PMRE Monitor 2015 - Competence Center Process Management

PMRE MONITOR Spezial
2015
Process
Process Management
Management Real
Real Estate
Estate Monitor
Monitor
IT
in der Immobilienwirtschaft
Externes
Benchmarking – interne Kostenoptimierung
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Vorwort...................................................................................................................... 3
Management Summary ...................................................................................... 5
1
2
Forschungsmodell ....................................................................................... 9
Systematik: Spannungsfeld von Methoden und Kennzahlen ...11
2.1
2.2
Benchmarking-Methoden: Vielfalt, Anwendung, Grenzen......................... 12
2.1.1 Strategie und Konzept ................................................................... 13
2.1.2 Einsatz und Nutzung ...................................................................... 14
2.1.3 Fokus und Inhalte .......................................................................... 15
2.1.4 Benchmarking-Methoden ............................................................... 16
2.1.5 Benchmarking-Quellen .................................................................. 16
2.1.6 Organisation und Prozesse............................................................ 18
2.1.7 Teilprozesse im Benchmarking ...................................................... 19
2.1.8 IT-Systeme, Datenmanagement und Reporting............................. 20
2.1.9 Ursachen für fehlendes Benchmarking .......................................... 21
Benchmarking-Kennzahlen: Relevanz, Einsatz und Differenzen .............. 22
2.2.1 Einsatz von Benchmarking-Kennzahlen ........................................ 23
2.2.2 Differenz zwischen Relevanz und effektivem Einsatz .................... 26
3 Optimum:EfizienteLeistungen,hoheZielerreichung ............... 29
3.1
3.2
4
Optimierungsstrategien ........................................................................... 47
4.1
4.2
5
Optimum der Leistungsefizienz ................................................................ 30
3.1.1 Top 10: Leistungen mit dem größten Efizienzsteigerungspotenzial......................................................................................... 31
3.1.2 Last 10: Leistungen mit dem niedrigsten Efizienzsteigerungspotenzial......................................................................................... 32
3.1.3 Leistungsefizienz der Akteure ....................................................... 33
3.1.4 Leistungsefizienz im CREM und REIM ......................................... 35
3.1.5 Efizienzsteigerungspotenziale pro Leistungsfeld .......................... 36
Optimum des Unternehmenserfolgs ......................................................... 42
3.2.1 Top 10: Ziele mit dem höchsten Zielerreichungsgrad .................... 43
3.2.2 Last 10: Ziele mit dem niedrigsten Zielerreichungsgrad ................ 44
3.2.3 Zielerreichung im Überblick ........................................................... 45
Leistungsefizienz durch Benchmarking.................................................... 48
4.1.1 Strategische Facility-Management-Planung .................................. 50
4.1.2 Objektbuchhaltung ......................................................................... 51
4.1.3 An- und Verkauf ............................................................................. 52
4.1.4 Immobilienbewertung ..................................................................... 53
4.1.5 Datenmanagement ........................................................................ 54
4.1.6 Steuerung Facility Manager ........................................................... 55
Unternehmenserfolg durch Benchmarking................................................ 56
4.2.1 Finanzieller Erfolg .......................................................................... 57
4.2.2 Finanzierungserfolg ....................................................................... 58
4.2.3 Transaktionserfolg ......................................................................... 59
4.2.4 Vermietungserfolg .......................................................................... 60
4.2.5 Investitionen und Bewirtschaftungskosten ..................................... 61
4.2.6 Objektqualität ................................................................................. 62
4.2.7 Unternehmensbezogene Zielsetzungen ........................................ 63
Stichprobe ..................................................................................................... 65
Glossar ................................................................................................................... 69
Abkürzungsverzeichnis ................................................................................... 70
Literaturverzeichnis .......................................................................................... 71
Impressum ............................................................................................................ 72
1
Vorwort
Vorwort
Benchmarking in der Immobilienwirtschaft ist nach wie vor ein viel diskutiertes Thema.
Wer die entscheidenden Kennzahlen vergleicht und richtig interpretiert, kann seine
Kosten senken und die Qualität und Efizienz seiner Leistungen steigern. In der Theorie indet sich eine Vielzahl von Lösungsansätzen und Methoden rund um das Thema
Benchmarking. Trotzdem ist die Praxis nach wie vor mit Herausforderungen konfrontiert. Es ist an der Zeit, dass die theoretischen Ansätze und die praktische Umsetzung
erfolgreich zueinanderinden.
Das Competence Center Process Management Real Estate (CC PMRE) möchte zu
dieser Annäherung beitragen und hat daher in seiner sechsten Marktstudie den Einsatz
und den Nutzen von Benchmarking im Immobilienmarkt analysiert. Unter dem Titel
„Externes Benchmarking – interne Kostenoptimierung“ zeigen die Ergebnisse, wie Sie
künftig Ihr Benchmarking konzeptionell ausrichten und praxisorientiert umsetzen können. Die Resultate sollen überdies dabei helfen, erfolgreicher zu agieren und Prozesse
zielgerichtet und kostenbewusst aufzustellen.
Dass im Markt noch Berührungsängste gegenüber dem Thema Benchmarking bestehen, zeigt allein die Beteiligungsquote an der Umfrage für die vorliegende Marktanalyse: Die Stichprobengröße ist mit Abstand die geringste seit Beginn unserer Marktanalysen. Auch die Detailanalysen belegen diese Beobachtung: Benchmarking liegt
unter 75 aufgeführten Leistungsfeldern auf Platz 4 der Leistungen mit dem größten
Optimierungspotenzial.
In seiner Forschung wird das CC PMRE von einem Steuerungsausschuss geführt und
begleitet, der sich aus renommierten Fach- und Führungskräften der Immobilienwirtschaft zusammensetzt:
Barbara Deisenrieder
BASF: Dr. Thomas Glatte
Bayer Real Estate: Björn Christmann
Bilinger Real Estate: Aydin Karaduman
BIM: Sven Lemiss
BImA: Axel Kunze
CML: Helmut Kuhn
Coca-Cola: Markus Robrecht
CORPUS SIREO: Ingo Hartlief
Daimler Real Estate: Hugo Daiber
DIMP: Volker Herrmann
DSK: Dr. Marc Weinstock
ETH Zürich: Prof. Dr. em. Hans-Rudolf Schalcher
GWG-Gruppe: Andreas Engelhardt
Investa: Rainer Thaler
IVG Institutional Funds: Claudia Riegel
IWH: Angelika Kunath
Siemens Real Estate: Richard Neu
TREOS Facility Management: Ricarda Berg
ZIA: Axel von Goldbeck
Der PMRE Monitor 2015 ist ein Gemeinschaftswerk der HTW Berlin und der
pom+International GmbH sowie der zahlreichen Teilnehmer unserer Marktumfrage.
Letzteren gilt unser herzlichster Dank für ihr Engagement!
Prof. Dr.-Ing. Regina Zeitner, HTW Berlin
Dr. Marion Peyinghaus, pom+International GmbH
3
6
Management Summary
Management Summary
Das Forschungsmodell zur Analyse des Themenfeldes Benchmarking untersucht einerseits die Systematiken im Benchmarking und andererseits ein zu erzielendes Optimum. Die Systematiken setzen sich aus Benchmarking-Methoden und -Kennzahlen
zusammen. Forschungshypothese ist, dass Benchmarking zum Unternehmenserfolg
beiträgt und der Einsatz dieser Methoden und Kennzahlen hilft, ein Optimum zu erreichen. Dieses Optimum wird wiederum anhand von Leistungsefizienz und Zielerreichung im Immobilienmanagement gemessen.
Insgesamt 88 Unternehmen haben für die Marktanalyse „Externes Benchmarking – interne Kostenoptimierung“ Informationen über die praktische Umsetzung ihrer Benchmarking-Methoden mitgeteilt. Dabei fällt auf, dass insbesondere die Gestaltung der
Prozesse im Benchmarking einen hohen Reifegrad hat. Wird hingegen die praktizierte
strategische Konzeptentwicklung betrachtet oder die Unterstützung des Benchmarkings durch IT-Systeme, so ist deutlicher Optimierungsbedarf erkennbar.
Die im Markt überwiegend eingesetzten Benchmarking-Kennzahlen beziehen sich auf
Informationen zum Vermietungsstand. Die Top 3 sind die Nettokaltmiete, dicht gefolgt
von der lächenbezogenen Leerstandsquote und der Vertragsmiete. Weiter zurück liegen transaktionsbezogene Kennzahlen wie bspw. die Kapitalisierungsraten der verund angekauften Immobilien. Hier wie auch an anderen Stellen der Analyse bestätigt
sich: Im Markt besteht ein Mangel an Transaktionsdaten.
Die vorliegende Analyse zeigt nicht nur den Einsatz von, sondern auch den Bedarf an
Kennzahlen auf. Die größte Nachfrage besteht hinsichtlich der Kennzahl zur Bearbeitungsdauer pro Nebenkostenabrechnung und erklärt sich aus den im Markt identiizierten Inefizienzen in der Abwicklung der Nebenkosten. Zudem fällt auf, dass insbesondere Leistungskennzahlen stark gefragt, aber in der Praxis nicht verfügbar sind.
Diese Kennzahlen geben ein Leistungsvolumen pro Mitarbeiter oder Zeiteinheit an und
ermöglichen somit einen Effektivitätsvergleich.
Im Hinblick auf das Optimum werden zum einen die Leistungsefizienz und zum anderen die Zielerreichung der Unternehmen gemessen. Mit Bezug auf 72 Leistungen im
Immobilienmanagement wurde gefragt, wie das Efizienzsteigerungspotenzial beurteilt
wird. Das größte Potenzial weist hier das Leistungsfeld Entwicklung und Controlling
der Objektstrategie auf. Überraschend ist, dass das Thema der Studie – das Leistungsfeld Benchmarking – ebenfalls ein Top-Kandidat zur Leistungsoptimierung ist. Weitere
Leistungen mit großen Deiziten sind die Steuerung des Facility Managements und das
Datenmanagement.
Die Betrachtung der Zielerreichung ergibt, dass zwei Drittel der aufgeführten Ziele im
Markt verfehlt wurden. Trotz dieses ernüchternden Ergebnisses ist auch Positives zu
berichten. Im Markt scheint es keine wesentlichen Schwierigkeiten mit uneinbringlichen Mietrückständen zu geben, und auch Finanzierungsprobleme scheinen gelöst.
Alarmierend ist hingegen der geringe Grad der Zielerreichung im Bereich der Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterluktuation – ein Signal, das in der personalintensiven
Immobilienbranche besonders aufmerksam beachtet werden sollte. Darüber hinaus
werden die IT-Instrumente und das Datenmanagement als hoch deizitär beurteilt.
Abschließend zeigen Korrelationsanalysen den Nutzen und Effekt von BenchmarkingMethoden und -Kennzahlen. Die zugrunde liegende Forschungshypothese, dass
Benchmarking hilft, Leistungsdeizite zu verringern und die Zielerreichung zu steigern,
wird bestätigt. Sowohl Benchmarking-Kennzahlen als auch die eingesetzten Methoden
zeigen positive Auswirkungen auf Leistungsefizienz und die Erfüllung der Unternehmensziele. Darüber hinaus wurde ein weiterer Sachverhalt festgestellt: Je intensiver
Benchmarking betrieben wird, desto eher werden Inefizienzen in den Leistungsfeldern
entdeckt. Die Erkenntnis „Ich weiß, dass ich nicht weiß“ lässt sich auch in diesem Bereich der Immobilienwirtschaft anwenden – sie bedeutet hier, dass Benchmarking nicht
immer direkt zum Erfolg führt, aber dazu verhilft, die richtigen Wegweiser zu erkennen.
10
Forschungsmodell
1
01
Forschungsmodell
Benchmarking ist ein Instrument der Wettbewerbsanalyse. Es wird demnach zum kontinuierlichen Vergleich von Produkten, Dienstleistungen sowie Prozessen und Methoden eingesetzt, um das Leistungsdeizit zur Erlangung des Optimums systematisch zu
beheben. Diese Deinition beinhaltet zwei Aussagen: Ein Benchmarking erfolgt systematisch, und das Optimum muss deiniert sein. Ohne diese Systematik und ohne
eine Festlegung des Optimums ist kaum festzustellen, welche Unterschiede bestehen,
warum sie bestehen und welche Verbesserungsmöglichkeiten es gibt.
Das Forschungsmodell der diesjährigen Marktstudie basiert daher auf zwei Elementen:
Systematik und Optimum. Der Bereich Systematik dient zur Erforschung der angewandten Benchmarking-Methoden und zur Identiizierung der relevanten Kennzahlen.
Unter dem Stichwort Optimum wird ermittelt, ob Leistungen im Immobilienmanagement
efizient sind und wie erfolgreich Unternehmen im Markt sind. Denn letztendlich geht es
um die eine Frage: Hilft die Systematik im Benchmarking, das Optimum zu erreichen?
Abb. 1:
Forschungsmodell
Systematik
Optimum
Benchmarking-Methoden
Unternehmenserfolg
Benchmarking-Kennzahlen
Leistungseffizienz
16
Systematik
2.1.4
„Benchmarking hilft uns,
unsere Leistungen auf
den Prüfstand zu stellen
und unser Unternehmen
zukunftsgerecht auszurichten.“
Angelika Kunath
IWH1
02
Benchmarking-Methoden
• Marktberichte zentrales Benchmarking-Instrument
• Potenziale eines individuellen Benchmarkings noch unentdeckt
• 1:1-Benchmarks vermeiden „Äpfel-mit-Birnen-Vergleiche“
Der Markt favorisiert eindeutig die Nutzung öffentlich zugänglicher Marktberichte oder
Marktkennzahlen (Ø 3,68) wie z. B. Nettokaltmieten oder Renditen aus Maklerberichten oder Bewirtschaftungskosten aus Nebenkosten-Reports. Ebenfalls noch positiv
wird die Durchführung von Arbeitskreisen mit ausgewählten Branchenvertretern bewertet (Ø 3,14).
Weniger Resonanz indet die Bewertung durch einen externen Berater oder Analysten
(Ø 2,37) sowie ein 1:1-Vergleich mit einem speziischen Branchenvertreter (Ø 1,98).
Obwohl diese beiden Methoden nur verhalten eingesetzt werden, lohnt sich ein Blick
darauf. Die große Herausforderung des Benchmarkings besteht darin, Leistungen und
Kosten vergleichbar zu machen. Werden bspw. Reinigungskosten von zwei Gebäuden miteinander verglichen, ist es essenziell zu wissen, ob die Reinigung täglich oder
monatlich erfolgt, oder ob es sich bei einem Gebäude z. B. um eine Schule oder ein
Bürogebäude handelt. Ein individueller Vergleich oder ein begleiteter Prozess ist hilfreich, um diese Details zu klären, Leistungsgrenzen zu schärfen und Objekttypen exakt
zuzuordnen.
Abb. 6:
Benchmarking-Methoden
stimme
nicht zu
stimme voll und
ganz zu
Angewandte Methoden
2,79
Öffentliche Marktberichte oder
Marktkennzahlen
3,68
Arbeitskreise mit
Branchenvertretern
3,14
Bewertung durch externen
Dienstleister (Berater/Analysten)
1:1-Vergleich mit
Branchenvertreter
2,37
1,98
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Wertebereich 1-5; N = 88
2.1.5
Benchmarking-Quellen
• Unternehmen vertrauen vor allem auf eigene Vergleichsdaten
• Kosten und Erlöse auch bei Marktberichten auf Spitzenplätzen
• Automatisierte Datenbankanbindung noch Zukunftsmusik
Trotz einer Vielzahl an Benchmarking-Berichten, Datenbanken und Kennzahlen-Pools
von Branchenverbänden vertraut die klare Mehrheit auf die eigenen, internen Quellen
(Ø 3,99). Einerseits mag dies an der mangelnden Verfügbarkeit adäquater Benchmarks
im Markt liegen. Andererseits verfügen die Unternehmen in der Tat über Portfolios mit
eigenen umfangreichen Vergleichsdaten. Rund 35% der Teilnehmer dieser Studie verwalten ein Portfolio mit einer Mietläche von über 5 Mio. m², und 35% geben an, dass
der Wert des von ihnen betreuten Immobilienportfolios über 5 Mrd. € liegt. Gängige
Marktberichte haben in der Regel geringere Flächen- und Objektvolumen, daher verwundert es nicht, dass die Teilnehmer auf eigene Daten zurückgreifen.
1
Zum Zeitpunkt der Datenerfassung.
02
17
Systematik
Auch auf die zusätzlich individuell zu beantwortende Textfrage dazu, welche Benchmarks von den Teilnehmern herangezogen werden, lautete die Antwort mehrfach
„eigene Kennzahlen“ oder „überwiegend intern“. Weitere Angaben beziehen sich auf
Benchmarking-Pools wie www.immobench.de, BenchCORE, CREIS, IPD, IFMA oder
die Kommunale Gemeinschaftsstelle (KGSt). Zudem wurden der Baukostenindex und
Vergleichsdaten von Hochschulen oder anderen Forschungseinrichtungen aufgeführt.
Den zweiten Platz unter den Benchmarking-Quellen nehmen Marktberichte ein, die
durch Makler oder andere immobilienbezogene Dienstleister erstellt werden (Ø 3,49).
Diese Berichte zeichnen sich insbesondere durch die Bereitstellung von Kennzahlen zur Vermietung aus. Zu den Kosten werden als Benchmarking-Quellen wiederum
Marktberichte zu Betriebs- und Nebenkosten wie bspw. OSCAR2 herangezogen. Somit
spiegeln die eingesetzten Quellen den bereits identiizierten, favorisierten Benchmarking-Fokus auf Kosten und Erlöse wider (vgl. Kap. 2.1.3).
Die Nutzung fachspeziischer Datenbanken liegt klar abgeschlagen auf dem letzten
Rang der dargestellten Benchmarking-Quellen (Ø 1,98). Dieses Ergebnis ist nicht
überraschend. Die Anbindung von externen Datenbanken erfordert eine ausgereifte
IT-Unterstützung, die im Benchmarking noch nicht ausreichend gegeben ist (vgl. Kap.
2.1.8).
Abb. 7:
Benchmarking-Quellen
stimme
nicht zu
stimme voll und
ganz zu
Eingesetzte
Benchmarking-Quellen
3,04
3,99
Eigene, interne Quellen
Marktdatenberichte von Maklern
oder Immobiliendienstleistern
3,49
Nebenkostenbezogene
Benchmarking-Berichte
3,31
Marktdatenberichte
von Beratern
3,12
FM-bezogene
Benchmarking-Berichte
3,09
Immobilienbezogene
Datenbanken
3,01
Jahresberichte der Mitbewerber
2,84
Finanzbezogene
Analyse-Reports
Fachspezifische Datenbanken
2,50
1,98
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Wertebereich 1-5; N = 88
2
OSCAR – Büronebenkostenanalyse.
02
2.2.1
Systematik
Einsatz von Benchmarking-Kennzahlen
• Nettokaltmieten triumphieren, sind aber nicht immer transparent
• Nachhaltigkeit ist ein Trend, Lebenszykluskosten sind weiterhin
abgeschlagen
• Vermisst: Vergleichsdaten zu Immobilientransaktionen
Die im Markt am stärksten eingesetzte Benchmarking-Kennzahl ist die Nettokaltmiete
(Ø 3,98), dicht gefolgt von der lächenbezogenen Leerstandsquote (Ø 3,84) und der
Vertragsmiete (Ø 3,76).
Der erste Platz in der Rangfolge überrascht nicht, denn die Nettokaltmiete ist eine
beliebte Kennzahl zum Vergleich von Vermietungskonditionen und indet sich in zahlreichen Marktreports. Doch stellt sich die Frage, wie aussagekräftig diese Kennzahl ist.
Wird bspw. in einem Marktreport aus Düsseldorf von einer Nettokaltmiete von 32,50 €
gesprochen, kann dieser Wert nur begrenzt zu einem Benchmarking herangezogen
werden, da Hintergrundinformationen zur Höhe der Incentives, wie bspw. der mietfreien Zeit oder den Mieterausbaukosten, fehlen. Diese weiterführenden Kennzahlen
rangieren in der Liste erst auf Platz 19 (Mietfreie Zeit, Ø 3,25) bzw. auf Platz 38 (Mieterausbaukosten, Ø 3,00). Die daraus resultierende Effektivmiete, die eine transparente
Vergleichsbasis garantiert, wird immerhin mit einem Einsatzgrad von Ø 3,32 (Platz 17)
bewertet.
Kennzahlen, die unter 3,00 bewertet wurden, kommen nur geringfügig zum Einsatz.
Doch auch hier lassen sich interessante Erkenntnisse gewinnen, wie bspw. anhand
der Kennzahl Lebenzykluskosten auf Platz 63 (Ø 2,32). Der geringe Einsatzgrad dieser Kennzahl wurde bereits in der Marktanalyse 2011 beschrieben.5 Obwohl diese
Kennzahl in den letzten Jahren viel diskutiert wurde, scheint ihre Nutzung begrenzt
zu sein. Eine Ursache dafür ist der Zeithorizont. Die ökonomische Bewertung und die
Haltedauer der Immobilien erstrecken sich oftmals nur über einen kurzen Zeitraum
von drei bis fünf Jahren. Für die Analyse und Steuerung der Lebenszykluskosten einer
Immobilie genügt ein derart kurzer Zeithorizont aber nicht. Erfreulich ist daher, dass die
Nachhaltigkeit – zu deren Bewertung auch die Betrachtung der Lebenszykluskosten
gehört – mit einem Wert von Ø 2,75 immerhin auf Platz 47 rangiert.
Ebenfalls auf den unteren Rängen beinden sich die transaktionsbezogenen Kennzahlen. Die Kapitalisierungsraten der ver- und angekauften Immobilien liegen auf den
Plätzen 55 und 56 (Ø 2,55 respektive Ø 2,50). Dieser geringe Einsatzgrad bestätigt
den bereits benannten Missstand: Im Markt existieren zu wenig Vergleichsdaten zu
Transaktionen (vgl. Kap. 4.1.3).
5
Zeitner/Peyinghaus, PMRE Monitor 2011: Einsatz und Effekt integrierter Controlling-Systeme, 2011.
23
24
Systematik
02
Abb. 13: Einsatz von Benchmarking-Kennzahlen – Teil 1
1
Nettokaltmiete (€/m² Mietfläche)
3,98
2
Leerstandsquote, flächenbezogen (% Mietfläche)
3,84
3
Vertragsmiete (€/m² Mietfläche)
3,76
4
Instandhaltungskosten (€/m² BGF)
3,59
5
Net Operating Income (NOI) (€)
3,57
6
Betriebs-/Nebenkosten (€/m² Mietfläche)
3,57
7
Budgetabweichung (Plan-Ist-Vergleich) (%)
3,57
8
Leerstandsquote, erlösbezogen (% Nettomietertrag)
3,53
9
Kundenzufriedenheit
3,50
10
Wertvolumen des Immobilienportfolios (€)
3,41
11
Gesicherte Restmietdauer (Vertragslaufzeiten in Monaten)
3,40
12
Brutto-Grundfläche (BGF)
3,39
13
Anlagerendite (Return on Investment)
3,38
14
Mietpotenzial (Marktmiete/Vertragsmiete) (%)
3,38
15
Mieter-/Nutzerzufriedenheit
3,33
16
Betriebs-/Nebenkostenquote, umlegbar (%)
3,32
17
Effektivmiete (€/m² Mietfläche)
3,32
18
Verwaltungskosten (€/m² Mietfläche)
3,29
19
Mietfreie Zeit (Monate)
3,25
20
Energiekosten (€/m² Mietfläche)
3,25
21
Eigenkapitalrendite (Return on Equity)
3,22
22
Leerstandskosten (€/m²)
3,20
23
Neuvermietungsvolumen (Nettomietertrag) (€)
3,18
24
Anschlussvermietungsvolumen (Nettomietertrag) (€)
3,18
25
NOI-Rendite
3,16
26
Energieverbrauch (kWh/m² Mietfläche)
3,14
27
Wartungskosten (€/m² Mietfläche)
3,10
28
Anschlussvermietungsquote (%)
3,10
29
Mietsteigerungsrate (Erhöhung Mieterlös) (% €)
3,09
30
Flächeneffizienz (Nutzfläche/BGF)
3,09
31
Verkaufsvolumen (€)
3,08
32
Portfolio-Struktur bzgl. Investmentstrategien
3,07
33
Gesamtrentabilität (Total Return)
3,06
34
Wertveränderung der Immobilien (% €)
3,05
35
Durchschnittliche Leerstandsdauer (Monate)
3,04
36
Dienstleisterqualität (Lieferantenbeurteilung)
3,02
37
Fläche pro Arbeitsplatz (m²/AP)
3,02
38
Mieterausbaukosten (€/m² Mietfläche)
3,00
39
Instandhaltungsquote (% des Immobilienwerts)
2,98
40
Durchschnittliche Mietdauer (Monate)
2,98
= Einsatz, Wertebereich 1-5; N = 88
02
25
Systematik
Abb. 14: Einsatz von Benchmarking-Kennzahlen – Teil 2
41
Portfolio-Struktur bzgl. Lageklassen (a, b etc.)
2,92
42
Reinigungskosten (€/m² Mietfläche)
2,88
43
Ankaufsvolumen (€)
2,88
44
Operatives Ergebnis (Funds From Operations [FFO]) (€)
2,87
45
Wertveränderungsrendite
2,79
46
Immobilienbezogene Kosten pro Arbeitsplatz (€/AP)
2,75
47
Nachhaltigkeit (bspw. Anteil der zertifizierten Objekte)
2,75
48
Mietzinsausfallrate (%)
2,69
49
Transaktionsnebenkostenquote (% €)
2,67
50
Fremdkapitalquote auf Anlagevermögen (Loan to Value)
2,65
51
Amortisierungsdauer der Mieterausbaukosten (a)
2,65
52
Umsatz pro Mitarbeiter (€/MA)
2,65
53
Vermarktungskosten (€/m² Mietfläche)
2,64
54
Investitionsquote (Investitionsvolumen/Anlagevermögen)
2,60
55
Kapitalisierungsraten der verkauften Immobilien
2,55
56
Kapitalisierungsraten der gekauften Immobilien
2,50
57
Abschreibungen auf Mieteinnahmen (€)
2,49
58
Kosten der Zentralbereiche pro Mitarbeiter (€/MA)
2,48
59
Kapitaldienstdeckungsgrad (DSCR)
2,44
60
IT-Kosten pro Mitarbeiter (€/MA)
2,35
61
Neuvermietungsvolumen pro Mitarbeiter (€)
2,34
62
Mietfläche pro Asset Manager (m²/AM)
2,33
63
Lebenszykluskosten (€)
2,32
64
Durchschnittliche Restlaufzeit der Finanzverbindlichkeiten (a)
2,31
65
Zinsdeckungsgrad (ICR)
2,31
66
Quote zwischen operativen Bereichen und Zentralbereichen (%)
2,26
67
Mietfläche pro Property Manager (m²/PM)
2,23
68
Durchschnittlicher Zinssatz der Finanzverbindlichkeiten (€)
2,22
69
Verkaufsvolumen pro Mitarbeiter (€/MA)
2,20
70
Fluktuation der Immobilien
2,18
71
Mietfläche pro Facility Manager (m²/FM)
2,17
72
Anzahl Reklamationen zur Nebenkostenabrechnung (NKA)
2,08
73
Wertvolumen pro Asset Manager (€/AM)
2,08
74
Bearbeitungsdauer pro Nebenkostenabrechnung (Monate)
2,04
75
Ankaufsvolumen pro Mitarbeiter (€/MA)
1,96
76
Bearbeitungsaufwand pro Rechnung (min)
1,94
77
Wertvolumen pro Fonds bzw. Portfolio Manager (€/PM)
1,83
78
Neubauvolumen pro Mitarbeiter (€/MA)
1,67
= Einsatz, Wertebereich 1-5; N = 88
03
3.1.1
Optimum
Top10:LeistungenmitdemgrößtenEfizienzsteigerungspotenzial
• Objektstrategie und -Controlling: Zusammenspiel der Fachdisziplinen gefragt
• Datenqualität: Weitverbreiteter Missstand in der Immobilienbranche
• Facility Management benötigt neue Steuerungskonzepte
• Benchmarking: Thema der Analyse ist auch Thema im Markt
Das größte Efizienzsteigerungspotenzial weist mit einem Durchschnitt von 3,43 das
Leistungsfeld Entwicklung und Controlling der Objektstrategie auf (vgl. Abb. 18). Die
hier zu verzeichnenden Deizite sind unterschiedlicher Natur. Einerseits kritisieren
Marktteilnehmer einen Mangel an Visionen und geringe Kreativität in der strategischen
Wertentwicklung der Objekte. Andererseits geht es hier um eine rein technische Problemstellung. Bei der Objektstrategie und dem Controlling treffen verschiedene Sachverhalte bzw. Informationen zusammen: Vermietung, Instandhaltung und Finanzierung. Bei der Strategieentwicklung müssen diese unterschiedlichen Fachdisziplinen
ein abgestimmtes Zielszenario deinieren. Noch schwieriger wird es im Controlling:
Hier müssen alle Daten dieser Teildisziplinen zurückließen und verarbeitet werden. In
der Zusammenführung der Daten werden Planszenarien den effektiven Ergebnissen
gegenübergestellt. So wird etwa dargestellt, welcher Mieterlös ursprünglich geplant,
welcher vertraglich vereinbart und welcher Erlös effektiv erwirtschaftet wurde. Eine
vergleichbare Datenerfassung sollte auch für Investitionen und Bewirtschaftungskosten erfolgen. Diese strukturierte Darstellung über alle Fachdisziplinen eines Objekts
hinweg ist oft noch mehr Wunsch als Wirklichkeit.
Voraussetzung für ein efizientes Immobilienmanagement ist eine solide, gut geführte
Datenbank. Leider lässt die Qualität der Stammdaten und der Objektdokumentation,
also die Ablage unstrukturierter Daten8 wie Mietverträge oder Grundbuchauszüge, oft
zu wünschen übrig. Die Bearbeitung der Mietvertragsstammdaten kann als Beispiel
herangezogen werden. Für die Eingabe des Kündigungsdatums von unbefristeten
Mietverträgen in das System existieren unterschiedliche Varianten: ohne jegliche Datumsangabe, mit einem iktiven Kündigungsdatum im Jahr 9999 oder aber auf Basis
eines selbst gewählten Mindestkündigungsansatzes. Solche unsystematischen Daten
lassen sich nur schwer verwerten.
Auch der dritte Platz in der Liste zum Efizienzsteigerungspotenzial wird von einem im
Markt bekannten Problem belegt: Schwierigkeiten in der Beauftragung und Steuerung
des Facility Managers. Die Probleme reichen von nicht durchgeführten Betriebs- oder
Wartungsarbeiten über mangelnde Abstimmung mit dem Auftragsvolumen und Doppelbeschaffungen bis hin zur unzureichenden Dokumentation, Abrechnung und Gewährleistungsverfolgung. Auftraggeber oder Property Manager – oftmals beauftragt als
Steuerer des Facility Managers – klagen über fehlende Weisungsbefugnis gegenüber
dem vor Ort tätigen Personal. Solche Stimmen und die Ergebnisse der Analyse zeigen:
Es ist höchste Zeit, funktionierende Steuerungskonzepte im Facility Management einzuführen.
Insbesondere vor dem Hintergrund dieser Studie ist Platz 4 von Interesse: Bei der
Optimierung der Kosten bzw. einem Benchmarking sind hohe Efizienzsteigerungspotenziale zu erwarten. Dass der Markt mit dem Thema Benchmarking noch zögerlich
umgeht, zeigt allein die Beteiligungsquote an der Marktanalyse: Die Stichprobengröße
ist mit Abstand die geringste seit Beginn unserer Marktanalysen. Ein Teilnehmer hat es
vielleicht auf den Punkt gebracht: „Zur Motivation müssten die Fragen so gestellt sein,
dass ich sie mit Ja beantworten kann. Nachdem ich nur angeben konnte, was wir im
Benchmarking alles nicht tun, habe ich das Ausfüllen des Fragebogens abgebrochen.“
8
Unstrukturierte Daten bestehen aus Bild- oder Graik-Dateien im Gegensatz zu strukturierten Daten,
die sich aus alpha-numerischen Daten zusammensetzen.
31
32
Optimum
03
Abb. 18: Top 10 Efizienzsteigerungspotenzial
1
Entwicklung und Controlling Objektstrategie
3,43
2
Stammdatenpflege/Objektdokumentation
3,42
3
Auswahl, Beauftragung und Steuerung Facility Manager
3,40
4
Optimierung Kosten/Benchmarking
3,37
5
Aufbereitung Verkaufsobjekt (Dokumentation, Datenraum)
3,30
6
Erst- und Wiedervermietung
3,29
7
Nachbereitung Verkauf
3,24
8
Auswahl, Beauftragung und Steuerung Property Manager
3,24
9
Ergebnisorientiertes Reporting
3,24
10
Betriebs-/Nebenkostenmanagement
3,20
= Effizienzsteigerungspotenzial,
= Wertebereich 1 (kein Potenzial) bis 5 (sehr großes Potenzial); N = 88
3.1.2
Last10:LeistungenmitdemniedrigstenEfizienzsteigerungspotenzial
• Recht, Steuern und Versicherung sind repräsentative Leistungen
• Glanz- und Schlusslicht: Gebäudeversicherung
• Probleme im Rechnungswesen sind auf dem Weg, gelöst zu werden
Bei der Beurteilung des Efizienzsteigerungspotenzials sind generell zwei Grundsatzfragen entscheidend: Wie efizient ist die Leistung? Ist der Anteil der Leistung im gesamten Immobilienmanagement hoch genug, sodass sich eine Optimierung überhaupt
lohnt? Vor diesem Hintergrund müssen die Last 10, also die Leistungen mit dem niedrigsten Efizienzsteigerungspotenzial, interpretiert werden.
Geringe Efizienzsteigerungspotenziale werden insbesondere bei den immobilienbezogenen Unterstützungsleistungen im Bereich Recht, Steuern oder Versicherungen
gesehen. Hervorgehoben wird dabei die Administration der Gebäudeversicherung mit
einem Wert von Ø 2,14. Zudem wird auch die Überwachung der Finanzierungsverträge
als efizient beurteilt (Ø 2,42).
Eher überraschend ist die positive Bewertung des objektbezogenen Rechnungswesens. Auch hier trifft man im Markt auf unterschiedliche Herausforderungen: Mal fehlt
eine entsprechende Kontierung oder die Kontierung weist Fehler auf. Ein anderes Mal
lässt sich keine Verbindung der Rechnung zum Auftrag herstellen. Oder es fehlt generell an einer elektronischen Unterstützung des Rechnungsablaufs und Belege werden
zeitintensiv per Post versandt. Umso erfreulicher ist, dass diese Probleme im Markt
mehrheitlich gelöst sind.
Abb. 19: Last 10 Efizienzsteigerungspotenzial
64
Entsorgung
2,54
65
Auswahl, Beauftragung und Steuerung externer Bewerter
2,49
66
Objektbezogenes Rechnungswesen (Kreditoren/Debitoren)
2,48
67
Mietzinsinkasso
2,43
68
Überwachung Finanzierungsverträge
2,42
69
Unterstützung bei immobilienbezogenen Rechtsstreitigkeiten
2,39
70
Unterstützung bei immobilienbezogenen Steuerfragen
2,38
71
Unterstützung bei immobilienbezogenen Versicherungsfragen
2,35
72
Gesellschaftsbuchhaltung (Fonds- und Objektgesellschaftsbuchhaltung)
2,26
73
Gebäudeversicherung (Administration)
2,14
= Effizienzsteigerungspotenzial,
= Wertebereich 1 (kein Potenzial) bis 5 (sehr großes Potenzial); N = 88
04
4.2.1
Optimierungsstrategien
Finanzieller Erfolg
• Spiegeleffekt: Finanzieller Erfolg durch Finanzkennzahlen
• Balance aus Kennzahlen zu Finanzen und Qualität
• Ausrichtung auf Kunden und strategische Prüfung inanziell
vorteilhaft
Die Analyse zeigt, dass sich inanzieller Erfolg aus den Komponenten Cashlow, Rendite und Wertveränderungen der betreuten Immobilien zusammensetzt. Zur Erreichung
dieses inanziellen Erfolgs ist auch eine inanzbezogene Steuerung des Portfolios erforderlich. Kennzahlen zum operativen Ergebnis (Funds From Operations [FFO]), zur
NOI-Rendite (relativer Anteil des NOI am durchschnittlich investierten Kapital) oder zur
Eigenkapitalrendite (Return on Equity) werden intensiv eingesetzt.
Darüber hinaus werden Kennwerte zur Instandhaltungsquote stark genutzt. Diese
Quote gibt den relativen Anteil der Instandhaltungskosten am Wert der Immobilien an
und eignet sich zur Identiizierung von Instandhaltungsstaus oder hohen künftigen Investitionen. Als qualitative Kennzahl ergänzt sie die oben genannten inanziellen Kennzahlen und dient zur optimalen Steuerung des inanziellen Ergebnisses.
Unter den Benchmarkingmethoden nehmen die Kundenperspektive und die strategische Überprüfung des Unternehmens die höchsten Ränge ein. Werden die Benchmarkingergebnisse durch die Kunden genutzt und das Unternehmen anhand strategischer
Vergleichskennzahlen (bspw. Unternehmensgewinn in Relation zum Immobilienvolumen [AuM]) überprüft, zeigt die Analyse einen positiven Effekt auf das Finanzergebnis
der Immobilien.
Abb. 48: Optimierungsstrategie: Finanzieller Erfolg
Z
Finanzieller Erfolg
Ziel
M
Methoden
K
Kennzahlen
•
•
Nutzer: Kunden
•
•
Gewinn und Renditen (FFO, NOI, ROE)
Fokus: Einsatz strategischer Vergleichskennzahlen
Instandhaltungsquoten
57
72
Impressum
Impressum
Herausgeber
Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin
Prof. Dr.-Ing. Regina Zeitner
Wilhelminenhofstraße 75A
D-12459 Berlin
pom+International GmbH
Dr. Marion Peyinghaus
Westendstraße 73
D-60325 Frankfurt am Main
Autoren
Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin
Prof. Dr.-Ing. Regina Zeitner
Romina Weißbach
pom+International GmbH
Dr. Marion Peyinghaus
Stefanie Zapke
Leyla Varli
Titelgraik:NicoleJanke
©Copyright2015:
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