Die Schlagkraft im B2B-Vertrieb erhöhen

White Paper
„Die Schlagkraft im
B2B-Vertrieb erhöhen“
Fünf Sofort-Maßnahmen zur Steigerung
der Vertriebspower
Harald L. Schedl
Thorsten Lips
Sabine Hartje
2015
www.horvath-partners.com
White Paper: Die Schlagkraft im B2B-Vertrieb erhöhen
Fünf Sofort-Maßnahmen zur Steigerung
der Vertriebspower
Der Vertrieb rückt in den letzten Jahren mehr und mehr
auf die Agenda des Topmanagements. Produktvorteile allein
reichen in vielen Märkten längst nicht mehr aus, um ein Unternehmen im Wettbewerb zu differenzieren. In Zeiten von
Wachstum und internationaler Expansion kommt es umso
mehr darauf an, dass das Vertriebsumfeld so gestaltet wird,
dass die richtigen Erfolgsvoraussetzungen bereitstehen. Mehr
als 50 Prozent der kaufentscheidenden Kriterien können unserer Erfahrung nach direkt vom Vertrieb beeinflusst werden. Moderner, systematischer Vertrieb ist somit zum entscheidenden
Erfolgsfaktor geworden und umfasst weitaus mehr als reines
Relationship Management.
RSA
Wert
Erhalt
Top-Branchen nach Marktgröße
Kriterien
1 Chemie und Öl
Marktwachstum (CAGR 2020)
12%
Wirtschaftlichkeit (TOP 3)
13%
Marktgröße in Mio. EUR
100
Turnover Level (Potenzial 2020)
Marktanteil (Potenzial 2020)
7
8%
Ausgewählte Kriterien
Wettbewerbsintensität
Marktsituation
Globaler/Lokaler Markt
Wirtschaftlichkeit (Potenzial 2020)
Meine Position? (2020)
Mittel
Smart to go
Global/Lokal
8%
Kein Marktführer
Marktwachstum
(CAGR 2020)
Market Proﬁtability
(TOP 3)
Wachsend
(>8 bis 10%)
Hochproﬁtabel
(>10 bis 15%)
Marktgröße
>20 bis 80 Mio. EUR
Turnover Level
(Potenzial 2020)
15 bis 45 Mio. EUR
Marktanteil
(Potenzial 2020)
Hoch
(>9 bis 18%)
2 Holz- und Papierverabeitung
Marktwachstum
(CAGR 2020)
Highly Growing
(>8 to 10%)
Abb. 2: Definition eines Würfels (= Marktsegment)
Maßnahme 1:
Marktsegmente mit dem größten Potenzial fokussieren
Wir empfehlen, das Kriterien-Set zu zwei „Werten“ je Segment als Grundlage für die Priorisierung zu verdichten: externer
Market Fit und interner Business Fit. Auf Basis der Bewertung
dieser beiden Dimensionen kann eine Priorisierung erfolgen
und Normstrategien je Segment können definiert werden. Beispielsweise sprechen ein hoher Market Fit und ein hoher Business Fit dafür, entsprechende Marktsegmente als Kernsegmente zu definieren. Abschließend werden diese Normstrategien
mit Wachstumszielen quantifiziert und eine konkrete Wachstumsplanung abgeleitet.
Unsere Erfahrung ist, dass Vertriebe zwar i. d. R. gut ausgelastet sind und viele Kundenbesuche absolvieren. Häufig stellen wir allerdings fest, dass bei der Auswahl der Kunden, mit
denen die wertvolle Zeit verbracht wird, man sich nicht ausreichend an den Kundenpotenzialen und am sog. „strategischen
Fit“ der Kunden orientiert.
Das Wissen für diese Segmentierung ist häufig im Unternehmen vorhanden, in Systemen und in den Köpfen der Vertriebsmitarbeiter. Die wesentliche Aufgabe besteht dann darin,
dies systematisch zu erheben, auszuwerten und die entsprechenden Schlussfolgerungen für den Einsatz der personellen
und finanziellen Ressourcen daraus zu ziehen.
Ausgangspunkt für die Steigerung der Vertriebspower ist
eine klare Priorisierung der Vertriebsarbeit, die sich an den
spezifischen Kundenanforderungen und am Kundenpotenzial
orientiert. Zur Identifikation der Kundensegmente mit dem
größten Potenzial eignen sich systematische Segmentierungsmethoden, um Märkte z. B. nach Leistungsangeboten, Regionen und Kundengruppen zu unterteilen. Dazu wird jedes Segment anhand eines standardisierten Kriterien-Sets beschrieben
und bewertet. Im Beispiel (vgl. Abb. 1 und 2) werden sowohl
quantitative Kennzahlen wie Marktgröße, CAGR oder Marktanteil als auch qualitative Kriterien wie Wettbewerbsintensität
zur Beschreibung der einzelnen Marktsegmente verwendet.
Die Marktsegmentierung identifiziert die Kernbereiche für
das weitere Wachstum und ermöglicht eine klare Fokussierung
der Vertriebsmaßnahmen auf relevante Markt-, Kunden- und
Leistungssegmente. Der Einsatz des Werkzeugs führt zu einer
intensiven und systematischen Beschäftigung des Vertriebs mit
seinen Kunden, Märkten und Produkten.
Aber was sind die wirksamsten Stellhebel im Vertrieb, mit
denen sich kurzfristig, aber auch nachhaltig der Umsatz und
die Profitabilität steigern lassen? Wir greifen fünf hochwirksame Sofort-Maßnahmen auf und erläutern, wie diese – richtig
umgesetzt – schnell die Vertriebspower steigern.
Analyse des „Würfel“-Bereichs


Aggregate


Südafrika
Chemie
und Öl
Produkte


Marktgröße
Marktwachstum
CAGR 2020
Wettbewerbsintensität
Turnover Level
Wirtschaftlichkeit
Marktanteil
Maßnahme 2:
Kundenbearbeitung differenzieren
Reine Produkt- oder Dienstleistungsvorteile verlieren zunehmend an Bedeutung und bieten immer weniger Differenzierungsmöglichkeiten, da Wettbewerbsangebote weitgehend
transparent und vergleichbar sind. Im Gegenzug nimmt der
Einfluss des Vertriebs auf die Kaufentscheidung weiter zu. Der
Vertrieb kann die meisten kaufentscheidenden Kriterien direkt
selbst beeinflussen (vgl. Studie von Horváth & Partners zur Sales Performance Excellence 2014) und ist daher der entscheidende Erfolgsfaktor.
Kunden
Regionen
Abb. 1: Exemplarische Würfeldefinition
© Horváth & Partners 2015
2
White Paper: Die Schlagkraft im B2B-Vertrieb erhöhen
Unternehmen, die die Kundenbearbeitung proaktiv „managen“ und differenzieren, haben nachweislich geringere Marketing- und Vertriebskosten sowie höhere Umsätze als diejenigen
Unternehmen, die nach dem “Gießkannenprinzip” vorgehen.
Somit liegt hier ein – auch kurzfristig aktivierbarer – Wachstumshebel.
Die Basis dafür wird über eine entsprechende Markt- und
Kundensegmentierung gelegt. Die Kernsegmente müssen die
intensivste Betreuung erhalten (z. B. in Form von Betreuungszeit, Marketingleistungen). Für Kundensegmente mit geringerem Potenzial müssen standardisierte und effiziente Interaktionsmodelle aufgebaut werden, um die Vertriebsproduktivität
zu erhöhen (z. B. Telesales, Webshops, andere Servicelevel),
um auch in diesen Segmenten weiterhin wettbewerbsfähig zu
bleiben. Wir empfehlen den Unternehmen sog. „Kundenbearbeitungs- oder Betreuungskonzepte“ für ihre im Fokus stehenden Kundensegmente zu erarbeiten. Grundlegend für die Gestaltung der Interaktionsmodelle ist die Ausrichtung an den
Erwartungen der Kunden, die das Unternehmen im Umkehrschluss natürlich auch kennen muss. Häufig unterscheidet sich
die eigene Wahrnehmung zu den Kundenerwartungen mehr
oder weniger deutlich von den tatsächlichen Erwartungen der
Kunden. Werden solche Unterschiede vermutet, kann über
eine Kundennutzenanalyse die Kundenerwartung aus Sicht
der Kunden erhoben und dem Eigenbild gegenübergestellt
werden. Hierüber lassen sich sehr gezielt Optimierungen in der
Kundenbearbeitung ableiten, die unmitelbar in die tägliche
Vertriebsarbeit übernommen werden können.
Maßnahme 3:
Nettovertriebszeit erhöhen
Eine Hauptaufgabe jeder Vertriebsorganisation ist es, die
Zeit zu maximieren, die der Vertriebsmitarbeiter mit den Kunden verbringt. Besonders für die Gewinnung von Neukunden
benötigt ein Verkäufer mehr Zeit, um den Kunden von Leistungsvorteilen zu überzeugen und für sich zu gewinnen.
Adminstration
Reporting
In unseren Projekten beobachten wir immer wieder, dass
in der Regel lediglich etwa 30 Prozent der Aktivitäten der
Vertriebsmitarbeiter „reine“ Vertriebstätigkeiten umfassen,
d. h. Aktivitäten in direktem Austausch mit Kunden. In der
Abbildung 3 ist exemplarisch das Ergebnis einer sogenannten
Aktivitätenanalyse im Vertrieb dargestellt, die die Verwendung
der vorhandenen Vertriebsressourcen transparent macht. Damit wird schnell aufgedeckt, wie Vertriebsmitarbeiter optimal
unterstützt werden können, um ihre Zeit mehr auf ihre eigentliche Kernaufgabe, das Verkaufen und die Kundenbetreuung, zu
fokussieren. So können bspw. bestimmte Aufgaben eventuell
vom Innendienst oder einem Backoffice erledigt werden oder
über eine optimierte Gebietsaufteilung die Reisezeit der Vertriebsmitarbeiter reduziert werden.
Die zuvor erwähnte Kundensegmentierung stellt zudem sicher, dass die knappe Ressource „Zeit“ wirklich nur dort eingesetzt wird, wo ein entsprechendes Potenzial besteht. Viele Vertriebsmitarbeiter verbringen ihre Zeit gerade bei den Kunden
die wenig Potenzial haben, z. B. bei großen Bestandskunden
oder bei langjährigen, kleineren Kunden. Daher ist die systematische Fokussierung der Nettovertriebszeit auf Bestands- und
Neukunden, bei denen das vorhandene Potenzial noch nicht
ausgeschöpft wird, ein wesentlicher Stellhebel zur Wachstumssteigerung (siehe Abb. 4.).
Lieferanteil
(Share of Wallet)
Hoch
40%
10%
Niedrig
30%
20%
100%
3
10
Disposition
15
Auftragsbearbeitung
18
Kernbetriebliche
Aktivitäten
54
Hoch
10%
40%
Niedrig
20%
30%
Niedrig
Hoch
„Farmer“-Kultur:
Vertrieb in der
Komfortzone
„Hunter“-Kultur:
Vertrieb proaktiv und
im "Angriﬀsmodus"
48%
30
13
Gesamt
Anfragenbearbeitung
Kundenbesuche
5
6
Sonstiger
direkter
Kundenkontakt
Sonstige
Umsatzpotenzial in %
Abb. 4: Definition „Farmer“-Kultur und „Hunter“-Kultur
Abb. 3: Aktivitätenanalyse im Vertrieb
© Horváth & Partners 2015
3
White Paper: Die Schlagkraft im B2B-Vertrieb erhöhen
Maßnahme 4:
Preis- und Rabattstruktur optimieren
Unternehmen haben in der Regel klare Richtlinien und
Vorgaben, wenn es um Preise und Rabatte geht. Key Accounts
sollen normalerweise gegenüber kleinen Kunden bevorzugt
werden, der Außendienst kann in gewissem Rahmen Preisnachlässe gewähren, der Gebietsverkaufsleiter darüber hinaus weitere Sonderkondition einrichten usw.
Die Realität zeigt jedoch häufig zwei hochinteressante, davon abweichende Muster:
1. Preis- und Rabattstrukturen entwickeln sich im Laufe
der Zeit häufig weg von den Vorgaben des Unternehmens. Ehemals gute Kunden bekommen noch immer
ihre „alten“ Preise und Rabatte, obwohl sie längst nicht
mehr so profitabel sind oder kleinere Mengen abnehmen. Neukunden werden mit hohen Rabatten angelockt, die ihnen anschließend weiter gewährt werden
usw.
2. Vertriebsmitarbeiter schöpfen die ihnen gewährten
Preis- bzw. Rabattspielräume in der Regel voll aus.
Analysen zeigen immer wieder, dass ein Vertriebsmitarbeiter, der laut Richtlinie einen Rabatt bis zu maximal
10 Prozent geben darf, diesen Maximalwert in mehr als
90 Prozent der abgeschlossenen Geschäfte voll ausnutzt. Welchen Effekt hätte es, wenn man diesen Wert
um 50 Prozent reduzieren könnte?
Eine systematische Analyse der realisierten Preise und
Rabatte nach Kunden bzw. Kundensegmenten – wie in dem
Beispiel in der Abbildung 5 – zeigt schnell auf, wo durch eine
leistungsgerechtere Preisdifferenzierung des Vertriebs die Kundenprofitabilität schnell verbessert werden kann.
Genehmigung benötigt durch ...
Verkaufspersonal
120
Verkaufsleiter
Region
Verkaufsleiter
Vertriebsleiter
Anzahl Aufträge
80
60
40
20
0
10
20
30
40
50
60
70
Maßnahme 5:
Wachstumsorientiert steuern
In B2B-Märkten werden vorrangig umsatz- und in wenigen
Fällen ergebnisorientierte Größen zur Vertriebssteuerung herangezogen. Auf den ersten Blick scheint diese Steuerungsmethode zur Erfolgskontrolle der Vertriebsmitarbeiter naheliegend
zu sein, schließlich ist die grundsätzliche Zielsetzung der Unternehmen, (profitabel) zu wachsen. Allerdings werden hierbei oft
Kostenbestandteile betrachtet, die durch den Vertrieb kaum
oder nur in geringem Maß zu verantworten sind. Auch kommen qualitative Größen zur Vertriebssteuerung meist zu kurz.
Die ganzheitliche, verantwortungsgerechte Steuerung des Vertriebs stellt eine zentrale Erfolgskomponente dar. Strategische
Ziele werden nur erreicht, wenn ein konsistentes Gesamtsystem
zur Vertriebssteuerung aufgebaut und konsequent umgesetzt
wird. Der ganzheitliche Steuerungsansatz zur verantwortungsgerechten Vertriebssteuerung kann genau dies leisten.
Wir empfehlen bspw. eine Größe zur Preisdurchsetzung und
zur Steuerung des Sortimentsmix mit aufzunehmen. Hierüber
wird der Vertrieb angehalten, sich Umsatzwachstum nicht über
Preisnachlässe zu erkaufen und seine Aktivitäten nicht nur auf
die Produkte zu fokussieren, die sich „einfach“ verkaufen lassen.
Ferner zeigt sich, dass sich eine Kennzahl, die das Verhalten
abbildet, bewährt wie z. B. Anteil der Neukundenangebote, bei
denen die Schlüsselperson der Kaufentscheidung nicht analysiert wurde.
Lernen aus den eigenen Erfolgen ist ein weiterer Bestandteil einer wirksamen Vertriebssteuerung. Dies ist einfach mit
einer transparenten Berichterstattung über die Best Performer
zu machen. In einigen Unternehmen werden dazu interne
Benchmark-Listen im Vertriebsreporting aufgenommen. Die
Hebelwirkung entsteht durch die konsequente Analyse der Ursachen für den überdurchschnittlichen Erfolg sowie der Muster
und der Initiierung von Maßnahmen zur „Übertragung der Erfolgsmuster“ in der Vertriebsmannschaft.
100
0
Basierend auf der Analyse können rasch Handlungsempfehlungen und konkrete Aktivitäten entwickelt und in den Vertrieb eingesteuert werden. Der Effekt dieser – selbstverständlich mit entsprechendem Fingerspitzengefühl umzusetzenden
– Maßnahmen wird sehr schnell wirksam und bedarf in aller
Regel keiner größeren organisatorischen, prozessualen oder
technischen Veränderungen.
80
Rabatt pro Auftrag in %
Abb. 5: Exemplarische Auftrags-Rabatt-Analyse
© Horváth & Partners 2015
4
White Paper: Die Schlagkraft im B2B-Vertrieb erhöhen
Sind die Ziel-Steuerungsgrößen für den Vertrieb identifiziert, ist zu hinterfragen, ob diese flächendeckend eingesetzt
werden sollen oder ob sie nach den Reifegraden der Vertriebseinheiten ausdifferenziert werden. Diese Differenzierung ist
eine Maßnahme, um leistbare Entwicklungsstufen für die Vertriebseinheiten im Sinne eines Entwicklungsplans vorzugeben.
Kleine Vertriebseinheiten müssen anders gesteuert werden als
große, etablierte Einheiten in reifen Märkten. Logischer Schluss
ist in weiterer Folge die Überprüfung der Incentivierungssysteme auf die festgelegten Steuerungsgrößen.
Diese Festlegungen erfordern, dass die Vertriebsplanung
und das Vertriebsreporting darauf ausgerichtet werden, um
dies in der operativen Vertriebssteuerung zu verankern und
Steuerungsimpulse für die alltägliche Vertriebsarbeit daraus
zu generieren. Es müssen genau die Parameter geplant und
reportet werden, anhand derer man die Vertriebsmitarbeiter
steuern möchte.
Ein alltäglicher Steuerungsimpuls entsteht allerdings erst
dann, wenn die Vertriebsberichte regelmäßig in Vertriebssitzungen, Telefonkonferenzen oder eigens dafür initiierten Sales
Reviews als Diskussionsgrundlage der Performance verwendet
werden.
Fazit
Die vorgeschlagenen Maßnahmen sind nachweislich wirksam, aber natürlich kein Allheilmittel. Sie müssen an die spezifische Unternehmenssituation angepasst werden.
Gerne besprechen wir mit Ihnen die Relevanz dieser Herausforderungen für die Weiterentwicklung Ihrer Organisation.
Anhand von realen Fallbeispielen diskutieren wir mit Ihnen die
kritischen Erfolgsfaktoren und weisen Sie auf mögliche Fallstricke hin.
Attraktiv an den beschriebenen Stellhebeln ist, dass sie kurzfristig umgesetzt werden können, ohne neue Kundensegmente
aufzubauen oder neue Produkte im Markt einzuführen. Bei erfolgreicher Umsetzung besteht die Möglichkeit, vorhandene Potenziale deutlich besser auszuschöpfen und damit das weitere
Wachstum wesentlich zu unterstützen.
© Horváth & Partners 2015
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Impressum/Kontakt
Herausgeber
Horváth & Partner GmbH
Mainzer Landstraße 41
60329 Frankfurt am Main
Tel: +49 69 2695898-0
[email protected]
Horváth & Partners – Management Consultants
Horváth & Partners ist eine international tätige, unabhängige
Managementberatung mit Sitz in Stuttgart. Das Unternehmen
beschäftigt mehr als 600 hochqualifizierte Mitarbeiter an Standorten in Deutschland, Österreich, Rumänien, der Schweiz, Ungarn,
Saudi-Arabien und den Vereinigten Arabischen Emiraten. Die Mitgliedschaft in der internationalen Beratungsallianz „Cordence
Worldwide“ unterstützt die Fähigkeit, Beratungsprojekte in wichtigen Wirtschaftsregionen mit höchster fachlicher Expertise und
genauer Kenntnis der lokalen Gegebenheiten durchzuführen.
Die Kernkompetenzen von Horváth & Partners sind Unternehmenssteuerung und Performanceoptimierung – für das Gesamtunternehmen wie für die Geschäfts- und Funktionsbereiche Strategie, Organisation, Vertrieb, Operations, Controlling, Finanzen
und IT. Horváth & Partners steht für Projektergebnisse, die nachhaltigen Nutzen schaffen. Deshalb begleitet Horváth & Partners
seine Kunden von der betriebswirtschaftlichen Konzeption bis zur
Verankerung in Prozessen und Systemen.
Harald L. Schedl
Experte für Sales & Pricing
Senior Advisor Horváth & Partners
Thorsten Lips
Competence Center
Industrial Goods & High Tech
[email protected]
[email protected]
Sabine Hartje
Competence Center
Industrial Goods & High Tech
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