Fragebogen zur Bestimmung der „Reifegrade“

Fragebogen zur Bestimmung der „Reifegrade“ der Zielorientierten Steuerung in
öffentlichen Institutionen
Der vorliegende Fragebogen dient der Bestimmung des „Reifegrades“ der Zielorientierten Steuerung
in Ihrer Organisation. Der Fragebogen bietet öffentlichen Institutionen auf dem Weg zu einer neuen,
zielorientierten Steuerungslogik die Möglichkeit, sich hinsichtlich des Umsetzungsstandes der
Zielorientierten Steuerung selbst zu prüfen und auf dieser Basis weitere Handlungsmaßnahmen für
die Einführung der Zielorientierten Steuerung in Ihrer Organisation zu definieren.
Diese Art der Selbstprüfung gibt nicht nur wertvolle Hinweise, in welchen konkreten Bereichen noch
Handlungsbedarf in Bezug auf die Weiterentwicklung der Zielorientierten Steuerung besteht, sie
erleichtert auch die Festlegung von Meilensteinen und Zielen auf dem Weg zur Einführung der neuen
Steuerungslogik.
Um ein möglichst valides Bild hinsichtlich des aktuellen „Reifegrades“ der Zielorientierten Steuerung
in Ihrer Organisation zu erhalten, möchten wir Sie bitten, Ihren Grad der Zustimmung zu den
folgenden Fragen bzw. Feststellungen anhand der fünf-stufigen Skala (1= Stimme nicht zu; 5= Stimme
voll zu) anzugeben. Sollten Sie nach Ihrem Kenntnisstand nicht in der Lage sein, eine oder mehrere
Frage(n) zu beantworten, setzen Sie bitte ein Kreuz in der Spalte „Weiß nicht“.
Ergänzende Erläuterungen:
1) Wir möchten Sie darauf hinweisen, dass der Begriff „Zielvereinbarungsgespräche“ (Frage Nr. 100)
mit dem Begriff „Mitarbeitergespräche“ gleichzusetzen ist.
2) Zu den Fragen Nr. 79 und 105-107 sollten Sie nur dann Ihre Einschätzung abgeben, wenn das
Instrument des „Führungskräftefeedbacks“ eindeutig, d.h. formell, in Ihrer Organisation etabliert ist.
Angaben zur Person
Funktion/Position in der Behörde:
Meine Position innerhalb der Behörde lässt
sich folgender Kategorie zuordnen:
Führungskraft
Controller
Mitarbeiter(in)
(ohne Führungsverantwortung)
Alter:
1
Beginn des Einführungsprozesses der
Zielorientierten Steuerung in der Behörde
(in etwa):
Stimme
nicht zu
Stimme
voll zu
Weiß
nicht
Die Führung muss sich zur Zielorientierten Steuerung bekennen
1. Die Zielorientierte Steuerung in unserer Behörde wird von dem uns
übergeordneten Ministerium für unabdingbar gehalten.
2. Die Zielorientierte Steuerung wird von der Behördenleitung für
unabdingbar gehalten.
3. Ohne die Zielorientierten Steuerung sieht die Behördenleitung die
Effektivität und Effizienz dieser Behörde gefährdet.
Gegenseitiges Rollenverständnis Führungskraft/Controller fördern & fordern
4. Die Führungskräfte unserer Behörde haben ein klares Verständnis
hinsichtlich der Anforderungen und Rollenerwartungen, welche sie
an die Controller der Behörde stellen.
5. Die Controller unserer Behörde haben ein klares Verständnis
hinsichtlich der Anforderungen und Rollenerwartungen, welche an
die Führungskräfte der Behörde gestellt werden.
6. Die Entwicklung eines gegenseitigen Rollenverständnisses
zwischen Führungskräften und Controllern wird in unserer Behörde
durch regelmäßige Treffen, Schulungen, Status-Meetings o.Ä.
gefördert.
Initiative ergreifen! Einführung der Zielorientierten Steuerung forcieren
7. Die Einführung der Zielorientierten Steuerung wurde von der
Behördenleitung initiiert und forciert.
8. Das Vorhaben der Einführung der Zielorientierten Steuerung
wurde von Anfang an von der Behördenleitung an die
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kommuniziert.
9. Es besteht kein Zweifel, dass die Zielorientierte Steuerung in der
Behörde umgesetzt wird.
Klarheit des Geschäftsmodells schaffen
10. Der Auftrag und das „Geschäftsmodell“ unserer Behörde wurden
klar definiert und explizit formuliert.
11. Jede(r) Mitarbeiter(in) unserer Behörde ist mit dem Auftrag und
dem „Geschäftsmodell“ dieser Behörde sehr gut vertraut.
2
Stimme
nicht zu
Stimme
voll zu
Weiß
nicht
Leitungsklausur etablieren: Stoßrichtung geben und Signale setzen
12. Es finden in der Behörde regelmäßige Strategieklausuren statt.
13. In den Strategieklausuren werden strategische Ziele erarbeitet.
14. Die in den Strategieklausuren beschlossenen Ziele werden klar an
alle Führungskräfte kommuniziert.
„Weniger ist mehr“-Gedanke umsetzen
15. In unserer Behörde ist klar, welche Ziele und Maßnahmen für die
Behördenleitung am wichtigsten sind.
16. Mit der Auswahl der verwendeten Kenngrößen konzentriert sich
unsere Behörde auf das Wesentliche ihres Auftrags.
Steuerungsobjekte definieren
17. Die in der Behörde verwendeten Steuerungsobjekte (z.B. Region,
organisatorische Einheit, Kunde, Produkt, Prozess) sind eindeutig
definiert.
18. Die in der Behörde verwendeten Steuerungsobjekte (z.B. Region,
organisatorische Einheit, Kunde, Produkt, Prozess) orientieren sich
am Auftrag der Behörde.
Starke Controllingeinheit etablieren
19. Die Behörde verfügt über eine einflussreiche Controllingeinheit.
20. Die Behörde verfügt über eine kompetente Controllingeinheit.
21. Kompetenz- oder Personallücken werden im Controllingbereich
durch entsprechende Personalmaßnahmen ausgeglichen.
Aufgaben der Zielorientierten Steuerung klar abgrenzen und Kompetenzen eindeutig zuweisen
22. Die mit der Zielorientierten Steuerung verbundenen Aufgaben
und Verantwortlichkeiten sind zwischen den Abteilungen klar
geregelt.
23. Die mit der Zielorientierten Steuerung verbundenen Aufgaben
und Verantwortlichkeiten wurden an alle Führungskräfte eindeutig
kommuniziert.
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit relevanter Qualifikation gewinnen
24. Fachliche Kompetenz ist ein Leitkriterium bei der Rekrutierung
neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die Controllingeinheit
unserer Behörde.
3
Stimme
nicht zu
Stimme
voll zu
Weiß
nicht
25. Die sozialen Kompetenzen (sogenannte „soft skills“) dürfen den
fachlichen Kompetenzen eines Bewerbers/einer Bewerberin für
unsere Behörde nicht nachstehen.
26. Um kompetente Fach- und Führungskräfte für diese Behörde zu
gewinnen, wird aktives Marketing für die Behörde als Arbeitgeber
betrieben.
Top-down-orientiert vorgehen (v.a. zu Beginn)
27. Das neue, zielorientierte Steuerungsverständnis wurde
stufenweise an die einzelnen Organisationsebenen unserer Behörde
kommuniziert.
28. Die Behördenleitung hat durch klare Vorgaben und Anweisungen
Orientierung hinsichtlich der Zielorientierten Steuerung geschaffen.
Mit Zielen führen
29. In Verbindung mit der Einführung der Zielorientierten Steuerung
wurden eindeutige Ziele der Behörde und ihrer Abteilungen
festgelegt.
30. Die in Verbindung mit der Zielorientierten Steuerung definierten
Ziele wurden eindeutig an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
unserer Behörde kommuniziert.
31. Zielvereinbarungen (über alle Hierarchieebenen hinweg) sind
integrativer Bestandteil des Steuerungsverständnisses dieser
Behörde.
Auf Wirkung in Verbindung mit Wirtschaftlichkeit abstellen
32. Wir verwenden Planungs- und Reportinginstrumente, die auf
Effizienzsteigerung ausgelegt sind.
33. Wir verwenden Planungs- und Reportinginstrumente, die auf
Effektivitätssteigerung ausgelegt sind.
34. Das hinter der Zielorientierten Steuerung stehende Wirtschaftlichkeitsprinzip wurde an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der
Behörde kommuniziert.
Positive Einstellung und Haltung der Führungskräfte gegenüber Zielorientierter Steuerung fördern &
fordern
35. Die übergeordnete Behörde/Dienststelle erwartet eine
Ausrichtung unserer Behörde an den Ideen der Zielorientierten
Steuerung.
4
Stimme
nicht zu
Stimme
voll zu
Weiß
nicht
36. Die Behördenleitung fördert eine positive Einstellung und Haltung
der Führungskräfte gegenüber der Zielorientierten Steuerung.
37. Die Führungskräfte dieser Behörde zeigen großes Engagement
hinsichtlich der Einführung der Zielorientierten Steuerung.
Management Know-how der Führung sicherstellen
38. Die Führungskräfte der Behörde verfügen über umfassende
Kompetenzen in den Bereichen Führung, Steuerung über Ziele und
strategische Planung.
39. Die Führungskräfte der Behörde verfügen über umfassende
Kompetenzen in den Bereichen Kommunikation und Motivation von
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.
40. Die Führungskräfte nehmen Weiterbildungsmaßnahmen/
Schulungen zur Erweiterung ihrer Kompetenzen auf dem Gebiet der
Zielorientierten Steuerung auf regelmäßiger Basis wahr.
Ängste reduzieren
41. Bei vielen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Behörde ist die
Einführung der Zielorientierten Steuerung nicht mit Vorbehalten oder
Ängsten verbunden.
42. Den Führungskräften der Behörde gelingt es, den
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern durch Transparenz und
Aufklärung mögliche Ängste vor der Zielorientierten Steuerung zu
nehmen.
Transparenz gewährleisten
43. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Behörde werden über
die durch die Zielorientierte Steuerung bedingten Anforderungen und
Veränderungen umfassend informiert.
Externes Wissen einholen
44. Die Behörde unterstützt den Erfahrungsaustausch und die
Vernetzung mit anderen Behörden und/oder Institutionen, um neue
Erkenntnisse und Perspektiven über die Zielorientierte Steuerung zu
gewinnen.
45. Die Behörde unterstützt den Erfahrungsaustausch und die
Vernetzung mit „Externen“ (z.B. Beratern, Wissenschaftlern), um
neue Erkenntnisse und Perspektiven über die Zielorientierte
Steuerung zu gewinnen.
5
Stimme
nicht zu
Stimme
voll zu
Weiß
nicht
Ausreichend Zeit einplanen
46. Für die Einführung der Zielorientierten Steuerung in unserer
Behörde wurde ein mehrjähriger Zeitplan definiert.
47. Für die Einführung der Zielorientierten Steuerung in unserer
Behörde wurden einzelne Meilensteine definiert, die es zu erreichen
gilt.
Dezentrale Verantwortung umsetzen
48. Entscheidungen im Tagesgeschäft werden in der Behörde
dezentral getroffen.
49. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Behörde verfügen über
ebenengerechte Freiräume und agieren eigenverantwortlich.
Gestaltungsspielräume für die Behörde schaffen und nutzen
50. Unsere übergeordnete Behörde/Dienststelle gewährt uns
Freiräume für die Gestaltung von Zielen und Prozessen.
51. Die Behördenleitung hat ein offenes Ohr für neue Ideen und/oder
Lösungsansätze seitens der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (z.B.
zum Thema „Zielvereinbarungen“ bzw. „Mitarbeitergespräche“).
52. Die Behördenleitung setzt sich eigene strategische Ziele und setzt
diese um.
Steuerungsergebnisse sichtbar nutzen
53. Im Rahmen der Zielorientierten Steuerung wird in unserer
Behörde darauf wert gelegt zu zeigen, welche Ziele in welchem
Umfang erreicht wurden.
54. Die Zielorientierte Steuerung in unserer Behörde ermöglicht die
Zuordnung der Zielerreichung auf die verantwortlichen Fachbereiche.
55. Auf Basis der Zielerreichung steckt unsere Behörde neue Ziele
oder erarbeitet neue Maßnahmen.
Operationalisierbarkeit der Ziele sicherstellen
56. Die Ziele der Behörde sind alle messbar.
57. Die Ziele unserer Behörde werden regelmäßig geprüft.
58. Die definierten Ziele unserer Behörde werden bei Bedarf
angepasst.
6
Stimme
nicht zu
Stimme
voll zu
Weiß
nicht
Messbarkeit der Leistungen/Ergebnisse sicherstellen
59. Die Leistungen/Ergebnisse, die den Erfolg der Behörde
bestimmen, sind eindeutig festgelegt.
60. Die Leistungen/Ergebnisse der Behörde sind über Kenngrößen
messbar.
61. Die Leistungen/Ergebnisse der Organisationseinheiten unserer
Behörde sind über Kenngrößen vergleichbar.
Quantitative und qualitative Ziele berücksichtigen
62. Die Zielkatalog der Behörde und ihrer Abteilungen berücksichtigt
quantitative Ziele.
63. Der Zielkatalog der Behörde und ihrer Abteilungen berücksichtigt
qualitative Ziele.
„Copy-paste“ und Insellösungen vermeiden
64. Die in der Behörde implementierten Planungs- und Reportinginstrumente wurden vor ihrer Einführung hinsichtlich ihres
spezifischen Nutzens für die Behörde geprüft.
65. Die in der Behörde implementierten Planungs- und Reportinginstrumente wurden vor ihrer Einführung behördenspezifisch
angepasst.
Ausgewogenheit und Wechselwirkung der Kenngrößen beachten
66. Die in unserer Behörde verwendeten quantitativen oder
qualitativen Kenngrößen ermöglichen ein ausgewogenes Bild der
wesentlichen strategischen Ziele unserer Behörde
67. Die Controllingeinheit dieser Behörde überprüft Ausgewogenheit
und Wechselwirkungen der Kenngrößen.
68. Die in der Behörde verwendeten Kenngrößen werden - wenn
nötig - nachjustiert.
Passgenaue Planungs- und Reportinginstrumente einsetzen
69. Bei der Einführung der Steuerungsinstrumente wurden diejenigen
ausgewählt, die vor dem Hintergrund des Auftrags unserer Behörde
den größten Nutzen bringen.
70. Die Steuerungsinstrumente wurden an Auftrag und
Besonderheiten unserer Behörde angepasst.
7
Stimme
nicht zu
Stimme
voll zu
Weiß
nicht
Ziele ebenengerecht und erreichbar festlegen
71. Für die Organisationseinheiten der Behörde werden leistungsoder ergebnisorientierte Ziele definiert.
72. Für die Organisationseinheiten der Behörde werden ebenengerechte Ziele definiert.
73. Die Führungskräfte werden an der Festlegung der Ziele, an denen
sie gemessen werden, beteiligt.
Formalen Steuerungsprozess etablieren
74. Die Steuerungsprozesse der Behörde folgen klaren, vordefinierten Regeln.
75. Im Rahmen der Einführung der Zielorientierten Steuerung
wurden Steuerungsprozesse neu definiert.
76. Die neu definierten und etablierten Steuerungsprozesse wurden
eindeutig an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kommuniziert.
Führungskompetenz entwickeln
77. Angehende Führungskräfte werden gezielt auf ihre Führungsaufgabe in unserer Behörde vorbereitet.
78. Die Führungskräfte unserer Behörde sind verpflichtet, ihre
Führungskompetenz durch Weiterbildungen/Seminare/Schulungen
weiterzuentwickeln.
79. Führungskräftefeedbacks (Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
geben ihren Vorgesetzten Rückmeldung über ihr Führungsverhalten)
finden in unserer Behörde auf regelmäßiger Basis statt.
Kurzfristige Erfolge der Zielorientierten Steuerung realisieren
80. Durch die Einführung der Zielorientierten Steuerung konnten
bereits nachweisliche Erfolge für die Behörde erzielt werden.
81. Durch die Zielorientierte Steuerung erreichte Erfolge wurden an
die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Behörde kommuniziert.
82. Durch die Zielorientierte Steuerung erreichte Erfolge haben dazu
geführt, dass die Zielorientierte Steuerung von den Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern der Behörde besser akzeptiert wird.
8
Stimme
nicht zu
Stimme
voll zu
Weiß
nicht
Einstellung und Aufgeschlossenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gegenüber Zielorientierter
Steuerung verbessern
83. Es wird in der Behörde aktiv daran gearbeitet, die
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hinsichtlich der Zielorientierten
Steuerung aufzuklären und ihre Einstellung gegenüber der
Zielorientierten Steuerung zu verbessern.
84. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Behörde zeigen sich
sehr aufgeschlossen gegenüber der Einführung der Zielorientierten
Steuerung.
85. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Behörde erkennen den
Nutzen der Zielorientierten Steuerung für die Effektivität und
Effizienz der Behörde.
Controllingwissen aufbauen
86. Die Controller unserer Behörde bauen ihre Fachkenntnisse durch
regelmäßige Weiterbildungen aus.
87. Die Führungskräfte unserer Behörde lernen in Aus- und
Weiterbildungen, wie sie mit den Controllern am besten
zusammenarbeiten.
88. Unsere Behörde orientiert sich im Controlling an Best-practice
Erfahrungen aus der Privatwirtschaft und/oder dem öffentlichen
Sektor.
Wissen etablieren und Erfahrungen austauschen
89. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Behörde nehmen
regelmäßig an Arbeitskreisen teil, um vorhandenes Wissen mit
anderen zu teilen und gleichzeitig von anderen zu lernen.
90. Der Aufbau von Fach- und Erfahrungswissen hat in unserer
Behörde einen hohen Stellenwert.
Öffentliche Wahrnehmung der Behörde verbessern
91. Die Behörde betreibt aktiv Öffentlichkeitsarbeit (z.B. durch
Presse, TV, soziale Medien etc.) mit dem Ziel, das Image der Behörde
zu verbessern.
92. Die Behörde betreibt aktiv Öffentlichkeitsarbeit (z.B. durch
Presse, TV, soziale Medien etc.) mit dem Ziel, als attraktiver
Arbeitgeber wahrgenommen zu werden.
93. Die durch die Zielorientierte Steuerung geschaffenen Erfolge
und/oder Veränderungen wurden aktiv von der Behörde nach außen
kommuniziert.
9
Stimme
nicht zu
Stimme
voll zu
Weiß
nicht
Kultur systematischer Leistungsvergleiche schaffen
94. In unserer Behörde wird regelmäßig überprüft, ob die gesteckten
Ziele und aufgestellten Pläne auch erreicht werden.
95. Die Leistungen der einzelnen Bereiche werden innerhalb der
Behörde regelmäßig miteinander verglichen.
96. Leistungen der Behörde werden mit denen anderer Behörden
oder Institutionen regelmäßig verglichen.
Hohen Grad an Verbindlichkeit und Verlässlichkeit schaffen
97. Von Führungskräften und Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern wird
erwartet, dass sie die Planungs- und Reportinginstrumente der
Zielorientierten Steuerung regelmäßig anwenden.
98. Die Führung unserer Behörde forciert eine langfristige
Anwendung zielorientierter Planungs- und Reportinginstrumente.
99. Zielorientierte Steuerung betrachten die Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter nicht als Modererscheinung.
Potenziale der Leistungsbeurteilung ausschöpfen
100. Es finden regelmäßig Zielvereinbarungsgespräche zwischen
Führungskräften und Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern statt.
101. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Behörde erhalten
finanzielle und nicht-finanzielle (z.B. Lob, Anerkennung,
firmeninterne Auszeichnungen etc.) Leistungsanreize.
102. Den Führungskräften der Behörde werden finanzielle und nichtfinanzielle (z.B. Lob, Anerkennung, firmeninterne Auszeichnungen
etc.) Leistungsanreize geboten.
Persönliche Vorteile/Ansehen für ein der Zielorientierten Steuerung förderliches Verhalten schaffen
103. Das Erreichen der Ziele und das Umsetzen vereinbarter
Maßnahmen werden in unserer Behörde im Rahmen der
Mitarbeiterbeurteilung honoriert (z.B. durch Lob, Anerkennung,
firmeninterne Auszeichnungen etc.).
104. Transparenz und Offenheit werden in unserer Behörde
geschätzt, selbst wenn unangenehme Fakten sichtbar werden.
Führungskräftefeedback (bottom-up) durchführen
105. Unsere Führungskräfte ermutigen Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter, ihnen systematisch Bottom-up-Feedback zu geben.
10
Stimme
nicht zu
Stimme
voll zu
Weiß
nicht
106. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geben den Führungskräften offenes Feedback hinsichtlich ihrer Führungsfähigkeiten.
107. Unsere Führungskräfte nutzen das Bottom-up-Feedback, um
ihre Führungsfähigkeiten zu verbessern.
Zusätzliche Anmerkungen:
Vielen Dank für die Bearbeitung des Fragebogens!
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