HR Report_2/2015 - von Studnitz Management Consultants

HR-REPORT
Informationen für Personalverantwortliche und -entwickler
Ausgabe
2/2015
Leitthema dieser Ausgabe
Employer Branding.
Was sich hinter diesem Modewort
versteckt und warum es uns in den
nächsten Jahren weiterhin begleiten wird.
!1
HR-REPOR2 2/2015
Editorial
Warum Employer Branding nicht nur ein Modewort ist.
Liebe Leserinnen und Leser,
Ostern liegt hinter uns, das Wetter wird besser, viele Personalverantwortliche waren im
Urlaub. Nun sind sie voller Engagement dabei, ihre Aktivitäten voranzutreiben. Dabei haben
sie - vollkommen zurecht - die Homepage und den Karriereauftritt ihres Unternehmens im
Blick. Und folglich erreichen uns in letzter Zeit Anfragen, ob wir bei der inhaltlichen
Gestaltung dieses Auftritt unterstützen könnten.
Eben diese Aufgabe wird oftmals an die eigene Marketingabteilung oder an eine externe
Werbeagentur delegiert. Doch ist es mit dem professionellen „Aufhübschen“ des
Karriereauftritts allein getan?
Unserer Überzeugung nach reicht das ganz sicher nicht. Denn potenzielle Bewerber einer
bestimmten Zielgruppe haben spezifische Fragen, die ein Karriereauftritt beantworten muss,
damit sie sich für die Stellenangebote und das Unternehmen überhaupt interessieren.
Ausgehend von diesen Fragen muss dann festgestellt werden, was das Unternehmen für
genau diese Zielgruppe attraktiv macht. Und daraus ergibt sich dann mitunter eben auch die
Notwendigkeit, etwas tiefer zu schürfen, um die erforderliche Attraktivität erst einmal im
notwendigen Umfang herzustellen.
In dieser Ausgabe des HR-Report berichten wir über die verschiedenen Aspekte, das
Employer Branding vor allem inhaltlich auszugestalten, um am Ende auch einen zum
Unternehmen und zu den gesuchten Bewerberzielgruppen passenden Karriereauftritt in die
Homepage zu integrieren. Dazu haben wir die Ergebnisse der umfangreichen Studie der
Agentur Universum global ausgewertet in Hinblick auf die Fragen, die sich ein Unternehmen
zum Thema Employer Branding stellen sollte. Und natürlich gibt es auch zu diesem Thema
eine scharfzüngige Kolumne, diesmal von Guido Lisges.
Wir wünschen Ihnen eine spannende Entdeckungsreise
und eine angenehme Lektüre.
Seien Sie herzlich gegrüßt aus Rendsburg,
Ihr Andreas von Studnitz
und das gesamte Team
!2
HR-REPORT 2/2015
Inhalt
Unsere Themen - für Sie!
Editorial
2
Employer Branding.
4
4
Ein ausgehübschter Karriereauftritt reicht nicht!
Wahre Schönheit kommt von innen?
7
Gutes Employer Branding auch!
Fachkräfte-Transformation.
12
Kolumne von Guido Lisges.
Employer Branding in der Hotellerie.
Quelle: Pinterest
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Wahre Schönheit kommt von innen?
Beitrag Employer Branding bevölkert seit dem letzten
Jahr vermehrt die Medien und wird als Wundermittel für
alle Personalprobleme gepriesen. Doch wie gehen
Unternehmen mit diesem neuen Feld um? Und welche
Fragen sollten zu diesem Thema beantwortet werden?
Wir stellen die Ergebnisse der großangelegte Studie von
Universum global vor!
Ein Fremdwort?
7
Fachkräfte-Transformation.
Gastbeitrag
In diesem
Beitrag beleuchtet Guido
Lisges die Fachkräftesituation
in der Hotellerie und Gastronomie mit kritischem Blick.
Wie gewohnt ist diese Kolumne mit der spitzen Feder
geschrieben.
Impressum:
Herausgeber:
von Studnitz Management Consultants GmbH
Hindenburgstraße 27, D-24768 Rendsburg
Telefon: (04331) 4372570
Email: [email protected]
Redaktion:
Eve Simon, Madeleine Kunz, Andreas von Studnitz
12
Employer Branding in der
Schlussredaktion:
Andreas von Studnitz (V.i.S.d.P.)
Der HR-Report ist der Newsletter der von Studnitz Management
Consultants GmbH und wird kostenfrei an interessierte Personalverantwortliche und Personalentwickler, HR-Hochschullehrer und
Journalisten versendet. Erscheinungsweise einmal im Kalendervierteljahr.
Mit Namen gekennzeichnete Beiträge geben nicht unbedingt die Meinung
der Herausgeber wieder. Der Nachdruck - auch einzelner Passagen - ist nur
mit Genehmigung der Herausgeber gestattet. Keine Gewähr für unverlangt
eingesandte Manuskripte und Fotos. Alle verwendeten Fotos sind mit Lizenz
von fotolia.de erworben.
15
Copyright 2015
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Hotellerie - ein Fremdwort?
Beitrag In der Hotellerie ist
der Fachkräftemangel bereits deutlich zu spüren. Eine
Aufforderung zum Handeln
scheint es aber trotzdem
nicht zu geben. Wir erklären,
womit es sich diese Branche
deutlich erschwert, die Talente von morgen zu gewinnen.
HR-REPORT 2/2015
Employer Branding.
"In a world where speed wins, talent is the critical asset.“
LinkedIn
Ein aufgehübschter Karriereauftritt reicht nicht!
Der Fachkräftemangel ist da.
Nicht nur für Unternehmen weit abseits der Metropolregionen. Kommen Personalverantwortliche
zusammen, ist dies eines der beherrschenden Themen. Keine Mitgliederzeitschrift der Kammern und
Verbände erscheint, ohne sich diesem Thema zuzuwenden. Die Frage, wie denn Mitarbeiter zukünftig
erfolgreich rekrutiert werden, beherrscht landauf, landab die Gespräche.
Nun ist der demografische Wandel in Deutschland seit genau 43 Jahren Fakt. Und er wird uns
mindestens die nächsten 20 Jahre, also eine gesamte Berufsgeneration lang, betreffen. Viel ist in
Bewegung geraten, doch der Stein der Weisen scheint noch nicht gefunden.
Aktuelle Entwicklungen
Wertet
man Beiträge über dieses Thema aus und folgt den Aktivitäten, zum Beispiel von
Wirtschaftsförderungsgesellschaften und Kammern, kristallisieren sich derzeit zwei Aspekte heraus,
die wir näher beleuchten wollen:
1.
2.
Stärkung der „Regionalmarke“:
Stärkung des Außenauftritts:
Gerade abseits der Metropolen sehen Personalverantwortliche ebenso wie öffentliche Verwaltungen, Kammern und Verbände eine
entscheidende Möglichkeit darin, potenzielle
Bewerber mit attraktiven Angeboten für das
Familien- und Freizeitleben für sich zu
interessieren. Weiterhin wird vielfach diskutiert,
gerade kleineren Unternehmen eine regionale
Internetplattform als Rekrutierungsunterstützung zu schaffen, um so mehr Bekanntheit
herzustellen.
Dass die Homepage das Leitmedium für
potenzielle Bewerber ist, hat sich mittlerweile
herumgesprochen. Verstärkt werden derzeit
Werbeagenturen damit beauftragt, die Homepages einschließlich der integrierten Karriereportale ansprechender zu gestalten.
Stadt
Land
!4
HR-REPORT 2/2015
Zweifellos
ist ein ansprechender Karriereauftritt auf Homepages genauso wichtig, wie ein
ansprechendes Lebens- und Freizeitumfeld für Beschäftigte. Doch hinreichend für die erfolgreiche
und nachhaltige Überwindung des Fachkräftemangels sind sie sicher nicht.
Erstens wird sich nur ein kleiner Teil potenzieller Bewerber tatsächlich primär für eine abseits der
Metropolen gelegene Region interessieren, wenn er auf die Suche nach einem neuen Arbeitsplatz
geht. Hierbei wird es sich hauptsächlich um die Menschen handeln, die ohnehin einen
Erfahrungsbezug mit dieser Region haben und ggf. nach einem Ausbildungs- oder Tätigkeitsaufenthalt dorthin wieder zurückkehren wollen. Für diese Menschen bräuchte man also keine
explizite Regionalwerbung zu veranstalten, weil die Lebensumstände vor Ort hinlänglich bekannt
sind.
Gut gemeint, wird die vorgenannte Stärkung der „Regionalmarke“ also kaum geeignet sein, Menschen
aus weiterer Entfernung nach Riesum-Lindholm, in das Saterland oder nach Kleinhabmichlieb
irgendwo anders in Deutschland zu locken.
Zweitens
wird auch ein professionell aufgehübschter Karriereauftritt in einem Unternehmen nur
dann die gewünschte Wirkung bei potenziellen Bewerber erzeugen, wenn ihnen damit die für sie
entscheidenden Fragen glaubwürdig und wahrhaftig beantwortet werden.
Es gibt zahllose Beispiele für wirklich ansprechend gestaltete Karriereauftritte. Doch was nützen sie,
wenn ein Interessierter weder den Namen, noch Emailadresse oder Telefondurchwahl der
Personalverantwortlichen erfährt und beim Anruf in der Telefonzentrale hört, dass man ihn nicht
ohne Genehmigung zum Personalverantwortlichen durchstellen dürfe und man doch gleich besser
seine Bewerbung „an die Personalabteilung schicken“ solle?
Employer Branding, das Gestalten einer attraktiven Arbeitgebermarke, fängt im Unternehmen selbst
an. Personalverantwortliche sollten sich also davor hüten, diese Aufgabe an Werbeagenturen oder
ihre Marketingfachleute zu delegieren oder sich gar deren Vorgaben einfach anzuschließen.
Systematisch zum Ziel
Zunächst einmal muss es darum gehen, festzustellen, welche Aspekte im Unternehmen tatsächlich
bereits für Mitarbeiter attraktiv sind und bei welchen Aspekten es Defizite gibt. Hierzu sollten vor
allem die Mitarbeiter strukturiert befragt werden.
Die hierbei ermittelten Stärken gilt es authentisch hervorzuheben. Und an den Schwächen muss
ernsthaft gearbeitet werden, um sie abzustellen. Hierbei müssen dann gegebenenfalls auch „heilige
Kühe“ geschlachtet werden, um den Weg für erforderliche Veränderungen zu ebnen.
Parallel hierzu sollten Personalverantwortliche ermitteln (lassen), welche Fragen für potenzielle
Bewerber ihrer Zielgruppen entscheidend für die Wahl des Unternehmens sind, bei denen sie sich
bewerben.
Schließlich ist es erforderlich, die Unternehmenskultur zu analysieren, deren Merkmale zu
beschreiben und zu prüfen, inwieweit sie tatsächlich geeignet sind, das Zukunftsbild des
Unternehmens und die daraus abgeleitete Strategie zu unterstützen. Gegebenenfalls muss auch an
dieser Stelle nachgesteuert werden.
!5
HR-REPORT 2/2015
Aus den Ergebnissen dieser Erhebungen kann dann ein erstes Konzept entstehen,
mit welchen tatsächlichen Stärken aktiv geworben werden kann,
welche sich von den Mitbewerbern in der Branche/der Region unterscheiden,
welcher Typ Mensch zum Unternehmen und seiner zukünftigen Strategie passt,
wie der Karriereauftritt inhaltlich gefüllt werden sollte, um genau die gewünschten Zielgruppen
auf das eigene Unternehmen aufmerksam zu machen,
✓ welche Fragen dieser Zielgruppe im Auftritt ehrlich beantwortet werden können und
✓ schließlich über welche Informationskanäle man die gewünschten Zielgruppen wirksam
erreicht.
✓
✓
✓
✓
M it
diesem ersten Konzept sollten sich Personalverantwortliche mit Marketing- und
Werbefachleuten zusammensetzen, um darüber zu beraten, wie es gestalterisch, inhaltlich und
technisch umgesetzt werden kann. Aber auch in diesem Stadium gilt die Devise, die Verantwortung
nicht auf diese Beteiligten allein zu delegieren. Personaler müssen sich vielmehr als
„inhaltsverantwortlich“ positionieren. Sie sind die Herrscher über das notwendige Wissen bezüglich
Bewerbererwartungen und sie sind die einzigen, die dafür sorgen können, dass in „ihrem“
Karriereauftritt keine Potemkinschen Dörfer beschrieben werden!
Fazit
Um für das Unternehmen passende Bewerber zu aktivieren und mit Informationen zu motivieren,
sich tatsächlich zu bewerben, reicht es bei Weitem nicht, die Verantwortung auf Dritte abzuschieben
oder allein einen hübschen Karriereauftritt im Internet zu gestalten.
Vielmehr ist es erforderlich, als Unternehmen für die passenden Persönlichkeiten aus den
gewünschten Bewerberzielgruppen tatsächlich attraktiv zu sein. Hieran muss zuerst gearbeitet
werden. Basis hierfür sollten die zuvor beschriebenen Erhebungen sein, um nicht an der
Unternehmensrealität und den Erwartungen der Zielgruppen vorbei zu arbeiten.
Erst wenn dieser wesentliche Anteil am Karriereauftritt realisiert ist, können zusätzliche
Verbreitungswege, wie regionale Unternehmensplattformen dazu beitragen, das gewünschte
Interesse zu erzeugen. Und nur dann macht es Sinn, im Karriereauftritt die Attraktivität des
Unternehmensstandortes für die Beschäftigten und ihrer Familien zu beschreiben. Auch hierfür gibt
es hervorragende Beispiele.
„Im Rahmen eines Employer Branding-Projekts haben wir nach einem Kooperationspartner gesucht, der
uns bei einer Mitarbeiterbefragung professionell begleitet und unterstützt. Ziel war es, unseren Konzern
in Deutschland zunächst von innen zu betrachten und zu erfahren, wie hoch die Arbeitgeberattraktivität
bei unseren Mitarbeitern empfunden wird. Dank der zügigen Arbeitsweise der von Studnitz Management
Consultants haben wir dieses Ziel innerhalb weniger Monate erreicht und können nun auf
wissenschaftlich fundierte Ergebnisse zurückgreifen. Die von Studnitz Management Consultants GmbH
war ein stets kooperativer Partner, der flexibel auf unsere Änderungswünsche reagierte und sich
unseren Bedürfnissen optimal angepasst hat. Zuverlässigkeit und Termintreue waren während der
gesamten Zusammenarbeit gegeben.“
Ortwin Nast, Vorsitzender der Geschäftsführung, HOYER GmbH Internationale Fachspedition, Hamburg
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HR-REPORT 2/2015
Die Studie von Universum global gibt es unter: Link UNIVERSUM
Wahre Schönheit kommt von innen?
Gutes Employer Branding auch!
Die Photoshop-Pannen von Kate Moss und Cindy Crawford haben mal wieder gezeigt: Der wahre
Kern kommt doch immer ans Licht. Vor allem in der Online-Welt.
Es gilt also nicht, die Oberfläche gerade zu rücken und auf Hochglanz zu polieren, sondern sich auf die
eigenen Stärken zu besinnen und auch die unperfekten Merkmale bewusst mit der Außenwelt zu
teilen. Und dadurch zu punkten in Sachen Sympathie und Authentizität.
Das gilt allen voran auch für Unternehmen!
Dabei wird das sogenannte Employer Branding als Wunder-Lösung für alle NachwuchskräfteProblematiken und ohnehin aller Personalmarketingprobleme gepredigt. Doch was verbirgt sich
eigentlich genau hinter diesem Modewort? Und wie setzt man es um? Und vor allem: Wer ist denn
jetzt Bitteschön im Unternehmen dafür verantwortlich?
Die Employer Branding Agentur Universum Global hat bereits im letzten Jahr eine unabhängige,
internationale Studie zur Generation Y herausgegeben und mit einigen Vorurteilen gegenüber diesen
sogenannten Millennials aufgeräumt. Nun hat sich die Agentur in einer mehrteiligen Studie dem
Employer Branding und den Problemen der Unternehmen in diesem relativ neuem Feld in Bezug auf
die Wandlung der Ansprüche der Generationen befasst. Wir haben die Ergebnisse für den deutschen
Markt analysiert und widmen uns im Folgenden den Umsetzungsmöglichkeiten eines erfolgreichen
Employer Brandings.
1.
Über 2000 Verantwortliche haben an der Befragung teilgenommen, deren Schwerpunkte in der
eigentlichen Problematik der Bildung einer Arbeitgebermarke, in dem oftmals unterschätzten
Kostenfaktor und dem Social Media Verhalten der Unternehmen liegen. Hierbei zeigt sich ganz
eindeutig: Employer Branding ist an den Unternehmenstüren angekommen, viel weiter allerdings
nicht. Denn obwohl 91% der befragten CEOs bestätigen, die Bedeutung von Employer Branding
erkannt zu haben, geben auch 60% zu, bislang keine Maßnahmen angestoßen zu haben. Woran liegt
das?
!7
Quelle: UNIVERSUM GLOBAL
HR-REPORT 2/2015
In erster Linie daran, dass sich jeder und auch wieder niemand für dieses Themenfeld verantwortlich
fühlt: 60% der CEOs beanspruchen diese Aufgabe, ebenso viele HR Verantwortliche allerdings auch.
Und die Marketingabteilung möchte auch noch mitmischen. Und weil angeblich zu viele Köche den
Brei verderben, macht es eben keiner. Der HR-Abteilung wird die Entwicklung einer Employer Brand
tatsächlich sowohl von ihren CEOs (50%) als auch von sich selbst aus (60%) nicht zugetraut.
Es müssen also interdisziplinäre Teams her, die Kernkompetenzen wie Kreativität, Gespür für
langfristige Strategieplanung sowie Prüfung des Budgets und der Wirtschaftlichkeit der Maßnahmen
bündeln. Und es muss nicht nur jemand die Verantwortung für den Fortschritt dieses Teams
übernehmen, sondern das Top Management muss auch mehr Vertrauen in die eignen Mitarbeiter
legen.
1.
Der
Erster Punkt, der also geklärt werden muss:
Wer ist verantwortlich im Unternehmen? Und wie kann man unter dessen Leitung
interdisziplinär Kompetenzen in einem Projektteam bündeln?
?
zweite Punkt, oder auch das zweite Problem, baut konsequent auf dem Ersten auf: Die
unterschiedlichen Abteilungen geben bei der Befragung an, einen Employer Brand entwickelt zu
haben. Allerdings weiß niemand sonst im Unternehmen davon. Dies zeigt sich vor allem in der
Differenz zwischen CEOs und HR-Abteilung: Nur 44% des Top Managements wissen im Gegensatz zu
61% der Personaler, dass eine Arbeitgebermarke entwickelt wurde. Diese sogenannte Employer
Value Proposition (EVP) hilft Unternehmen herauszufinden, wo ihr Stärken als Arbeitgeber liegen und
wie diese in Bezug auf den Wettbewerb um Talente zu werten sind. Die Unternehmen, die hierbei
einen externen Partner zu Rate zogen, sind um 10% zufriedener mit der Aufstellung und
anschließenden Umsetzung der Employer Brand als Unternehmen, die nur selbst intern daran
arbeiteten. Auch scheint hier die umfassende Kommunikation besser zu funktionieren.
Quelle: UNIVERSUM GLOBAL
2.
Zweiter Punkt, der geklärt werden muss:
Arbeitet man mit einem externen Partner zusammen? Wie können die verschiedenen
Interessengruppen in die Planung mit einbezogen werden? Und schließlich:
Kommunizieren in alle Richtungen bei allen Meilensteinen des Projektes!
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HR-REPORT 2/2015
Beim Employer Branding geht es darum, von Innen nach Außen eine attraktive Arbeitgebermarke
aufzubauen, um Talente an sich binden und für sich zu gewinnen.
Wenn also Talente das angestrebte Ziel sind, dann ist eine weitsichtige Planung ein kritischer
Bestandteil dieser HR-Strategie. Dafür nutzen immer mehr Unternehmen (69% sehen dies langfristig)
bereits über die traditionellen Bewerbermerkmale hinausgehende Auswahlverfahren und suchen
aktiv Talente, die nicht nur fachlich, sondern auch menschlich zum Unternehmen passen und
langfristig dort gesehen werden.
Die Schlagwörter sind in Zukunft also vor allem zwischenmenschliche Passung und Potential. Dem
stimmen über die Hälfte der befragten Personalverantwortlichen zu und sehen neben der beruflichen
Erfahrung (58%), das persönliche Profil (56%) und die Passung zur Unternehmenskultur (
als ausschlaggebende Faktoren für eine Einstellung an.
)
Allerdings ist auch hier ein Drittel der HR-Abteilungen selbst fachlich nicht auf diese
Auswahlinstrumente vorbereitet: 33% gaben an, nicht zu wissen, welche Persönlichkeitstests essentiell sind und welche Personentypen zu dem Unternehmen passen.
3.
Dritter Punkt, der geklärt werden muss:
Welche Stellen werden in den nächsten Jahren im Unternehmen zu besetzen sein? Welche
Qualifikationen gehen mit diesen Stellen einher? Welche Personentypen passen zur
aktuellen und zukünftigen Unternehmenskultur? Welche Testverfahren sind für unser
Unternehmen bei der Bewerberauswahl sinnvoll? Was wollen wir dabei herausfinden?
Wichtig: Diese Tests helfen bei einer klareren Vorauswahl der Bewerber, ersetzen aber
nicht den persönlichen Eindruck in einem Gespräch!
Ein vergessener Punkt ist wie bei vielen Personalmarketingaktivitäten die Kontrolle der Maßnahmen.
Lohnt sich die Investition in ein umfangreiches Employer Branding? Woran kann dies gemessen
werden? Bestimmt nicht allein an der Menge der eingegangen Bewerbungen! Stattdessen sollte eher
die Qualität der Bewerber, deren Passung mit der angebotenen Stelle und dem Unternehmen
ausschlaggebend sein. Vergessen werden oft die Bewertungen in externen Portalen wie Kununu oder
Glasdoor. Gerade in diesem Punkt lohnt sich ein Blick Richtung Auswertungs-Tools und dem
erschreckenden Big Data Phänomen. Ebenso werden auch im Social Media Bereich die Aktivitäten nur
von der Hälfte der befragten Unternehmen überhaupt ausgewertet und somit auf ihren Nutzen
überprüft. Schnelle Richtungswechsel sind so in diesen dynamischen Kanälen oftmals schlichtweg
unmöglich und setzen die Kontrolle über die Kommunikationsrichtungen außer Kraft.
Quelle: UNIVERSUM GLOBAL
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HR-REPORT 2/2015
Der letzte Teil der Studie beschäftigt sich mit der Verbreitung der Employer Branding Gedanken.
Die meisten Befragten sehen Social Media als DEN medialen Kanal an, über den die Zielgruppe am
besten erreicht werden kann. Danach folgt die Karriereseite der Website mit immerhin 29%. Und weit
mehr als die Hälfte der Befragten sieht einen starken Anstieg in diesen Onlineaktivitäten über die
nächsten fünf Jahre. Zur Zeit sind die Aktivitäten zur Rekrutierung in Social Media Kanälen allerdings
erschreckend gering:
Nur
nutzen diese Kanäle regelmäßig für Personalaktivitäten und 19% geben zu,
eher verwaiste Timelines in Bezug auf Rekrutierung zu haben. Grund hierfür
könnte die weiterhin verbreitete Einstellung vieler Manager sein, dass Social
Media „so nebenbei“ gemacht werden kann. Die wenigsten Unternehmen
(20%) haben einen eigenen Verantwortlichen für diesen Bereich.
Um die Zielgruppe in Social Media Kanälen zu erreichen, müssen sich Marketing und HR gegenseitig
unterstützen und ihr Wissen teilen. In Workshops zu diesem Thema können alle Teams fit im Umgang
mit Social Media gemacht werden und ihre Ideen zu ihrem individuellen Bereich mit einbringen.
Erstes Lernziel: Qualitativer Content schlägt quantitativen Content. Nur wer zielgruppengerechte und
vor allem informativ relevante Inhalte teilt, wird sich erfolgreich neben all den Mitbewerbern
positionieren können. Hier ist das Zauberwort Mehrwert. Und diese Strategie muss stetig überprüft
werden, denn was die eine Woche funktioniert, ist in der nächsten nicht mehr relevant. Und dafür
müssen Unternehmen Ressourcen zur Verfügung stellen, sowohl finanziell als auch personell. Das
Marketing- und HR Team ist zu klein? Dann suchen Sie Markenbotschafter aus anderen Abteilungen,
das hilft nicht nur bei der Arbeitsteilung, sondern erhöht auch den informativen Wert des Inhaltes.
4.
Vierter Punkt, der geklärt werden muss:
Ist unsere Zielgruppe in den sozialen Netzwerken aktiv? Wenn ja: In welchen? Haben wir
kompetente Mitarbeiter, die unter der Leitung eines Verantwortlichen diese Netzwerke
sinnvoll zum Thema Recruiting füllen können? Welche Ziele sind hier kurz- und langfristig
zu erreichen? Wie werden diese Ziele nach Erfolg gemessen? Brauchen unsere Mitarbeiter
Schulungen zum Umgang mit den sozialen Medien?
Wenn diese Fragen nicht ausreichend beantwortet werden können: Finger weg von Social
Media! Niemand möchte verwaiste Timelines oder unbeantwortete Kommentare, die ein
schlechtes Licht auf das Unternehmen werfen!
Fazit
Wir fassen zusammen und ergänzen die Fragen um das Aufziehen einer erfolgreichen Employer
Branding Strategie noch um die Punkte, die wir als essentiell betrachten:
1. Wer ist verantwortlich für Employer Branding im Unternehmen? Welche Mitarbeiter können hier
als Team ihre Kompetenzen bündeln?
2. Welche Werte/Stärken/Schwächen/Kultur hat unser Unternehmen? Womit wird die
Produktmarke/Unternehmensmarke assoziiert und welche dieser Faktoren spiegeln sich auch in
der Arbeitgebermarke wieder? Um welche sollte sie zusätzlich ergänzt werden?
3. Führen wir zur Ermittlung der Attraktivität eine interne Befragung durch? Wie kommunizieren wir
die Entwicklung von Schritt 1 bis zur Implementierung an die Mitarbeiter? Sollen die Ergebnisse
extern geprüft werden? Beauftragen wir einen externen Partner bereits für die ersten Schritte?
4. Welche Stellen sind in den nächsten Jahren zu besetzen? Welche Kandidaten suche ich? Kann ich
diese mit den bereits ermittelten Stärken/Werten des Unternehmens erreichen? Muss sich die
Unternehmenskultur verändern, um die passenden Bewerber zu erreichen?
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HR-REPORT 2/2015
5. Strategieentwicklung für das interne und danach für das externe Employer Branding. Kann ich
meine Mitarbeiter als Markenbotschafter für das Unternehmen gewinnen? Wenn nicht: Zurück zu
Schritt 3!
6. Über welche Kanäle verbreite ich intern und extern die Employer Branding Botschaften? Welche
Ziele sollen erreicht werden? Sind meine Mitarbeiter fit im Umgang mit Social Media? Welche
Auswerte- und Analysetools sind sinnvoll zur Überprüfung der Aktivitäten? Welches Budget steht
mir zur Verfügung?
7. Employer Branding ist ein fortlaufender Prozess: Analyse - Strategie - Implementierung Umsetzung - Analyse….
Alle Studienteile unter: UNIVERSUM GLOBAL
HR Management Campus 2015: Persönlichkeit. Orientierung. Klarheit.
u.a. mit Torsten Hock, Inhaber der Marketingagentur Hock und Partner, der zu dem Thema Employer
Branding referiert.
11. & 12. Juni 2015
DAK Tagungszentrum
Bad Segeberg
Programm & Anmeldung unter: CAMPUS
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HR-REPORT 2/2015
Gastbeitrag von Guido Lisges
Fachkräfte-Transformation
Schwupp – da ist sie weg: Die Fachkraft.
Nicht-DEHOGA-Mitglieder können nur gegen
Gebühr einen Ausdruck erwerben (wohlgemerkt: in Papierform). Auch die NGG – als
zweiter verantwortlicher Tarifpartner – gibt eine
Ausfertigung nur an Mitglieder. Ist es da beiden
Tarifparteien peinlich, gültige Daten zu veröffentlichen, die seit Jahrzehnten allgemeinverbindlich sind? Bisher lagen übrigens gleich
mehrere Tarifgruppen unter dem heutigen
Mindestlohn von EUR 8,50.
Sie steht der Brache nicht mehr auf dem
Arbeitsmarkt zur Verfügung und arbeitet auch
nicht mehr im erlernten Beruf, sondern in einem
Anlern-Job bei einem Discounter oder auf
Montage. Das war also einmal eine Fachkraft.
Eine weniger also. Und nun ist er oder sie eine/r
unter denen, die einer Tätigkeit nachgehen, die
eigentlich nicht einer dreijährigen Ausbildung
bedarf. Warum?
Wer möchte schon ein Leben lang in einer
Branche mit Arbeitszeiten am Abend und am
Wochenende arbeiten, wenn sich alternativ
bessere Verdienstmöglichkeiten mit besseren
Rahmenbedingungen ergeben? Und wenn der
Discounter im Nachbarort EUR 300 mehr bietet
für einen Job als Lagerist? So fehlt dann wieder
eine Fachkraft. Schwupp – da ist sie weg.
Der oft zitierte Fachkräftemangel hat sicher
viele Facetten und noch mehr Ursachen und nur
eine davon möchte ich an dieser Stelle einleitend
exemplarisch beleuchten:
Das von den Tarifpartnern Deutscher Hotel- und
Gaststättenverband (DEHOGA) und der Gewerkschaft NGG verursachte tarifgemachte Fachkräftevergraulen durch eine nicht markt- und
tätigkeitsgerechte Vergütung.
Das ist ein hausgemachtes Problem, welches in
seltener Eintracht aus Arbeitgeberverband und
Gewerkschaft über Jahre hinweg in Form
dieses Tarifwerks erzeugt wurde. Wenn wir
Fachkräfte wie Fachkräfte vergüten, werden
einige der Mangelberufe auch wieder attraktiver
für Berufseinsteiger. Es kann auch nicht sein,
dass Tarifverträge de facto schon eine ALGAufstockung einkalkulieren. Ebenso wenig ist
es akzeptabel, dass ein junger Mensch, der voll
arbeitet, netto nur wenig Geld mehr erhält, als
ein 100%iger Transferleistungsempfänger.
Insofern – liebe DEHOGA-Vertreter und liebe
NGG-Vertreter – möchte ich von Ihnen nicht ein
Wort des Jammerns über den Fachkräfte-
Was verdient nach DEHOGA-Tarifwerk ein Koch
in den ersten drei Jahren seiner Angestelltentätigkeit nach erfolgreich absolvierter Ausbildung? Lassen Sie mich kurz korrigieren:
Streiche „verdient“ – setze „erhält nach Tarif“.
Versuchen Sie doch einmal, die tarifliche
Vergütung nach dem Lohn- und Gehaltstarif für
das „Hotel- und Gaststättengewerbe im Lande
Schleswig-Holstein“ herauszufinden. Es wird
Ihnen kaum gelingen, denn der bereits im Jahre
1995 für allgemeinverbindlich erklärte MantelTarifvertrag für das „Hotel- und Gaststättengewerbe im Lande Schleswig-Holstein“ ist nicht
offiziell im Internet als Download verfügbar.
!12
HR-REPORT 2/2015
mangel hören. Dazu fehlt Ihnen jegliche
moralische Legitimation! Fachkräfte personell und durchaus auch
finanziell aufwendig auszubilden und diese
dann in berufsfremde Anlern-Jobs ziehen zu
lassen – ist das volkswirtschaftlich sinnvoll?
Sicher
Ich meine schon. Passende Bewerber fielen
sinnbildlich von den Bäumen im „PersonalerSchlaraffenland“. Es muss – bei einem ausgeglichenen Arbeitsmarkt – doch schon ein
Riesen-Zufall sein, wenn eine spezifische
Vakanz und die bewusste gewollte Neuorientierung des passenden Top-Bewerbers zeitlich
und örtlich zusammenfallen. Da ist doch ein
Lotteriegewinn wahrscheinlicher…
nicht. Ich habe im Laufe meiner
verschiedenen Tätigkeiten den Bankentarif, ein
Haustarifsystem im Gesundheitswesen, tariffreie Bereiche und im vorherigen und im
aktuellen Aufgabenbereich auch das DEHOGATarifwerk kennengelernt; für einen ehemaligen
„Bänker“ war letzteres schon ein Kulturschock.
Wie eingangs aber gesagt, handelt es sich
vorstehend um eine Facette von vielen und ja:
Der Fachkräftemangel in der gesamten Volkswirtschaft ist ein großes Problem für uns
Personalverantwortliche und darum geht es im
nachfolgenden Teil. (Es war mir jedoch ein
persönliches Bedürfnis, genau das obige
Beispiel und kein anderes in die öffentliche
Wahrnehmung zu bringen.)
Branchenübergreifend
Um nicht den regelmäßig überstrapazierten
Begriff des „Paradigmenwechsels“ weiterhin
inflationär zu nutzen, formuliere ich schlicht:
Wir müssen uns den Gegebenheiten anpassen.
Sind es nicht gerade Personaler, die gegenüber
der Belegschaft gern Plakate vor sich her
tragen, auf denen „Change“ geschrieben steht?
Ja!
„Change“ in den Personalabteilungen! Ist
es nicht fatal, dass sich gerade Personalabteilungen als stockkonservativ erweisen und
mit erforderlichen Veränderungen so schwerfällig umgehen? „Change“ im Recruiting!
Propagieren nicht auch gerade wir, dass
Beschäftigte uns keine Probleme beschreiben,
sondern Lösungen liefern sollen? „Der Fachkräftemangel“ geht maximal als Problembeschreibung durch… sind in Bezug auf den
Umgang mit dem „Fachkräftemangel“, den es
real gibt, einige Feststellungen zu treffen und
die betreffen – durchaus selbstkritisch – die
„Personaler“: Es ist für uns Personalverantwortliche dank des allseits bekannten und als
existent akzeptierten Fachkräftemangels schön
einfach geworden, eine nicht oder nicht 100%
den Vorstellungen entsprechend besetzte
Stelle zu begründen. Natürlich gab es Veränderungen im Verhältnis offener Stellen zur
Anzahl der Bewerber. Vorbei die Zeiten, als bei
mir in den 1990ern auf eine Anzeige in der FAZ
(Bankenbranche: „Kreditspezialist“) über
600 Bewerbungen eintrafen. Die Arbeitslosigkeit geht zurück; die in der Marxistischen
Wirtschaftstheorie so bezeichnete „industrielle
Reservearmee“ wird kleiner. Dies ist gesellschaftlich nur gut zu heißen. Aber sinkende
Arbeitslosenzahlen bedingen nun einmal
Veränderungen in einem zuvor für Personaler
sehr kommoden Ungleichgewicht von Angebot
und Nachfrage. Waren wir über mehrere
Jahrzehnte mit höherer Arbeitslosigkeit und
einem Nachfrager-Überschuss einfach nur
unglaublich verwöhnt?
Also liegt es an uns Personalverantwortlichen,
alternative Besetzungsverfahren, neue Ideen,
neue Akquise-Wege und Nachbesetzungsstrategien zu entwickeln. Wir müssen uns
einfach von einigen Dingen freimachen…
1. …dass eine Besetzung einer offenen Stelle
schnell von statten geht. Nein – Sie werden
manchmal Monate benötigen.
2. …dass man noch mit drei bis fünf Gesprächen auskommt. Zumindest dann, wenn
man keine B- oder C-Kandidaten einstellen
möchte…
3. …dass Zeitarbeit nicht „igitt“ ist, sondern eine
gute Option der temporären Vakanzen-Besetzung darstellt – so lange die Suche eben dauert.
4. …dass eine Einstellung nicht ausschließlich
durch eine erfolgte Kündigung ausgelöst
werden muss. Warum also nicht auch in
!13
HR-REPORT 2/2015
größeren Unternehmen eine gute Kraft, die sich
möglicherweise initiativ bewirbt, „auf Vorrat“
einstellen, weil man die Fluktuationsdaten
dieser Berufsgruppe sehr genau kennt? So
wollte ich einst mit einem im Gespräch
überzeugenden Facharzt verfahren. Es wurde
seitens der Geschäftsführung abgelehnt mit
dem Hinweis auf die Planzahlen. Sie können
sich denken, was dann – von mir argumentativ
vorhergesagt – passierte: Noch vor dem
möglichen Eintrittstermin (x plus 6 Monate) des
„überplanmäßigen“ Arztes kündigten zwei
andere aus diesem Bereich und hinterließen
zwei Vakanzen.
und sinnvoll mit Zeitarbeit zu operieren, wären
Themen zweier weiterer Kolumnen…
Bis
dahin: Viel Spaß, viel Mut und viel
Ausdauer bei der erfolgreichen Besetzung ihrer
Vakanzen. Und nein: Schieben Sie es nicht auf
den „Fachkräftemangel“, denn das ist nur die
Problembeschreibung... P.S.: Einen Betrag bin ich Ihnen noch schuldig.
Der ausgelernte Koch erhält ohne Zulagen
tariflich ein Grundgehalt in Höhe von
ca. EUR 1.600 brutto auf Vollzeitbasis. Bieten
Sie für irgendeine Tätigkeit EUR 300 mehr und
Sie haben die nächste „Fachkraft-Transformation“ verursacht. Aber eine gute Chance war vertan: Bis zur
qualifizierten Nachbesetzung wurden selbstständige Honorarärzte auf Stundenbasis beschäftigt. Das fiel glücklicherweise aber in die
Sachkosten und musste nicht auf den Plan
angerechnet werden… Umdenken! Nicht
zaghaft sein und in die Zukunft investieren! Guido Lisges,
Dipl.-Betriebswirt (FH), leitet eine
kommunale Bildungs- und Beherbergungseinrichtung. Er war zuvor als Personalleiter
und Personalcontroller im privatwirtschaftlichen Bank- und Gesundheitswesen tätig.
Fachbuchautor, Gastdozent, Referent der
Haufe-Akademie.
Auch kann es sinnvoll sein, sich der Hilfe von
externen Fachleuten zu bedienen, die über
Netzwerke und Datenbanken verfügen. So ist
eine gezielte Suche möglich. Zudem liegen in
der Erschließung neuer Zielgruppen große
Chancen: Vor nicht einmal zehn Jahren erntete
ich von vielen Seiten noch Unverständnis, als
ich einen fast 60jährigen SAP-Spezialisten
einstellte (dieser war letztlich sogar länger als
ich in dem Unternehmen beschäftigt).
Goodbye and Farewell!
Nora Thoms
Nora Thoms hat Ende Januar
begonnen, ihre Masterarbeit im
Bereich Gesundheitsmanagement bei
einem Kieler Unternehmen zu
schreiben und uns daher aus zeitlichen Gründen leider verlassen
müssen. Wir wünschen ihr viel Erfolg
bei ihrer Thesis und auf ihrem
weiteren beruflichen Weg. Vielleicht
sehen wir sie ja in den nächsten
Jahren als Referentin zu diesem
Thema bei unserem Campus!
Bemühen Sie doch einmal eine bekannte
Suchmaschine und geben Sie ein: „50 ist das
neue“ (nicht mehr). Google macht Ihnen dann
schon entsprechende Vorschläge. An erster
Stelle steht entgegen auch meiner Erwartung
nicht „50 ist das neue 40“! Die letzte durch
„Fachkräfte-Transformation“ verursachte
Vakanz – noch keine zwei Monate her – konnte
ich übrigens durch einen über 50jährigen, den
ich ein Jahr zuvor zur Überbrückung einer
damals befristeten Vakanz schon im Rahmen
der Zeitarbeit kennenlernen durfte, fachlich und
persönlich überzeugend besetzen – unbefristet.
Madeleine Kunz
Madeleine Kunz studiert Psychologie
und hat bereits eine Ausbildung zur
Hotelfachfrau in München gemacht.
Nun steht sie uns im Kundenmanagement tatkräftig zur Seite,
sowie bei der Organisation unserer
Veranstaltungen. Ihren thematischen
Schwerpunkt wird sie auf Belastungsmanagement vor allem im gastronomischen Bereich legen. Wie wichtig
hier ein Umdenken ist, hat sie auf den
folgenden Seiten in ihrem ersten
Artikel für unseren HR Report beschrieben.
Aber die nach wie vor zu erkennende
Zaghaftigkeit vieler Personaler, Ü50-Bewerber/
-innen einzustellen oder offen, unverkrampft
!14
HR-REPORT 4/2014
Employer Branding in der Hotellerie - ein Fremdwort?
Eine
barer Duft, der die unterbewusste Bindung
stärkt, ein Kundenbonusprogramm etc., wofür
die Mitarbeiten natürlich auch entsprechend
geschult werden müssen. Hierfür werden
selbstverständlich genügend finanzielle Mittel
zur Verfügung gestellt, es geht ja schließlich
um die Kundenbindung!
Branche, die sich bisher hartnäckig um
Themen wie Employer Branding und somit
Fragen zur Verbesserung von Arbeitsbedingungen oder den Umgang mit Mitarbeitern
drückt, ist die Hotellerie und Gastronomie.
Langsam sind die Folgen dieser Vernachlässigung aber zu spüren und zwar drastisch. Ein
hoher Fachkräftemangel und fehlender Anreiz
für den Antritt einer Ausbildung in dieser
Branche sind die Folge. Bleibt die Frage, ob nun
endlich das große Umdenken eingeläutet wird
und neue Ideen langsam gedeihen können oder
nicht.
„Employer Branding“ beschreibt eine Vielzahl
von Themengebieten auf einen Schlag. Drei
Grundbausteine sind dabei Talent Management,
Markenmanagement und Personalmarketing (s.
Grafik 1).
Was dabei leider vergessen wird, ist die
Mitarbeiterbindung und Identifikation mit dem
Unternehmen, die doch wesentlich wichtiger
ist. Hier wird eindeutig aufs falsche Pferd
gesetzt. Wie will ein Mitarbeiter, der sich selbst
nicht verbunden fühlt mit dem Hotel oder dem
Unternehmen dieses Gedankengut glaubwürdig
an den Gast oder Kunden weitergeben? Diese
Ambivalenz kann geschlichtet werden, indem
die Corporate Identity nicht nur nach Außen
fassadenhaft gelebt, sondern auch wirklich
verinnerlicht wird.
Im
Ähnliche
Folgenden stellen wir Ihnen diese drei
Fehlgewichtung ist im Bezug auf
Trainings und Coachings zu vermerken. Alles
steht im Zeichen des Profits und der Marke.
Das Bild nach Außen muss stimmen und
poliert werden, aber keiner kümmert sich um
die Innenräume des Hauses, dessen Fassade
doch so strahlend und einladend wirkt, das
Grundgerüst aber kurz vor dem Zusammenbrechen ist. Ein Konzept, das die Mitarbeiter, die
diese Marke verkörpern müssen, vergisst und
von daher von Grund auf erneuert werden
muss, um ein stabiles Fundament zu schaffen.
Denn nur so können wirkliche Veränderungen
bewirkt und gelebt werden. Nachhaltigkeit und
Kerngebiete kurz dar, geben eine Übersicht
über die IST-Situation in der Branche und einen
Ausblick mit Lösungsstrategien.
Talent Management - Dieses Schlagwort kann
man wieder etwas feiner untergliedern. Ein
wichtiger Aspekt davon ist die Corporate
Identity eines Unternehmens. Hier gibt es
schon sehr viele Hotels, die einen großen Wert
darauf legen, dass das jeweilige Hotelkonzept
einzigartig ist und durch diesen Wiedererkennungswert die Kunden bindet. Eine eigene
Sprache wird entwickelt, ein kaum wahrnehm!15
HR-REPORT 2/2015
für die gastgewerblichen Berufe, fallen noch
weitere Aspekte ins Gewicht, die die Hotels
schon durch kleine Veränderungen schnell
Menschlichkeit sind Werte, die immer mehr
verloren gehen. Dieser Trend muss gestoppt
werden, wenn man nicht zusehen will, wie das
Haus, das man sich mühsam aufgebaut hat,
langsam ausgehöhlt wird.
selbst beheben könnten. (Mehr Infos dazu
unter: Studie 2)
Eine Lösung ist nur möglich, wenn der Ansatz
des Konzeptes zum Mitarbeiter hin adjustiert
wird. Dieser muss die Möglichkeit der
individuellen Entfaltung, Respekt und Anerkennung bekommen, um diese auch nach Außen
spiegeln zu können.
In der Von-Bonin-Herbstumfrage 2014 wurden
193 Bewerber über die Rekrutierungspraxis der
Hotels befragt und das Ergebnis zeigt einige
strategische Mängel auf.
Ein Kernaspekt, der sich bei der Befragung
herauskristallisierte, war der emotional empfundene Eindruck, der nach dem Bewerbungsgespräch verblieben ist. Wurde mit dem
Bewerber respektvoll umgegangen, wurde ihm
zugehört und ehrliches Feedback gegeben etc.,
behielt dieser das Hotel in guter Erinnerung
und zog dieses trotz einer Absage weiterhin als
potentiellen Arbeitgeber in Erwägung.
Markenmanagment Dazu zählt Werbung, Public Relations und
Kundenbindung. Auf dieses Unterthema gehen
wir hier nicht gesondert ein, da es auf das
Image nach Außen abzielt und nicht sehr viel
mit den inneren Strukturen des Hotels
zusammenhängt. Vieles ist hier eng verwoben
mit der gerade beschriebenen Corporate
Identity, die sich fälschlicherweise zu sehr am
äußeren Gefüge orientiert.
Mundpropaganda und die zahlreichen Möglichkeiten der Onlinebewertung machen eine
konkrete Vorauswahl der Hotels, bei denen
man gerne arbeiten möchte, möglich. Das zeigt,
wie wichtig das Image ist und wie schwerwiegend eine Rufschädigung sein kann. Die
Zeiten, in denen das Hotel sich seine Bewerber
aussucht und mit ihnen umspringen kann, wie
es möchte, sind längst vorbei.
Personalmarketing –
„Gesamtwirtschaftlich betrachtet wird sich
einer Studie des Forschungsinstituts zur
Zukunft der Arbeit (IZA) zufolge das Angebot
an Fach- und Führungskräften bis 2015 noch
auf dem heutigen Niveau halten. In den
folgenden Jahren setzt dann aber ein
kontinuierlicher Rückgang ein, der 2025 bereits
zum Fehlen von 350.000 Menschen führen
wird. 2050 mangelt es Deutschland vorauss i c h t l i c h a n e i n e r M i l l i o n Fa c h - u n d
Führungskräfte.“ (Studie 1)
D iese
Ein erfolgreiches Mitarbeiterrecruiting basiert
auf Respekt, Interesse und Ehrlichkeit und ist
durch die Erarbeitung von bestimmten
Strategien, die auf das Hotel angepasst werden,
einfach zu gewährleisten. Eine Investition in
diese Richtung ist essentiell, um sich Spitzenkräfte zu sichern und konkurrenzfähig zu
bleiben, darüber hinaus spart es einige Kosten,
die sonst ins Personalmarketing fließen
würden.
Erkenntnis sollte vor allem die
Hotelbranche ernst nehmen und berücksichtigen, da bisher nicht gerade viel für das
Image von Hotels und deren Nachwuchs getan
wird und die Attraktivität für diesen Lehrberuf
stetig sinkt.
In diesem Falle kann ich mich dem Sprichwort
„Wie man in den Wald ruft, so schallt es
heraus“ nur anschließen und hoffe, dass der
Appell an die personalverantwortlichen
Mitarbeiter von Hotels, Gaststätten oder auch
Unternehmen nicht „vorbeihallt“.
Personalwerbung und angepasste Rekrutierungsprozesse stecken bei vielen Hotels
noch in den Kinderschuhen und die Wichtigkeit
wird oftmals unterschätzt. Denn neben
Gründen wie schlechte Bezahlung, demographischer Wandel oder fehlendes Interesse
!16
HR-REPORT 2/2015
Kernaussagen der Umfrage auf einen Blick:
•
Etwa 70% der Befragten ziehen eine Online Bewerbung vor
•
Fast die Hälfte der Bewerber würde die Option einer One-Click-Bewerbung nutzen. Diese wird
jedoch sehr selten angeboten
•
Ein persönlicher Ansprechpartner im Unternehmen ist sehr wichtig und gewünscht (80%),
sowie die Möglichkeit Informationen über den Status der Bewerbung zu erhalten
•
Eine wichtige Grundlage für die Entscheidung, welcher Arbeitgeber am Besten zu dem
Bewerber passt, sind die beim persönlichen Kontakt gewonnenen Eindrücke (85%)
•
Schnelligkeit im Rekrutierungsprozess wird als sehr positiv empfunden
•
86% aller Bewerber werden von dem Unternehmen nicht nach einem Feedback zum
Bewerbungsverfahren gefragt
Grafik'1:!!Mind!Map!zu!Employer!Branding!
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!!(http://wirtschaftslexikon.gabler.de/graphs/70/596505812_extend.gif)!
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