Projektvorphase

Projektvorphase

Inhalt:
- Problemerkennungstechniken
- Entstehungsformen nach Projektarten
- Problemanalysetechniken
- Problemumfeldanalysen und -bewertungen

Durchführung:
- Lehrgespräch
- Diskussion

Ergebniserwartung:
- Problemlagen im Vorfeld von Projekten erkennen
- Kenntniserwerb über Analysemöglichkeiten des Projektumfeldes
- Fehlervermeidung bei der Initiierung von Projekten
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Projektvorphase
1
Problemerkennung
Ausgangspunkt eines organisatorischen Projektes ist das Erkennen eines Problems.
Ein Problem ist die (negative) Abweichung zwischen einem gewünschten
Sollzustand und dem Istzustand.
Das Erkennen eines organisatorischen Problems ist durch folgende Problematik

Subjektivität
gekennzeichnet:

Isterkennung

Abweichungserkennung
Der Problemerkennung ist daher eine besondere Bedeutung beizumessen, da
sonst die Gefahr besteht, daß dort Probleme gesehen werden, wo keine sind und in
anderen Bereichen keine Probleme gesehen werden, obwohl erhebliche
Schwachstellen vorhanden sind, die eine Lösung dringend erforderlich machen.
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Projektvorphase
2
Problemerkennung
Problemerkennung
Negative
Problemerkennung
Positive
Problemerkennung
Bei der negativen
Problemerkennung wird das
Problem dadurch offenbart, daß
zwischen dem Ist und dem
gewünschten Soll eine negative
Abweichung ersichtlich wird.
Bei der positiven
Problemerkennung ergibt sich
das Problem dadurch, daß das
bisherige Soll aufgegeben und
durch ein neues Soll ersetzt wird.
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Projektvorphase
3
Schwachstellenanalyse
Die Schwachstellenanalyse ist eine systematische Prüfung zur Erkennung
organisatorischer Probleme.
Ihre Aufgabe liegt nur im Aufzeigen der Probleme, nicht darin, Problemlösungen
zu finden.
Schwachstellenanalyse
Kennzahlentechnik
Checklistentechnik
Sowohl die Kennzahlentechnik als auch die Checklistentechnik ist dadurch
gekennzeichnet, daß bei ihnen die Probleme durch ihre negativen Auswirkungen
aufgedeckt werden (negative Problemerkennung).
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Projektvorphase
4
Kennzahlentechnik
Die Kennzahlentechnik wird auch als Kennzahlenuntersuchung bezeichnet. Für
die zu untersuchenden Bereiche oder die Bereiche mit Problemvermutung
werden Kennzahlen gebildet, die so zu wählen sind, daß sie die üblichen oder
vermuteten Problemmerkmale quantitativ interpretieren.
Diese Kennzahlen werden dann mit entsprechenden Vergleichskennzahlen in
Bezug gesetzt. Als Vergleichskennzahlen können gewählt werden:
1. Sollzahlen
2. Branchendurchschnittswerte
3. Unternehmenskennzahlen
4. Vergangenheitswerte
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5
Kennzahlentechnik
Organisatorische Probleme können insbesondere mit folgenden Kennzahlen erkannt werden:
1. Kosten:
Der Anfall von überhöhten Kosten ist ein typisches Merkmal für die Erkennung von
organisatorischen Problemen.
Beispiele (Kostenkennzahlen): Kosten je Buchung, je Angebot, je Versandfall, etc.
2. Zeitbedarf:
Sowohl der Bedarf an Arbeitszeit als auch die Durchlaufzeit sind hier kennzeichnend.
Beim Zeitbedarf ist jedoch zu unterscheiden, ob dieser durch organisatorische oder
durch kapazitive Probleme bedingt ist.
Beispiele (Zeitbedarfskennzahlen):
Durchlaufzeit bei der Auftragsabwicklung,
Arbeitszeitbedarf für eine Bestellung, Zeitbedarf zur Erstellung eines Briefes, etc.
3. Fehlerhäufigkeit:
Auch der Fehleranfall deutet auf organisatorische Probleme hin.
Beispiele (Fehlerkennzahlen): Zahl der berechtigten Reklamationen je 1.000
versandte Rechnungen, Zahl der Garantieinanspruchnahmen je 1 Million Umsatz,
Zahl der Fehldispositionen, etc.
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6
Kennzahlentechnik
4. Personal:
Auch der Personaleinsatz, sowohl in qualitativer als auch in quantitativer Hinsicht,
kann ein weiteres Kriterium für organisatorische Probleme sein.
Beispiele (Personalkennzahlen): Buchungen je Sachbearbeiter, Verhältnis
Ingenieure zu technischen Zeichnern, Materialpositionen je Disponenten, etc.
5. Reibungen:
Unter Reibungen sind alle Merkmale eine Problems zu subsumieren, die ihre
Austragungen im zwischenmenschlichen Bereich haben.
Dabei ist jedoch zu
beachten, daß auch hier nur ein Teil der erkannten Unverträglichkeiten seine Ursache
auf organisatorischem Gebiet hat.
Beispiele (Reibungskennzahlen): Fluktuationsquote, Beschwerdezahl je Abteilung,
Zahl der Versetzungsanträge, etc.
Beim Kennzahlenvergleich ist jedoch zu beachten, daß mit dieser Technik nicht nur
organisatorische Mängel ermittelt werden.
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7
Checklistentechnik
Unter
Checklistentechnik
(auch
Prüflistentechnik
genannt),
ist
die
Zusammenstellung von logisch abgeleiteten und aus der Erfahrung gewonnenen
Fragen zu verstehen, die in ihrer Gesamtheit sicherstellen sollen, daß alle
Schwachstellen des Istzustandes erkannt werden.
Bei der Schwachstellenanalyse mit Hilfe der Checklistentechnik werden die
Prüffragen einer entsprechenden Checkliste beantwortet.
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8
Positive Problemerkennung
Bei der positiven Problemerkennung ergibt sich das Problem dadurch, daß das
bisherige Soll aufgegeben und durch ein neues Soll ersetzt wird.
Das neue gewünschte Soll kann durch eine Neuerung bedingt sein:
- Bürofernschreiben
- Computervernetzung
- Fernkopien

Neue technische Hilfsmittel:

Neue Organisationsverfahren: - Computer Aided Software Engineering (CASE)
- Sprachen der 4. Generation (L4G)
- Prototyping

Neue Anwendungsgebiete:
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- Computervernetzung als Kommunikationsmittel
- Postleitzahlensystem zur Vertreterorganisation
- Entscheidungstabellen als Istanalysetechnik
Projektvorphase
9
Problemdefinition, Problembedeutung
Problemdefinition: Zuerst ist das Problem genau zu beschreiben und
gegenüber anderen Bereichen abzugrenzen.
Die Abgrenzung kann dabei auf

sachlicher

organisatorischer

geographischer

zeitlicher
durchgeführt werden.
Problembedeutung: Das Problem ist hinsichtlich seines Einflusses auf die
Unternehmensziele näher zu verifizieren (z.B. Mehrkosten, Verlängerung der
Durchlaufzeit, Personalmehrbedarf, etc.).
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Projektvorphase
10
Problemanalyse
Da bei der Problemerkennung häufig nur nur die Auswirkungen und nicht die
Ursachen gesehen werden, bedarf es einer fundierten Untersuchung, um ein
organisatorisches Problem in seiner Bedeutung und seinem Umfang zu
erkennen. Diese Untersuchung wird als Problemanalyse bezeichnet.
Unter Problemanalyse ist somit die Ermittlung des Problems in seinen
wesentlichen Ausprägungen zu verstehen.
Die Problemanalyse umfaßt vornehmlich folgende Punkte:
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
Problemdefinition

Problembedeutung

Problemursache

Problemlösung

Problemlösungsnutzen
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11
Problemursache
Die Ermittlung der Problemursache enthält Aussagen über die Problemlösung, die
Problembedeutung und die Problemaktualität.
Vorgehensweise für die Ermittlung der Problemursache (nach Kepner / Tregoe):
1. Schritt: Beschreibung des IST aufgrund folgender Fragen:
1. Was ?
Was bereitet Sorgen ? Was macht Ärger ?
2. Wo ?
An welchen Stellen, Orten, Objekten tritt das Problem auf ?
3. Wann ?
Wann trat es auf ? Wann traten Wiederholungen auf ?
4. Ausmaß ?
Welches Ausmaß hatten die Abweichungen ?
Wieviele sind betroffen ?
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Projektvorphase
12
Problemursache
2. Schritt: Beschreibung des IST-NICHT mit den gleichen Fragen:
IST
IST-NICHT
Darstellung
Was ?
Produkt B
Funktionsmängel
Produkt A,C und D
Ort
Wo ?
Maschine 4711
Maschine 4712
Zeit
Wann ?
1. Schicht
2. und 3. Schicht
Ausmaß
Wieviel ?
25 %
4 % (normal)
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Projektvorphase
13
Problemursache
Ermittlung der Besonderheiten durch
unterscheidet das IST vom IST-NICHT ?“
4. Schritt:
Ermittlung der Veränderungen bei den Besonderheiten durch die
Frage: „Was hat sich bei den Besonderheiten verändert oder ist
eine Besonderheit gleichzeitig eine Veränderung ?“
5. Schritt:
Entwicklung von Ursachen: Die möglichen Ursachen für die
erkannten Veränderungen werden gesammelt.
6. Schritt:
Prüfung der Ursachen: Die ermittelten Ursachen werden im
Hinblick auf die wahrscheinliche Ursache geprüft: „Wenn das die
Ursache ist, warum trifft sie dann für das IST zu und nicht für das
IST-NICHT ?“
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Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement
Projektvorphase
die
Frage:
„Was
3. Schritt:
14
Problemlösung und Problemlösungsnutzen
Problemlösung: Durch die intensive Beschäftigung mit dem Problem bei der
Problemanalyse, insbesondere bei der Ermittlung der Problemursachen, lassen
sich
zumeist
schon
Lösungsansätze
erkennen.
Die
so
gewonnenen
Lösungsansätze sollten schon im Rahmen der Problemanalyse zu groben
Lösungskonzepten ausgearbeitet werden.
Problemlösungsnutzen: Werden bei der Problemanalyse bereits Lösungen
gefunden, dann sollte deren Nutzen überschlägig geschätzt werden. Eine
genauere Ermittlung ist in dieser Phase zumeist noch nicht möglich.
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Projektvorphase
15
Dokumentation der Problemanalyse
Das Ergebnis der Problemanalyse sollte genau dokumentiert werden. Dies
kann in unterschiedlicher Form geschehen:

Analysebericht

Projektantrag

Entwurf eines Organisationsauftrages
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Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement
Projektvorphase
16
Projektinitiierung
Projekte können aus unterschiedlichen Ausgangssituationen heraus entstehen:

Ein Kunde entdeckt eine Problemstellung in seinem Unternehmen und
fragt nach einer Lösung.

Es wird eine Ausschreibung für einen Gesamtauftrag veröffentlicht.

Ein Kunde beauftragt Sie mit einer angebotenen Leistung.

Die innerbetrieblichen Strukturen und Verhaltensmuster entsprechen nicht
mehr den aktuellen Umfeldanforderungen.

Intention, die Qualität des Unternehmens und des Produktes auf den
international üblichen Standard zu heben.

Intention, die innerbetrieblichen Prozesse zu beschleunigen.

Intention der Kostenersparnis in bestimmten Unternehmensbereichen.
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17
Angebotsprojekte
Auftragsrealisierungsphase
Angebotsphase
Projektvorphase

Akquisition

Anfrage

Ausschreibung
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Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

Auftrag
oder
Projektvorphase

Absage
18
Auftragsabwicklungsprojekte
Auftragsrealisierungsphase
Angebotsphase

Auftrag
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Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement
Betrieb

Projektvorphase
Abnahme
19
Forschungs- und Entwicklungsprojekte
Forschungs- und
Entwicklungsphase
Projektvorphase


Kundenwunsch

Konkurrenzvorsprung

Evaluationsphase
Inbetriebnahme
neue Technologie
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Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement
Projektvorphase
20
Interne Reorganisationsprojekte
Analyse

Evaluationsphase
Reorganisationsphase
neuer

Umfeld
Management-

Konkurrenz
ansatz

interne Verbesserungs-

Umsetzungsbericht
potentiale
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Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement
Projektvorphase
21
Das Projekt bei der Initiierung
Projekt
Projektidee
definiertes Projekt
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Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement
Projektvorphase
22
Projektumfeldanalyse: Ziele

ganzheitliche und frühzeitige Erfassung aller Einflußfaktoren auf ein Projekt

Früherkennung von Potentialen und Problemfeldern eines Projektes

Beurteilung der Konsequenzen auf die Durchführung

Feststellung der Abhängigkeiten zu anderen Aufgaben und Projekten im Unternehmen

Verbesserung der Kommunikation im Projekt durch graphische Darstellung von Umfeldbeziehungen

Ableitung von Maßnahmen zur Optimierung der Umfeldbeziehungen (Projektmarketing)
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Projektvorphase
23
Projektumfeldanalyse: Vorgehensweise
1. Identifikation des Projektumfeldes (Erfassen aller Einflußgrößen)
2. Gliederung in organisatorisch-soziale Einflußgrößen bzw.
3. sachlich-inhaltliche Einflußgrößen
4. Bewertung des Umfeldes und detaillierte Analyse einzelner Einflußgrößen
5. Ableitung von Strategien und Maßnahmen
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Projektvorphase
24
Identifikation des Projektumfeldes
Die Identifikation des Projektumfeldes beinhaltet die ganzheitliche Betrachtung
und systematische Auflistung aller das Projekt beeinflussenden Umfeldgrößen.
Hier kann zwischen organisatorisch-sozialen und sachlich-inhaltlichen
Einflußgrößen unterschieden werden:
Organisatorisch-soziale Einflußgrößen sind jene, die durch einzelne Personen,
Personengruppen oder Interessengruppen an das Projekt herangetragen werden.
Personen können z.B. je nach ihrem Einfluß auf das Projekt und ihrer Intention,
dieses fördern (positiver Einfluß) oder aber hemmen bzw. ganz verhindern
(negativer Einfluß).
Sachlich-inhaltliche Einflußgrößen sind demgegenüber solche, die nicht durch
direktes Einwirken von Personen entstehen, wie z.B. Gesetze, andere Projekte,
neue Technologien, Marktgegebenheiten, etc..
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Projektvorphase
25
Projektumfeldanalyse: Darstellung
Behörden
Medien
Mitbewerber
Lieferant
Projekt
Projektmitarbeiter
Kunde
interner
Auftraggeber
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Stammorganisation
Projektvorphase
26
Organisatorisch-soziale Einflußgrößen
unternehmensintern:

Geschäftsführung

interner Projektauftraggeber

Projektleiter

Projektteam

vom Projekt betroffene Abteilungen, Servicebereiche (Fachpromotoren)

formale Entscheidungsträger (Machtpromotoren)

informelle Entscheidungsträger und Meinungsbildner

gelegentlich Mitwirkende aus dem Unternehmen
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27
Organisatorisch-soziale Einflußgrößen
unternehmensextern:

Kunden (Auftraggeber / Finanzier, Nutzer, Projektleiter,- team des Kunden)

Partnerfirmen (in einem Konsortium)

Lieferanten

Mitbewerber

Behörden

Politiker

Medien, Öffentlichkeit

Anrainer

Bürgerinitiativen, Umweltschutzgruppen

etc.
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Projektvorphase
28
Bewertung des Umfeldes
und detaillierte Analyse
Umfeldgruppe
Klima,
Stimmung
+//-
Bedeutung,
Macht
1........ 5
Erwartungen (+)
Befürchtungen (-)
der Umfeldgruppen
Strategien,
Maßnahmen
Geschäftsführung
interner Auftraggeber
Projektleiter
Projektteam
vom Projekt betroffene
Abteilungen
formale
Entscheidungsträger
informelle
Entscheidungsträger
(nach Patzak)
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Projektvorphase
29
Typische Erwartungen und Befürchtungen
des Projektteams
Erwartungen:







längerfristig gesichertes Einkommen
gerechtes Einkommen
ansprechende und persönlichkeitsfördernde Arbeit
(Arbeitsklima, Möglichkeit zur Persönlichkeitsentfaltung)
Lernchancen
Höherqualifizierung und Karriere
Anerkennung und Selbstverwirklichung
Zufriedenheit mit der Arbeit
Befürchtungen:  Einbringung persönlicher Leistung in überhöhtem Ausmaß
 Tragen individueller Belastungen durch die Projektrealisierung
 Streß
 Leistungsdruck
 Konflikte
 Unsicherheiten, Scheitern
 Risiken
(nach Patzak)
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Projektvorphase
30
Typische Erwartungen und Befürchtungen
der Stammorganisation
Erwartungen:

Beitrag
des
Projektes
Unternehmensstandes
Wissenszuwachs,
zur
(Gewinn,
Prestige,
Sicherung
des
Kapazitätsauslastung,
Image,
Anschlußaufträge,
Position am Markt, etc.)
Befürchtungen:

diverse Störungen und Belastungen der Routinearbeit

Streß- und Konfliktpotential

Unsicherheiten

Machtverlust
(nach Patzak)
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31
Typische Erwartungen und Befürchtungen
der Kunden / Auftraggeber
Erwartungen:

Möglichst hoher Nutzen des Produktes

Optimale Einhaltung der Projektzwischen- und -endtermine

Projekttransparenz

angestrebte Öffentlichkeitswirkung (Gewinn an Image, Ansehen)

weitgehende Erfüllung der prozeßorientierten Ziele in Form von
Einbindung und Mitwirkung
Befürchtungen:

Anschaffungs- und Betriebskosten des Objektes überhöht

nicht tragbare Risiken

diverse Belastungen bezüglich Vertragsgestaltung (Claim Management)

Belastungen durch den Realisierungsprozeß
(nach Patzak)
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Projektvorphase
32
Sachlich-inhaltliche Einflußgrößen

gleichzeitig laufende Projekte

Routineaufgaben des Unternehmens

technologische Entwicklungen

gesetzliche Rahmenbedingungen

Know-how

Arbeitsmarkt

weitere
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Projektvorphase
33
Bewertung des Umfeldes
und detaillierte Analyse
sachlich-inhaltliche
Einflußgröße
Art des
Einflusses
Konsequenzen
Maßnahmen
gleichzeitig laufende
Projekte
Routineaufgaben im
Unternehmen
technologische
Entwicklung
gesetzliche
Rahmenbedingungen
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Projektvorphase
34
Ableitung von Maßnahmen
Die durchgeführte Analyse diente somit zum einen der möglichst vollständigen
Erfassung der Umfeldgruppen und zum anderen der Schwerpunktsetzung durch
eine
Bewertung.
Diese
Analyse
bildet
nun
die
Basis
für
einen
Maßnahmenkatalog.
Bei den Maßnahmen kann differenziert werden zwischen

Sofortmaßnahmen
und

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Vorsorgeplänen.
Projektvorphase
35
Projektdefinition: Ziele

Definition dessen, was zum Projekt gehört (Ausgrenzung dessen, was nicht
Inhalt des Projektes ist).

Konzentration auf die Projektinhalte.

Eine klare und verbindliche Vereinbarung zwischen Projektauftraggeber und
Projektleiter über die Ziele, den Umfang und die Rahmenbedingungen des
Projektes festlegen.

Ein gemeinsames Verständnis über die wesentlichen Projektzusammenhänge
innerhalb des Projektteams herstellen.

Eine Informationsgrundlage für später hinzukommende Teammitglieder,
Lieferanten und andere am Projekt beteiligten Personen zur Verfügung haben.
Dadurch wird der Informationsaufwand im Laufe des Projektes verringert.
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Projektvorphase
36
Projektdefinition: Vorgehensschritte

Festlegung des Projektnamens, der Projektnummer

Ausgangssituation (Anlaß, Problemstellung) beschreiben

Ziele definieren

Hauptaufgaben festlegen

Zeitliche Abgrenzung durchführen

Kostenmäßige Abgrenzung (Projektbudget) durchführen

Organisatorische Abgrenzung durchführen

Definition kritischer Erfolgsfaktoren
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Projektvorphase
37

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