kgal REAL ASSETS 2015 / 16

Kundenmagazin der KGAL Gruppe
2015 / 16
Immobilien
Innenstadt:
Wohnen und Arbeiten
besser verbinden
Was zählt, ist das Objekt:
Stadtteil- und Fachmarktzentren
entfalten ihre Sogwirkung
Flugzeuge
Vogel flieg. Aber sicher!
Flugzeuginvestments:
von Core bis Opportunistic
Auf Steigflug abonniert
Die Zeit vergeht wie im Flug:
aus dem Bordbuch des GOAL-Teams
Erneuerbare
Energien
Wo viel Licht ist, ist auch Schatten:
veränderte Bedingungen
für Finanzinvestoren
Wasserkraft: der Charme
stetig fließender Erträge
Aktuelles Thema: Real Assets unter Solvency II
2
kgal REAL ASSETS 2015 / 16
kgal REAL ASSETS 2015 / 1 6
Real Assets
in liquiden Märkten
Immobilien, Flugzeuge, Infrastruktur – aus Sicht der KGAL sind dies weiterhin die interessantesten Real-Asset-Märkte. Die starke Nachfrage großer und kleiner Kapitalanleger nach
Sachwertanlagen bestätigt uns. Dennoch überprüfen wir beständig, ob wir die richtigen
Investitionsstrategien in diesen Märkten verfolgen und unseren Kunden genau die soliden
und chancenreichen Sachwertinvestments anbieten können, die sie von uns erwarten.
In diesem Zusammenhang freut es uns, dass wir mit Flugzeugen den Durchbruch im
institutionellen Geschäft erzielen konnten. Unser erster Fonds ist nicht nur bereits mit
Investorenkapital und Investitionsobjekten gut bestückt, seine Eigenkapitalgrenze wurde
mit Zustimmung der Investoren innerhalb kürzester Zeit sogar verdoppelt. Wir halten
Flugzeuge für einen sehr interessanten und hoch liquiden Markt, der wie Infrastruktur ein
Spezialistenmarkt ist.
Internationale Engagements
Um liquide Märkte geht es auch im Bereich Immobilien. Dass hier Core- und Core-Plus-Assets
überaus hart umkämpft sind, muss eigentlich nicht mehr erwähnt werden. Für die KGAL ist
diese Situation Anlass, auch andere Strategien, weg von klassischen „Zehn-Jahre-SingleTenant-Immobilien“, zu gehen. Zum anderen vertiefen wir unsere AssetmanagementTätigkeiten in verschiedenen Märkten auch ausserhalb Deutschlands und nehmen vor allem
komplexere Immobilienthemen in den Blick.
Erweiterte Investitionsstrategie
Wie im Immobilienbereich erweitern wir unseren Aktionsradius auch bei den Infrastrukturengagements. In den subventionierten Bereichen Photovoltaik und Windkraft haben wir über
die Jahre ein enormes Portfolio aufgebaut. Jedoch wird das Investieren in diesen Märkten
immer schwieriger – auch aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs und des damit
einhergehenden Preisdrucks.
3
Inhalt
Grund genug für die KGAL, andere Themen in den Fokus zu nehmen, wie aktuell Wasserkraft.
Dies bedeutet auch, sich weiter weg von den Feed-in-Tarifen zu bewegen, deren Zeit sich
ohnehin dem Ende zuneigt. Wir begeben uns dorthin, wo Einkommen kommerziell erzielt
werden: zu internationalen Großprojekten auch außerhalb der Energieträger Wind und
Sonne und außerhalb der bisherigen Kernregion Kontinentaleuropa. Dabei bearbeiten wir
für unsere Investoren nicht nur Transaktionen, deren Investitionsziele ausschließlich aus den
energieerzeugenden Assets bestehen, sondern auch Transaktionen, die eher dem PrivateEquity-Ansatz unterliegen. Das bedeutet den Kauf einer Gesellschaft inklusive Personal, Knowhow und womöglich Entwicklungspipeline. Projekte mit strategischen Partnern sind hier eine
gute Möglichkeit, um auf diesem Terrain professionell tätig zu werden.
Editorial
Solvency II
Flugzeuge
Solvency II ist ein kapitales Thema für unsere Investoren und damit auch für die KGAL.
Durch unsere Kooperation mit einem auf die Versicherungswirtschaft spezialisierten
Beratungsunternehmen und den Einsatz eines Simulationstools unterstützen wir unseren
Kunden. Mit einer ersten vorstrukturierten Kalkulation können wir die Hauptwirkung unserer
Produkte sichtbar machen, die sich bei richtigem Einsatz durchaus diversifizierend und mit
positiver Wirkung auf das Solvabilitätskapital darstellen kann.
Nicht zuletzt verfolgen wir unseren Kurs der voranschreitenden Internationalisierung der KGAL
im Sinne unserer Kunden im In- und Ausland konsequent weiter. Das gleiche gilt auch für
das kontinuierliche Aufweiten unserer Investmentstrategien. Wie sich dies in den drei Assetklassen Immobilien, Flugzeuge und Infrastruktur in konkreten Engagements manifestiert,
erfahren Sie auf den folgenden Seiten.
Wir wünschen Ihnen eine inspirierende Lektüre und freuen uns, auf einen interessanten
Austausch zum Thema Sachwertinvestitionen mit Ihnen.
Real Assets in liquiden Märkten
2
Immobilien
Leben findet Innenstadt
4
Was zählt, ist das Objekt
6
Vogel flieg. Aber sicher!
8
Von Core bis Opportunistic: Flugzeuginvestments werden vielfältiger
10
Auf Steigflug abonniert
11
Die Zeit vergeht wie im Flug: aus dem Bordbuch des GOAL-Teams
12
Erneuerbare Energien
Wo viel Licht ist, ist auch Schatten
14
Wasserkraft: der Charme stetig fließender Erträge
16
Ihr
Solvency II
Das aktuelle Thema: Real Assets unter Solvency II
Gert Waltenbauer, Chief Executive Officer, KGAL GmbH & Co. KG
Gert Waltenbauer
Chief Executive Officer, KGAL GmbH & Co. KG
18
4
kgal REAL ASSETS 2015 / 16
kgal REAL ASSETS 2015 / 1 6
Leben findet Innenstadt
Die Vorzüge urbanen Lebens genießen, Wohnen und Arbeiten besser verbinden –
so wollen immer mehr Menschen leben. Sie drängen in die Innenstadt und in
zentrumsnahe Quartiere dynamisch wachsender Städte. Diese Entwicklung
hält schon seit einigen Jahren an und ist der Ausgangspunkt für spezialisierte
Immobilieninvestments der KGAL.
Die Rede ist von Versorgungszentren inmitten lebendiger
Stadtteilquartiere oder in privilegierter Ortskernlage. Hier wirken sie
als moderne Interpretation dessen, was früher der Marktplatz für die
Stadtbewohner war: Treffpunkt und Ort sozialen Lebens mit bequem
erreichbaren Einkaufs- und vielfältigen Versorgungsangeboten
- alles unter einem großen Dach. Wenn die Drogeriekette gleich
neben dem Friseur liegt, ein paar Schritte entfernt ein großes
Lebensmittelgeschäft und der Elektronikfachmarkt, zudem das
Bürgerbüro ebenso wie Ärzte und Kita eine Etage höher zu finden
sind, gibt es viele Gründe, hierher zu kommen.
Das Leben nach innen holen
Stadtentwickler haben aus den Fehlern der Vergangenheit gelernt
und unternehmen vieles, um Leben zurück in die Innenstädte zu
bringen. Sie haben verstanden, dass sich die Attraktivität in einer
Stadt heute wesentlich an einem lebendigen Zentrum bemisst,
einem breiten Mix an Einkaufsmöglichkeiten, kurzen Wegen und
einer funktionierenden Infrastruktur. Ein Stadtteilzentrum in
prominenter Lage hat das Potenzial, mit seinem Angebotsmix nicht
nur eine zentrale Versorgungsfunktion zu erfüllen, sondern auch
einen stabilen Besucherstrom anzuziehen, getreu dem Motto „Leben
findet innen statt“.
Seit etlichen Jahren konzentriert sich die KGAL auch auf Investments
in Versorgungszentren, zu denen neben Stadtteilzentren auch
Fachmarktzentren im Speckgürtel von Großstädten zählen. Solche
gemischt genutzte Gewerbeimmobilien lassen sich den klassischen
Kategorien Office, Retail, Hotel oder Logistik nicht zuordnen. Zudem
ist eine Lagebewertung nach den gängigen Kategorien 1A-, 1B- oder
2B-Standorte nicht zielführend. Entscheidend sind vielmehr die lokale
Stärke sowie Präsenz und Zukunftsfähigkeit der Immobilie vor Ort.
Diese adäquat zu bewerten ist eine Frage der Erfahrung und der
Spezialisierung.
Wirksamer Schutz
bei Konjunkturschwankungen
Gemischt genutzte Gewerbeimmobilien haben sich in der
Vergangenheit als weitgehend resistent gegenüber konjunkturellen
Schwankungen erwiesen. Ihr Fokus auf Güter der Grundversorgung
und die Beimischung von Gesundheitsdienstleistungen sorgt für
besonders hohe Ertragsstabilität.
Im Gegensatz zu Konsumgütern werden sie auch in wirtschaftlich
schwachen Zeiten nahezu unverändert nachgefragt. Selbst im
Krisenjahr 2009, als die Konjunktur deutlich einbrach, verzeichneten
sie einen Zuwachs von rund einem Prozent.
Auch vom E-Commerce zeigen sich Grundversorgungsgüter bislang
nur wenig betroffen. Während Konsumgüter wie Bekleidung,
Elektronikartikel und Bücher zwischen 19 und 29 Prozent Umsatz
an den Onlinehandel abtreten mussten, liegt der Anteil des
Onlinehandels im Bereich Lebensmittel bei zwei, bei Baumärkten
drei und bei Drogerieartikeln sieben Prozent. Offensichtlich lassen
sich in diesen Segmenten die Produkte und Qualitäten vor Ort besser
beurteilen.
tag.werk, München
Viele Einzelhändler begreifen die Stadtteillagen und Standorte
außerhalb der Stadt als Wachstumsfeld. Dies zeigt die Entwicklung
der Vermietungsleistungen im Einzelhandel. Der Anteil an
Neuvermietungen von Stadtteil- und Fachmarktzentren wuchs
zwischen 2011 und 2014 von 27,9 auf 42,1 Prozent (Quelle: GBRE)
Objekte mit „Platzhirsch-Qualität“
Natürlich sind Versorgungszentren keine Selbstläufer, und Stadtteilzentrum ist nicht gleich Stadtteilzentrum. Viele Faktoren tragen
dazu bei, ob die individuelle Handelsimmobilie wettbewerbsfähig
ist und bleibt. Hier sind Makro- und Mikroaspekte sorgsam zu
analysieren. Wie wird sich der Standort hinsichtlich Mieterstruktur
und Gebäudequalität beweisen? Wohin entwickeln sich Städte
zukünftig? Und mit welchem Angebot trifft man die Bedürfnisse der
Zielkundschaft?
Unbedingte Voraussetzung für eine nachhaltige Entwicklung eines
Objekts sind eine sehr gute Verkehrs- bzw. ÖPNV-Anbindung und
eine marktdominante Stellung hinsichtlich Standort und Größe. Die
„Platzhirsch-Qualität“ hinsichtlich der Attraktivität des Branchenund Mietermixes weiterzuentwickeln, ist Aufgabe eines erfahrenen
und proaktiven Assetmanagements.
Jannowitz Center, Berlin
Fachmarktzentrum Villach, Österreich
42,1 %
Neuvermietungsanteil von Stadtteilund Fachmarktzentren im Jahr 2014
Selected Commercial
Property Fund 1 (SCPF 1)
„Platzhirsch“
Ziel des Investments
Der SCPF 1 ist ein Fonds für institutionelle Investoren. Er verfolgt eine defensive
Anlagestrategie und soll einen stabilen Cashflow generieren. Die Konzentration
auf die Grundversorgungsgüter des täglichen sowie periodischen Bedarfs und
persönliche Dienstleistungen zielt auf Unabhängigkeit von konjunkturellen
Schwankungen.
Investition in Versorgungs- und Fachmarktzentren
Die Auswahl erfolgt nach dem Bottom-up-Ansatz und gemäß folgendern
strategischern Gesichtspunkten:
• schwer reproduzierbare Lage durch ideale
Verkehrs-/ÖPNV-Anbindung
• kritische Größe und Marktdominanz
• gezielte Mieter- und Branchenauswahl hinsichtlich Frequenzbringern
und Fokus auf Grundversorgung
Sprechen Sie uns an
Markus Müller
Sprecher der Geschäftsführung, KGAL Capital GmbH & Co. KG
T +49 89 64143-341
[email protected]
Florian Martin
Geschäftsführung, KGAL Capital GmbH & Co. KG
T +49 89 64143-166
[email protected]
Dr. Marco Althaus
Direktor, Institutional Business National, KGAL Capital GmbH & Co. KG
T +49 89 64143-625
[email protected]
Stefan Schleifer
Direktor, Institutional Business National, KGAL Capital GmbH & Co. KG
T +49 89 64143-795
[email protected]
5
6
kgal REAL ASSETS 2015 / 16
kgal REAL ASSETS 2015 / 1 6
Was zählt, ist das Objekt
Stadtteil- und Fachmarktzentren entfalten ihre Sogwirkung auf Passanten und
Käufer auch abseits der Top-Einkaufsmeilen. Das macht sie interessant für defensiv
ausgerichtete Investoren – gerade in der andauernden Immobilien-Markthochphase.
Herr Zücker, wie kann man in
der aktuellen Markthochphase
überhaupt noch in Immobilien
investieren?
André Zücker MRICS
Geschäftsführer Real Estate
KGAL Investment Management GmbH & Co. KG
Das Preisniveau ist derzeit in allen Immobilienkategorien sehr hoch.
Doch wer wie die KGAL eine klare, defensive Strategie verfolgt, ist
mehr oder weniger unabhängig von der aktuellen Marktlage. Wir
verstehen uns als „Value Detectives“, konzentrieren uns also auf
Werthaltigkeit von Objekten auf lange Sicht. Natürlich glauben
wir, dass nach fünf Jahren mit immer neuen Preishöchstständen
ein Luftholen des Marktes gesund wäre. Doch wichtiger als die
Spekulation, wann eine Korrektur nun kommt, ist für uns die richtige
Strategie: die Analyse demographischer, gesellschaftlicher und
wirtschaftlicher Entwicklungen und Trends ist dabei der Kern. Es geht
darum zu sehen, wo und wie die Menschen künftig leben, arbeiten
und sich mit den Gütern des täglichen Bedarfs versorgen. Immobilien
werden schließlich für Menschen gebaut. Die richtige Immobilie am
richtigen Ort , das ist der Schlüssel.
Das bringt uns zum Thema
Versorgungszentren,
ein Schwerpunkt in den
Immobilienengagements der
KGAL. Wie haben Sie sich diese
Gewerbeimmobilientypen
erschlossen? SchlieSSlich gibt es
über Stadtteilzentren noch keine
detaillierten Marktinformationen,
zu Fachmarktzentren nur wenige.
Mit dem Thema Versorgungszentren beschäftigen wir uns mittlerweile
seit rund zehn Jahren. Begonnen haben wir unser Engagement 2006
mit Investitionen in Fachmarktzentren im Rahmen des ersten
Österreich-Fonds der KGAL für institutionelle Investoren. Dessen
Portfolio umfasst Büroimmobilien und Fachmarktzentren in
Österreich. Wir stellten damals schnell fest, dass es die Fachmarktzentren sind, die dem Fonds eine besondere Ertragsstabilität geben.
Grund genug, uns weiter mit dem Thema zu beschäftigen und 2013
einen weiteren, reinen Retail-Park-Fonds aufzulegen. In diesen Jahren
haben wir sehr gut gelernt, wie Fachmarktzentren funktionieren und
welche Faktoren entscheidend für eine hohe Wirtschaftlichkeit und
damit stabile Renditen sind.
Und die Stadtteilzentren?
Dieses Know-how war sehr nützlich für die Fokussierung auf
Stadtteilzentren. Bei der Bewertung und dem Management beider
Immobilientypen geht es um die gleichen Faktoren: Schwerpunkt
Grundversorgung, dominante Stellung vor Ort, Mietermix und
Zukunftsfähigkeit. Mittlerweile haben wir mehrere Multi-TenantProjekte als Club Deals realisiert und den institutionellen MixedUse-Fonds STADT MORGEN aufgelegt. Mit dem Projekt „Platzhirsch“
folgt demnächst ein weiterer Portfoliofonds mit ausgewählten
Stadtteil- und Fachmarktzentren.
Stadtteilzentrum Wandsbek, Hamburg
Bleichstraße, Frankfurt
Was ist entscheidend für eine
zukunftsorientierte Entwicklung
von Stadtteilzentren?
nah an den Standort geführt. Und die neue Nordumfahrung sorgt für
eine sehr gute, schnelle Anbindung an die Münchner Innenstadt.
Diese ideale Verkehrs- und ÖPNV-Anbindung schafft eine Lage, die
schwer reproduzierbar ist und damit zum Wettbewerbsvorteil wird.
Lokale Dominanz ist im ländlichen
Raum in Österreich etwas
anderes als in einem Frankfurter
Stadtquartier. Worin bemisst sie
sich bei Stadtteilzentren?
Gleiches gilt übrigens auch für ein Fachmarktzentrum, das mitten
in der grünen Wiese liegt, aber direkt an der Ausfahrt einer viel
befahrenen Autobahn. Solche Objekte sind hoch frequentiert;
ihr verkehrsgünstiger Standort ist „gelernt“ und funktioniert
manchmal schon seit Jahrzehnten. Zusätzlich haben sie oft wegen
baulicher Genehmigungsvorschriften keine Konkurrenz in direkter
Nachbarschaft zu befürchten.
Nehmen wir als Beispiel das Multi-Tenant-Objekt Pasinger Hofgärten
– ein Stadtteilzentrum in München-Pasing. Seine Lage unmittelbar
im Zentrum des Stadtteils und direkt neben dem Bahnhof garantiert
einen konstant großen Strom an Passanten und Besuchern. Weitere
Infrastrukturmaßnahmen haben auch Straßenbahnen und Busse sehr
Hier ist leicht zu sehen, dass man mit den gängigen Lagekategorien
bei Versorgungszentren nicht weit kommt. Und es erklärt die
Notwendigkeit eines Bottom-up-Ansatzes bei der Bewertung der
einzelnen Objekte.
Wir verstehen Stadtteilzentren eindeutig als soziale Räume, in denen
man sich auch begegnen soll. Stadtteilzentren holen den Einzelhandel,
Dienstleister, Büros und öffentliche Einrichtungen nach drinnen unter
ein großes Dach – ganz so, wie es das Konzept der vertikalen Stadt
vorsieht. Damit stützen sie das gesellschaftliche Stadtgefüge, statt
nach draußen zu bauen.
Dieses Verständnis ist auch Ausdruck unseres hohen Anspruchs an die
bauliche Qualität und Architektur der Objekte. Wenn die Menschen
sich hier wohlfühlen sollen, muss nicht nur das Angebot groß und
breit genug sein. Auch die Architektur muss attraktiv sein und zum
Verweilen einladen. Bei Neubauprojekten, wie dem Stadtteilzentrum
in Hamburg-Wandsbek, legen wir deshalb größten Wert auf eine
gleichermaßen moderne wie stimmige Optik und Atmosphäre. Bei
Bestandsobjekten führen wir gezielt wertsteigernde Maßnahmen
durch, wie beispielsweise am Standort Frankfurt Bleichstraße.
Dabei haben wir nicht nur die Besucher im Blick, sondern auch die
Mieter, deren Zufriedenheit eine Voraussetzung für einen hohen
Vermietungsstand und konstanten Cashflow ist.
7
8
kgal REAL ASSETS 2015 / 16
kgal REAL ASSETS 2015 / 1 6
Vogel flieg. Aber sicher!
Wenn das Flugzeug fliegt, wollen alle, dass es heil wieder landet: die Passagiere, die
Flugbegleiter und Piloten und natürlich auch die Eigentümer. „Bei uns Im Cockpit geht
es immer um Sicherheit und darum, Fehler zu vermeiden oder schnell zu erkennen“,
sagt Michael Langer. Als Verkehrspilot steuert er seit 20 Jahren Flugzeuge rund um
die Welt.
Herr Langer, sicherer als
das Flugzeug ist kein anderes
Transportmittel.
Welche sind die wichtigsten
Stellschrauben für die Sicherheit
im Cockpit?
Das ist richtig, aber wir arbeiten dennoch konstant daran, noch
präziser und kontrollierter zu handeln und möglichst wenig Fehler
zu machen, denn jeder Flugzeugabsturz – und mag er auch noch
so selten sein – ist einer zu viel. Immerhin sind bei 75 Prozent aller
Abstürze Pilotenfehler eine Ursache, meist in Verbindung mit
technischen Problemen, Wetter- oder operationellen Ereignissen, die
zusätzlich stattgefunden haben.
Man weiß, dass 80 Prozent aller menschlichen Fehler im Cockpit durch
optimale soziale Interaktion vermieden werden können. Deshalb
zielen wir mit verschiedenen Strategien, Techniken, Checklisten und
Standardverfahren auf eine möglichst optimale Teamzusammenarbeit
ab. Dieses „Sicherheitsnetz der Piloten“ hilft uns, wenn wir morgens
um drei Uhr bei schlechtem Wetter über Afrika fliegen und mit einem
defekten Triebwerk auf einem Flughafen notlanden müssen, der für
ein großes Verkehrsflugzeug nicht einladend ist. Trotzdem muss man
da jetzt irgendwie runter und zwar heil, mit allen Problemen. Um das
strukturiert, kontrolliert und ruhig hinzukriegen, haben wir das „CRM“.
Ist der vollautomatisierte Flug
die Lösung?
Michael Langer, Luftfahrt-Journalist und Verkehrspilot
Noch ist die Technik nicht so weit. Wir Piloten sind trotz aller
Automatisierung weiterhin die „Last Line of Defence“. Daran hat
sich nichts geändert, seit Otto Lilienthal die ersten Flugversuche mit
dem Hängegleiter unternommen hat. Wenn Probleme auftauchen,
müssen wir sie lösen, und das manchmal sehr schnell. Da aber bei
komplexen Aufgaben und in Stresssituationen die Fehlerquote viel
höher ist, haben wir über die letzten Jahrzehnte vieles getan, um unser
Sicherheitssystem im Cockpit, das „Crew Ressource Management“,
kurz „CRM“, zu perfektionieren.
Sicherheit beim Flug und
nachhaltige Flugzeuginvestments
Piloten und Fondsmanager haben viel gemein.
Beide wollen, dass ihr „Vogel“ sauber abhebt, in sicherer Höhe
ruhig fliegt und am Ende des Fluges nach Plan landet.
Das heiSSt, Sie konzentrieren sich
darauf, Fehler zu vermeiden oder
sie schnell zu erkennen und zu
kontrollieren?
Genau. Die Luftfahrt hat rund 500 Abstürze und tausende Unfälle
und Beinah-Unfälle der letzten 50 Jahre akribisch analysiert. Die
Erkenntnisse daraus haben das heutige Sicherheitssystem erst möglich
gemacht. Otto Lilienthal ist mit seinem Hängegleiter noch alle halbe
Stunde runtergefallen und hat sich meist nichts getan, bis es einmal
zu viel war. Im Jahr 1920 betrug der statistische Abstand zwischen
Flugzeugunfällen schon 50 Flugstunden, 1940 waren es 500 und 1970
dann 50.000 Stunden. Heute vergehen im Schnitt 2,2 Mio. Flugstunden
zwischen zwei fatalen Ereignissen. Da hat sich gewaltig was getan.
Was kann man sich unter
optimaler Teamkoordination
vorstellen?
Wir haben eine ganz klare Aufgabenverteilung zwischen dem „Pilot
Flying“ und dem „Pilot Monitoring“. Früher gab es den Kapitän und
den Copilot, die Hierarchie war sehr starr. Der Kapitän flog und der
Copilot hatte möglichst nichts anzufassen. Heute weiß man, dass
ein geringes Hierarchiegefälle und die wechselseitige Kontrolle im
Cockpit entscheidend sein können.
Ein eingespieltes Team
Das gilt im Cockpit ebenso wie beim Fondsmanagement.
Das Transaktionsmanagement kauft ein, das Portfoliomanagement
übernimmt die ganzheitliche Verantwortung für die Investments.
Das Risiokomanagement übernimmt die Identifikation, Messung
und Bewertung sowie Steuerung der Risiken. Die GOAL (German
Operating Aircraft Leasing GmbH & Co.KG) ist als Assetmanager
direkt am Flugzeug und bringt ihr technisches Know-how mit ein.
Ein Crash, aus dem man zum Thema Hierarchiegradient viel gelernt
hat, war der Zusammenstoß zweier Flugzeuge auf der Startbahn
von Teneriffa-Nord im Jahr 1977. Bei dichtestem Nebel war eine
KLM-Maschine ohne Freigabe gestartet und in einen PanAmFlieger gerast, der sich vor ihr auf der Bahn befand. Der KLMKapitän wollte Amsterdam unbedingt noch am selben Tag
erreichen und dachte, er hätte die Startfreigabe erhalten. Der
junge Copilot wusste, dass dem nicht so war. Das sagte er dem
Kapitän auch, als jener Gas gab – aber nur ganz schüchtern.
Zu insistieren hat er sich damals aufgrund der steilen Hierarchie nicht
getraut. Das Resultat waren 500 Tote.
Wie würde das heute ablaufen?
Heute kann der jüngste Copilot dem ältesten Kapitän die Kontrolle
entziehen, wenn er merkt, dass dieser einen fatalen Fehler macht und
auf seinen Hinweis nicht reagiert. Das ist ein Standardverfahren, das
wir, wie viele andere, im Simulator trainieren. Die Rollenverteilung
lautet: Der eine fliegt, der andere beobachtet genau und übernimmt,
falls nötig, auch die Kontrolle über das Flugzeug.
Dazu ein Beispiel: Ein Airbus A320 war morgens zum ersten Flug
gestartet. Der Kapitän war „Pilot Flying“. Ein paar Meter über dem
Boden kam eine leichte Windbö von der Seite, sodass die Maschine
eine Schräglage einnahm. Was die Piloten nicht wussten: Techniker
hatten in der Nacht zuvor die Anschlüsse für die Querruder an den
Tragflächen versehentlich vertauscht. Als der Kapitän also instinktiv
mit dem Knüppel eine Gegenbewegung machte, um die Fläche
wieder nach unten zu holen, passierte das Gegenteil, die Schräglage
verstärkte sich. Durch einen erneuten Korrekturversuch nahm die
Schräglage noch mehr zu. In diesem Moment kam vom Copilot der
erlösende Ruf: „I have control“. Der Copilot hatte schneller verstanden,
was los war, übernahm und verhinderte den drohenden Absturz.
Dieses Standardverfahren haben wir so verinnerlicht, dass wir bei
diesem Ruf ohne zu zögern die Kontrolle übergeben.
Sie erwähnten vorhin auch
Checklisten, die Sie standardmäSSig einsetzen. Ist dafür
noch Zeit, wenn zum Beispiel
das Triebwerk ausfällt?
Checklisten setzen wir überall ein. Sie sind ein großartiges Hilfsmittel,
nicht nur für Routinefälle, sondern auch bei unvorhergesehenen
Ereignissen. Sie beinhalten für die jeweilige Situation genau die
Punkte, die wir kennen und gegebenenfalls durchführen müssen. Das
gilt z. B. auch für einen Triebwerksausfall, der für uns erst mal nicht
dramatisch ist, weil wir das bei jedem Simulatorcheck trainieren.
Nichts geht ohne Checklisten
Due-Diligence-Prozesse funktionieren wie die Takeoff-Checkliste
vor dem Start. Vor jeder Investition werden das Objekt und die
Dokumentation gründlich geprüft. Das Gleiche gilt natürlich für das
laufende technische Monitoring der Flieger und die regelmäßige
Prüfung der Flugzeugdokumentation.
Und selbst wenn alle Triebwerke versagen, fällt der Flieger nicht gleich
vom Himmel. Moderne Verkehrsflugzeuge können aus einer Höhe
von zehn bis zwölf Kilometern noch ca. 150 Kilometer weit fliegen.
Natürlich versucht man trotzdem, die Triebwerke wieder zu starten
– und das gelingt bei sogenannten „Engine Flameouts“ auch mit
an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit, wenn man exakt der
Checkliste folgt. Studien von Airbus belegen dies eindeutig.
Bereiten Sie sich vor jedem Flug auf
solche möglichen Ereignisse vor?
Natürlich. Wir machen zum Beispiel Takeoff-Checks und fliegen
in Gedanken die Abflugroute ab, wie Rennfahrer, bevor sie starten.
Wir überlegen und besprechen Alternativrouten für den Fall eines
Triebwerkausfalls. Wir wissen dann: Vor dem Berg da vorne auf der
Abflugroute müssen wir bei Problemen auf jeden Fall rechts weg
auf die vorbereitete Ausweichroute. Aber immer gilt, dass wir nach
klaren Verfahren arbeiten. Auch wenn es heißt: „Smoke oder Fire“ –
das Schlimmste, was uns im Flieger passieren kann. Da müssen wir
sofort reagieren.
Und wenn es mal brennt ...
Bei Feuer im Flieger heißt es: sofortige Landung. Umgekehrt
verhält es sich mit der „Repossession“ von Flugzeugen – wenn
ein Leasingnehmer in finanziellen Schwierigkeiten ist und das
Flugzeug zurückgeholt werden muss. Da heißt es: So schnell
wie möglich wieder durchstarten! In beiden Fällen wissen die
Spezialisten genau, was zu tun ist.
Wie viel Zeit bleibt da noch
zum Landen?
Studien zeigen, dass vom allerersten Anzeichen von Rauch oder Feuer
bis zu dem Moment, wo der Flug unkontrollierbar wird, im Schnitt 17
Minuten vergehen. Ein Not-Sinkflug zum nächstgelegenen Flugplatz
dauert bei einer Flughöhe von 13 Kilometern allerdings schon 10 bis
15 Minuten. Auf der Smoke/Fire-Checkliste steht deshalb als erster
Punkt: „land asap“, also: „land as soon as possible“. Das heißt, wir
müssen sofort handeln, um die Maschine so schnell wie möglich auf
den Boden zu bekommen. Parallel versucht man, mit Hilfe von klaren
Verfahren, die Rauchquelle zu lokalisieren und zu beseitigen.
9
10
kgal REAL ASSETS 2015 / 16
kgal REAL ASSETS 2015 / 1 6
Von Core bis Opportunistic:
FlugzeugInvestments
werden vielfältiger
Es muss nicht immer Das fabrikneue Flugzeug oder der marktgängige Flugzeugtyp
sein. Ältere Flugzeuge oder Nischenmodelle fliegen ebenso sicher – und können in
einem intelligent strukturierten Flugzeugfonds sogar zum „Rendite-Highlight“
werden.
Die 1998 gegründete GOAL (German Operating Aircraft Leasing
GmbH & Co.KG) engagiert sich als Assetmanager für sämtliche
Flugzeugfonds der KGAL. Das Joint-Venture der KGAL mit der
Deutschen Lufthansa hat bislang mehr als 100 Flugzeugtransaktionen erfolgreich abgeschlossen und seit 2010 über 60 Flugzeuge
aktiv vermarktet.
Grundlage dieser Erfolgsgeschichte ist der exzellente Marktzugang
der GOAL und ihre Expertise im Assetmanagement – auch mit
speziellen Konstellationen jenseits klassischer Investments wie „Buy
and Hold“. Von dieser Expertise profitieren jetzt auch professionelle
Investoren. Die KGAL bietet, gemeinsam mit der GOAL, Zugang zu
attraktiven Investmentmöglichkeiten in Flugzeuge – bei weiterhin
konservativen Kalkulationsprämissen und beherrschbarem Risiko.
Auch für Investoren, die Produkten mit opportunistischen
Beimischungen und einem entsprechendes Risiko-Renditeprofil
suchen, ist die Anlageklasse Aviation sehr attraktiv. Neben den auf
soliden Lease-Zahlungen basierenden Core-Investments können auch
Marktoportunitäten wie Transaktionen im Nischenbereich oder „PartOut-Transaktionen“ genutzt werden.
Marktzugang + Spezialwissen = Chancen
Die GOAL hat in der Vergangenheit bereits eine Vielzahl opportunistischer Transaktionen getätigt, bislang allerdings meist mit
eigenem Kapital. Beispiel Short-Term-Leases. Dabei handelt es sich um
Transaktionen mit einer Laufzeit von unter 60 Monaten. Die Flugzeuge
sind üblicherweise zwischen sechs und 18 Jahre alt. Voraussetzung für
ein erfolgreiches Investment ist hier ein laufendes enges Monitoring
des Marktes und möglicher vorzeitiger Vermarktungsoptionen.
Um diese Maschinen am Ende der kurzen Laufzeit erfolgreich zu
verkaufen, sollte die aktive Vermarktung mindestens ein bis zwei
Jahre vor Lease-Ende beginnen.
Welche Chancen Short-Term Leases eröffnen können, wenn mit
umfangreichem Marktzugang und Vermarktungswissen operiert
wird, zeigt das Beispiel einer Sale-and-Leaseback-Transaktion von
zwölf Flugzeugen vom Typ Airbus A319-100 mit easyJet. Die GOAL
hatte schon sehr früh den Markt sondiert. Nach nur einem Jahr Laufzeit
fand sich im Jahr 2014 ein US-amerikanischer Investor, der sich diese
Flugzeuge vorausgreifend sichern wollte – bei weiterlaufendem
Leasingvertrag. Angesichts einer Rendite von über 20 Prozent
waren die Investoren der easyJet-Fonds natürlich einverstanden,
die Flugzeuge nach nur einem Jahr zu verkaufen und das Investment
zu beenden.
Lukratives „Restleben“
Auch am Ende eines langen Flugzeuglebens eröffnen sich noch
einmal interessante Perspektiven für Investoren mit dem Verkauf
eines Flugzeuges in Bauteilen, sogenannte „Part-Out-Transaktionen“.
Die größten Werte stecken dabei in der Regel in den Triebwerken,
die dank ständiger Überholung und zusätzlichem Austausch von
zeitlimitierten Bauteilen (Life Limited Parts) auch am Ende einer
Flugzeuglaufbahn noch ein Restleben aufweisen und damit noch
bei anderen Flugzeugen zum Einsatz kommen können. Entsprechend
können diese noch einen signifikanten Restwert besitzen. Angesichts
der rund US Dollar 34 Mio., die zum Beispiel das größte Triebwerk der
Welt kostet – fast so viel wie ein Airbus A319 – wird sofort klar, dass
es hier um Millionenwerte gehen kann.
Allerdings: Eine Part-Out-Transaktion zu managen, ist nicht
einfach. Neben umfangreichen Marktkenntnissen und einem weit
verzweigten Netzwerk ist auch großes technisches Wissen vonnöten.
Dann aber können sich interessante Möglichkeiten auftun. Wie
zum Beispiel beim Kauf einer rund 20 Jahre alten Boeing 737-300,
die an die malaysische AirAsia verleast war. Nachdem die Fluglinie
den Leasingvertrag vorzeitig beenden wollte, einigte sich die GOAL
mit ihr auf eine Kompensationszahlung und verkaufte Flugzeugzelle
und Triebwerke binnen vier Wochen an einen Part-Out-Spezialisten.
Kompensationszahlung und Verkaufspreis zusammen ergaben am
Ende eine deutlich zweistellige Rendite.
Nah am Asset, gewappnet für alle Situationen
Solche Investments erfordern eine profunde Asset-Expertise und
breiten Marktzugang. Die technischen Spezialisten der GOAL sind
eng am Flugzeug und am Markt. Regelmäßig vergewissern sie sich
während großer Checks vor Ort über den technischen Status des
Flugzeugs, prüfen die technische Dokumentation und halten diese
stets aktuell. Die Assetmanager der KGAL stehen durchgängig im
Kontakt mit den Leasingnehmern und überwachen die finanzielle
Situation der Airline. Kritische Situationen können so in vielen Fällen
frühzeitig erkannt und sinnvolle Lösungen gefunden werden.
Für den seltenen Fall einer Repossession, wenn also der Leasingnehmer ausfällt und das Flugzeug irgendwo auf der Welt auf einem
Flughafen stehen bleibt, verfügt die GOAL über einen umfassenden
Maßnahmenplan und aktiviert sofort ihre eigene „Task Force“.
Diese kümmert sich um alle Belange, (Technik, Recht, Überführung,
Vermarktung etc.), um den „Vogel“ so schnell wie möglich
zurückzuholen und anderweitig wieder zum Fliegen zu bringen. Diese
Kompetenz haben übrigens auch schon Banken genutzt und die GOAL
mit einer Repossession beauftragt.
11
Auf Steigflug abonniert
Ein Ende des Wachstums ist nicht abzusehen: Seit Jahrzenten steigt der weltweite
Flugverkehr kontinuierlich. Auch Krisen können diesem Trend nur sehr kurzfristig
etwas anhaben. Getrieben wird die Entwicklung von der Globalisierung und dem
Nachholbedarf einer stetig wachsenden Mittelschicht in den bevölkerungsreichsten
Ländern China und Indien. Beste Aussichten also für Investoren im Operating-LeasingGeschäft.
Die Zahlen und Prognosen sämtlicher Marktbeobachter und Player
weisen nach oben. Allein in den Jahren 2002 bis 2014 stieg die
Anzahl der verkauften Passagierkilometer (RPK) um 85 Prozent auf
6,2 Billionen. Auch für das Jahr 2015 kalkuliert die International
Air Transport Association IATA einen starken Zuwachs von 6,7
Prozent. Dieser steigenden Nachfrage muss mit immer größeren
Flugkapazitäten entsprochen werden. So erwartet Boeing, dass sich
die weltweite Flugzeugflotte bis 2034 verdoppelt. In Zahlen heißt das:
rund 38.000 neue Flugzeuge und ein Investitionsbedarf von rund US
Dollar 5,6 Billionen.
Das Operating Leasing – dessen Bedeutung in den letzten Jahrzehnten
zunehmend gestiegen ist – wird sich ein immer größeres Stück vom
gesamten Kuchen abschneiden. Experten rechnen damit, dass sich bis
2020 der Anteil geleaster Flugzeuge am globalen Flugzeugaufkommen
von aktuell rund 40 auf über 50 Prozent erhöht. Hier eröffnet sich ein
weites Feld an Investitionsmöglichkeiten, in das die KGAL seit Jahren
weiter vorstößt. Nicht nur, dass sie ihre internationalen Aktionsräume
beständig erweitert. Auch ihre Investments passen sich in Größe und
Ausrichtung der Gesamtentwicklung des Marktes an.
Evolution von Einzelinvestments
zu Flugzeugportfolios
Ihren ersten Flugzeugfonds hat die KGAL vor 36 Jahren realisiert.
Dem folgten bis Ende 2014 fast 140 Publikumsfonds und Private
Placements, die überwiegend in einzelne Flugzeuge investierten.
Mit den Flugzeugfonds für institutionelle Investoren und damit
verbundenen größeren Investitionsvolumina können nun mehrere
Flugzeuge in Portfolios gebündelt werden, was für die Anleger positive
Diversifikationsaspekte mit sich bringt. Für die KGAL und die GOAL
wird hierdurch die Einkaufsmacht vergrößert und der Zugang zu
attraktiven Transaktionen weiter verbessert.
Einen substantiellen Unterschied macht auch die Tatsache, dass
die KGAL mit der GOAL die Assetexpertise im eigenen Haus hat. So
kann sie mit durchdachten Konzepten und einem guten Track Rekord
überzeugen.
Aviation Portfolio Fund 1 (APF 1)
Ziel des Investments
Der APF 1 ist ein Fonds für professionelle Anleger. Das Chance-Risiko-Profil der Beteiligung
ist gekennzeichnet durch ein aufbauendes Portfolio und soll einen langfristig stabilen
Cashflow ermöglichen. Das Portfolio wird aus marktgängigen Flugzeugen (Schwerpunkt
Passagierflugzeuge) gebildet. Die Maschinen werden an verschiedene Fluggesellschaften
über einen durchschnittlichen Zeitraum von ca. zehn Jahren vermietet und anschließend
vermarktet. Wie beim Operating Leasing üblich, ist die Übernahme der Betriebskosten
durch die jeweilige Fluggesellschaft vorgesehen.
Zielvolumen
Ca. EUR 800 Mio. Maximal 50 Prozent des Portfolios sollen fremdfinanziert werden.
Der APF 1 hat bereits über EUR 200 Mio. Eigenkapitalzusagen erhalten. Die Platzierung
läuft voraussichtlich bis 31.03.2016. Das bislang getätigte Investitionsvolumen beläuft
sich auf EUR 178 Mio.
Laufzeit
Bis zum 30.09.2028
Sprechen Sie uns an
Markus Müller
Sprecher der Geschäftsführung, KGAL Capital GmbH & Co. KG
T +49 89 64143-341
[email protected]
Florian Martin
Geschäftsführung, KGAL Capital GmbH & Co. KG
T +49 89 64143-166
[email protected]
Dr. Marco Althaus
Direktor, Institutional Business National, KGAL Capital GmbH & Co. KG
T +49 89 64143-625
[email protected]
Stefan Schleifer
Direktor, Institutional Business National, KGAL Capital GmbH & Co. KG
T +49 89 64143-795
[email protected]
12
kgal REAL ASSETS 2015 / 16
kgal REAL ASSETS 2015 / 1 6
Die Zeit vergeht wie im Flug:
Aus dem Bordbuch
des GOAL-Teams
Sie sind ständig unterwegs: bei technischen Checks vor Ort, zu Akquisitionsgesprächen
mit Airlines, auf Konferenzen sowie zur Unterstützung der KGAL bei Investorenterminen.
Die Rede ist vom neunköpfigen Team der GOAL – die Assetmanager der KGAL Flugzeugfonds.
Die GOAL-Mitarbeiter sind so mobil wie die Assets, die sie betreuen.
Im ersten Halbjahr 2015 hat das Team auf 51 Reisen über 326.500
Flugkilometer hinter sich gebracht und dabei 22 Länder bereist.
Der GOAL Terminkalender verzeichnete allein 16 teils mehrtägige
Flugzeuginspektionen zwischen Helsinki und Jakarta. Wenn sie
sich nicht vor Ort von der technischen Fitness der Flugzeugflotte
überzeugten, waren sie dort, wo in der Flugzeugindustrie die Musik
spielt, auf Konferenzen, Messen und direkt bei den Airlines.
Marktzugang nennt man das, wenn man überblickt, wann welche
Fluggesellschaft Ausschreibungen für Flugzeugfinanzierungen plant.
Wenn man über die Flottenpolitik der wichtigsten Fluggesellschaften
im Bilde ist. Und wenn man sein Netzwerk von Fluggesellschaften,
anderen Lessoren, Triebwerks- und Flugzeugherstellern bis hin zu
Spezialisten wie Part-Out-Unternehmen spinnt.
Um diese vielfältigen Aufgaben zu erfüllen, vereint das GOAL-Team
unterschiedlichste Kompetenzen. Die Mitarbeiter kommen aus allen
Bereichen der Flugzeugindustrie, von verschiedenen Airlines, aus der
Flugzeugfinanzierung und von den Flugzeugherstellern selbst. Dieser
Kompetenzmix bewährt sich bestens. Das Team pflegt und vergrößert
beständig das Netzwerk der GOAL – Grundlage ihres exzellenten
Marktzugangs.
326.500
Flugkilometer legte das neunköpfige Team
der GOAL im ersten Halbjahr 2015 zurück.
13
Januar
Airfinance Conference in Irland
Dublin. Zu Beginn jeden Jahres trifft sich hier das „Who is Who“ der internationalen Luftfahrt
und insbesondere alle, die mit Flugzeugfinanzierungen zu tun haben: Airlines, Lessoren,
Bankenvertreter, Broker und Anwälte. Die GOAL ist gemeinsam mit dem KGAL Aviation-Team
regelmäßig vor Ort, pflegt ihr Netzwerk und knüpft neue Kontakte.
Pre-Buy-Inspektionen in Finnland
Helsinki. Drei Flugzeuge vom Typ Embraer 190 der Finnair werden von zwei GOALMitarbeitern vier Tage lang inspiziert. Die KGAL will die Maschinen für ihren Flugzeugfonds
APF 1 kaufen. Tagsüber prüfen die Ingenieure die umfangreiche Flugzeugdokumentation.
Nachts, wenn die Flieger in der Halle stehen, kontrollieren sie den technischen Zustand.
Februar
Neue Südamerika-Kontakte
Die GOAL und das KGAL Aviation-Team nehmen den südamerikanischen Markt ins Visier.
Verschiedene Fluggesellschaften in Brasilien, Chile, El Salvador und Mexiko stehen für
persönliche Gespräche im Terminkalender.
März
Vertragsunterzeichnung mit Finnair
München / Grünwald. Nach mehrmonatigen Verhandlungen der GOAL zusammen mit dem
KGAL Aviation-Team mit Finnair über die Flugzeugfinanzierung von drei Embraer 190 ist
der Deal Ende März perfekt. Es ist der erste Kauf der KGAL für den Flugzeugfonds APF 1 für
institutionelle Investoren.
Boeing Meeting für Lessoren mit technischen Inhalten
Dublin. Technikexperten weltweit renommierter Leasingfirmen kommen hier auf Einladung
von Boeing zusammen. Hier findet ein Austausch zu technischen Themen der BoeingFlugzeugtypen statt. Es werden sowohl die Entwicklung von Wartungskosten diskutiert als
auch Neuerungen, Modifikationen und Änderungen von Wartungsanforderungen präsentiert.
April
Auf Akquisitionstour im Mittleren Osten
Bahrain, Katar und die Vereinigten Arabischen Emirate. Das sind die GOAL-Reisestationen
auf der arabischen Halbinsel im April. Mit der Möglichkeit, jetzt auch größere Flotten
zu finanzieren, wird die GOAL zusammen mit KGAL auch in dieser Region stärker
wahrgenommen.
Den Wachstumsmarkt Asien im Blick
Hier wird die Nachfrage nach Flugzeugen besonders stark wachsen: Malaysia, Indonesien,
Thailand, China / Hongkong stehen auf dem Reiseplan. Für die GOAL Grund genug, neben
AirAsia noch anderen asiatischen Fluggesellschaften einen Besuch abzustatten.
Mai
Finaler Flugzeugcheck in Indonesien
Jakarta. Drei gebrauchte Airbus A320-200 warten in Indonesien auf die finale, fünftägige
Inspektion vor dem Kauf durch den KGAL Fonds APF 1. Die Maschinen sollen von der
AirAsia Gruppe gekauft und sogleich an diese für etwa sechs Jahre zurückvermietet
werden. Dieses Asien-Investment wurde Ende Juli für den KGAL Flugzeugfonds
APF 1 abgeschlossen.
Juni
Das AFRA-Jahrestreffen ruft nach Arizona
Phoenix. Ein wichtiger Networking-Termin! Das „Annual Meeting“ der AFRA (Aircraft Fleet
Recycling Association) ist der perfekte Ort, um die vielen Spezialfirmen zu treffen, die sich
auf das sogenannte Part-Out-Geschäft von Triebwerken und Flugzeugen spezialisiert haben.
Ein Flugzeug wird am Lebensende typischerweise in seine Einzelteile zerlegt, von denen viele
Teile nach sorgfältiger Prüfung wiederverwendet werden können. In der Summe sind hier
noch hohe Restwerte zu erzielen.
Zwei Boeing 737-800 stoßen zur GOAL-Flotte
München / Grünwald. Ein weiterer Einkauf für den APF 1 Fonds sowie eine Flugzeugfinanzierung durch die GOAL wird abgeschlossen: Die zwei Boeing 737-800 werden für die
auf Mallorca beheimatete Air Europa fliegen. Die Flugzeuge werden Mitte 2016 in Seattle,
USA, im Beisein der GOAL-Ingenieure ausgeliefert und direkt im Anschluss für zwölf Jahre
bei Air Europa fliegen.
Branchentreffen auf der International Paris Air Show
Paris / Le Bourget. Die weltgrößte Luftfahrtausstellung ruft, und alle sind da. Neben den
etablierten großen Herstellern Airbus, Boeing, Embraer und Bombardier sind auch neue
Player mit Flugzeugen, Kabinen-Mock-ups und Ständen vertreten, wie Mitsubishi (Japan),
Comac (China) und Sukhoi (Russland). Daneben steht dieser Termin natürlich auch bei allen
Airlines ganz oben im Terminkalender.
14
kgal REAL ASSETS 2015 / 16
kgal REAL ASSETS 2015 / 1 6
Erneuerbare Energien:
Wo viel Licht ist,
ist auch Schatten
Der Markt für erneuerbare Energien hat sich deutlich verändert: stufenweise
sinkende Förderung, Ausschreibungen statt feste Fördersätze usw. Gibt es da für
Finanzinvestoren noch chancenreiche Engagements in Deutschland, Europa und
weltweit? Und wenn ja, unter welchen Bedingungen? Michael Ebner, Geschäftsführer der KGAL Investment Management beschreibt Chancen und Herausforderungen.
Herr Ebner, wie lebendig
ist der Markt für
erneuerbare Energien heute?
Lebendig ist er auf jeden Fall! Aber er gestaltet sich heute ganz
anders. Wenn wir 20 Jahre zurückblicken, sehen wir Deutschland
als Wiege der Energiewende. Damals hatte die Stromindustrie kein
Interesse, in kleine Windkraft- oder Solaranlagen zu investieren. Also
bildete sich zunächst ein Biotop mit grünen Pionieren und dann auch
Investoren, für die sich die Möglichkeit eröffnete, in überschaubare,
abgeschlossene Projekte zu investieren – geschützt durch das
Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG).
Diese Zeiten sind bald ganz vorbei?
Michael Ebner, Infrastructure
Sprecher der Geschäftsführung
KGAL Investment Management GmbH & Co. KG
Ja. Die „Hängematte“ EEG gibt es in der Form nicht mehr. Die
Abkopplung vom Wettbewerb wird immer weiter zurückgenommen,
und damit bläst den Betreibern ein anderer Wind ins Gesicht, in
Deutschland ebenso wie in anderen europäischen Ländern. Zugleich
ist die Stromindustrie aufgewacht, verändert ihr Geschäftsmodell für
Großkraftwerke und investiert in Kapazitäten im Bereich erneuerbare
Energien. Sie tut das insbesondere mit massiven Engagements
in Offshore-Windparks, wie zum Beispeil E.ON und RWE. Oder sie
versucht, Unternehmen in diesem Markt zu kaufen. Wie vor kurzem
EnBW, die sich stark für die Übernahme von Prokon interessierte.
Was bedeutet dieses Engagement
groSSer Energieversorger
für Privatinvestoren?
Zunächst einmal bewegen sich mit den Energieversorgern nun
noch mehr Player am Markt. Andererseits aber haben gerade die
Energieversorger großes Interesse an Finanzinvestoren. Das ist zu
sehen bei den Offfshore-Parks, die von großen strategischen Investoren wie RWE oder Vattenfall errichtet werden. Sie bauen OffshoreParks, nehmen diese in Betrieb – und suchen dann Finanzpartner. Wir
schauen uns das intensiv an, denn hier ergeben sich neue Chancen für
risikominimierte Beteiligungen.
Risikoarme Beteiligungen
in Offshore-Wind-Projekte?
Ja! Die Möglichkeiten für Finanzinvestoren haben sich hier deutlich
verbessert. In der Vergangenheit musste man in diesem Bereich
Entwicklungs-, Bau- und Betriebsrisiken übernehmen, und das war
von Finanzinvestoren nicht gewünscht. In diese Lücke sind jetzt RWE,
Vattenfall und Co. gesprungen. Sie haben diese Risiken übernommen
und bieten Beteiligungen an, die eine im Vergleich kleinere
Kapitalverzinsung, aber auch entsprechend geringere Risiken zeigen.
Und warum holen die Versorger
private Finanzpartner mit ins Boot?
Sie wollen und müssen ihr in den Assets gebundenes Kapital wieder
freisetzen, um es in das eigene Kerngeschäft zu investieren. Und das
besteht künftig nicht mehr in der Bestandshaltung, sondern im Betrieb
der Anlagen sowie der Umsetzung von Neuprojekten. Dieses „Capital
Recycling“ macht die Energieversorger unabhängiger von Banken, die
immer weniger bereit sind, das für solche Großprojekte langfristig
benötigte Kapital bereitzustellen. Gleiches machen übrigens auch
Investoren, die über mehrere Jahre Kleinprojekte akkumuliert bzw.
entwickelt haben. Ab einer bestimmten Größe bilden sie ein Portfolio
und verkaufen es komplett. Auch solche Transaktionen sehen wir
vermehrt.
Bedeutet das nicht, dass man als
Investor dann auch ins operative
Geschäft einsteigen muss?
Wenn man Portfolien komplett kauft, ja. Dies zieht dann eine stärkere
unternehmerische Beteiligung nach sich, denn zum reinen Asset
kommt dann eine Betriebsführungs- und im Einzelfall auch eine
Entwicklungsabteilung, die den Betrieb managt. Natürlich ist hier die
Rendite auch eine andere.
Das sind jetzt zwei verschiedene
Szenarien, die sich für Investoren
mit groSSem Anlagebedarf
ergeben?
Ja, die Investitionsmöglichkeiten für institutionelle Investoren
werden tatsächlich vielfältiger. Sie müssen jedoch bereit sein, sich
bei größeren Transaktionen zu engagieren und mit professionell
gemanagten, hoch effizienten Großprojekten am Markt zu sein. Doch
auf diese Weise wird der Markt wieder investierbar.
Wo Chancen sind, gibt es auch
Betriebsherausforderungen.
Wie ist das Thema Kapazitätsmärkte einzuordnen?
Kapazitätsmärkte sind eine Möglichkeit, fehlende Energiespeicher
zu umgehen. Konventionelle Kraftwerke, die nur dann ihre
Stromproduktion hochfahren dürfen, wenn Photovoltaik
und Windkraft nicht genug Strom erzeugen, werden so mit
Prämienzahlungen am Leben erhalten. Mit diesen Prämien wird die
Bereitschaft vergütet, im Notfall Energie einzuspeisen. Je seltener
dieser Notfall eintritt, desto höher müssen diese Prämien sein, um
das Kraftwerk rentabel zu halten.
Die Kapazitätsmärkte sind als Zwischenlösung gedacht, bis intelligente Speicherkonzepte gefunden sind. Wie lange dies dauern wird,
ist unklar. Aus Sicht eines Erneuerbare-Energien-Produzenten, der
langfristig auf dem Strommarkt aktiv sein möchte, ist diese Perspektive
nicht positiv, denn sie sind ein weiterer Mechanismus, der zu geringeren
Vergütungen im Großhandelsbereich führen wird. Kapazitätsmärkte
werden die Strompreise beeinflussen. Die Großhandelspreise werden
unter Druck bleiben, denn Kapazitätsmärkte sollen möglichst
effizient den derzeitigen Strommarkt steuern: Die Kosten aus
Kapazitätsprämien und Stromentgelten sollen im Idealfall gleich
hoch bleiben, d. h. für die erzeugte Kilowattstunde bleibt dann nur ein
kleinerer Teil übrig. Diese Aussicht belastet eindeutig Investitionen in
zukünftige Erneuerbare-Energien-Projekte in Deutschland.
geringeren Renditeerwartungen. Großprojekte sind die Antwort
auf den Renditedruck, der durch den sukzessiven Wegfall staatlich
garantierter Preise und Zulagen entsteht. Sie sind operativ besser zu
betreiben. Und sie sind von Großinvestoren günstiger zu erwerben.
Zudem ist der Wettbewerb bei Großprojekten kleiner. Hier wird eine
hohe Kompetenz gerade im Betrieb der Anlagen benötigt, über die
nicht viele verfügen.
Wie sieht es in anderen Sparten aus,
wie zum Beispiel der Photovoltaik?
Auch sie wird sich in Zukunft ebenfalls in Form von Großprojekten
durchsetzen – und zwar an solchen Standorten, an denen die
Rahmenbedingungen, also Einstrahlung bzw. Ausbeute, deutlich
besser sind als in Deutschland. Wir als KGAL sehen uns dort um, wo
die Photovoltaik eine der rentabelsten Energieerzeugungsformen ist.
Dabei prüfen wir die Rahmenbedingungen und Standortvorteile für
Investitionen in den verschiedenen Ländern sehr genau .
Enhanced Sustainable Power Fund 3
(ESPF 3)
Ziel des Investments
Der ESPF 3 ist ein Fonds für institutionelle Investoren. Sein Ziel ist die Generierung
stabiler, attraktiver, ertragswirksamer Ergebnisse. Als gemischter Erneuerbare-EnergienFonds diversifiziert er seine Investments in Windkraft, Photovoltaik und andere
erneuerbare Technologien. Der Investitionsschwerpunkt liegt in Europa.
Technologien
•Windkraftanlagen (onshore): Die heutigen Anlagen ermöglichen Stromerzeugungskosten, die an die Marktpreise fossiler Energieerzeugung heranreichen.
•Photovoltaik: Die heutigen, ausgereiften Module erzielen eine Lebensdauer
von bis zu 30 Jahren.
•Mögliche weiter Renewable-Technologien: Solarthermie, Wasserkraft,
Offshore-Windkraft, Geothermie, Netze
Zielvolumen
liegt also die Zukunft für
Erneuerbare-Energien-Projekte
In GroSSprojekten?
Eindeutig. Einfache Investitionsmöglichkeiten gibt es zwar noch –
wie z. B. in einen Onshore-Windpark. Aber sie sind härter umkämpft,
künftig mit mehr Risiken verbunden und das bei eindeutig
EUR 750 Mio. Der ESPF 3 hat bereits rund EUR 238 Mio. Eigenkapitalzusagen
erhalten und diese in Wind- und Photovoltaikanlagen (Gesamtvolumen: EUR 326 Mio.)
investiert. Die Platzierung läuft voraussichtlich bis 31.12.2015.
Ziellokation
Onshore-Windkraftanlagen (max. 70 %), Photovoltaikanlagen (max. 50 %),
andere Technologien (max. 30 %)
Anlageziel
Gemäß KAGB/KARBV des gebundenen Eigenkapitals ca. 5,0 Prozent* jährlich
Laufzeit
Bis zum 30.09.2042
Sprechen Sie uns an
Markus Müller
Sprecher der Geschäftsführung, KGAL Capital GmbH & Co. KG
T +49 89 64143-341
[email protected]
Florian Martin
Geschäftsführung, KGAL Capital GmbH & Co. KG
T +49 89 64143-166
[email protected]
Dr. Marco Althaus
Direktor, Institutional Business National, KGAL Capital GmbH & Co. KG
T +49 89 64143-625
[email protected]
Stefan Schleifer
Direktor, Institutional Business National, KGAL Capital GmbH & Co. KG
T +49 89 64143-795
[email protected]
* Im Durchschnitt der ersten zehn Jahre.
15
16
kgal REAL ASSETS 2015 / 16
kgal REAL ASSETS 2015 / 1 6
Wasserkraft:
der Charme stetig
fließender Erträge
Niedrigste
LCOE
Wasserkraft weist eine der niedrigsten
Stromgestehungskosten (Levelized Costs
Of Electicity Generation - LCOE) auf.
Über die zukünftigen Entwicklungen von Windkraft und Solarenergie redet alle
Welt. Wie aber steht es um die älteste Energiequelle der Menschheit, die Wasserkraft?
Wer genauer hinschaut, stellt fest: Es tut sich Interessantes an der „WasserkraftFront“ – nicht im Kern Europas, aber an DEN Rändern. Für Finanzinvestoren, die
langfristig denken, Grund genug, sich neu mit ihr zu beschäftigen.
Wie bei allen erneuerbaren Energieformen ist auch der Markt der
Wasserkraft hart umkämpft. Kein Wunder, denn es handelt sich
dabei im Wesentlichen um einen Bestandsmarkt mit nur geringen
Entwicklungsmöglichkeiten, gerade in Zentraleuropa. Beispiel
Deutschland: Hierzulande sind bereits ca. 80 Prozent der theoretischen
Möglichkeiten für Wasserkraftgewinnung umgesetzt.
Wo noch Entwicklungspotenziale bestehen, wie beispielsweise für
neue Pumpspeicher-Kraftwerke, fehlt es nicht nur an Zustimmung
aus der Bevölkerung. Angesichts der seit einiger Zeit sehr schwachen
Strompreise und der geringen Arbitragemöglichkeiten zwischen
Erzeugen (Turbinieren) und Speichern (Pumpen) ist zudem fraglich, ob
sich die hohen Investitionen in neue Kraftwerke amortisieren lassen.
Bewegung an den Rändern Europas
Anders sieht es im Norden und Südosten Europas aus. In den
skandinavischen Ländern macht besonders Norwegen auf
sich aufmerksam. Die KGAL beobachtet, dass vermehrt statt
Einzelprojekten ganze Wasserkraftportfolien an den Markt gelangen.
Offensichtlich finden hier Veränderungen in einem spezifischen
Teilbereich des Marktes statt, den kleinen Wasserkraftwerken.
Norwegen deckt über 98 Prozent seines Energiebedarfs durch
Wasserkraft. Hier gibt es eine enorme Anzahl kleinerer Kraftwerke an
Flüssen, Wasserreservoirs und Stauseen. Die Wasserkraftportfolien,
die nun in Norwegen angeboten werden, bündeln zwischen ca. 10 und
50 Kraftwerke mit in Summe zwischen 50 und 300 Gigawattstunden
Erzeugung pro Jahr. Zur Verdeutlichung: 100 Gigawattstunden
entsprechen dem jährlichen Verbrauch von rund 30.000 deutschen
Privathaushalten.
Norwegen: ein kurzes Zeitfenster
für Investments
Die norwegischen Wasserkraftportfolien beinhalten durchaus auch
komplette Energieunternehmen, inklusive Bestandsprojekten,
Entwicklungspipeline und Belegschaft. Solche Großprojekte erfordern
natürlich eine etwas andere Form des finanziellen Engagements. Sie
sind jedoch für langfristig denkende Investoren durchaus interessant,
gerade angesichts der sehr günstigen Form der Energieerzeugung
und sehr langer Investitionszyklen. Die KGAL orientiert und engagiert
sich deshalb sehr aktiv in diesem Markt – insbesondere weil das
Zeitfenster für diese neuen Investitionsmöglichkeiten nicht allzu groß
sein wird. Die Experten der KGAL rechnen mit einem Zeitfenster von
maximal fünf Jahren.
Türkei: große Entwicklungspotenziale
Ganz anders als in Norwegen sieht es in der Türkei aus. Das Land
verfügt über ein enormes, noch zu entwickelndes Wasserkraftpotenzial.
Zwar gibt es unter den Balkanstaaten noch andere, wie z. B.
Montenegro und Kroatien, die sehr gute natürliche Voraussetzungen
für die Wasserkraftgewinnung bieten. Doch die Türkei ragt, mit
ihrem starken Wirtschafts- und Wohlstandswachstum sowie dem
großen Energiehunger einer jungen, wachsenden und gut gebildeten
Bevölkerung, unter ihnen deutlich heraus. Die Türkei hat es in der
KGAL-internen Rankingliste der sichersten Standorte für Investments
unter die Top Ten geschafft.
Zwar hat die Türkei derzeit politischen Handlungsbedarf, steht aber
als NATO-Partner mit ihren guten Rahmenbedingungen hinsichtlich
Infrastruktur, Rechtssicherheit und „Ease-of-doing-Business“, auch
mit Blick auf andere Energieversorgungssparten wie Windkraft und
Solar zunehmend im Fokus internationaler Investoren. Auch hier
sondiert die KGAL Investitionsmöglichkeiten im Bereich Wasserkraft.
Risikofreudigere Investoren finden einen interessanten Markt vor mit
deutlich höheren Renditen als in Zentraleuropa.
17
Unschlagbar
in Ausdauer
und Konstanz
Die Besonderheit der Wasserkraft liegt in ihrer doppelten Eigenschaft
als Stromproduzent und Energiespeicher bzw. Netzstabilisator.
Entsprechend unterscheidet man Laufwasserkraftwerke an Flüssen
von Speicherkraftwerken bzw. Pumpspeicherkraftwerken, die
über ein Speichervolumen in Form von Stauseen verfügen. Dieser
Speicherfähigkeit mit kurzen Reaktionszeiten kommt aufgrund der
immer volatileren Erzeugungsformen Wind und Solar im Bereich der
Netzstützung wachsende Bedeutung zu. Große Speicherseen sind
allerdings häufig staatlich kontrolliert und daher für Finanzinvestoren
kaum zugänglich.
Der große Pluspunkt bei Wasserkraft ist die Langlebigkeit der Assets.
Anders als bei Wind- oder Solaranlagen zeigen Wasserkraftwerke
praktisch keine technische Begrenzung der Lebensdauer. Entsprechend sind 60- bis 100-jährige Kraftwerke keine Seltenheit. Und
wenn alte Technik, wie z. B. Turbinen, modernisiert wird, dann in
langen Investitionszyklen von 50 bis 60 Jahren.
Kein Wunder, dass Wasserkraft eine der niedrigsten Stromgestehungskosten (LCOE) aufweist. Ihr Ertrag fließt als quasi
immerwährende Rente. Ein schöner Nebeneffekt: Im Vergleich zu
Wind- und Solarkraftwerken beanspruchen Kleinwasserkraftwerke
kaum Flächen und bedeuten damit einen deutlich geringeren Eingriff
in die Natur.
18
kgal REAL ASSETS 2015 / 16
kgal REAL ASSETS 2015 / 1 6
Das aktuelle Thema:
Real Assets unter Solvency II
Werden Investitionen in Real Assets mit Solvency II für Versicherungsunternehmen
unattraktiver? Betrachtet man den hohen nominellen Eigenkapitalbedarf laut
Standardmodell, scheint die Antwort klar. Denn ein SCR (Solvency Capital Requirement)
von 25, 39 oder sogar 49 Prozent stellt in der Tat eine starke Beschränkung dar. Die KGAL
hat nachgerechnet und kommt zu sehr interessanten Ergebnissen.
Solvency II ist kurz vor Inkrafttreten am 1. Januar 2016 eines
der Topthemen in Versicherungsunternehmen. Auch die KGAL
beschäftigt sich intensiv mit dem neuen Aufsichtsmodell für die
europäische Versicherungswirtschaft. Als Anbieter langfristiger
Sachwertanlagen gilt es genau zu verstehen, welche Effekte Real
Assets künftig im Anlageportfolio zeigen. Denn natürlich wollen wir
den Versicherern auch unter Solvency II überzeugende und effiziente
Produkte anbieten.
Der relevante Unterschied zwischen
nominellem und effektivem SCR
Für Versicherer geht es auch unter Solvency II darum, eine attraktive
Gesamtverzinsung zu erzielen, um Zinsgarantieansprüche im
aktuellen Umfeld bedienen zu können. Ein rein nach nominellen
SCR-Anforderungen optimiertes Anlageportfolio erscheint deshalb
ökonomisch weniger sinnvoll. Denn Anlagen mit niedrigem SCR
wie festverzinsliche Titel erweisen sich derzeit als ertragsschwach
und sind somit wenig geeignet, die notwendigen Erträge zu
erwirtschaften. Eine Übergewichtung gerade von Zinstiteln ist zudem
gleichbedeutend mit geringerer Risikodiversifikation und erhöhtem
Zinsrisiko.
Die Solvency-II-Systematik „bestraft“ jedoch gerade eine zu geringe
Risikodiversifizierung. Oder anders formuliert: Unter Solvency II
werden Investitionen in alternative Anlagen „belohnt“, da diese
positive, also diversifizierende Effekte zeigen und im StandardPortfolio gegenwärtig meist untergewichtet sind. Somit ergibt sich
ein teils erheblicher Unterschied zwischen dem nominellen und dem
effektiven SCR im Vergleich verschiedener Anlagen.
3. Reduzierung der Ertragsvolatilität:
Anlagen, die eine geringe Volatilität hinsichtlich der Ertragserwartung ins Portfolio
bringen, vermindern die Streuungsbreite der Gesamterträge. Über diese geringere
Ertragsvolatilität reduzieren sich die Passivpositionen für „Optionen und Garantien“, was
wiederum das verfügbare wirtschaftliche Eigenkapital stärkt und die Solvenzdeckung
verbessert.
Je besser ein Versicherer bereits in seinem Portfolio diversifiziert ist oder den „Duration
Mismatch“ minimiert hat, desto geringer fallen die o. g. Boni auf die Eigenkapitalhinterlegung aus. Aus diesen Gründen kann der effektive SCR immer nur konkret für eine
Versicherung berechnet werden. Allerdings wollen wir mit den beispielhaften Ergebnissen
zur SCR-Veränderung bei verschiedenen Anlagegegenständen Impulse für die individuelle
Diskussion in den Versicherungen setzen.
Eigenkapitalboni für
diversifizierende Effekte
Um den effektiven SCR alternativer Anlagen zu berechnen, ist ihre
diversifizierende Wirkung auf das bestehende Gesamtanlageportfolio zu erfassen. Insbesondere drei Aspekte werden hierbei positiv
berücksichtigt: Bessere Diversifizierung des Portfolios, Verminderung
des „Duration Mismatch“ sowie Reduzierung der Ertragsvolatilität.
1. Bessere Diversifizierung des Portfolios:
Investments (z. B. Alternatives), die eine geringe Korrelation
mit den Hauptanlagen (Zinstitel) mitbringen, verbessern die
Risikoposition des Gesamtportfolios. Dies führt unter Solvency II
zu „Diversifikationsgutschriften“.
2. Ausgleich des „Duration Mismatch“:
Langfristige Investitionen mit Anlagedauern von 12 bis 15 Jahren
erhöhen auf der Aktivseite die „Duration“. Damit tragen sie zu
einem verminderten „Duration Mismatch“ bei, der sich bei dem
Lebensversicherer zwischen der Aktiv- und der Passivseite bildet.
Renditestarke Anlagen
mit niedrigerem Eigenkapitalverbrauch
Wir als KGAL wollten genau wissen, welche Beiträge unsere Anlageprodukte im
Gesamtportfolio eines Versicherungsunternehmens leisten. Unterstützt von einer
anerkannten Solvency-II-Berechnungssoftware und von renommierten Beratern haben wir
deshalb die effektive SCR-Belastung eines von der KGAL initiierten Flugzeugfonds für die
durchschnittliche deutsche Kapitallebensversicherung (gemäß GDV) simuliert. Dabei zeigte
sich, dass die Solvency-II-Bedeckungsquote beim Tausch gegen Unternehmensanleihen nur
um ein Prozent sinkt. Gleichzeitig stieg die Renditeerwartung auf das Gesamtportfolio.
Die genauen Zahlen der Beispielberechnung für einen KGAL Flugzeugfonds sind im
nebenstehenden Kasten dargestellt.
Diese Ergebnisse zeigen zum einen, dass Versicherungen auch unter Solvency II renditestarke
alternative Investments tätigen können, ohne viel Eigenkapital zu verbrauchen, da die
risikominimierenden Effekte sich nun in Zahlen zeigen. Darüber hinaus verdeutlichen sie,
dass nur die Gesamtbetrachtung des SCR im konkreten Vergleich gemeinsam mit dem
Kapitalertrag eine solide Grundlage für die richtige Anlageentscheidung bildet.
BEISPIELRECHNUNG
Simulierte SCR-Veränderung Durch
einen Flugzeugfonds der KGAL
unter Solvency II
Ausgangsdaten: Durchschnittsbilanz der deutschen
Kapitallebensversicherung (gemäß GDV)
Bilanzgröße:
EUR 15 Mrd.
Portfolio:
Eigenmittelbedarf:
Zinstitel (div.): 86,7 %
Aktien: 7,1 %
Immobilien: 3,9 %
Beteiligungen: 2,3 %
Solvency-II-Bedeckungsquote:
119 % (= EUR 1,5 Mrd. Eigenmittel)
Renditeerwartung Gesamtportfolio:
2,16 %
EUR 1,2 Mrd.
Simulation: Effekte einer Investition
in Flugzeugfonds-Anteile
Szenario: Investition von EUR 225 Mio.
in einen KGAL Flugzeugfonds
(= 1,5 % des Portfolios), im Tausch
gegen Unternehmensanleihen
(ebenfalls 1,5 %)
Nomineller SCR für
den Flugzeugfonds:
39 % (+/- Anpassungsfaktor) bei Qualifizierung als nicht gehebelter AIF
Solvency-II-Bedeckungsquote:
118%; ca. 2 % (=EUR 4 Mio.) höhere Eigenmittelanforderung bei höheren
Eigenmitteln (Anstieg um EUR 2 Mio.)
Renditeerwartung Gesamtportfolio:
2,22 %
Sprechen Sie uns an
Florian Martin, Geschäftsführung, KGAL Capital GmbH & Co. KG
T +49 89 64143-166
[email protected]
19
KGAL. Performance mit Substanz.
Die KGAL wurde 1968 in Hamburg gegründet. Aus einer der führenden Immobilien-Leasinggesellschaften Deutschlands
hat sie sich zu einem der erfolgreichsten Investment- und Assetmanager für Sachwertanlagen in den Assetklassen
Immobilien, Flugzeuge und Infrastruktur (Energie) entwickelt.
Impressum
Herausgeber
KGAL GmbH & Co. KG, Grünwald
Die KGAL Gruppe steht für langfristige Sachwertanlagen mit dauerhaften und stabilen Erträgen. Das Leistungsspektrum
umfasst die Konzeption und das Management von Fonds für institutionelle Investoren.
Verantwortlich für den Gesamtinhalt /
Projektleitung
Andrea Fusenig, KGAL
Die KGAL Investment Management übernimmt als regulierte Kapitalverwaltungsgesellschaft in der Unternehmensgruppe die Rolle des Vermögensverwalters, die KGAL Capital agiert als Vertriebsgesellschaft. Als einer der wenigen
deutschen Investmentmanager, der neben einer KVG-Lizenz auch eine KWG-§32-Lizenz vorweisen kann, erreicht die
KGAL Gruppe einen Grad der Regulierung, den nur sehr wenige deutsche Finanzdienstleister bieten können.
In Objekt- und Beteiligungsgesellschaften verwaltete die KGAL Gruppe zum 31.12.2014 mit mehr als 322 Mitarbeitern
ein Investitionsvolumen von EUR 22,3 Mrd.
Text
Regine Kramer – Konzeption, Text, Redaktion
Layout
Anja Pennartz, 6Sinne Kommunikationsdesign
Bildnachweis
Titel: markusBUSCH/iStock/Thinkstock, easyJet,
buchachon/iStock/Thinkstock
S. 2: Detlef Schneider
S. 4/5: iStock.com/YiuCheung, Thomas L. Fischer,
Branislav Jesic Photography
S. 6/7: R
utter Immobilien Gruppe/Bruno Klomfar,
HBB/architecture2brain, Ulrich Mattner
S. 8/9: Thomas L. Fischer
S. 10/11: iStock.com/Okea
S. 12/13: iStock.com/RomoloTavani
S. 14/15: gyn9038/iStock/Thinkstock
S. 16/17: iStock.com/-art-siberiaS. 18/19: iStock.com/mediaphotos
S. 20: Peter von Felbert
Redaktionsschluss
15.09.2015
Kontaktadresse
KGAL GmbH & Co. KG
Tölzer Straße 15
82031 Grünwald
DISCLAIMER
Die REAL ASSETS erscheint anlassbezogen. Alle Rechte vorbehalten. Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung des Herausgebers
wieder. Nachdruck und elektronische Verbreitung von Artikeln, auch auszugsweise, sind nur mit Genehmigung des Herausgebers möglich.
Die in diesem Dokument enthaltenen Angaben stellen keine Anlageberatung oder Finanzanalyse dar, sondern geben lediglich die Ansichten der KGAL wieder. Die in
der Vergangenheit erzielten Erfolge sind keine Garantie für die zukünftige Entwicklung einer Anlage. Soweit nicht anders angegeben, beruhen die in diesem Dokument
enthaltenen Ansichten auf Recherchen, Berechnungen und Informationen der KGAL. Diese Ansichten können sich jederzeit ändern, abhängig von wirtschaftlichen und
anderen Rahmenbedingungen.
Sämtliche Rechte sind vorbehalten. Alle hier geäußerten Meinungen beruhen auf heutiger Einschätzungen der jeweiligen Marktsituationen und können sich jederzeit
ohne Vorankündigung ändern. Es gibt keine Gewähr, dass sich Länder, Märkte oder Branchen wie erwartet entwickeln werden. Investitionen beinhalten gewisse Risiken,
darunter politische und währungsbedingte Risiken. Die Rendite und der Wert der zugrunde liegenden Anlage sind Schwankungen unterworfen. Dies kann zum vollständigen Verlust des investierten Kapitals führen.
Dieses Dokument ist kein Verkaufsprospekt und stellt kein Angebot zum Kauf oder Verkauf von Anteilen an einem Investmentfonds oder Finanzinstrument dar. Das
Dokument dient ausschließlich Werbe-und Informationszwecken. Das Dokument ist nicht auf die persönlichen Bedürfnisse möglicher Anleger angepasst. Das Dokument ersetzt keine individuelle Beratung auf Basis eines Verkaufsprospektes. Das Dokument erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Auf Basis des Dokumentes
kann kein Beitritt in eine Beteiligung erfolgen.
www.kgal-gruppe.de