Die sechste Generation. traDition auf neuen WeGen.

Geschäftsbericht 2014
Die sechste Generation.
Tradition auf neuen Wegen.
geschäftsBERICHT 2014 | Die sechste Generation. Tradition auf neuen Wegen.
inhalt | geschäftsBERICHT 2014
Konzernjahresabschluss zum 31. Dezember 2014
Röhlig logistics GmbH & Co. KG, Bremen
2014
2013
2012
2011
2010
2009
136.548
120.889
132.540
129.169
108.978
87.853
17.199
17.985
29.398
27.851
16.076
13.349
Umlaufvermögen
118.415
100.898
101.480
100.041
92.217
73.267
Eigenmittel*
33.368
30.248
40.702
36.359
31.455
23.037
55.784
in TEUR
Bilanzsumme
Anlagevermögen
Verbindlichkeiten**
64.254
56.933
59.574
61.660
65.105
Rohertrag***
109.733
110.544
110.867
96.185
83.292
67.515
75.499
76.086
73.031
61.016
52.874
46.215
Personalaufwand
Abschreibungen
2.767
3.262
3.170
1.521
982
903
EBIT
7.214
16.800
14.301
15.427
12.415
2.158
Ertragssteuern
3.234
3.988
4.406
3.972
3.038
1.028
Konzernjahresergebnis
2.255
11.068
8.410
10.154
8.027
65
Cashflow
4.961
14.307
11.613
11.677
9.212
1.013
Investitionen
2.176
15.697
1.939
11.094
1.100
1.961
Durchschnittliche Zahl der Arbeitnehmer
1.496
1.485
1.308
1.163
1.035
997
Eigenmittelquote****
24,4 %
25,0 %
30,7 %
28,1 %
28,9 %
26,2 %
Eigenmittelrendite vor Ertragssteuern****
16,4 %
49,8 %
31,5 %
38,9 %
35,2 %
4,7 %
*Bilanzielles Eigenkapital zuzüglich Verbindlichkeiten
5 Vorwort
6Die
Lagebericht
12 Grundlagen
13 Geschäftsentwicklung
15Sparten und Regionen
17 Konzern
20 Gruppe
21Strukturelle Veränderungen
und Risikomanagement
23 Ausblick
Jahresabschluss
26 Bilanz
28 Gewinn-und-Verlustrechnung
29 Kapitalflussrechnung
gegenüber Gesellschaftern sowie nahestehenden
30
Personen und der stillen Beteiligung
**Ohne Verbindlichkeiten gegenüber Gesellschaftern
sechste Generation.
Tradition auf neuen Wegen.
Bestätigungsvermerk
31 Bericht
sowie nahestehenden Personen
***Ab 2012 geänderte Darstellung
des Beirats
****Bezogen auf das um die Verbindlichkeiten gegenüber
Gesellschaftern sowie nahestehenden Personen und die stille
Beteiligung erweiterte Eigenkapital zum 31. Dezember
Hinweis:
Aus rechentechnischen Gründen können in Tabellen und bei Verweisen Rundungsdifferenzen zu den sich mathematisch exakt ergebenden Werten (Geldeinheiten, Prozentangaben usw.) auftreten.
2
3
vorwort | geschäftsBERICHT 2014
Sehr geehrte Damen und Herren,
verehrte Kunden und Geschäftsfreunde,
auf einem langen Weg ist es nicht wichtig, wie
schnell man eine einzelne Etappe zurücklegt –
entscheidend ist, das Ziel im Auge zu behalten.
Unseren langfristigen Zielen der finanziellen Unabhängigkeit und der Stärkung der Kapitalbasis
sind wir in unserem 163. Geschäftsjahr näher gekommen, das kurzfristige Ziel der Steigerung des
Rohertrags und des Gewinns haben wir verfehlt.
Insgesamt war das Jahr 2014 für uns herausfordernd, die Entwicklung der Regionen verlief allerdings sehr unterschiedlich.
Die Weltwirtschaft wuchs moderat mit 2,4 Prozent, wobei die Wirtschaft Europas wieder einmal hinter dem Durchschnitt zurückblieb und
zum Beispiel in Frankreich und Spanien lediglich
um knapp ein Prozent zulegte. Im Gegensatz zu
diesem Trend konnten unsere europäischen Gesellschaften ihren Rohertrag steigern – eine Folge
unserer 2009 getroffenen Entscheidung, die Finanz- und Eurokrise durchzustehen, keine Filialen
zu schließen und zusätzliche Mittel für den Vertrieb bereitzustellen.
Das Röhlig Global Executive Board
(v. l. n. r.) Jan Skovgaard, Philip W. Herwig, Hylton Gray,
Hans-Ludger Körner, Ulrike Baum und Thomas R. Hansen
4
Die größten Herausforderungen im weltweiten
See- und Luftfrachtgeschäft waren im v
ergangenen
Jahr der Druck auf die Margen und der unverhältnismäßig hohe Aufwand bei der Auftragsgewinnung. Unsere Antwort darauf wird eine weit
gehende Digitalisierung der Auftragsabwicklung
sein, verbunden mit einer veränderten Unternehmensstruktur, die neben größtmöglicher Kundennähe eine globale Steuerung unserer Kernpro
dukte Seefracht, Luftfracht, Projektgeschäft und
Supply Chain Management ermöglicht. Dabei ist
es uns wichtig, die gewachsene regionale Kompetenz und den lokalen Unternehmergeist zu erhalten, aber gleichzeitig die Produktentwicklung, den
Frachteneinkauf und die Betreuung globaler Großkunden zu vereinheitlichen. Wir steigern dadurch
unser Wachstumspotenzial, können schneller auf
globale Anforderungen unserer Kunden reagieren
und rechtzeitig neue Markttrends aufspüren.
Dies umzusetzen wird die Aufgabe der neuen
Geschäftsführung von Röhlig sein. Dreißig Jahre
nach meinem Eintritt als geschäftsführender Gesellschafter habe ich mich zum Ende des vergangenen Geschäftsjahres aus der Geschäftsführung
zurückgezogen und die Verantwortung meinem
Sohn Philip W. Herwig übertragen. Er und seine
Kollegen Hans-Ludger Körner, Ulrike Baum, Jan
Skovgaard, Thomas R. Hansen und Hylton Gray,
der seit Oktober 2014 unserem Executive Board
angehört, werden den erfolgreichen Weg von
Röhlig weitergehen und das Unternehmen in eine
sichere Zukunft führen.
Ihnen, verehrte Geschäftsfreunde, danke ich für Ihr
Vertrauen, das Sie mir in den letzten Jahren und
Jahrzehnten geschenkt haben. Ich danke meinen
Kollegen im Executive Board und den Mitgliedern
unseres Beirats für ihre freundschaftliche und konstruktive Unzufriedenheit und unseren wunderbaren Mitarbeitern in aller Welt, die so viel zu unserem gemeinsamen Erfolg beigetragen haben.
Ihr
Thomas W. Herwig
Managing Partner
5
geschäftsBERICHT 2014 | Die sechste Generation. Tradition auf neuen Wegen.
» Jede Unternehmergeneration
muss frei sein in ihren
Entscheidungen. «
Thomas W. Herwig, Managing Partner bis 2014
—
Generationswechsel bei Röhlig: Seit Januar 2015 ist
Philip W. Herwig neuer Managing Partner. Er folgt auf
seinen Vater Thomas W. Herwig, der nach drei Jahrzehnten an der Unternehmensspitze in den Beirat
wechselt. Im Interview sprechen Vater und Sohn über
die Werte des Familienunternehmens, Pioniergeist und
die neue Organisationsstruktur von Röhlig.
—
6
7
geschäftsBERICHT 2014 | Die sechste Generation. Tradition auf neuen Wegen.
» Wir müssen unsere Prozesse effizienter gestalten
und unsere Kräfte
intelligenter einsetzen. «
Philip W. Herwig, Managing Partner ab 2015
Seit wann haben Sie sich auf die Übernahme
der Unternehmensleitung vorbereitet?
_Philip W. Herwig Ich würde es als einen längeren
Prozess beschreiben, der nach meiner Studienzeit
begann. Nach verschiedenen Praktika in den Neuen Medien und als Sales-Teamleiter in einem mittelständischen Unternehmen in Deutschland habe
ich irgendwann festgestellt, dass in meinen Adern
gewissermaßen „Röhlig-Blut“ fließt. Da bekam ich
von Gebr. Weiss die Möglichkeit, für unser JointVenture nach Dubai zu gehen. Dort habe ich im
operativen Geschäft angefangen und dann das
Verkaufsteam geleitet. Nach zwei Jahren erhielt
ich von unserem USA-Geschäftsführer das Angebot, in Amerika den Atlantikverkehr aufzubauen.
Daraufhin haben meine Frau und ich uns nochmals für einen Ortswechsel entschieden und sind
für drei Jahre nach Boston gegangen.
Und so sind Sie immer stärker in das Netzwerk
von Röhlig hineingewachsen?
_Philip W. Herwig Ja. Das war sehr spannend und
lehrreich. Obwohl ich ja schon sehr früh wusste,
was mich erwartet. Das fing als Kind schon an.
Mit uns wurde häufig über die Firma gesprochen,
meine Brüder und ich haben an vielen Unterhaltungen teilgenommen. Da saugt man das quasi
mit der Muttermilch auf. Und irgendwann fanden
diese Gespräche dann nicht nur innerhalb der Familie statt, sondern auch im Unternehmen. Vor
allem in den letzten Jahren. Ich war etwa seit eineinhalb Jahren als Gast regelmäßiger Teilnehmer
der Sitzungen unseres Global Executive Boards
8
und unserer Beiratssitzungen. Dort bekam ich einen immer detaillierteren
Einblick, und mit meinem Vater habe ich natürlich auch sehr viele Gespräche
geführt. Das hat mir Sicherheit gegeben. Auch heute telefonieren wir häufig
und besprechen neben privaten Dingen eben auch Firmenangelegenheiten.
_Thomas W. Herwig Entscheidend ist auch, dass wir Philip nie in seine jetzige Rolle reingedrängt haben. Er hat diese Entscheidung selbst getroffen.
_Philip W. Herwig Selbiges gilt im Übrigen für meine Zwillingsbrüder
Christoph und Stephan, die sich gegen die Logistikbranche und für die New
Economy entschieden haben. Ich habe das Familienunternehmen immer als
große Chance gesehen. Und ich weiß genau, dass nicht jeder diese Chance
bekommt. Für mich gab es übrigens auch nie Zweifel an meiner Entscheidung. Aber selbstverständlich habe ich mir Gedanken gemacht. Schließlich
ist eine solche Position ja mit sehr viel Verantwortung verbunden. Verantwortung für über 2.000 Mitarbeiter, und zu vielen gehört noch eine Familie
mit Ehepartnern und Kindern.
_Thomas W. Herwig Diese Gedanken sind vollkommen normal. Sie zeugen
vom Verantwortungsbewusstsein eines Unternehmers.
Thomas W. Herwig, bei Ihrem Antritt 1985 haben Sie gesagt:
Das wesentlichste Ziel ist es, Röhligs Unabhängigkeit als Familienunternehmen zu erhalten. Eigentlich haben Sie allen Grund, stolz zu sein.
_Thomas W. Herwig Stolz hat für mich etwas mit eigener Leistung zu tun.
Und der Erfolg von Röhlig ist ja beileibe nicht allein mein Verdienst. Wenn
überhaupt, dann macht mich stolz, dass es mir im Laufe der Jahre offenbar
gelungen ist, die richtigen Mitarbeiter für eine weltweit agierende, stabile Organisation zu finden. Menschen, die ähnliche Ideen haben, dieselben Werte
vertreten und die Firma nach vorne bringen wollen, statt sich selbst in den
Mittelpunkt zu stellen. Dass Philip jetzt in der Geschäftsführung ist, macht
mich nicht stolz, aber sehr glücklich. Es beruhigt mich – und ich glaube, dass
es auch die Mitarbeiter beruhigt.
Sie sprachen die Werte an – welche Werte meinen Sie?
_Thomas W. Herwig Persönliche Integrität, Vertrauen …
_Philip W. Herwig … Fairness und Offenheit. Das ist für uns sehr wichtig. Bei
diesen Grundwerten herrscht Einigkeit, sowohl in unserem Familienunter
nehmen als auch zwischen meinem Vater und mir.
Aber ansonsten unterscheiden Sie sich schon?
_Thomas W. Herwig Sicher. Es wäre ja auch sehr merkwürdig, wenn nicht.
Ich denke, Philip ist konsequenter als ich und in vielerlei Hinsicht klarer in seinen Entscheidungen. Ich habe vieles laufen lassen, aber die Firma war auch
klein und übersichtlich.
_Philip W. Herwig Eine positive Eigenschaft meines Vaters ist das uneingeschränkte Vertrauen, das er anderen entgegenbringt und auch von anderen
erwartet. Ich hinterfrage viele Dinge zunächst einmal.
_Thomas W. Herwig Grundsätzlich profitieren wir ja davon, dass die Menschen unterschiedlich sind. Ich hoffe sehr, dass Philip vieles anders macht. Es
gibt Unternehmer, die sich selbst für klüger halten als ihre Nachkommen und
ihnen mit installierten Regeln die Hände binden. Das geht fast immer schief.
Jede Unternehmergeneration muss frei sein in ihren Entscheidungen, und zu
glauben, die Kinder könnten weniger als man selbst, halte ich für ziemlich
überheblich.
Das klingt so, als wäre Ihnen der Abschied nicht schwergefallen?
_Thomas W. Herwig Ist er auch nicht. Das hat zwei Gründe. Erstens bleibe
ich dem Unternehmen ja als Vorsitzender des Röhlig-Beirats aktiv verbunden. Zweitens war ich immer der Auffassung, dass zur Verlässlichkeit Kommen und Gehen gehören. Also habe ich von Anfang an darauf hingearbeitet,
das Unternehmen rechtzeitig und geordnet zu übergeben.
_Philip W. Herwig Das hast du ja auch getan –
ganz offen und transparent. Besonders wertvoll
dabei waren deine Erfahrungen und die der Mitarbeiter. Die findet man nicht in Akten, sondern nur
im persönlichen Gespräch.
_Thomas W. Herwig Genau. Transparenz ist Vo
raussetzung für Vertrauen. Dazu gehört auch, mit
den Mitarbeitern über eigene Versäumnisse oder
Fehleinschätzungen zu sprechen.
_Philip W. Herwig Denn wenn es ständig etwas
gibt, was man nicht wissen oder sagen darf, wie
soll da Vertrauen entstehen?
_Thomas W. Herwig Vertrauen ist auch wichtig,
um gute Mitarbeiter langfristig zu binden. Die Mitarbeiter sind in der Lage, Unglaubliches zu leisten,
wenn sie spüren, dass wir ihnen vertrauen.
_Philip W. Herwig Und das gelingt uns auch in
Ländern, in denen die Verweildauer in Unternehmen üblicherweise kurz ist.
_Thomas W. Herwig Von den fünf Mitarbeitern,
mit denen wir Röhlig Frankreich vor 20 Jahren
gegründet haben, sind drei bei uns pensioniert
worden. Die anderen beiden sind noch da. Das ist
schon außergewöhnlich.
9
geschäftsBERICHT 2014 | Die sechste Generation. Tradition auf neuen Wegen.
Wie hält Röhlig als Familienunternehmen das
Maß zwischen Tradition und Innovation?
_Philip W. Herwig Für mich schließen sich Innovation und Tradition nicht aus, im Gegenteil. Denn
nur wenn ich innovativ bin, kann ich langfristig
überleben und überhaupt eine Tradition aufbauen.
_Thomas W. Herwig Wir waren immer relativ dezentral organisiert und haben als deutsches Unternehmen darauf geachtet, nicht nur Deutsche in
die Unternehmensleitung zu holen.
_Philip W. Herwig Es wäre ja vermessen zu sagen, dass wir hier in der Zentrale die besten Ideen
haben. Visionen muss man mit dem ganzen Unternehmen teilen, um so viel Feedback und Input
wie möglich zu bekommen.
_Thomas W. Herwig Ich bin überzeugt davon, dass
gute und kreative Anstöße aus verschiedenen
Ländern und Kulturen kommen. Viele Dinge, die
Röhlig in den vergangenen Jahrzehnten stark gemacht haben, sind überall auf der Welt entstanden,
nicht nur in Bremen. Das ist eine Frage der Einstellung. Pioniergeist ist der Motor für Innovation.
Wo muss Röhlig künftig Pionier sein?
_Thomas W. Herwig Unser Beiratsvorsitzender Herr Dr. Schütte hat mal gesagt: „Röhlig ist nicht normal.“ Das war ein Kompliment. Er wollte sagen:
Röhlig ist anders, positiv anders. Es ist gar nicht unbedingt so wichtig, immer etwas Neues zu erfinden. Man muss die Dinge anders machen, nicht
nur allgemeinen Trends hinterherlaufen. So sind wir etwa nicht nur ins Ausland gegangen, um dort für Deutschland Geschäfte zu akquirieren, sondern
haben den ausländischen Gesellschaften die Freiheit gelassen, auch andere
Märkte zu entwickeln. Viele Logistiker handeln nach dem Prinzip „Follow the
customer“. Wir sagen: Wenn wir den Kunden gut beraten wollen, müssen
wir schon lokale Erfahrung haben, bevor er mit seinem Geschäft erst dort
hinkommt.
_Philip W. Herwig Raum für Pioniergeist in unserer Branche sehe ich vor allem in der Digitalisierung. Mit unserer Tochterfirma Röhlig blue-net sind wir
ja heute schon Benchmark für andere. Das treiben wir weiter voran, geleitet
von der Frage: Wie können wir interne und externe Prozesse durch Digitalisierung vereinfachen und verschlanken. In Amerika haben wir immer gesagt:
„Make it easy!“ Im Bereich der Digitalisierung sehe ich da ein großes Potenzial.
Und mit Blue Future arbeiten wir daran, das weiter zu forcieren.
» Visionen muss man
mit dem ganzen
Unternehmen teilen. «
Philip W. Herwig, Managing Partner ab 2015
10
Blue Future – was verbirgt sich hinter
diesem Begriff?
_Philip W. Herwig Es ist ein Programm, das Anfang 2015 live geschaltet wurde. Wir ändern
unsere Organisationsstruktur: weg von einer regionalen Verantwortung, hin zu einer divisionalen Verantwortung. Seit Januar ist je ein BoardMitglied weltweit für Verkauf zuständig, eines für
Luftfracht und eines für Seefracht. Auch die Geschäftsführer für Human Resources sowie Finanzen/IT haben jetzt mehr Einfluss auf ihre Bereiche
in den Landesgesellschaften. Dieses Prinzip übertragen wir peu à peu auf die gesamte Organisation.
Warum dieser Schritt?
_Philip W. Herwig Wir haben realisiert, dass unsere bisherige Struktur für das Wachstum der vergangenen Jahre richtig war. Aber der Markt, die
Kundenanforderungen und die Margensituation
haben sich dramatisch geändert. Deshalb wollen
wir uns mit Blue Future neu aufstellen. Wir müssen unsere Prozesse effizienter gestalten und unsere Kräfte intelligenter einsetzen, nur so können
wir die Produkte besser über die gesamte Organisation entwickeln und lenken.
_Thomas W. Herwig Die Divisionalisierung hat
auch den Vorteil, dass wir globale Kunden besser
bedienen können. Und es erleichtert das Wachstum, weil wir besser entscheiden können, welche
Verkehre wir entwickeln wollen.
_Philip W. Herwig Wir machen im Grunde etwas Neues, ohne das Alte aufzugeben. Denn auch mit Blue Future bleibt das lokale Geschäft Rückgrat
unserer unternehmerischen Tätigkeit. Und unser Kerngeschäft ist weiterhin
Seefracht, Luftfracht und Projektlogistik, während wir den Geschäftsbereich
Supply Chain Management verstärkt aufbauen und erfolgreich weiterent
wickeln. Durch Blue Future bekommen wir wichtige Erkenntnisse, um diese
Prozesse insgesamt gezielter zu steuern.
Thomas W. Herwig, 2014 war Ihr letztes Jahr als Managing
Partner von Röhlig. Sie wechseln nach 30 Jahren in den Beirat.
Beim Rückblick auf drei Jahrzehnte an der Spitze:
An welche besonderen Ereignisse können Sie sich erinnern?
_Thomas W. Herwig An sehr viele. Aber ich möchte zwei besonders hervorheben. Meine Gespräche 1999 mit Paul Senger-Weiss von Gebrüder Weiss in
Österreich, die dazu führten, dass wir eine Verabredung über eine globale
Allianz getroffen haben – und in vielen Teilen der Welt bis heute erfolgreich
zusammenarbeiten. Noch einschneidender war aber das Jahr 1994, als wir
die Wiedererlangung der völligen Selbstständigkeit von Röhlig erreicht haben. Mitte 1994 habe ich unseren französischen Gesellschaftern in Paris ein
Angebot zum Kauf aller Anteile gemacht – am 22. Dezember 1994 haben wir
die Verträge unterschrieben.
An einem 22. Dezember habe ich auch meine Frau kennengelernt.
Seitdem ist dieser Tag für uns ein doppelter Grund, zu feiern.
Mehr Informationen zum Unternehmen finden Sie unter:
www.rohlig.com
11
LAGEBERICHT | Grundlagen
geschäftsentwicklung | LAGEBERICHT
Wir konnten den Umsatz leicht
steigern und den Rohertrag halten —
trotz schwerer Marktsituation.
Röhlig ist ein inhabergeführtes Logistikunter
nehmen, Kerngeschäft ist die interkontinentale
See- und Luftfracht. Für unsere Kunden entwickeln wir maßgeschneiderte Transportlösungen.
Daneben bieten wir in Projektlogistik und Supply
Chain Management komplexe Dienstleistungen
an. Im IT-Bereich entwickelt das Tochterunternehmen Röhlig blue-net individuelle Schnittstellen
und Weblösungen.
Röhlig verfügt über ein dichtes Netzwerk eigener
Büros auf allen Kontinenten. Zusätzlich besitzen
wir in Ländern, in denen wir nicht selbst vertreten
sind, Exklusivverträge mit ausgesuchten Partnern.
Kompetenzentwicklung
Für den Erfolg von Röhlig als Anbieter komplexer logistischer Dienstleistungen spielen sowohl
die Kompetenz der Mitarbeiter als auch moderne
Technologie die entscheidende Rolle.
Wir fördern gezielt die individuellen Fähigkeiten
der Mitarbeiter, damit sie unsere Kunden bestmöglich beraten können. So bilden wir unsere
Mitarbeiter in allen Ländern intern aus und unterstützen ihre Weiterentwicklung durch individuelle Trainings. Darüber hinaus fördern wir seit
vielen Jahren Führungskräftenachwuchs aus den
eigenen Reihen mithilfe zahlreicher Personalentwicklungsmaßnahmen. So bieten wir auf globaler
Ebene Trainingsprogramme für angehende und
erfahrene Führungskräfte an. Zusätzlich bereiten
wir Hochschulabsolventen im Rahmen unseres
dreijährigen Management-Trainee-Programms auf
künftige Führungspositionen vor.
(i)
Damit Logistik über
zeitliche und räumliche
Grenzen hinweg erfolgreich sein kann, braucht
es intelligente Kommunikationstechnologie.
Damit Logistik über zeitliche und räumliche Grenzen hinweg erfolgreich sein kann, braucht es intelligente Kommunikationstechnologie. Denn der
Informationsfluss ist Voraussetzung für reibungslosen Gütertransport. Unser Tochterunternehmen
Röhlig blue-net stellt die globale IT-Infrastruktur
für unsere Dienstleistungen bereit und entwickelt
spezifische IT-Lösungen auch für externe Kunden.
Herausforderungen für die Weltwirtschaft
Die globale Wirtschaft erreichte im Jahr 2014
ein Wachstum von 2,4 Prozent. Dies liegt in etwa
auf dem Niveau des Vorjahres, wobei die Entwicklung von verschiedenen Faktoren gehemmt
wurde. So gab es in den USA Anfang 2014 einen
extremen Wintereinbruch. Hierdurch wurden die
Wirtschaftsaktivitäten massiv beeinträchtigt. Insgesamt konnte dieser negative Effekt trotz einer
starken wirtschaftlichen Erholung im Jahresverlauf nicht wieder aufgeholt werden, das Wachstum erreichte im Gesamtjahr nur 2,3 Prozent statt
der erwarteten 2,7 Prozent.
Die deutsche Konjunktur startete robust in das
Jahr 2014. Allerdings hielt diese erfreuliche Entwicklung nur bis Mai an, dann brach der Aufschwung abrupt ab. Diese Entwicklung lässt sich
sehr deutlich durch die politischen Unsicher
heiten in der Ukraine und die damit verbundenen Sanktionen gegen Russland erklären. Dieser
„Russland-Effekt“ hat in zahlreichen europäischen
Ländern dazu geführt, dass die Konjunkturentwicklung deutlich hinter den Erwartungen zurückblieb. Auch die europäischen Finanzmärkte
kommen weiterhin nicht zur Ruhe, wie sich nach
der Wahl in Griechenland gezeigt hat. Hier stehen
die großen Reformen noch an.
China als größte Volkswirtschaft Asiens präsentierte sich robust, wenngleich das Wachstum
deutlich hinter der Entwicklung der Vorjahre zurückblieb.
Unsicherheiten im Transportsektor
Die beschriebenen globalen Entwicklungen führten zu Unsicherheiten auf mehreren Ebenen. Zum
einen ist das weltweite Wachstum des Transportsektors auf circa 3 Prozent gesunken, zum anderen entwickeln sich aus den Marktunsicherheiten
veränderte Verhaltensweisen auf der Nachfrage
seite. Es gibt eine anhaltende Tendenz zu Ausschreibungen auch in relativ kurzen Abständen.
2010 – 2014 in TEUR
120
110
100
90
80
70
60
Im Verlauf des Geschäftsjahres nahm der Welthandel um circa 4 Prozent zu, was sich insbesondere in der Luftfracht niederschlug, die eine
weltweite Wachstumsrate von rund 4,5 Prozent
zeigte. In der Seefracht stieg die Nachfrage nach
Containertransporten um rund 6 Prozent; aufgrund der im Markt vorhandenen Überkapazitäten bleiben die Margen jedoch bei allen Marktteilnehmern unter Druck. Wir gehen davon aus, dass
sich dies auch im laufenden Jahr fortsetzen wird.
50
Geschäftsverlauf: Erfolgsmeldung bleibt aus
Trotz eines positiven Ergebnisses konnte die erwartete Verbesserung des operativen Ergebnisses gegenüber 2013 im Jahr 2014 nicht erreicht
werden. Obgleich der Umsatz von 547 Mio. Euro
auf 554 Mio. Euro gestiegen ist, können wir mit
dem Geschäftsverlauf 2014 nicht zufrieden sein.
Der Konzernrohertrag konnte mit 110 Mio. Euro
annähernd konstant gehalten werden. Hieraus
ergibt sich, dass sich der speditionelle Aufwand
bei annähernd gleichem Geschäftsvolumen um
8 Mio. Euro erhöht hat. Dies ist Ausdruck eines
weiterhin sehr schwierigen Marktes. Überkapazitäten drücken die Margen und machen es vielerorts unmöglich, notwendige Preiserhöhungen an
Kunden weiterzugeben.
ROHERTRAG
Schwierige Rohstoffmärkte und die bereits angesprochenen Sonderfaktoren eines extremen Winters in den USA sowie die mehrwöchigen Streiks
in Südafrika haben zu dieser nicht zufriedenstellenden Situation geführt.
Uns ist es gelungen, alle Kostenpositionen konstant zu halten oder sogar eine Senkung herbei
12
Entwicklung des Konzernrohertrags
40
30
20
83.292
96.185
110.867
2010
2011
2012
110.544 109.733
10
0
in TEUR
Rohertrag Konzern
2013
2014
2014
2013
109.733
110.544
Rohertrag assoziierte
Unternehmen
Gesamt
26.472
28.997
136.205
139.541
zuführen. Dennoch reichen diese Maßnahmen
nicht aus, um ein operatives Ergebnis auf Vorjahresniveau zu erreichen. Darüber hinaus entfallen
die einmaligen Erträge des Vorjahres, die durch
die Entflechtung der Joint Ventures mit G
ebrüder
Weiss entstanden.
Kursabweichungen haben zu Veränderung des
Ergebnisses in Höhe von 300 TEUR geführt. Das
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
reduzierte sich somit im Berichtszeitraum von
15,7 Mio. Euro auf 6,1 Mio. Euro.
13
LAGEBERICHT | Geschäftsentwicklung
SPARTEN UND REGIONEN | LAGEBERICHT
Die Finanzlage des Konzerns
ist weiterhin sehr stabil.
Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage
Die Erträge des Konzerns standen 2014 weiterhin
unter Druck. Der anhaltende Margendruck in der
Seefracht ist der Grund für die nicht zufriedenstellenden Ergebnisse im Bereich Seefracht. Im
Bereich Luftfracht konnte der Rohertrag konstant
gehalten werden. Jedoch war hierzu ein Mehrumsatz in Höhe von 14,7 Mio. Euro notwendig.
Mitarbeiterzahlen
Deutschland
Dies stellt aus unserer Sicht einen Teilerfolg dar,
da sich die Zahlungsmoral der Kunden nach unserer Beobachtung im Berichtsjahr im Allgemeinen
verschlechtert hat.
und R+C Seetransport
Röhlig blue-net, Blue Services
Mitarbeiter
Die Gesamtzahl der Mitarbeiter in Konzern und
Gruppe blieb im Vergleich zum Vorjahr annähernd konstant.
Einen deutlichen Anstieg der Mitarbeiterzahl verzeichneten wir bei Röhlig Blue Services in Indien.
Dies ist auf den erfolgreichen Ausbau der Einheit
aufgrund der steigenden Nachfrage aus unseren
Gesellschaften zurückzuführen. In unserem internen Dienstleistungszentrum werden von 57 gut
ausgebildeten Mitarbeitern sowohl EDV- als auch
speditionelle Aufgaben übernommen.
14
228
246
94
95
18
16
Frankreich
129
121
Großbritannien
49
41
Italien
41
42
Niederlande
17
21
Spanien
26
25
Dänemark
9
9
Australien
165
174
Neuseeland
54
57
Hongkong/Südchina
129
130
Singapur
30
29
Korea
39
40
Thailand
28
23
USA
196
191
Chile
32
30
162
143
105
117
Indien
57
26
Argentinien
24
24
7
8
davon Weiss-Röhlig Indien
Uruguay
Gesamt Röhlig-Konzern
19
21
1.496
1.485
Südafrika
586
563
Gesamt assoziierte Unternehmen
586
563
2.082
2.048
Gesamt Röhlig-Gruppe
Im Berichtsjahr haben wir unsere vierte weltweite
Mitarbeiterbefragung durchgeführt, bei der verschiedene Themen wie Führung und Arbeitsbedingungen anonym beurteilt werden konnten. Die
Ergebnisse geben uns wertvolle Einblicke in die
Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit unserer Mitarbeiter und befähigen uns, gegebenenfalls Verbesserungsmaßnahmen zu entwickeln. Die Gesamtzufriedenheit lag auf gutem Niveau, wobei
uns die positive Entwicklung in einigen Ländern
zeigt, dass eingeleitete Maßnahmen greifen. Wie
auch bei der letzten Befragung fallen die Ergebnisse von Land zu Land unterschiedlich aus und
es ergeben sich verschiedene Handlungsfelder.
Gemeinsam mit dem jeweiligen lokalen Management erarbeiten wir Aktionspläne und leiten entsprechende Maßnahmen ab.
te sich stabil. Die Profitabilität wurde insgesamt
nicht signifikant gesteigert, weil im Rahmen des
fortgesetzten SCM-Ausbaus neue Läger in Betrieb genommen wurden, was zu einem erheb
lichen Einmalaufwand führte.
ROHERTRAG nach sparten (Konzern)
in TEUR
2014
2013
Seefracht
60.809
62.233
Luftfracht
39.811
39.445
Andere Dienstleistungen
Gesamt
9.113
8.866
109.733
110.544
Anteile
55,4 % Seefracht
36,3 %Luftfracht
Sparten
davon Röhlig Blue Services
Paraguay
Die Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten
machen 12,5 Prozent unserer Bilanzsumme aus.
341
davon Röhlig Logistics,
Indien
Grundsätzlich sind alle Investitionen fristenkongruent finanziert. Eventuelle Cash-Überhänge
werden dazu verwendet, kurzfristige Bankverbindlichkeiten zurückzuführen.
2013
322
davon Röhlig Deutschland
Belgien
Die Finanzlage des Konzerns ist weiterhin sehr
stabil. Die zentrale Treasury-Funktion erlaubt
uns, das Working Capital Management bestmöglich zu optimieren. Die Days Sales Outstanding
(DSO) konnten primär durch Geschäftsausweitung globaler Großkunden in Deutschland und
den USA nicht auf dem Vorjahresniveau gehalten
werden, während die Days Payable Outstanding
(DPO) auf dem Vorjahresniveau lagen. 2014
eine überdurchschnittlich hohe Ausbildungsquote
von insgesamt 15 Prozent. In Südafrika haben wir
30 junge Erwachsene in unser Learnership-Programm aufgenommen.
Wie im Abschnitt „Kompetenzentwicklung“ beschrieben, investieren wir systematisch in die
Qualifikation unserer Mitarbeiter. Darüber hinaus
verfügen wir in den deutschen Gesellschaften,
namentlich Röhlig Deutschland, R+C Seetrans
port, Blue Services und Röhlig blue-net, über
Der Konzernrohertrag lag 2014 auf Vorjahresniveau, bedingt durch die bereits dargestellte
schwierige Lage des Gesamtmarktes. Insgesamt
hielt die Seefracht im vergangenen Geschäftsjahr 55,4 Prozent des Konzernrohertrags, auf die
Luftfracht entfielen 36,3 Prozent und auf Andere
Dienstleistungen 8,3 Prozent.
Dementsprechend war der Rohertrag in der Seefracht leicht rückläufig, bei stabiler Volumenentwicklung. Der Rohertrag in der Luftfracht blieb
stabil, obwohl das Transportvolumen anstieg und
deutlich über der allgemeinen Marktentwicklung
lag.
Im Bereich Andere Dienstleistungen sehen wir
eine gute Entwicklung, das Verzollungsgeschäft
und der Bereich Supply Chain Management (SCM)
entwickelten sich gut, das Projektgeschäft zeig-
8,3 % Andere Dienstleistungen
Regionen
Im vergangenen Geschäftsjahr verzeichneten wir
leichte Verschiebungen in der Rohertragsverteilung zwischen den Regionen: Während der Rohertrag in Deutschland leicht zurückging, wuchs er
in den restlichen europäischen Ländern deutlich
und konnte die ebenfalls rückläufigen Roherträge
in den Ländern der Pazifikregion auffangen. Die
positive Entwicklung in Asien wiederum glich den
leichten Rückgang in Amerika aus.
15
LAGEBERICHT | SPARTEN UND REGIONEN
SPARTEN UND REGIONEN | LAGEBERICHT
Zur Röhlig-Gruppe zählt neben den Konzerngesellschaften auch unsere assoziierte Gesellschaft
in Afrika. Der Rohertrag von Röhlig-Grindrod lag
auf Vorjahresniveau, jedoch führten gravierende
Währungseffekte, namentlich die Abwertung des
südafrikanischen Rands gegenüber dem Euro
um 10 Prozent, zu einem Rückgang des Durchschnittskurses in Euro.
in TEUR
Deutschland
Europa (ohne D)
in TEUR
Deutschland
2014
20.449
21.092
26.951
25.958
Australien/Neuseeland
19.947
21.215
16.714
16.285
Amerika
Asien
25.672
25.994
Gesamt
109.733
110.544
2013
20.449
21.092
26.951
25.958
Australien/Neuseeland
19.947
21.215
26.472
28.997
16.714
16.285
Amerika
25.672
25.994
Gesamt
136.205
139.541
2013
Europa (ohne D)
2014
Afrika
Asien
ROHERTRAG nach Regionen (Konzern)
Konzern
ROHERTRAG nach Regionen (Gruppe)
Anteile
15,0 %Deutschland
Deutschland
Bei Röhlig Deutschland wirkten sich sinkende
Margen sowie die vermehrten Ausschreibungen
der Kunden auf den Geschäftsverlauf aus. Gleichzeitig konnte dank verstärkter Verkaufsaktivitäten
Neugeschäft gewonnen werden und es konnten
weitere Kostenoptimierungen umgesetzt werden.
Beide Faktoren bilden eine gute Grundlage für
das Jahr 2015. Die über das Luftfracht-Gateway in
Frankfurt abgewickelte Tonnage stieg um 49 Prozent im Export sowie um 19 Prozent im Import.
Um 2015 die Profitabilität von Röhlig Deutschland
zu steigern, werden wir den Ausbau des Verkaufs
fortsetzen und das Angebot für unsere Kunden
ausbauen. Diese Maßnahmen werden ergänzt
durch Aktivitäten zur Kostenreduzierung und Effizienzsteigerung im Kerngeschäft.
19,8 %Europa (ohne D)
14,6 %Australien / Neuseeland
Deutschland*
in TEUR
2014
2013
Anteile
19,4 %Afrika
18,6 %Deutschland
12,3 %Asien
Rohertrag
21.092
10.213
10.464
Luftfracht
8.038
8.341
24,6 %Europa (ohne D)
18,9 %Amerika
18,2 %Australien / Neuseeland
20.449
davon:Seefracht
Andere Dienstleistungen
Bereinigtes Ergebnis
davon See- u. Luftfracht
2.287
–71
–1.774
–725
–324
654
–1.450
322
341
50
48
Blue Services/blue-net
Auszubildende
23,4 %Amerika
*R
öhlig Logistics GmbH & Co. KG, Röhlig Deutschland
GmbH & Co. KG, R+C Seetransport GmbH & Co. KG,
Röhlig & Co. Internationale Beteiligungsgesellschaft
mbH, Röhlig blue-net GmbH & Co. KG, Blue Services
GmbH & Co. KG
16
Röhlig France hat 2014 sein Wachstum fortgesetzt,
indem sich die Landesgesellschaft auf den Transport von Saatgut und Weinfässern sowie auf Projektverladungen mit vergleichsweise hohen Margen
konzentriert hat. Wegen der häufigen Ausschreibungen der Kunden sehen wir es als Herausforderung an, diese Margen auch 2015 zu erreichen.
(i)
Um 2015 die Profitabilität von Röhlig Deutschland zu steigern, werden wir den Ausbau des
Verkaufs fortsetzen.
Der Rohertrag im Vereinigten Königreich blieb
hinter den Erwartungen zurück, allerdings gehen wir davon aus, dass die 2014 begonnenen
Verkaufsaktivitäten diesen Trend 2015 umkehren
werden. Röhlig UK hat im dritten Quartal ein Lager in Birmingham eröffnet.
Das Geschäft unserer spanischen Landesgesellschaft hat sich trotz der schwierigen wirtschaftlichen Lage im Land zufriedenstellend entwickelt.
Hier haben wir uns insbesondere auf den Ausbau
des USA-Geschäfts fokussiert.
Logistics/IBG/
Mitarbeiter
15,2 %Asien
2.197
Europa (ohne Deutschland)
Die Mehrzahl der europäischen Länder erlebte
2014 ein Jahr der Konsolidierung. Grund dafür
waren die sinkenden Margen sowie die vermehrten Ausschreibungen unserer Kunden. Den SCMBereich konnten wir auf europäischer Ebene ausbauen. Sowohl im Vereinigten Königreich als auch
in Frankreich haben wir eigene Läger eröffnet, um
für unsere Kunden wertsteigernde Dienstleistungen erbringen zu können.
In den Niederlanden, Belgien und Italien haben
wir die Positionen der Landesgeschäftsführer
neu besetzt. Es wurden umfassende Prozesse zur
Restrukturierung in Gang gesetzt sowie Investi
tionen in den Verkauf getätigt, um die Ergebnisse
2015 zu verbessern. Insbesondere die Niederlande zeigten im ersten Quartal des neuen Jahres
positive Entwicklungen, dank der Vergrößerung
des Verkaufsbereichs und der Reduzierung von
Kosten. Italien hat sein Ergebnis im Vergleich zum
Vorjahr verbessert und wird den Verkauf ausbauen, um sich 2015 weiter in Richtung Profitabilität
zu entwickeln.
17
LAGEBERICHT | SPARTEN UND REGIONEN
Sparten und Regionen | LAGEBERICHT
Dänemark erreichte kein zufriedenstellendes Ergebnis. Allerdings haben wir bereits einen klaren
Maßnahmenplan ausgearbeitet, um im kommenden Jahr ein ausgeglichenes Ergebnis zu erzielen.
Europa (ohne Deutschland)*
2014
2013
Rohertrag
26.951
25.958
davon:Seefracht
16.732
16.364
Luftfracht
8.282
7.926
in TEUR
Australien/Neuseeland
in TEUR
Andere Dienstleistungen
Bereinigtes Ergebnis
Mitarbeiter
1.937
1.668
–1.371
–1.558
288
275
* Belgien, Dänemark, Frankreich, Großbritannien,
2013
Rohertrag
19.947
21.215
davon:Seefracht
11.836
12.508
Luftfracht
6.475
7.587
1.636
1.120
1.986
2.493
219
231
Andere Dienstleistungen
Bereinigtes Ergebnis
Mitarbeiter
2014
Asien
Unsere asiatischen Gesellschaften in Hongkong
und Südchina, Thailand, Singapur, Indien und
Korea erwirtschafteten 2014 in Summe ein gutes
Ergebnis.
Italien, Niederlande, Spanien
Pazifik (Australien/Neuseeland)
In Australien ging das Ergebnis im Vergleich zum
Vorjahr deutlich zurück, Grund war vor allem
der Ratenverfall. Eine Abkühlung des Bergbaugeschäfts reduzierte außerdem das Frachtaufkommen unserer bestehenden Kunden in diesem
Sektor. Wir haben begonnen, unsere Prozessabwicklung zu optimieren, was bereits positive
Effekte zeigte. 2015 planen wir, unsere SCM-Aktivitäten in Melbourne mit einem eigenen Lager
auszudehnen, außerdem werden neue Dienstleistungen, beispielsweise im Zollbereich, angeboten,
die unser Wachstum beschleunigen sollen.
In Neuseeland haben wir ein hervorragendes
Ergebnis erzielt durch die Akquise von Neugeschäft, Kostenkontrolle und Prozessoptimierung.
Der Verkauf wurde vom Management maßgeblich unterstützt, sodass sich der Kundenfokus in
der neuseeländischen Gesellschaft noch verstärkt
hat. 2015 werden wir den Lager- und SCM-Bereich
ausbauen, ebenso den Verkauf.
18
Das Ergebnis unserer Gesellschaft in Hongkong
und Südchina lag unter dem Vorjahreswert; aufgrund des Margendrucks und der Kostenzunahme
im Bereich Personalkosten bewerten wir das Ergebnis jedoch als positiv. Entsprechend der starken Kundennachfrage haben wir unser Lagerangebot in Shenzhen ausgeweitet. Neue Produkte
wie ein Luftfracht-Konsolservice von Hongkong
nach London und Paris wurden im vergangenen
Jahr eingeführt; kombiniert mit Investitionen in
den Verkauf erwarten wir dadurch ein verbessertes Ergebnis für 2015.
Unsere Landesgesellschaft in Singapur schloss
das Geschäftsjahr mit einem positiven Ergebnis
ab. Wir haben neue Produkte eingeführt wie einen Hub für Stückgutsendungen, außerdem haben wir unseren Luftfrachtservice aus Deutschland optimiert. Für 2015 erwarten wir eine weitere
positive Entwicklung durch den Ausbau des Verkaufsteams und unseren starken SCM-Fokus, da
Singapur als Hub für ganz Südostasien fungiert.
Unser Geschäft in Korea entwickelte sich positiv
dank der lokalen Verkaufsaktivitäten. Der Rohertrag lag auf Vorjahresniveau, während das Er-
gebnis um 49 Prozent stieg, was auf verstärkte
Kostenkontrolle durch das Management zurückzuführen ist. 2015 werden wir neue Services auf
den Markt bringen, wie beispielsweise einen verbesserten Luftfracht-Konsolservice von Deutschland nach Korea.
Der lokale Verkauf in Thailand konnte die Zahl der
Aufträge um 17 Prozent steigern, allerdings mussten wir umfassende Umstrukturierungen vornehmen, was sich zunächst negativ auf das Ergebnis
auswirkte. Der Prozess wurde im vierten Quartal
abgeschlossen und wir erwarten, dass die Veränderungen 2015 positive Effekte haben werden
und ein verbessertes Ergebnis erreicht wird.
Weiss-Röhlig India hat 2014 erstmals ein positives
Ergebnis erzielt. Im zweiten Quartal übernahmen
wir die Anteile unseres lokalen Partners und nahmen Veränderungen im Management vor. Wir haben außerdem ein Programm zur Förderung einer
kundenorientierten Kultur eingeführt. Dies umfasst verbesserte Anstellungs- und Arbeitsbedingungen, außerdem setzen wir 2015 den Aufbau
unseres lokalen Verkaufsteams fort und intensivieren die Einbindung Indiens in unser globales
Netzwerk. Um unser Portfolio zu erweitern, sind
neue Luftfrachtservices von Europa nach Indien
geplant.
Asien*
in TEUR
2014
2013
Rohertrag
16.714
16.285
davon:Seefracht
9.840
9.573
Luftfracht
6.263
5.912
610
800
3.028
2.926
389
364
Andere Dienstleistungen
Bereinigtes Ergebnis
Mitarbeiter
Amerika
Aufgrund eines Führungswechsels war 2014 für
unsere US-amerikanische Tochtergesellschaft ein
herausforderndes Jahr. Gleichzeitig ist es uns gelungen, durch die Einführung neuer Produkte in
wichtigen Handelsmärkten Fuß zu fassen, beispielsweise auf den Luftfrachtrouten aus Asien
und nach Südafrika. Insgesamt sind die Aussichten für 2015 sehr gut, da das Land einen nachhaltigen Aufschwung erlebt.
In Lateinamerika waren sämtliche Landesgesellschaften mit dem Problem konfrontiert, dass ihre
lokalen Währungen gegenüber dem US-Dollar an
Wert verloren, was sich negativ auf die Kundennachfrage auswirkte und dementsprechend die
Importe senkte.
In Chile erlebten wir ein schwieriges Jahr, da wir
mit einem Geschäftsrückgang in der Bergbau
industrie konfrontiert waren. Unser Ladungsvolumen ging hier schlagartig um 20 Prozent zurück,
weshalb wir 2014 kein befriedigendes Ergebnis
erreichten. Für 2015 sind wir optimistisch; das
Jahr dürfte ebenfalls herausfordernd werden,
allerdings erwarten wir ein zufriedenstellendes

Ergebnis zum Jahresende.
(i)
Um unser Portfolio zu
erweitern, sind neue
Luftfrachtservices von
Europa nach Indien
geplant.
Trotz der wirtschaftlichen Turbulenzen in Argentinien konnte unsere dortige Landesgesellschaft
ein gutes Ergebnis erzielen. Wir haben es geschafft, das lokale Geschäft erheblich auszubauen. Allerdings sind Aussagen für 2015 schwer zu
treffen aufgrund der instabilen wirtschaftlichen
Lage im Land. Wir sind zuversichtlich, rechnen jedoch gleichzeitig mit Herausforderungen.
In Paraguay haben wir uns neu aufgestellt und
konnten ein befriedigendes Ergebnis erzielen, obwohl es noch hinter den Erwartungen zurückblieb.
Unser lokales Geschäft entwickelte sich sehr gut.
* Hongkong/Südchina, Indien, Korea,
Singapur, Thailand
19
LAGEBERICHT | SPARTEN UND REGIONEN
strukturelle veränderungen und risikomanagement | LAGEBERICHT
Mit Blue Future werden wir die
Organisation künftig nach Produkten
ausrichten.
Uruguay ist hinter den Erwartungen zurückgeblieben, allerdings entwickelte sich das lokale Geschäft gut und für 2015 erwarten wir ein ausgeglichenes Ergebnis.
Amerika*
in TEUR
Rohertrag
2014
2013
25.672
25.994
davon:Seefracht
12.187
13.326
Luftfracht
10.753
9.679
2.732
2.989
–1.377
–881
278
275
Andere Dienstleistungen
Bereinigtes Ergebnis
Mitarbeiter
* Argentinien, Chile, Paraguay,
Uruguay, USA
Gruppe
Neben den Konzerngesellschaften zählt RöhligGrindrod in Afrika zur Röhlig-Gruppe. Dieser
Standort ist von strategischer Bedeutung für das
Netzwerk von Röhlig. Die Gesellschaft wird „at
equity“ in den Konzernabschluss einbezogen.
Afrika
Trotz der Streiks in der Bergbauindustrie zu Beginn des Jahres erholte sich die südafrikanische
Wirtschaft im weiteren Verlauf. Dank der positiven
Entwicklung unseres Kerngeschäfts, insbesondere des Wachstums in der Luftfracht, erreichte
Röhlig-Grindrod ein zufriedenstellendes Ergebnis. Ein neuer Leiter im Bereich Projektlogistik soll
diesen wichtigen Bereich im Unternehmen weiter
ausbauen. 2014 konnten wir wichtige neue Kunden gewinnen. Im Rahmen der Ausdehnung der
Präsenz in Afrika südlich der Sahara nahm ein
Leiter der Expansion seine Arbeit auf und zu Beginn des Jahres 2015 eröffnete eine Tochtergesellschaft von Röhlig-Grindrod in Namibia. Daneben
entwickelte sich das Geschäft in Mosambik positiv, welches mit den dortigen Erdgasvorkommen
in Verbindung steht. Unsere Erwartungen für 2015
sind sehr positiv. Wir werden uns auf den Ausbau
des Konsolgeschäfts konzentrieren, sowohl in der
Luft- als auch in der Seefracht.
afrika*
in TEUR
Rohertrag
Ergebnis nach Steuern
2014
2013
26.472
28.997
5.301
6.178
1.997
2.392
586
563
Ergebnis aus
Equity-Konsolidierung
Mitarbeiter
* Mosambik, Republik Südafrika;
Beteiligungsquote 42,5 %
20
Agenten-Netzwerk
In Ländern, in denen Röhlig nicht direkt vertreten
ist, pflegen wir enge Geschäftsverbindungen mit
Agenturen. Dank dieser Partnerschaften haben
wir unsere Position in den jeweiligen Märkten im
vergangenen Geschäftsjahr weiter ausgebaut. Im
administrativen Bereich konnten wir unsere Agentenbeziehungen in Lateinamerika weiter standardisieren.
Nachtragsbericht
Vorgänge von besonderer Bedeutung nach dem
Ende des Geschäftsjahres haben sich insoweit
nicht ergeben.
Strukturelle Veränderungen und
Risikomanagement
Milliardenschwere Anleiheaufkäufe der Zentralbanken verdeutlichen, dass auch 2014 die Finanzmärkte nicht zur Ruhe gekommen sind; eher das
Gegenteil ist der Fall. Dies ist das Umfeld, in dem
wir unsere weltweite Dienstleistung anbieten und
diesen Herausforderungen müssen sich unsere
Kunden und wir uns stellen.
Wichtig ist uns unsere unternehmerische Handlungsfähigkeit. Aus diesem Grunde haben wir im
Jahr 2014 die Anteile unserer indischen Beteiligung vollständig übernommen. Darüber hinaus
haben wir in den USA das Geschäft unserer bisher
selbstständig firmierenden Zollagenturen auf die
US-Kerngesellschaft übertragen. Die Niederlande
und Belgien haben wir unter einer gemeinsamen
Führung zusammengefasst. Weitere gesellschafts
rechtlich relevante Neustrukturierungen haben
sich 2014 nicht ergeben.
In den letzten Jahren haben wir über unser firmeninternes Effizienzprogramm „Roadmap to
productivity“ (R2P) berichtet. Trotz verstärkter
Aktivitäten zu Effizienzsteigerung und Kosten
reduzierung stellen wir eine Stagnation im Rohertrag fest. Dies hat uns zu Beginn des Jahres 2014
veranlasst, grundsätzlich über unsere strategische und strukturelle Aufstellung nachzudenken.
Aus den Ergebnissen haben wir das Programm
Blue Future entwickelt. In diesem Rahmen werden wir die Organisation künftig nach Produkten
ausrichten.
Wechselkursrisiken
Aufgrund der durch die Notenbanken hergestellten extrem hohen Liquidität und der wirtschaftlichen Unsicherheiten waren weltweit hohe Volatilitäten in den Wechselkursen zu beobachten.
Grundsätzlich werden in allen Röhlig-Gesellschaften Wechselkursrisiken durch Kurssicherungsgeschäfte abgesichert. Daher halten wir unser Risiko
trotz der hohen Volatilität für beherrschbar.
Delkredere Management
Bereits im Jahr 2013 wurde die unternehmensweite Kreditversicherung ausgeweitet, was zu einer
weltweiten Abdeckung von über 75 Prozent unserer Gesamtumsätze führt. Dieses Instrument hat
sich in den vergangenen Jahren bewährt und hilft
uns, auch in schwierigem Marktumfeld unsere Risikopositionen aktiv zu steuern.
Die zur Verfügung stehenden IT-Systeme versetzen uns in die Lage, auf weltweiter Basis jederzeit das Gesamtrisiko einzelner Kunden beziehungsweise von Kundengruppen überschauen
zu können. Zusätzlich stehen Auswertungs-Tools
bezüglich Risiko-Clustern und Verschiebungen
im bestehenden Kundenstamm zur Verfügung.
Darüber hinaus können potenzielle Kunden und
das jeweilige Risiko im Vorfeld ebenfalls kalkuliert
werden.
(i)
Wichtig ist uns unsere
unternehmerische
Handlungsfähigkeit.
Auch 2014 haben wir weitere große Agenten auf
unser Netting-System aufgeschaltet. Wir sind bestrebt, dies in den nächsten Jahren fortzusetzen,
da sich diese Vorgehensweise aus Risiko- wie
auch aus Effizienzsicht als positiv herausgestellt
hat. Hierdurch steigt der Integrationsgrad mit unseren Agenten.
21
LAGEBERICHT | strukturelle veränderungen und risikomanagement
AUSBLICK | LAGEBERICHT
Unsere Strategie bleibt
unangetastet.
Working Capital Management
Die optimale Steuerung unserer Finanzströme ist
ein Erfolgsfaktor unseres Geschäftsmodells. Aus
diesem Grunde lenken wir sowohl unsere Verbindlichkeiten als auch unser Forderungsmanagement
aktiv. Trotz verstärkter Anstrengungen konnten
die Days Sales Outstanding (DSO) nicht auf dem
exzellenten Niveau des Vorjahres gehalten werden. Dennoch sind wir aufgrund des schwierigen
Marktumfeldes mit dem erreichten Niveau sehr
zufrieden. Bei den Verbindlichkeiten konnte die
Situation zum Vorjahr leicht verbessert werden.
Unter Einhaltung aller gegebenen Zahlungsfristen
nutzen wir mögliche Skonti optimal aus.
(i)
Wir unterhalten mit
allen Finanzierungspartnern langfristige
und partnerschaftliche
Beziehungen.
Über unsere Bankpartner, mit denen wir enge
Kontakte pflegen, stehen uns ausreichende Finan
zierungslinien zur Verfügung. Diese sind fristenkongruent finanziert. Wir unterhalten mit allen
Finanzierungspartnern langfristige und partnerschaftliche Beziehungen. Wir stehen für offene
Kommunikation und sehen hierin den Schlüssel
für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit auch in
den herausfordernden nächsten Jahren.
Transportschäden/Vermögensschäden
Unsere langjährige vertrauensvolle Zusammenarbeit mit dem Londoner Versicherer TT Club hat
sich auch im vergangenen Geschäftsjahr bewährt.
Über die Jahre konnte ein effizientes System zur
Bewältigung von Speditionshaftpflichtschäden
etabliert werden. Die Schäden werden auf der
Basis eines weltweit einheitlichen EDV-Systems
bearbeitet, darüber hinaus stehen uns diverse
Auswertungsmöglichkeiten zur Verfügung. Die
notwendige Transparenz ist hiermit gewährleistet.
Wie auch in der Vergangenheit weisen wir an dieser Stelle darauf hin, dass wir aufgrund unseres
Geschäftsmodells nur begrenzt haften, da wir
keine physischen Transportleistungen erbringen,
sondern diese fremdvergeben.
22
Geschäftsimmanente Risiken
Die Krise auf den globalen Finanzmärkten ist nicht
ausgestanden. Hierdurch werden weltweit Unsicherheiten geschürt und Wachstum behindert.
Mittlerweile berichten Volkswirte über deflationäre Tendenzen in einigen großen Volkswirtschaften. All diese Aspekte führen zu einer erhöhten
Nervosität in den Märkten. Investitionszurückhaltung birgt darüber hinaus die Gefahr, weltweit zu
niedrigem Transportvolumen zu führen.
Wir halten unser Geschäftsmodell nach wie vor
für wettbewerbsfähig und wollen uns mit verbesserten Serviceangeboten und erhöhter Effizienz
in unseren Märkten behaupten. Für die Zukunft
sehen wir trotz der schwierigen Marktbedingungen ein erhebliches Wachstumspotenzial.
Auch im Jahr 2015 wird die Weltwirtschaft anfällig
für Störungen sein, sei es durch geopolitische Entwicklungen oder durch Unruhen an den Finanzmärkten. Die dadurch entstehende Unsicherheit
wird auch im Bereich der Logistik zu spüren sein.
In den fortgeschrittenen Volkswirtschaften zeichnen sich weiterhin große Unterschiede ab. So
sind die Vereinigten Staaten von Amerika wirtschaftlich zurückgekommen und rechnen mit einem Produktionsanstieg von über 3 Prozent. Die
Bedingungen am amerikanischen Arbeitsmarkt
haben sich stark verbessert und folglich werden
auch im Jahr 2015 die privaten Konsumausgaben
steigen. Im Hinblick auf vermehrte Absatzaussichten ist zu erwarten, dass auch die Anzahl der Unternehmensinvestitionen ansteigen werden. Die
Wirtschaft in der Eurozone nimmt hingegen nur
gemächlich an Fahrt auf und ist weiterhin gespalten. Obgleich es vereinzelt positive Signale aus
zum Beispiel Estland, Deutschland und Spanien
gibt, so ist die Stimmung in anderen Ländern wie
zum Beispiel Italien, Österreich und Griechenland
eher gedämpft. Für die gesamte Eurozone wurde
der Konjunkturausblick laut IWF um 0,2 Punkte
auf 1,2 Prozent Wachstum für 2015 korrigiert.
Die Schwellenländer werden von der stärkeren
Nachfrage in den entwickelten Volkswirtschaften
profitieren; strukturelle Probleme verhindern aber
eine rasche Rückkehr zu hohen Expansionsraten.
China wuchs im vergangenen Jahr so langsam
wie seit 24 Jahren nicht mehr. Experten gehen davon aus, dass sich dieser Trend erst mal fortsetzen
wird. Das verringerte Wachstum in China dämpft
dementsprechend die Erwartungen anderswo in
Asien.
gen. Ebenso war sie die perfekte Antwort auf die
Weltwirtschaftskrise sowie für die Phase der Erholung danach.
Unsere Strategie bleibt überdies unangetastet.
Wir streben weiterhin nach finanzieller Unabhängigkeit und fokussieren uns ferner auf unser Kerngeschäft. Auch die Bereiche Supply Chain Management und Projektlogistik sollen wie geplant
ausgebaut werden. Jedoch haben wir unsere finanziellen Ziele den veränderten Gegebenheiten
angepasst. Wir sind der festen Überzeugung, dass
wir, um auch in der Zukunft weiterhin die Ansprüche unserer Kunden erfüllen zu können, eine divisionale Organisationsstruktur benötigen. Demgemäß haben wir mit Beginn des Jahres 2015 die
Verantwortlichkeiten auf Boardebene neu verteilt
und implementieren die damit einhergehende
neue Struktur in der kommenden Zeit weltweit in
unseren Landesgesellschaften. Wir durchleuchten
und gestalten derzeit unsere Kernprozesse neu,
um auch weiterhin effizient und gewinnbringend
arbeiten zu können.
Vor dem Hintergrund der weltwirtschaftlichen
Entwicklung sind wir für das Jahr 2015 verhalten
optimistisch und erwarten operativ eine Verbesserung des Ergebnisses. Wir sind zuversichtlich,
dass wir mit fortschreitender Umsetzung unseres
Blue-Future-Programms erste positive Effekte erzielen werden, und gehen daher von einem leichten Wachstum bei Rohertrag und Umsatz sowie
einer nachhaltig verbesserten Ertragslage aus.
Bremen, den 8. April 2015
Global Executive Board
Für unser Unternehmen wird das kommende Jahr
ein spannendes Jahr voller Neuerungen werden.
Mit dem Projekt Blue Future reagieren wir proaktiv auf die veränderten Marktbedingungen und
Kundenanforderungen. Unsere bisherige regionale Struktur hat es uns ermöglicht, das Wachstum
der vergangenen Jahre optimal zu bewerkstelli-
23
jahresabschluss | geschäftsBERICHT 2014
» Auf einem langen Weg ist es nicht
wichtig, wie schnell man eine einzelne
Etappe zurücklegt — entscheidend ist,
das Ziel im Auge zu behalten. «
Thomas W. Herwig, Managing Partner bis 2014
24
25
Jahresabschluss | Bilanz
Bilanz | jahresabschluss
Konzernbilanz zum 31. Dezember 2014
Röhlig logistics GmbH & Co. KG, Bremen
Passiva
Aktiva
in TEUR
2014
2013
A. Anlagevermögen
2.Software
2.592
3.626
Betriebs- und Geschäftsausstattung
647
907
3.239
4.533
4.429
4.204
4.429
4.204
102
227
2.Anteile an assoziierten Unternehmen
3.Beteiligungen
4.Ausleihungen an Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht
5.sonstige Ausleihungen
10.000
I. Kapitalanteile der Kommanditisten
10.000
14.895
13.077
III.Eigenkapitaldifferenz aus Währungsumrechnung
–3.187
–5.223
IV.Anteile anderer Gesellschafter
9.281
8.849
50
50
0
0
98
122
B. Stille Beteiligung
III.Finanzanlagen
1. Anteile an verbundenen Unternehmen
2013
II.Konzernrücklagen
II.Sachanlagen
2014
A. Eigenkapital
I. Immaterielle Vermögensgegenstände
1. Geschäfts- oder Firmenwert
in TEUR
9.531
9.248
17.199
17.985
2.675
2.578
24.383
20.432
4.000
4.000
1.254
1.315
C. Rückstellungen
1. Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen
2. Steuerrückstellungen
3. sonstige Rückstellungen
622
782
37.047
31.601
38.923
33.698
17.120
11.668
D. Verbindlichkeiten
B. Umlaufvermögen
1. Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten
I.Vorräte
unfertige und fertige Leistungen
2. erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen
9.843
6.637
3. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
9.843
6.637
4. Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen
II.Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände
5. Verbindlichkeiten gegenüber Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht
– sämtliche mit einer Restlaufzeit bis zu einem Jahr
6. Verbindlichkeiten gegenüber Gesellschaftern
1. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
2.Forderungen gegen verbundene Unternehmen
92.832
79.894
1.336
847
7. Verbindlichkeiten gegenüber nahestehenden Personen
8. sonstige Verbindlichkeiten
3.Forderungen gegen Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht
2.110
1.871
– davon aus Steuern: 713 TEUR (Vorjahr: 2.604 TEUR)
4.sonstige Vermögensgegenstände
6.071
5.338
– davon im Rahmen der sozialen Sicherheit 1.397 TEUR (Vorjahr: 1.154 TEUR)
102.349
87.950
6.223
6.311
118.415
100.898
III. Kassenbestand, Guthaben bei Kreditinstituten
E. Rechnungsabgrenzungsposten
C. Rechnungsabgrenzungsposten (Sonstige)
934
26
136.548
29
40.072
36.120
169
158
48
50
3.240
4.137
1.745
1.680
6.804
8.908
69.239
62.750
3
9
136.548
120.889
2.006
Summe der Passiva
Summe der Aktiva
41
120.889
27
Jahresabschluss | gewinn-und-verlustrechnung
KAPITALFLUSSRECHNUNG | jahresabschluss
Konzern-Gewinn-und-Verlustrechnung vom 1. Januar bis 31. Dezember 2014
Röhlig logistics GmbH & Co. KG, Bremen
Konzernkapitalflussrechnung vom 1. Januar bis 31. Dezember 2014
Röhlig logistics GmbH & Co. KG, Bremen
2014
2013
a) Umsatzerlöse inkl. Zöllen und Einfuhrumsatzsteuern
830.864
794.626
b) darin enthaltene Zölle und Einfuhrumsatzsteuern
–277.088
–247.590
553.776
547.036
2.593
2.021
in TEUR
1.Umsatzerlöse
2. Verminderung/Erhöhung des Bestands an unfertigen Leistungen
in TEUR
2014
2013
1. Periodenergebnis (einschließlich Ergebnisanteile von Minderheitsgesellschaftern)
2.255
11.068
2. Abschreibungen auf Gegenstände des Anlagevermögens
2.767
3.262
–1.997
–2.309
3. Wertfortschreibungen der Anteile an assoziierten Unternehmen um die anteiligen Ergebnisse
4. Veränderungen Pensionsrückstellung
–67
–49
5. Veränderungen anderer Rückstellungen
4.125
1.549
–296
268
–90
–8.275
–11.548
443
3. Aufwendungen für bezogene Leistungen
446.636
438.513
6. sonstige zahlungsunwirksame Vorgänge
4.Rohertrag
109.733
110.544
7. Verlust/Gewinn aus dem Abgang von Gegenständen des Anlagevermögens und der
3.305
12.520
5. sonstige betriebliche Erträge
6.Personalaufwand
a) Löhne und Gehälter
b) soziale Abgaben und Aufwendungen für Altersversorgung
63.663
64.702
11.836
11.384
75.499
76.086
2.767
2.862
8. sonstige betriebliche Aufwendungen
Aktiva, die nicht der Investitions- und Finanzierungstätigkeit zuzuordnen sind
9. Veränderungen der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sowie anderer Passiva,
7.Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände
des Anlagevermögens und Sachanlagen
Veräußerung konsolidierter Unternehmen
8. Veränderungen der Vorräte, der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie anderer
– davon für Altersversorgung: 2.218 TEUR (Vorjahr: 2.082 TEUR)
die nicht der Investitions- und Finanzierungstätigkeit zuzuordnen sind
10. Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit
11.Einzahlungen aus Abgängen von Gegenständen des Sachanlagevermögens
12. Auszahlungen für Investitionen in das Sachanlagevermögen
29.671
29.415
13. Auszahlungen für Investitionen in das immaterielle Anlagevermögen
5.101
14.701
14.Einzahlungen aus Dividenden von assoziierten Unternehmen
1.997
2.392
115
107
11.Erträge aus Ausleihungen des Finanzanlagevermögens
0
12. sonstige Zinsen und ähnliche Erträge
291
1.913
–4.560
7.870
398
42
–1.548
–1.042
–16
–628
1.934
1.192
36
584
16. Auszahlungen für Investitionen in das Finanzanlagevermögen
0
–55
20
17.Einzahlungen aus dem Verkauf von konsolidierten Unternehmen
0
618
61
72
18. Auszahlungen für den Erwerb von konsolidierten Unternehmen und Minderheitenanteilen
–487
–1.009
13. Abschreibungen auf Finanzanlagen
0
400
14. Aufwendungen aus Verlustübernahmen von assoziierten Unternehmen
0
0
9.Erträge aus Beteiligungen an assoziierten Unternehmen
10.Erträge aus Beteiligungen
15. Zinsen und ähnliche Aufwendungen
16.Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
17.Steuern vom Einkommen und vom Ertrag
19. Aufwendungen für Teilgewinnabführungen
20.Konzernjahresüberschuss
– davon auf Anteile anderer Gesellschafter entfallendes Konzernergebnis
19. Cashflow aus Investitionstätigkeit
317
–298
20.Auszahlungen an Gesellschafter
–897
–2.319
21. Auszahlungen an Minderheitsgesellschafter
–205
–225
1.161
1.177
1.012
1.014
6.113
15.715
23.Einzahlungen aus der Aufnahme von Finanzkrediten
3.234
3.988
24.Auszahlungen aus der Tilgung von Finanzkrediten
– davon latente Steuern: 0 TEUR (Vorjahr: 0 TEUR)
18. sonstige Steuern
15.Einzahlungen aus dem Abgang von Gegenständen des Finanzanlagevermögens
144
179
3.378
4.167
480
480
2.255
11.068
–154
137
22.Auszahlungen zur Rückzahlung von stillen Beteiligungen
0
8.080
4.093
–3.347
–6.971
25.Cashflow aus Finanzierungstätigkeit
3.631
–5.422
26.Veränderung des Finanzmittelfonds
–612
2.150
27. zahlungswirksame Veränderung des Finanzmittelfonds
–612
2.150
28.wechselkursbedingte Änderungen des Finanzmittelfonds
524
–223
29.konsolidierungskreisbedingte Änderung des Finanzmittelfonds
30.Finanzmittelfonds am Anfang der Periode
31. Finanzmittelfonds am Ende der Periode
28
0
0
0
6.311
4.384
6.223
6.311
29
geschäftsBERICHT 2014 | Bestätigungsvermerk
bericht des beirats | geschäftsBERICHT 2014
Der Beirat von Röhlig (v. l. n. r.)
Prof. Dr. Peer Witten, Thomas Bagusch,
Dr. Hans-Edgar Schütte, Dr. Andreas M. Odefey
Bestätigungsvermerk des Abschlussprüfers
„Wir haben den von der Röhlig Logistics GmbH &
Co. KG aufgestellten Konzernabschluss – bestehend
aus Bilanz, Gewinn-und-Verlustrechnung, Anhang,
Kapitalflussrechnung und Eigenkapitalspiegel –
und den Konzernlagebericht für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis 31. Dezember 2014 geprüft.
Die Aufstellung von Konzernabschluss und Konzernlagebericht nach den deutschen handelsrechtlichen Vorschriften liegt in der Verantwortung der gesetzlichen Vertreter der Gesellschaft.
Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage der von
uns durchgeführten Prüfung eine Beurteilung
über den Konzernabschluss und den Konzern
lagebericht abzugeben.
Wir haben unsere Konzernabschlussprüfung nach
§ 317 HGB unter Beachtung der vom Institut der
Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen
Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung
vorgenommen. Danach ist die Prüfung so zu
planen und durchzuführen, dass Unrichtigkeiten
und Verstöße, die sich auf die Darstellung des
durch den Konzernabschluss unter Beachtung
der Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung
und durch den Konzernlagebericht vermittelten
Bildes der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage
wesentlich auswirken, mit hinreichender Sicherheit erkannt werden. Bei der Festlegung der Prüfungshandlungen werden die Kenntnisse über die
Geschäftstätigkeit und über das wirtschaftliche
und rechtliche Umfeld des Konzerns sowie die Erwartungen über mögliche Fehler berücksichtigt.
Im Rahmen der Prüfung werden die Wirksamkeit
des rechnungslegungsbezogenen internen Kontrollsystems sowie Nachweise für die Angaben
im Konzernabschluss und Konzernlagebericht
überwiegend auf der Basis von Stichproben beurteilt. Die Prüfung umfasst die Beurteilung der
Jahresabschlüsse der in den Konzernabschluss
einbezogenen Unternehmen, der Abgrenzung
des Konsolidierungskreises, der angewandten
Bilanzierungs- und Konsolidierungsgrundsätze
und der wesentlichen Einschätzungen der gesetzlichen Vertreter sowie die Würdigung der
30
Sehr verehrte Damen, sehr geehrte Herren,
Gesamtdarstellung des Konzernabschlusses und
des Konzernlageberichtes. Wir sind der Auffassung, dass unsere Prüfung eine hinreichend sichere Grundlage für unsere Beurteilung bildet.
Unsere Prüfung hat zu keinen Einwendungen geführt.
Nach unserer Beurteilung aufgrund der bei der
Prüfung gewonnenen Erkenntnisse entspricht der
Konzernabschluss der Röhlig Logistics GmbH &
Co. KG für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis
31. Dezember 2014 den gesetzlichen Vorschriften
und vermittelt unter Beachtung der Grundsätze
ordnungsmäßiger Buchführung ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns.
Der Konzernlagebericht steht in Einklang mit dem
Konzernabschluss, vermittelt insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage des Konzerns und
stellt die Chancen und Risiken der zukünftigen
Entwicklung zutreffend dar.“
Oldenburg, den 21. April 2015
Treuhand Oldenburg GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
obwohl das für das Geschäftsjahr 2014 gesetzte Ziel, den Roh
ertrag und den Gewinn der Röhlig-Gruppe gegenüber dem Vorjahr zu steigern, nicht erreicht wurde, kann man – unter Berücksichtigung des schwierigen wirtschaftlichen Umfeldes – mit dem
erwirtschafteten Ergebnis zufrieden sein.
Der Beirat hat dem Röhlig Global Executive Board und damit auch
der Geschäftsführung im Geschäftsjahr 2014 in seinen Sitzungen
vom 19. Februar, 21. Mai und vom 4. Dezember beratend zur Seite
gestanden und sich dabei insbesondere auch für die Umsetzung
des Projektes „Blue Future“ unter der Leitung von Herrn Philip W.
Herwig ausgesprochen. Mit der Umsetzung dieses Projektes wird
sich die Gruppe noch besser als bisher auf die sich ändernden
Marktbedingungen und Kundenanforderungen einstellen.
Der Beirat hatte ferner die große Freude, Herrn Philip W. Herwig
als den von seinem Vater, Herrn Thomas W. Herwig, gewünschten Nachfolger zum Sprecher des Boards der Gruppe und der
Geschäftsführung zu bestellen. Herr Thomas W. Herwig, der die
entsprechenden Ämter mit Wirkung zum 31.12.2014 niedergelegt
hat, wird Mitte dieses Jahres in den Beirat eintreten und dessen
Vorsitz übernehmen. Nach Ansicht des Beirats wurde damit der
Generationenwechsel in der Führung der Röhlig-Gruppe in bestmöglicher Weise vollzogen.
Die Treuhand Oldenburg GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
hat den Jahresabschluss 2014 geprüft und mit einem uneingeschränkten Bestätigungsvermerk versehen. Der Beirat teilt die Ansicht, dass der Lagebericht der Geschäftsführung die wirtschaftliche und finanzielle Lage der Röhlig-Gruppe korrekt wiedergibt.
Der Beirat dankt den Mitgliedern des Boards und allen Mitarbeitern
für deren im Geschäftsjahr 2014 erneut bewiesenes Engagement.
Bremen, den 18. Mai 2015
SchürmannBöhnke
Wirtschaftsprüfer Wirtschaftsprüfer
Dr. Hans-Edgar Schütte
Vorsitzender des Beirats
31
Röhlig Logistics GmbH & Co. KG
Am Weser-Terminal 8
28217 Bremen
Postfach 10 21 80
28021 Bremen
T+49.421 3031-0
F+49.421 3031-1185
[email protected]
www.rohlig.com
Herausgeber
Röhlig Logistics GmbH & Co. KG
Koordination
Annika Schütz, Marion Weiner
Röhlig Logistics GmbH & Co. KG
Realisierung moskito, Bremen
FOTOS Dominik Obertreis
Druck Meiners Druck oHG, Bremen
© 2015

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