Steuerst du schon oder misst du noch?

White Paper
„Steuerst du schon oder
misst du noch?“
Vertriebssteuerung 3.0:
Erfolgsfaktoren für Banken
Dr. Ingo Kipker
Sebastian Serges
2015
www.horvath-partners.com
White Paper: Vertriebssteuerung 3.0 – Erfolgsfaktoren für Banken
Ausgangssituation –
Leistungssteigerung Vertrieb
Herausfordernde Zeiten für Banken: Die hohe Abhängigkeit
der Institute vom Zinsergebnis macht sich nun in Zeiten dauerhaft niedriger Zinsen deutlich in den Ertragsentwicklungen
bemerkbar. Für Banken bedeutet dies, bei sinkenden Margen
die Kreditvolumina zu erhöhen und die Provisionsergebnisse
deutlich zu steigern. Nicht einfach, wenn alle Wettbewerber die
gleiche strategische Stoßrichtung verfolgen.
In diesem Zusammenhang müssen die Vertriebseinheiten
in vielerlei Hinsicht neu ausgerichtet werden. Nach dem Retail
Banking ist der Effizienzgedanke jetzt auch in den gehobenen
Segmenten eingezogen, d. h. die Vertriebseinheiten Private
Banking und Firmenkunden müssen sich nun auch Effizienzanalysen unterziehen und ihre Ressourcenausstattung verteidigen. Des Weiteren ist sicherzustellen, dass die Vertriebseinheiten den Fokus auf die größten Ertragspotenziale legen und
die geforderten Ziele realisieren.
Hier ist die Vertriebssteuerung gefordert, die neuen Herausforderungen transparent abzubilden und den Vertrieb zum
Erfolg zu führen.
aufgeführt, aber nicht im Detail hinterfragt und analysiert.
Dies liegt entweder an einer unzureichenden Datengrundlage,
die für eine durchgängige Datenanalyse notwendig ist oder
aber an der fehlenden Zeit für die Dateninterpretation. Die
Analyse der Abweichungen wird somit größtenteils den Vertriebsverantwortlichen selbst überlassen. Dies führt zum einen
zu Mehraufwänden, da alle Vertriebsverantwortlichen separat
in die Abweichungsanalyse einsteigen müssen und andererseits dazu, dass Abweichungen falsch interpretiert werden, da
die Aussage der Daten nicht allen Beteiligten klar ist. Darüber
hinaus fehlt auch bei den Vertriebsverantwortlichen selber die
Zeit, die Abweichungen ausgiebig zu analysieren.






Unsicherheit bzgl. Inhalt,
Ausmaß, Zeitpunkt,
Verantwortung der
Gegensteuerung
Keine ausreichende Zeit
für Gegensteuerung
Keine Kontrolle der
Gegensteuerung
Keine ausreichende
Datengrundlage für
Abweichungsanalyse
Ergebnisse werden vom
Empfänger teilweise nicht
verstanden
Keine ausreichende Zeit
für Dateninterpretation


Gegensteuerung
Planung


Viel Aufwand und
Messung, wenig
Gegensteuerung,
geringe Wirkung


Abweichungsanalyse
Soll-IstAbgleich



Keine klare Steuerungsphilosophie, -konzeption
Keine klare Ableitung aus
der Strategie
Zu viele, nicht die richtigen
Kennzahlen
Hoher Aufwand in der
Zielﬁndung und -ableitung
Geringe Akzeptanz der
Planwerte
Geringe Datenvalidität
Fehlende Akzeptanz der
Ist-Werte
Verspätete Lieferung der
Ergebnisse
Hoher Aufwand im
Berichtsprozess
Klassisches Problem der Vertriebssteuerung –
viel Messung, wenig Steuerung
Abb. 1: Klassische Probleme der Vertriebssteuerung in Banken
Vertriebssteuerungseinheiten in Banken und Sparkassen
haben vor allen Dingen mit einem Problem zu kämpfen: Sie
investieren einen Großteil ihrer Zeit in die Aufbereitung von
Daten und Erstellung von Reports, generieren aber zu wenig
Impulse für die Erhöhung des Vertriebserfolgs.
Die Problematik beginnt bereits bei der Planung und Ableitung der Vertriebsziele. Häufig werden die Vertriebsziele nicht
konsequent genug aus der Gesamtbank- bzw. der Vertriebsstrategie abgeleitet. Somit führen mögliche Steuerungsimpulse in
eine andere Richtung als die von der Strategie vorgegebene.
Bei der Auswahl der wesentlichen Kennzahlen fehlt darüber hinaus häufig der Fokus. Oftmals werden zu viele Kennzahlen erhoben, nur weil dies technisch möglich ist oder man sich nicht
auf die für den Erfolg wesentlichen fokussiert. Zudem wird ein
enormer Aufwand betrieben, Zielwerte für die Planung abzuleiten, bei gleichzeitig geringer Akzeptanz dieser Planwerte.
Dies liegt daran, dass die Planungslogik und dahinterliegende
Annahmen nicht für die involvierten Einheiten ersichtlich sind.
Im Vertriebs-Reporting liegt der Fokus größtenteils auf einem Soll-Ist-Abgleich. Die Ergebnisse sind allerdings nur rückblickend und liegen häufig mit so einer zeitlichen Verzögerung
bei den Vertriebsverantwortlichen vor, dass mit den Inhalten
der Berichte nicht mehr wirklich gesteuert werden kann. Zudem
ist die Abweichungsanalyse in vielen Instituten ausbaufähig.
Abweichungen von Plan- zu Ist-Werten werden vielfältig nur
Erfolgsfaktoren in der Vertriebssteuerung von
Banken und Finanzdienstleistern
© Horváth & Partners 2015
Zu guter Letzt mangelt es in vielen Banken an einem konsequenten Prozess zur Gegensteuerung, wenn Ziele nicht erfüllt werden. Die Verantwortung – zentral oder dezentral – zur
Initiierung von Gegensteuerungsmaßnahmen ist nicht klar definiert. Aufgrund der langen Aufbereitungszeit von Vertriebsreports können Gegensteuerungsmaßnahmen nicht frühzeitig
genug durchgeführt werden, um die Zielerreichung zu gewährleisten. Falls Gegensteuerungsmaßnahmen implementiert
werden, wird die Umsetzung dieser Maßnahmen nicht immer
nachgehalten. Somit erfolgt keine zeitnahe Gegensteuerung
bei Vertriebsergebnissen die unter den Planwerten liegen.
Um in den aktuell schwierigen Marktbedingungen zu bestehen und den Rückgang der Erträge durch die Niedrigzinsphase zu kompensieren, ist die Etablierung einer Vertriebssteuerung als aktiver Business Partner essenziell. Diese setzt aktiv
Impulse, um Vertriebserfolge zu generieren und liefert nicht
nur Vertriebsreports mit Soll-Ist-Abgleich, sondern unterstützt
die Vertriebsverantwortlichen mit Gegenmaßnahmen, falls die
Zielerreichung gefährdet ist. Im Rahmen einer Vielzahl von
Projekten haben wir die Erfolgsfaktoren herausgearbeitet die
erfolgreiche, aktiv steuernde Vertriebsmanagementeinheiten
von reinen Zahlenlieferanten unterscheiden.
2
White Paper: Vertriebssteuerung 3.0 – Erfolgsfaktoren für Banken
Vertriebs-/Erfolgskultur
4
Spürbare Anreize
Ableitung aus Geschäftsstrategie
1
Anbindung an Vertriebsstrategie
3
2
Ableitung in
Zielvereinbarungen 2
3
Integration in
Führung und
Anreizsystem
Überführung
in Führung 1
Steuerungsklarheit
Systematische
Ableitung
aus der Strategie
Verankerung
und Etablierung
der Steuerung
Steuerungs- 4
eﬀektivität
Entwicklung von
Steuerungskonzeption
Auswahl
passender
Steuerungsinhalte und
-instrumente
3
2
Ableitung
4 Strategisches
Zielsystem
1 Ergebnis- und
Erfolgssteuerung
2
Periodische,
wertorientierte Steuerung
3
Rollenklarheit
Potenzialorientierte Steuerung
4
Aktivitätensteuerung
1
Schaﬀung von Verantwortlichkeiten
Abb. 2: Übersicht der Erfolgsfaktoren der Vertriebssteuerung in Banken
Systematische Ableitung aus der Strategie
Erfolgreiche Vertriebssteuerungseinheiten zeichnen sich
dadurch aus, dass die Ziele und Messgrößen für die Vertriebseinheiten alle konsequent aus der Geschäftsstrategie abgeleitet sind. Dies startet bereits bei der Entwicklung der Vertriebsstrategie. Zwar liegt die Verantwortung für die Erarbeitung der
Vertriebsstrategie zumeist in den Vertriebseinheiten selbst, das
Vertriebsmanagement sorgt aber unterstützend dafür, dass die
Vertriebsstrategie mit der Geschäftsstrategie im Einklang steht.
Geschäftsmodell/Geschäftsstrategie
Vertriebsstrategie
Steuerungskonzeption
Strategische
Steuerung
im Vertrieb
Strategisches Zielsystem (Balanced Scorecard)
(Steuerung der Strategischen Ziele im Vertrieb)
Leitplanken
Vertriebsplanung
Operative
Steuerung
im Vertrieb
Leitplanken
Vertriebsreporting
Leitplanken
Potenzialorientierte
Vertriebssteuerung
Aktivitätensteuerung
Vertriebserfolgsrechnung
(Barwertig und/oder einperiodisch)
Vertriebliche Führung
WAVE
Wachstums
orientierte
Vertriebssteuerung
Anreizsysteme (Zielvereinbarung und Vergütung)
Abb. 3: Vertriebssteuerungsansatz in Banken von Horváth & Partners
Die gesamte Steuerungskonzeption wird im nächsten
Schritt so entwickelt, dass diese bestmöglich das Erreichen der
Vertriebsstrategie unterstützt. Dazu gehört auch ein strategisches Zielsystem für den Vertrieb zu erarbeiten, das aus dem
Zielsystem der Gesamtbank abgeleitet ist und die wesentlichen strategischen Messgrößen beinhaltet. Hierbei sollte sich
auf die für das Erreichen der Vertriebsstrategie wesentlichen
Messgrößen beschränkt werden. Bei der Nutzung von zu vielen,
eventuell auch miteinander konkurrierenden, Messgrößen besteht die Gefahr, dass Vertriebsaktivitäten nicht fokussiert sind.
Vertriebseinheiten konzentrieren sich dann darauf, die Ziele
anzustreben, die aus ihrer Sicht am einfachsten zu erreichen
© Horváth & Partners 2015
sind und nicht auf die Ziele, die aus strategischer Sicht am
wichtigsten für die Gesamtbank sind. So sollte das strategische
Zielsystem im Vertrieb von Banken mit Fokus auf Wachstum
durch Kennzahlen wie beispielsweise die Anzahl gewonnener
Neukunden oder neues Kreditvolumen ausgerichtet sein. Banken mit Fokus auf Erhöhung der Profitabilität hingegen sollten
Kennzahlen wie zum Beispiel Deckungsbeitrag je Kundenverbund oder den Deckungsbeitrag je Kundenberater in den Vordergrund stellen.
Auswahl der passenden Steuerungsinhalte und
-instrumente
Die Wahl der Steuerungsinhalte und -instrumente sollte
sich nach der Vertriebsstrategie und der gewählten Steuerungskonzeption des Vertriebs richten. Wichtig ist hierbei, sich
auf die wesentlichen Steuerungsinstrumente zu fokussieren.
Ein zielgerichtetes Steuerungsinstrumentarium ist aus unserer
Erfahrung erfolgreicher als ein breit gefächertes Instrumentarium, bei dem die Steuerungswirkung der einzelnen Instrumente
verwässert wird.
Eine der größten Entscheidungen für Banken und Sparkassen stellt in dieser Hinsicht die Wahl zwischen einer potenzialorientierten Vertriebssteuerung und der Steuerung über einen
Ist-Ist-Abgleich mithilfe eines Ligatabellen-Ansatzes. Aus unserer Sicht ist – insbesondere für Genossenschaftsbanken und
Sparkassen – die potenzialorientierte Vertriebsplanung nicht
der richtige Ansatz. Dies liegt zum einen am hohen Aufwand,
der für diesen Steuerungsansatz erforderlich ist und zum anderen an den weniger stark ausgeprägten Steuerungsimpulsen.
Die Ermittlung von Marktpotenzialen für einzelne Bedarfsfelder beziehungsweise Produkte und das anschließende Herunterbrechen auf einzelne Marktbereiche und Filialen ist in
vielen Instituten ein langwieriger Prozess, bei dem unzählige
Abstimmungsschleifen „gefahren“ werden müssen. Trotz des hohen Aufwands erzielt diese Vorgehensweise keine signifikanten
Akzeptanzgewinne bei den Zielvorgaben. Steuerungsimpulse
bleiben häufig aus, da zu wenig Zeit in die Abweichungsanalyse investiert wird und die Ableitung von Gegensteuerungsmaßnahmen in der Regel nicht stattfindet.
Die erfolgreichsten Häuser setzen bei der Vertriebssteuerung auf eine wachstumsorientierte Vertriebssteuerung, bei der
ein internes Benchmarking mit Ligatabellen durchgeführt wird.
Hierfür werden zuerst geeignete Wachstumstreiber aus der Vertriebsstrategie mithilfe eines Werttreiberbaums abgeleitet. In
der Regel basieren diese Wachstumstreiber auf relativen Kennzahlen wie etwa dem Deckungsbeitrag je Kunde.
Bei dem internen Benchmarking erfolgt ein Ist-Ist-Abgleich
der Zielerreichung der Vertriebsmitarbeiter. Hierzu werden im
ersten Schritt die Peer Groups definiert. Das heißt, dass Vertriebsmitarbeiter mit möglichst homogenen Tätigkeitsprofilen
beziehungsweise Performance-Anforderungen in eine Vergleichsgruppe einsortiert werden. Im nächsten Schritt wird
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White Paper: Vertriebssteuerung 3.0 – Erfolgsfaktoren für Banken
ein oberer Quantilwert (zum Beispiel Top-25%-Quantil) als
100%-Zielerreichungswert festgelegt. Die Vertriebsmitarbeiter
haben somit jederzeit Einblick, wie ihre eigene Performance im
Vergleich zu anderen Mitarbeitern im Vertrieb aussieht.
Die Steuerungsimpulse der Ligatabellensteuerung sind
vielfältig. Erstens gibt es keine Deckelung der Anreize für Leistungsträger durch eine fixe Zielsetzung. Bei einer an absoluten
Zahlen orientierten Vertriebssteuerung gibt es ab einem bestimmten Zielerreichungsgrad keinen Anreiz, die Zielerreichung
weiter zu steigern. Das heißt, dass Mitarbeiter, die vor Jahresende ihre Ziele bereits erreicht haben, keinen zusätzlichen Anreiz
mehr haben, weitere Vertriebserfolge für die Bank zu generieren und sich schlimmstenfalls entspannt zurücklehnen. Mithilfe
des internen Benchmarkings hingegen treiben sich vertriebsstarke Mitarbeiter gegenseitig zu weiteren Vertriebserfolgen
an, da sie ihre Spitzenposition halten beziehungsweise weiter
ausbauen möchten. Zweitens besteht für alle Mitarbeiter ein
hoher Anreiz zur Verbesserung ihrer Zielerreichung. Mitarbeiter
im Top-Quantil sind oft sehr ehrgeizig und wollen, wie gerade
beschrieben, ihre Position verteidigen. Mitarbeiter im Mittelfeld
haben hingegen einen hohen Anreiz in das Top-Quantil vorzudringen oder sind dadurch motiviert, dass sie nicht in das letzte
Quantil „abrutschen“ möchten. Darüber hinaus empfehlen wir,
nicht nur Mitarbeiter im Top-Quantil für ihre Vertriebsleistungen zu belohnen, sondern auch die Top-Aufholer über einen
bestimmten Zeitraum. So werden insbesondere für Mitarbeiter
im letzten Quantil sowie bei Mitarbeitern im unteren Mittelfeld
starke Anreize geschaffen, sich zu verbessern.
Report KW xx | Mitarbeiter: Hr. Mustermann
Strategische Schwerpunktziele 2015
Verkauf neue
Mandate PortfolioManagement in
Mio. € ytd
Ø 10
9
9
8
5
Anzahl Beratungsgespräche letzte
Woche
22 21 20
Ø 16
1
1
2
98 97
Qualität
Beratungsprotokolle in %
Aktivitätenziele
13 12
12 11
11 10
3
4
Net Promoter
Score (NPS) in
Ø 72
kontinuierlicher
Kundenbefragung in %
2
3
80 79
78
1
2
6
7
8
9
10
16
Anzahl Abschlüsse
letzte Woche
95 94
Ø 93
1
5
3
4
92 92 91
5
6
7
89 89 88
9
10
4
72
5
2
20 18
Neugewonnene
Kunden ytd
Ø9
1
74
14
2
38 36
70 69
68 67
66
6
7
8
9
10
3
4
12 12
Ø 10
1
8
2
18 17
Anzahl BeratungsØ 25
gespräche in der
kommenden Woche
1
2
5
14
6
10 10
12 12 10 10
7
8
9
8
10
6
5
5
6
7
8
9
14 12
10
8
6
4
2
0
3
6
7
8
9
10
3
4
4
5
32 30 28
26
3
4
5
6
20 18
7
8
2
10
10
8
9
10
Abb. 4: Beispielhaftes Steuerungscockpit für Berater im Private Banking
Um den Vertriebsmitarbeitern einen Überblick zu geben,
wo sie sich gerade befinden, werden wöchentlich anonymisierte Steuerungscockpits für die Berater erstellt. Hierin sind die
wesentlichen Steuerungskennzahlen enthalten und der Mitarbeiter sieht auf einen Blick, wie er bei den wesentlichen Steuerungskennzahlen im Vergleich zu seiner Peer Group abschneidet. Zeitnahes Reporting und eine hohe Reportingfrequenz
sind hierbei wichtig, damit Mitarbeiter ein direktes Feedback
zu ihren Leistungen der letzten Woche erhalten.
© Horváth & Partners 2015
Die Planungsziele werden dabei im Rahmen eines Topdown-Planungsprozesses auf Basis der strategischen Wachstumstreiber zentral ermittelt. Grundlage hierfür bilden Vergangenheitswerte, Marktbenchmarks und Marktprognosen. Die
Bottom-up-Planung der einzelnen Vertriebseinheiten und das
aufwändige Gegenstromverfahren können somit ohne Steuerungsverlust entfallen. Zusätzlich ergibt sich über diesen Ansatz die Möglichkeit, systembasierte, unterjährige Forecasts
zu erstellen und so – falls erforderlich – Anpassungen an den
Zielvorgaben vorzunehmen. Ein Akzeptanzverlust der Ziele ist
trotz Wegfall der Bottom-up-Planung nicht zu erwarten, da die
zu Grunde liegenden Wachstumstreiber für alle Führungskräfte im Vertrieb transparent sind und die Ermittlung der Ziele
für alle Vertriebseinheiten nach dem gleichen Prinzip erfolgt.
Die Aktivitätenziele aus der Betreuungskonzeption werden mit
in die Ligatabellensteuerung aufgenommen und in die Steuerungscockpits integriert.
Verankerung und Etablierung der Steuerung
Nach Auswahl der passenden Steuerungsinhalte und -instrumente werden diese im nächsten Schritt in der Bank verankert und etabliert. Dafür ist es erforderlich, klare Verantwortlichkeiten zu schaffen. Wichtig ist hierbei insbesondere Klarheit
darüber zu schaffen, wer für die Auswertung und Analyse der
Reports verantwortlich ist und durch wen Gegenmaßnahmen
ergriffen und durchgeführt werden. Bei der Entwicklung von Gegenmaßnahmen haben wir gute Erfahrungen damit gemacht,
dass in der Vertriebssteuerungseinheit zentral Vorschläge für
Gegenmaßnahmen entwickelt werden und diese im Nachgang
zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter vereinbart
werden. Die getroffenen Gegenmaßnahmen sind zu dokumentieren sowie die Durchführung und der Erfolg nachzuhalten.
Das Nachhalten sollte dabei wieder in zentraler Verantwortung
der Vertriebssteuerung liegen.
Eine weitere Aufgabe von erfolgreichen Vertriebssteuerungseinheiten ist es, Klarheit über die Rollen im Vertriebssteuerungsprozess und über die eigentliche Steuerungskonzeption
in allen Vertriebseinheiten herzustellen. Nur wenn die Bedeutung der verwendeten Vertriebskennzahlen allen Beteiligten
bekannt ist, können die Mitarbeiter Steuerungsimpulse aus
den Vertriebsreports und -cockpits für sich ziehen. Auch sollten
die Verantwortlichkeiten klar und für alle ersichtlich dokumentiert sein, so dass jeder Mitarbeiter weiß, was er im Rahmen der
Vertriebssteuerung zu tun hat.
Leider ist die tatsächliche Steuerungswirkung von Instrumenten und Messgrößen vor deren Nutzung nicht immer durchgehend ersichtlich. Vor diesem Hintergrund ist es wichtig, dass
die Steuerungseffektivität der einzelnen Instrumente und Messgrößen kontinuierlich durch die Vertriebssteuerung überprüft
wird. Alle Instrumente und Kennzahlen, die ihre gewünschte
Steuerungswirkung nicht erzielt haben, sollten konsequent gestrichen oder durch bessere Alternativen ersetzt werden, damit
das Steuerungsinstrumentarium so schlank und aussagekräftig
wie möglich bleibt.
4
White Paper: Vertriebssteuerung 3.0 – Erfolgsfaktoren für Banken
Integration in Führung und Anreizsystem
Die beste Vertriebssteuerungskonzeption ist nur so zielführend wie ihre Verankerung in der Führung der Mitarbeiter und
im Anreizsystem.
Im Rahmen der Führung ist es wichtig, dass der Steuerungsansatz von den Führungskräften verinnerlicht und auch gelebt
wird. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn es wesentliche Veränderungen in der Vertriebsstrategie und somit der
Vertriebssteuerung gegeben hat. Falls sich beispielsweise der
Fokus einer Wachstumsstrategie stärker in Richtung Ausschöpfung des Bestands und Erhöhung der Profitabilität bewegt hat,
ist es Aufgabe der Führungskräfte, diese Anpassung der Strategie in eine Veränderung der Verhaltensweisen der Mitarbeiter
zur überführen. Hierfür ist einerseits eine intensive Kommunikation mit den Mitarbeitern erforderlich und andererseits ein
konsequentes Gegensteuern, wenn ein Fehlverhalten erkannt
wird. Darüber hinaus müssen Führungskräfte ihre Vorbildfunktion wahrnehmen. Sollten Mitarbeiter feststellen, dass Führungskräfte an alten Verhaltensmustern festhalten und diese
schlimmstenfalls bei anderen Mitarbeitern auch noch honorieren, wird keine Verhaltensänderung auf Seiten der Mitarbeiter
eintreten.
Zielsystem Gesamtbank
Strategisches
Zielsystem
Zielsystem
Vertrieb Firmenkunden
Zielsystem
Vertrieb Privatkunden
Zielsystem
Marktfolgeeinheiten
...
Zielsystem
Stabs-/Betriebseinheiten
Zielvereinbarung
Vergütung
Abb. 5: Überführung der strategischen Ziele der Gesamtbank
in das Vergütungssystem
Darüber hinaus sollten die strategischen Vertriebsziele in
die Zielvereinbarungen der Mitarbeiter abgeleitet werden, um
neben der Führung einen zusätzlichen extrinsischen Motivationsfaktor für die Mitarbeiter zu etablieren, die Ziele der Gesamtbank zu erreichen. Dabei ist es wichtig, die Zielvereinbarung mit der Vergütung der Vertriebsmitarbeiter zu verknüpfen
und spürbare Anreize zu setzen. Des Weiteren sollte sich auch
die Zielvereinbarung für die Mitarbeiter auf die wesentlichen
strategischen Ziele beziehungsweise Werttreiber fokussieren.
Das heißt, dass die Gewichtung der Einzelziele in der Zielvereinbarung idealerweise größer, aber zumindest nicht kleiner als
10 Prozent ist. Nimmt man zu viele Einzelziele mit einer geringen Gewichtung auf, wird der Steuerungseffekt jedes einzelnen
Zieles schnell verwässert. Bei der Etablierung einer Ligatabellensteuerung sollte auch darauf geachtet werden, dass nicht
© Horváth & Partners 2015
nur die erfolgreichsten Vertriebsmitarbeiter monetäre Anreize
haben, sondern es auch spürbare Anreize für die Mitarbeiter
gibt, die sich am stärksten verbessert haben. Ansonsten sind
die Anreize für Mitarbeiter im unteren Mittelfeld und am Ende
der Ligatabelle zu gering, was wiederum zu einer geringeren
Motivation und ausbleibenden Vertriebserfolgen führt.
Zu guter Letzt gilt es eine positive Vertriebs-/Erfolgskultur
in den Vertriebseinheiten der Bank beziehungsweise der Sparkasse zu etablieren. In den letzten Jahren hat die Attraktivität von Vertriebsjobs in vielen Banken nachgelassen, da Vertriebsziele häufig mehr als Druck denn als Anreiz empfunden
werden. Diese Entwicklung gilt es wieder umzukehren. Vertrieb
soll wieder Spaß machen und als spannende Herausforderung
empfunden werden. Um solch eine positive Vertriebskultur zu
etablieren, sollten Vertriebserfolge konsequent gefeiert und
Positivbeispiele hervorgehoben und kommuniziert werden.
Zusätzlich zu den Anreizen über Zielvereinbarungen und die
variable Vergütung sollten in einzelnen Kampagnen kleinere
Zwischenerfolge gefeiert werden. So kann man etwa den Mitarbeiter mit der höchsten Kundenzufriedenheit nach Beratungsgesprächen innerhalb der nächsten vier Wochen gesondert prämieren und dadurch kontinuierlich neue Akzente setzen, um
den „sportlichen“ Wettbewerb unter den Vertriebsmitarbeitern
zu fördern.
Umsetzung starten um Steuerungsimpulse zu
setzen und Erträge zu steigern
Die Herausforderungen in der Finanzdienstleistungsbranche sind so groß wie nie zuvor. Die Niedrigzinsphase setzt die
Zinserträge auch in absehbarer Zeit noch stark unter Druck
und gleichzeitig sorgt die zunehmende Regulatorik für steigende Kosten und bindet Ressourcen, die in der Weiterentwicklung
des Geschäftsmodells benötigt werden. Als wäre das nicht genug, steigen nun nach den Direktbanken mit FinTechs neue
Wettbewerber in den Markt ein und verstärken den Verteilungskampf.
In dieser Situation ist es essenziell, eine proaktive Vertriebssteuerungseinheit zu etablieren, die nicht nur Zahlenlieferant
ist, sondern wertvolle Steuerungsimpulse liefert, um die Vertriebsziele zu erreichen und Gegenmaßnahmen etabliert sowie
deren Umsetzung und Erfolg nachhält, falls die Zielerreichung
unter Plan liegt. Diese Vertriebssteuerung fördert den „sportlichen“ Wettbewerb und setzt gezielte Impulse, die die Vertriebs- und Erfolgskultur stärkt und die Mitarbeiter motiviert,
Vertriebserfolge zu erzielen. So kann sich die Bank in diesem
herausfordernden Umfeld durchsetzen.
Gerne besprechen wir mit Ihnen die Implementierung und
Ausgestaltung der wesentlichen Erfolgsfaktoren des Vertriebsmanagements in einem gemeinsamen Assessment und stehen
Ihnen bei Rückfragen jederzeit zur Verfügung.
5
Impressum/Kontakt
Herausgeber
Horváth & Partner GmbH
Cecilienpalais | Cecilienallee 10
40474 Düsseldorf
Tel: +49 211 577908-0
[email protected]
Horváth & Partners – Management Consultants
Horváth & Partners ist eine international tätige, unabhängige
Managementberatung mit Sitz in Stuttgart. Das Unternehmen
beschäftigt mehr als 600 hochqualifizierte Mitarbeiter an Standorten in Deutschland, Österreich, Rumänien, der Schweiz, Ungarn,
Saudi-Arabien und den Vereinigten Arabischen Emiraten. Die Mitgliedschaft in der internationalen Beratungsallianz „Cordence
Worldwide“ unterstützt die Fähigkeit, Beratungsprojekte in wichtigen Wirtschaftsregionen mit höchster fachlicher Expertise und
genauer Kenntnis der lokalen Gegebenheiten durchzuführen.
Dr. Ingo Kipker
Competence Center
Financial Industries
[email protected]
Sebastian Serges
Competence Center
Financial Industries
[email protected]
Die Kernkompetenzen von Horváth & Partners sind Unternehmenssteuerung und Performanceoptimierung – für das Gesamtunternehmen wie für die Geschäfts- und Funktionsbereiche Strategie, Organisation, Vertrieb, Operations, Controlling, Finanzen
und IT. Horváth & Partners steht für Projektergebnisse, die nachhaltigen Nutzen schaffen. Deshalb begleitet Horváth & Partners
seine Kunden von der betriebswirtschaftlichen Konzeption bis zur
Verankerung in Prozessen und Systemen.

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