Provokative Organisationsentwicklung

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Provokative Organisationsentwicklung
Eine Alternative zu gängigen Change Management Prozessen bei dem
Emotionen im Zentrum stehen, wenig geplant und die
Veränderungsgeschwindigkeit erhöht wird.
Herbert Gölzner, Markus Rieder
Den Kern der „Provokativen Organisationsentwicklung“ stellt das gezielte Arbeiten mit Emotionen im
Unternehmen dar. Dadurch reduziert sich Komplexität. Wie bewusst Emotionen hervorgelockt und welche
Wirkungen dabei erzielt werden, wird am Beispiel eines Ingenieurbüros beschrieben.
Ein österreichisches Ingenieurbüro entwickelt technische Produkte im Bereich erneuerbarer und
alternativer Energie. In den letzten 20 Jahren wurde viel in den Aufbau von technischem Know-how
investiert. Dies brachte einen massiven Wachstumsschub in den letzten 15 Jahren mit sich.
Ein überraschendes Problem für den Kunden tritt auf
Die Geschäftsführer stellten fest, dass Projekte bei „Kunden ohne technische Kompetenz“ meist sehr
zufriedenstellend abgewickelt werden. Es kommt häufig zu Folgeaufträgen. Anders ist die Situation
bei „Kunden mit technischer Kompetenz“, also bei Kunden die selber über eine
Entwicklungsabteilung verfügen. In einem Gespräch mit beiden Geschäftsführern über diese
Kundengruppe stellte sich ein diffuses Unbehagen heraus und zwar folgende Sachverhalte betreffend:
-
Es entstehen immer wieder Eifersüchteleien zwischen Technikern des Kunden und unseren
Technikern.
Unsere Beziehungen mit den Mitarbeitern dieser Kunden sind nicht so tief wie bei „Kunden ohne
technische Kompetenz“.
Unsere Entwicklungsleistungen werden vom Kunden immer wieder abgewertet.
Gibt es Probleme auf Kundenseite, so wird die Verantwortung darüber bevorzugt uns in die
Schuhe geschoben.
„Unsere technisch abgelieferten Leistungen sind sehr gut, wenn auch nicht immer 100%ig fehlerfrei.
Unsere Ingenieure sind nicht nur sehr kompetent, sondern können ihre Arbeit auch in gute
Ergebnisse umsetzen,“ ist einer der Geschäftsführer von der Leistung seiner Mitarbeiter überzeugt.
„Darum können wir uns das auch überhaupt nicht erklären.“
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Eine mögliche Vorgehensweise
Nach dem Erstgespräch mit beiden Geschäftsführern überlegten wir eine übliche Vorgehensweise
anzubieten (z.B. Gölzner, Schmoll 2014):
1. Veränderungsinitiative ergreifen
2. Diagnose erstellen
3. Intervention planen und umsetzen
4. Projekt evaluieren und abschließen
Besonders Punkt 3 „Interventionen planen und umsetzen“ machte uns etwas Kopfzerbrechen. Planen
(wie beispielsweise der Aufbau einer Steuergruppe etc.) bedeutete für uns, dass wir uns weniger auf
die Emotionen und Sichtweisen der Betroffenen einlassen konnten.
In vergangenen Veränderungsprojekten, hatten wir immer wieder mit folgenden Problemen zu
kämpfen: Es wird viel geplant und organisiert (z.B. Aufbau einer Projektarchitektur), die dahinter
liegenden Themen bleiben dabei häufig verborgen. Zu viel Augenmerk wird dabei auf die Planung und
organisatorische Aspekte gelegt. Emotionen werden oft als By-Produkt mitgenommen, jedoch nicht
gezielte durchdrungen. Tiefer liegende Emotionen werden häufig nicht angesprochen, dahinter
liegende Tabus bleiben unausgesprochen.
Während eines laufenden Projektes gibt es immer wieder Veränderungen, die eine aufgebaute
Projektarchitektur in Fragen stellen. Nachhaltige Veränderung erfolgt in der Regel emotional.
Ansatzpunkte und Instrumente in der Unternehmensrealität damit umzugehen, gibt es bisher wenige.
Ein kreativer und innovativer Ansatz, damit umzugehen, ist folgendes Beispiel: Ein Teil der
Firmenbelegschaft trifft sich in einem alten Fabrikgebäude, um gemeinsam das Jodeln einzustudieren.
Ziel ist es, einen kreativen „Firmen-Jodel-Song“ zu entwickeln, um anschließend in die Münchner
Innenstadt zu marschieren und diese zum Jodeln zu bringen. Projektziel dabei ist, Kompetenzen wie
Kreativität und Initiative, weiter zu entwickeln. Das Schwierige dabei: Diese Kompetenzen, in die
entsprechende Situation der Unternehmensrealität zu transferieren. Konkrete Emotionen oder
hinderliche Tabuthemen, die in der konkreten Situation zum Tragen kommen, kommen hier weniger
zum Vorschein.
Ansatz der „Provokativen Organisationsentwicklung“
Ausgehend von der Situation des Ingenieurbüros und beeinflusst durch den Ansatz der provokativen
Systemarbeit von Frank Farelly (1989) und Noni Höfner (2012) wagten wir den Versuch, diese
Problemstellung mit einer Vorgehensweise zu bearbeiten, die bewusst Emotionen hervorlockt. Daraus
entwickelte sich der Ansatz der „Provokativen Organisationsentwicklung“.
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Wichtigste Annahme dabei: Vorhandene, aber verdeckte Emotionen erzeugen Verhaltensweisen, die
die vorhandenen Ressourcen des Unternehmens, bildlich gesprochen, mit Wolken bedecken. So
entstehen beispielsweise aus Angst enge Strukturen, anstatt vorhandene Kreativität und Erfahrung zu
nutzen; oder, es werden Prozesse und Ziele definiert, die eine Zusammenarbeit eher behindern als
fördern. Im Unternehmen sind also „Wolken aufgezogen“, die die Ressourcen des Unternehmens
überlagern. Die Ressourcen können nicht mehr (vollständig) wirksam werden (vgl. Abb. 1).
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Abbildung 1: Durch Wolken überlagerte Ressourcen versus Ressourcen kommen frei zur Geltung
Weniger Planung (von z.B. Projektarchitektur) stattdessen Konzentration auf das „Hier und
Jetzt“ sind wesentliche Elemente der „Provokativen Organisationsentwicklung“. Durch provokative
Interventionen sollen Emotionen hervorgelockt und dadurch die „Wolken zum Abziehen, Auflösen
oder auch Zerplatzen“ gebracht werden. Tieferliegende Gefühle und mögliche Tabus kommen zum
Vorschein und werden ausgesprochen. Das bringt einerseits eine emotionale Entlastung für die
Beteiligten, andererseits kann es einen „Platzregen“ geben, der neue Energie und Ideen nach sich
zieht. Wenn sich die „Wolken verflüchtigt“ haben, so der Grundgedanke, können die vorhandenen
Ressourcen vom Unternehmen selbst zielgerichtet eingesetzt werden. Die eigene Handlungsfähigkeit
steigt, externe Berater sind nicht mehr oder nur mehr eingeschränkt erforderlich.
Häufig entsteht im ersten Schritt Verwirrung. Durch diese Verwirrung setzen sich Emotionen und
Denkprozesse in Bewegung. Dadurch verändern sich Wahrnehmungen, Beziehungen und Denkmuster.
Dies bewirkt ein schnelles Vordringen zu tieferliegende Themen. Ein tieferes Veränderungsniveau,
ähnlich dem Zustand des „Presencing“ (siehe Theory U von Otto Sharmer 2014) wird dadurch erreicht.
In ihrem Buch „Leading from the Emerging Future” beschreiben Sharmer & Kaufer (2013)
„Presencing“ als einen Zustand in dem eine neue wahrgenommene Realität entstehen kann.
„Presencing represents a state of the social field in which the circle of attention widens and a new
reality enters the horizon and comes into being.” Im Zustand des „Presencing“ entsteht das Gefühl
einer stärkeren und erweiterten Verbundenheit zur unmittelbaren Umgebung.“ We feel as if we are
connected to and
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operating from a widening surrounding sphere“, so Sharmer & Kaufer (2013). Auswirkungen
gelungener, provokativer Interventionen sind die Wahrnehmung einer veränderten Realität,
veränderte Denkmuster, höheren Selbstwirksamkeit und das Gefühl stärkerer Verbundenheit.
Insofern sind diese Auswirkungen mit dem Zustand des „Presencing“ vergleichbar.
Wenn sich Wahrnehmungen und Denkmuster von Menschen verändern, verändern sich in weiterer
Folge die Unternehmensprozesse und -strukturen, die von diesen Menschen hervorgebracht wurden,
automatisch (siehe Trigon Entwicklungsberatung 2009). „Aufgezogene Wolken“ werden in Bewegung
gesetzt und ziehen ab oder zerplatzen. Der Blick ist wieder klar. Die Ressourcen des Unternehmens
können wieder zielgerichteter wirken.
Die Berater kommen nicht mit einem vollen Glas (möglicher Vorgehensweisen und Instrumente),
sondern mit einem fast leeren Glas (Haltung und Sichtweisen) ins Unternehmen (siehe Abb. 2). Die
Kunst besteht darin, sich auf die (emotionale) Realität des Unternehmens einzulassen; die eigenen
Wahrnehmungen und Assoziationen, zur Verfügung zu stellen. Die Berater konzentrieren sich auf die
Interaktionen und Emotionen der beteiligten Personen. Planung im Vorfeld steht hier meistens im
Weg.
Abbildung 2: Volles Glas versus fast leeres Glas
Haltung und Sichtweisen der „Provokativen Organisationsentwicklung“
Haltung:
• Wahrnehmen was in der Situation ist, Offensichtliches ansprechen.
• In Resonanz zu sich und dem Gegenüber sein.
• Vertrauen in die eigene Wahrnehmung und Assoziation haben.
• Uneingeschränkte Akzeptanz, positive Haltung zum Gegenüber.
• Im „Hier und Jetzt“ sein, anstatt zu planen.
• Beratungsnarzissmus zurückstellen.
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Wird diese Haltung eingenommen, entsteht eine tiefe Verbundenheit zum Gegenüber. Dies bringt
tieferliegende emotionale Themen hervor. Wird diese Haltung nicht eingenommen, handelt der
Berater bei dieser Vorgehensweise sarkastisch oder aggressiv und Interventionen sind
kontraproduktiv.
Sichtweisen:
• Emotionen hervorrufen heißt Veränderung in Gang setzen.
• Grenzen der Beratung sind jene, die sich die Berater selbst setzen.
• Das Unternehmen selbst hat keine Emotionen. Emotionen im Unternehmen bestehen sowohl
aus individuellen Emotionen der betroffenen Mitarbeiter als auch aus kollektiven Emotionen,
die sich aus ähnlichen Gefühlslagen mehrerer Mitarbeiter ergeben.
Die Umsetzung des Ansatzes der „Provokativen
Organisationsentwicklung“ beim österreichischen Ingenieurbüro
Wir begannen mit einem Workshop bei dem die beiden Geschäftsführer, Schlüsselmitarbeiter des
Unternehmens sowie externe Stakeholder (Kunden und Kooperationspartner) anwesend waren. Eine
kurze Erklärung des provokativen Arbeitens wurde zu Beginn des Workshops vorangestellt.
Unterschiedliche Stakeholder-Gruppen unterhielten sich in den einzelnen Sequenzen über das
Unternehmen. Thema dabei war die eingangs beschriebene Problematik. Die in der jeweiligen
Sequenz „nicht-aktiven“ Gruppenteilnehmer, saßen außerhalb des Sesselkreises und hörten zu.
Unsere Aufgabe als Moderatoren bestand darin, nicht vermittelnd, sondern provokativ einzugreifen.
Nicht Neutralität zu wahren war die Devise, sondern überzogene Behauptungen aufzustellen, zu
karikieren; Bilder, die uns in den Gedanken kamen weiter zu geben, aufkommende Assoziationen
auszusprechen und dabei, die Aussagen in übertriebener Art und Weise zu überzeichnen. Das Motto
dahinter: „Wir schießen in den Busch“, irgendwo wird schon ein „Hase hervor springen“. Wo sich
Emotionen zeigen, wurde ein Treffer gelandet (Aktivdiagnose). An dieser Stelle ist es sinnvoll, mit
diesen Bildern und Assoziationen vertiefend weiter zu arbeiten.
Die einzelnen Sequenzen verliefen sehr aufschlussreich, emotional und auch humorvoll. Aufgrund
aufkommender Assoziationen tätigte einer von uns folgende karikierende, ironische Aussage: „Wir
wissen hier doch alle, dass Emotionen bei wirklich wichtigen Erfindungen keine Rolle spielen. Bei genialen
Technikern, wie Sie es sind, stören diese Emotionen doch nur. Sie lassen sich eben nicht von niederen
Gedanken und Gefühlen abhalten wie dies durchschnittlich begabte Menschen Tag für Tag tun.“
Die „augenzwinkernde“ Reaktion eines Teilnehmers: „Ja ich weiß, wir als rein rationale Techniker
müssen die Welt retten. Wer hat denn schließlich all die Erfindungen der Menschheit gemacht. Der
durchschnittliche Mensch reagiert ja nur emotional.“ An dieser Stelle hatten wir einen Treffer
gelandet und wir wussten, dass wir hier weiter dran bleiben wollen. Die Reaktion von unserer Seite
darauf:
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„Ich weiß: Menschen bestehen aus Emotionen die völlig sinnlos sind. Nicht so Techniker! Techniker
reagieren nur rational und sind die einzige Spezies menschlicher Lebewesen, bei denen der „liebe
Gott“ gottseidank keine Emotionen eingepflanzt hat. Also ist es ihre Pflicht, die Welt zu retten; vor
allem von all diesen Menschen die nicht Techniker sind und nur emotional und sinnlos durch diese
Welt „laufen“. Vielleicht sollten sie symbolisch beginnen und den Song von Herbert Grönemeyer
„Gebt den Kindern das Kommando“ umschreiben auf „Gebt den Technikern das Kommando“. Es wird
Zeit, dass hier endlich etwas passiert. Schauen Sie sich die Unternehmen an. Selbst technische
Unternehmen werden an der Unternehmensspitze fast ausschließlich von Nicht-Technikern geleitet.
Kein Wunder, dass sich die Welt in so einem desaströsen Zustand befindet…“ Die humorvollen
Reaktionen der Techniker führte zum Austausch über das tieferliegende emotionale Thema
„Rationalität versus Emotionalität“. In dieser Phase übernahmen die Techniker selbst maßgeblich
die Steuerung dieser Kommunikation, da die „aufgezogenen Wolken“ verschwanden.
Interessanterweise konnten wir feststellen, dass sich die Beziehungen der Teilnehmer zueinander in
kurzer Zeit erheblich vertieften.
Ziel des Workshops war es, herauszufinden warum „Kunden mit technischem Know-how“ die
Leistungen des Unternehmens immer wieder abwerten und kaum weitere Aufträge folgen. Konkret
sollten Faktoren für diese Situation auf breiter Basis erarbeitet, erkundet und bewertet werden. Durch
die provokativen Interventionen wurden die Teilnehmer dazu gebracht, ihre Meinung und Gefühle
bezüglich dieser Problemsituation zuzulassen und vor andern zu äußern.
Dass Emotionen innerhalb kürzester Zeit zugelassen wurden und Raum hatten, war für uns, speziell
in einem Umfeld von fast ausschließlich Technikern, besonders bemerkenswert. Es entstand auch
eine starke Nähe zwischen Personen, die sich vorher nicht kannten und eine tiefere Verbindung
zwischen den Beteiligten war deutlich spürbar. Dies führte zu einer merklichen Reduktion von
Komplexität. Themen wie Eifersüchteleien, persönlicher Stolz, Angst, Konkurrenz, Geheimhaltung,
mangelnde Kommunikation und Einbeziehen verschiedener Abteilungen wurden besprechbar.
Spätestens ab diesem Zeitpunkt wussten wir, dass sich unser Risiko gelohnt hat. Nach dem die
besprochenen Themen am Flipchart visualisiert wurden, wählten wir in weiterer Folge eine stärker
strukturierte Vorgehensweise inklusive Priorisierung und Gewichtung. Ergebnis waren die „Top 5
Faktoren“ zum Thema „Keine Folgeaufträge bei Kunden mit technischer Kompetenz“. In weiteren
Workshops wurde an diesen Faktoren, wie beispielsweise „Eifersüchteleien, Stolz und Angst unter
den Technikern“ gearbeitet.
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„Provokative Organisationsentwicklung“ – eine Definition
„Provokative Organisationsentwicklung“ lockt Emotionen, die Erfolgsbremsen verursachen, hervor.
Dadurch reduziert sich die Komplexität und ein Veränderungsprozess setzt sich schnell in Gang.
Provokativ bedeutet, mit Überzeichnung und Humor den Widerspruchsgeist zu wecken, sowie
Erfolgsbremsen und selbstschädigende Haltungen zu beseitigen.
Emotionen hervorzubringen und besprechbar zu machen, heißt, das Wesentliche im Fokus zu haben.
Dadurch kommt es zur Reduktion von Komplexität. Ansprechen von Emotionen bewirkt, dass rasch
ein Veränderungsprozess in Gang gesetzt wird. Für die Anwesenden wird spürbar, worum es wirklich
geht. Themen in denen viele Emotionen gespeichert sind, können sich dabei sprunghaft entwickeln.
Planung ist somit nur bedingt sinnvoll.
Bei „Provokativer Organisationsentwicklung“ ist es das Ziel, Emotionen anzusprechen, Spannungen
aufzugreifen und diese aufzulösen. Die Wahrnehmung der Organisation und der Fokus auf Emotionen
und tieferliegende Spannungen sind Kernpunkte der „Provokativen Organisationsentwicklung“.
Anstatt Fragen zu stellen, werden Behauptungen aufgestellt, die auf Assoziationen basieren.
Der durch Überzeichnung entstehende Humor ist ebenso zentral, wie auch überraschend für die
Beteiligten. Gemeinsam lachen heißt gemeinsam Angst verlieren.
Fazit
Das Beispiel beim österreichischen Ingenieurbüro hat uns gezeigt, dass der Ansatz der „Provokativen
Organisationsentwicklung“ das Potenzial hat, tieferliegende Emotionen direkt im Unternehmen
hervorzulocken und nutzbar zu machen. Dadurch wird Komplexität reduziert und es kann rasch eine
nachhaltige Veränderung in Gang gesetzt werden. Der bei der „Provokativen
Organisationsentwicklung“ entstehende Humor ist für Unternehmen überraschend, vertieft
Beziehungen und reduziert Angst. Wenn die „aufgezogenen Wolken“ zum Abziehen, Auflösen oder
Zerplatzen gebracht werden, können die Ressourcen des Unternehmens wieder zielgerichtet wirken.
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Herbert Gölzner
schafft
Literatur
Farelly, F., (1989). Provocative Therapy. Meta Publications.
Gölzner, H., Schmoll, C. (2014). Führungsaufgabe: Veränderung gestalten – Konzepte und
Praxishinweise zur erfolgreichen Umsetzung. Manz.
Höfner, E. (2012). Glauben Sie ja nicht, wer Sie sind! Grundlagen und Fallbeispiele des Provokativen
Stils. Carl-Auer-Systeme Verlag.
Sharmer, C.O. (2014). Theorie U: Von der Zukunft her führen: Presencing als soziale Technik. Carl
Auer.
Sharmer, C.O., Kaufer, K. (2013). Leading from the Emerging Future: From Ego-System to EcoSystem Economies. Berrett-Koehler.
Trigon Entwicklungsberatung (2009). TrigonThemen 1/09 - Strategisch managen in turbulenten
Zeiten.
Prof. Dr. Herbert Gölzner
Professor und Fachbereichsleiter für Organisationsentwicklung, Leadership & Human Ressource
Manager an der Fachhochschule Salzburg. Arbeitsschwerpunkte: Provokative
Organisationsentwicklung, Systemische Führungsentwicklung, Visions Coaching, Agiles
Personalmanagement
Kontakt: [email protected]
Dipl. Ing. (FH) Markus Rieder, MSc
hat Wirtschaftsingenieur und Coaching/ Organisations-/Personalentwicklung studiert.
Arbeitsschwerpunkte: Provokative Organisationsentwicklung, Führungskräfte- und Teamentwicklung,
Selbstführung und Gruppendynamik.
Kontakt: [email protected]
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Herbert Gölzner

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