BUSINESS EXCELLENCE Aufbau von operativem Nearshoring reit, in der Nearshore-Einheit zu konzentrieren? Welche Arbeits felder werden zukünftig auf der Onshore-Seite wegfallen und was sind die Konsequenzen für die Onshore-Arbeitskräfte? Welche Schnittstellen resultieren aus der neuen Konstellation? Welcher Per sonalbedarf ergibt sich für die Onshore- und Nearshore-Lokation? Warum gleich um die ganze Welt? Von Christian Bussmann, Jan Bieser und Rüdiger Schulze Das Nearshoring von Serviceleistungen hat sich hier in der Konzernwelt als vielversprechender Ansatz etabliert, um die Overhead-Kosten zu senken. Eine beliebte Form des Nearshorings ist die hybride Organisationsform. Nearshoring-Projekte in dieser Hybridstruktur stellen Unternehmen jedoch auch vor erhebliche Herausforderungen und potentielle Mehrkosten. A nalog zum klassischen Off shoring beinhaltet das Near shoring die Verlagerung von Aufgaben in ausländische Pro duktionsstätten und Servicezent ren, die in Märkten mit tieferen Lohnkosten lokalisiert sind. Statt Konzernaufgaben nach Indien, China oder Südafrika zu verla gern, orientieren sich viele euro päische Konzerne vermehrt an aufstrebenden osteuropäischen Märkten wie Polen, Tschechien oder der Slowakei. Dies bringt ei nige Vorteile mit sich: Während annähernd die Kostenvorteile des Christian Bussmann und Jan Bieser sind Consultants bei der Detecon (Schweiz) AG in Zürich und unterstützen Unternehmen bei der Entwicklung und Implementierung von Trans formations- und Nachhaltigkeitsstrategien. Rüdiger Schulze ist Managing Consultant und Mitglied des Führungskreises bei der Detecon (Schweiz) AG in Zürich. Er verant wortet dort den Industriebereich Versor gungswirtschaft und ist Experte für Finance Shared Service Center für Kunden aus dem Telekommunikations- und Energiesektor. MQ Management und Qualität 06/2015 Offshorings erreicht werden, lei det das Nearshoring in geringe rem Masse an typischen Kompli kationen wie der grossen Zeitdif ferenz oder den erheblichen kul turellen Differenzen, die eine Zu sammenarbeit erschweren. Beim hybriden Nearshoring wer den nur Teile von operativen Or ganisationseinheiten verlagert, die in überschaubarer Form in der Onshore-Gesellschaft weiterexis tieren. Dies hat einige erfreuliche Effekte: Der Verlust von Wissen und Leistungsträgern kann redu ziert werden, während die Nähe zwischen Dienstleister und Hei matorganisation deutlich höher bleibt, als es bei der kompletten Verlagerung von Unternehmens bereichen in Nearshore- oder Off shore-Lokationen je möglich wä re. Dem gegenüber steht der kon tinuierliche Koordinationsauf wand zwischen Onshore und Ne arshore, welcher langfristig Res sourcen bindet. Nur wenn ein umfassendes und effizientes Ne arshoring-Konzept aufgesetzt und erfolgreich implementiert wird, können Einsparpotenziale reali siert werden, welche über den Mehraufwand hinausgehen. In diesem Zusammenhang wird hier ein Framwork vorgestellt, welches die erfolgreiche Konzipierung und den effizienten Aufbau von Ne arshore-Einheiten begleitet (vgl. Abbildung 1). Es haben sich ge nerell sechs kritische Erfolgsfak toren herauskristallisiert, die die erfolgreiche Planung und Imple mentierung einer hybriden Ne arshore-Einheit beeinflussen. Diese lassen sich dabei in drei grundsätzliche thematische Di mensionen aufteilen. 1. Organisatorisches Framework festlegen Das Grundgerüst einer hybriden Nearshoring-Organisation bildet das organisatorische Framework. Dieses wird idealerweise zu Be ginn der Planung erarbeitet. Es bildet das Fundament der neuen Organisationsform und schafft dadurch wichtige Rahmenbedin gungen für die restlichen Phasen der Ausarbeitung und Imple mentierung des Nearshore-Kon zepts. Dies animiert die Organi sation dazu, sich zu Beginn wich tigen und potentiell auch unan genehmen Fragen zu stellen. Wie viel Kompetenz und Spezialisten wissen ist man mittelfristig be Da Nearshoring-beauftragte Or ganisationseinheiten sich oft ei ner Vielzahl von internen und ex ternen Anforderungen (beispiels weise die Aufrechterhaltung der Funktionalität und Output-Quali tät bei gleichzeitiger Kostenreduk tion, die Wahrung der Interessen der Onshore-Mitarbeiter oder die Einhaltung von Datenschutzbe stimmungen) ausgesetzt sehen, denen die neue Organisations form gerecht werden muss, be steht die Gefahr, sich in der Kom plexität zu verlieren. Oft wird nach dem Weg des geringsten Wider stands gesucht, um diese Ansprü che zu erfüllen, wobei die langfris tige Perspektive vergessen geht. Daher ist es ungemein wichtig, die Suche nach dem richtigen organi satorischen Framework auf der «Meta-Ebene» zu beginnen. Los gelöst von den diversen Beschrän kungen kann hier ein funktionales Zielbild für die neue Organisation in Form eines Funktionendia gramms erarbeitet werden – die Vision der neuen Organisations einheit. Diese Vision kann dann in einem nächsten Schritt mit den diversen Anforderungen und Vor gaben hinsichtlich Qualitäts- und Effizienzansprüchen, Kapazitä ten, Kompetenzen und techni schen/rechtlichen Hindernissen verprobt und angepasst werden. 2. Personal Um den Neashore-Standort zu ei nem vollwertigen, produktiven Bestandteil der neuen Organisati onsform zu machen, kommt der richtigen Personalselektion für die aufzubauende NearshoreNiederlassung eine essentielle 27 BUSINESS EXCELLENCE Organisatorisches Framework 2 Personal 3 Zusammenarbeit a a b Personalselek<on Personalbefähigung (Wissenstransfer & Infrastruktur) b Governance c Bedeutung zu. Nearshore-Lokati onen werden häufig bewusst an Standorten mit einem starken An gebot an potentiellen Arbeitskräf ten gewählt. Die Führungskräfte der Onshore-Organisation befin den sich daher oft in der luxuriö sen Lage, die Wahl aus einer Fülle von motivierten Kandidaten mit sehr diversen Bildungshinter gründen und Arbeitserfahrungen zu haben. Erfahrungsgemäss wird diese Aufgabe oft dadurch er schwert, dass die operativen Onshore-Führungskräfte als wich tigster (fachlicher) Stakeholder nur peripher in den Personalse lektionsprozess eingebunden sind. Gerade bei grösseren NearshoringProjekten im Konzernumfeld wird das gesamte Einstellungsverfahren häufig zentral in der NearshoreLokation durchgeführt. OnshoreFührungskräfte werden über mög liche Kandidaten konsultiert, inter agieren aber wenig oder gar nicht mit den Kandidaten, bevor diese angestellt werden. Hinzu kommt in der Regel ein eingeschränktes Verständnis auf Onshore-Seite über die Bildungs- und Arbeitssitu ation am Nearshore-Standort. Dies kann dazu führen, dass OnshoreFührungskräfte Schwierigkeiten bekunden, die Arbeitskräfte mit dem besten Fit für ihre Organisati on auszuwählen. 28 Fachliche Prozesse & Schni:stellenmanagement Integra<on Um diese Hindernisse zu über winden, lohnt sich eine gewis senhafte Vorbereitung der Onshore-Führungskräfte auf den Selektionsprozess. Es gilt, ein gu tes Verständnis der Ausbildungs systeme des Nearshore-Standorts sowie ein realistisches Bild für die tatsächlichen Fähigkeiten der Kandidaten und ihre Erwartun gen zu entwickeln. Daher lohnt es sich oft, einen intensiven Aus tausch mit den Personalverant wortlichen vor Ort, den Near shore-Projektkoordinatoren und mit Vertretern anderer OnshoreOrganisationseinheiten zu pfle gen, die bereits Erfahrungen mit dem Nearshore-Standort gesam melt haben. Weiterhin hilft es, die Anforderungsprofile für die Ne arshore-Positionen vor Beginn der Personalsuche möglichst konkret auszuformulieren. Häu fig neigen Führungskräfte dazu, die bestmöglichen verfügbaren Arbeitskräfte zu akquirieren (Universitätsabschluss vorge schrieben). Die Einstellung von überqualifizierten und hoch mo tivierten Nearshore-Mitarbeitern für stark-repetitive Tätigkeiten ohne grossen Entwicklungsspiel raum kann jedoch zu Interes senskonflikten führen. Kurzfristig ermöglicht dieses Vorgehen zwar eine schnelle Einarbeitung, mit Selbst die Leistung des fähigsten Mitarbeiters wird massgeblich durch die Werkzeuge und das Wissen beeinflusst, welches ihm für die Erledigung seiner Aufga ben zur Verfügung gestellt wird. Eine konsequente Ausbildung der Nearshore-Mitarbeiter ist essenti ell – der dafür benötigte Zeit- und Planungsaufwand des OnshorePersonals muss hier jedoch auch berücksichtigt werden. Hier kön nen Kapazitätsengpässe auftre ten, welche die Funktionsfähig keit der Organisationseinheit zeit weise einschränken. Demgegen über stehen die berechtigten An sprüche des Nearshore-Perso nals, während der Einarbeitungs phase angemessen betreut, gefor dert und ausgelastet zu werden. Häufig ein stiefmütterliches Da sein in der operativen NearshorePlanung fristen ausserdem Be rechtigungskonzepte, welche oft als notwendiges Übel wahrge nommen werden. Dabei gestaltet sich die Identifikation und Imple mentierung der korrekten Be rechtigungsrollen häufig an spruchsvoll und ist nicht selten Abb. 2 Unsere Projekterfahrungen deu ten darauf hin, dass die Entwick lung eines ganzheitlichen Schu lungskonzepts inklusive detail lierter Roadmap-Planung für die Einarbeitungsphase einen mass geblichen Beitrag zur erfolgrei chen Ausbildung der neuen Near shore-Einheit leisten kann. Ver antwortlichkeiten für Schulungen und Coaching auf der OnshoreSeite sollten hier klar definiert werden, um mögliche personelle Engpässe während der Schu lungsphase rechtzeitig zu erken nen und zu vermeiden. Darüber hinaus motiviert ein Einarbei tungsplan mit definierten Meilen steinen Nearshore-Mitarbeiter und hilft Lern-Fortschritte zu be urteilen. In Bezug auf Systemzu griffe hat es sich regelmässig als äusserst lohnenswert erwiesen, sich der Berechtigungsthematik rechtzeitig anzunehmen. Aus den definierten Rollenprofilen der Nearshore-Mitarbeiter lassen sich klare Berechtigungskonzepte ableiten, die in Absprache mit den notwendigen Stellen frühzei Verschiedene Ansätze für den erfolgreichen Wissenstransfer. Selbststudium Schulungen Coaching Beschreibung 1 Prozessuale Schni:stellen Eigenständiges Erlernen durch Studium von Handbuch & Dokumena<onen Schulungen durch Fachexperten (on-‐site oder remote) Kon<nuierliche Begleitung bei der Ausführung von Aufgaben durch Onshore-‐Fachexperten (on-‐site oder remote) Vorteile Definierter Verantwortungs-‐ bereich Personalbestands-‐ ziele die Ursache von Verzögerungen im Rollout. Auch der Zugriff und die Verarbeitung von Daten über Landesgrenzen stellen Betriebe oft vor Herausforderungen. Hoher Wiederverwendungsfaktor Stetige Verfügbarkeit von Fachexperten nicht notwendig Hoher Interak<onsfaktor Individuelles Eingehen auf Stärken & Schwächen des Nearshore-‐Personals Plaborm für Integra<on Sehr interak<v Individuelles Eingehen auf Stärken & Schwächen des Nearshore-‐Personals Kon<nuierlicher Austausch Onshore-‐Nearshore Nachteile telfristig kann dies jedoch zu Un terforderung, Unzufriedenheit und hoher Personalfluktuation auf Nearshore-Seite führen. Wissen teilweise kaum schri_lich erfassbar Hoher Dokumenta<onsaufwand Ungeeignet für Handling von Ausnahmefällen Hoher Schulungsaufwand Begrenzter Schulungs-‐ zeitraum Hohe Kosten (on-‐site Schulungen) Kon<nuierlicher & hoher Aufwand Geeignete Aufgaben Das Detecon-Framework zur erfolgreichen Verankerung von hybriden Nearshoring-Strukturen. Stark strukturierte Aufgaben Kein oder wenig Entscheidungs-‐ spielraum in der Ausführung Geeignet für alle Aufgabentypen Aufgaben mit vielen Spezialfällen Sachverständnis & Improvisa<onsfähigkeit benö<gt Komplexität der Aufgabe Abb. 1 Einfache, standardisierte Aufgaben Komplexe, variable Aufgaben MQ Management und Qualität 06/2015 BUSINESS EXCELLENCE Hybrides Nearshoring: Zu beachtende Punkte – Hybrides Nearshoring eröffnet Kostensenkungspotenziale für eine Vielzahl von Unternehmensaufgaben – Nur mit einer wohldurchdachten Planung und Umsetzung des NearshoringKonzepts können die potentiellen Ersparnisse realisiert werden – Die Definition einer geeigneten Organisationstruktur & Aufgabenteilung für die Nearshoring-unterstützte Einheit ist von immenser Bedeutung für eine zielgerichtete Umsetzung und den langfristigen Erfolg – Die Personalselektion und -entwicklung sollte von der Onshore-Organisation intensiv betreut und systematisch geplant werden – Die fachliche und persönliche Integration zwischen Onshore- und NearshoreEinheiten muss auf Führungskräfte- und Mitarbeiterebene aktiv getrieben, werden, um eine effiziente Zusammenarbeit zu ermöglichen tig umgesetzt, geprüft und bei Im plementierungsverzögerungen durch entsprechende Über gangslösungen ergänzt werden sollten. 3. Zusammenarbeit Das Grundgerüst der fachlichen Zusammenarbeit bildet das Pro zessmodell der Organisationsein heit. Innerhalb dieses Modells werden die organisationsinter nen und übergreifenden Abläufe definiert. Schnittstellen zu exter nen Einheiten sind durch abtei lungsspezifische NearshoringProjekte meistens nicht betroffen. Die Erweiterung der Organisati onseinheit um Nearshore-Mitar beiter führt jedoch meist zu neu en internen Schnittstellen und Komplexitätserweiterungen. Die se müssen bewusst gesteuert wer den, um den gewohnten Quali täts- und Effizienzansprüchen gerecht zu werden. Onshore- wie auch Nearshore-Mitarbeiter müs sen genau darüber im Bilde sein, welche Verantwortlichkeiten sie innerhalb der Abläufe wahrneh men, welche Schnittstellen sie be dienen und wer entsprechende Vorarbeit leisten muss, um sie in ihrer Rolle zu befähigen. Eine der Grundvoraussetzungen dafür ist ein umfassendes Prozess modell, mit klaren Verantwort lichkeiten, Aktivitätenbeschrei bungen sowie In- und Output-De finitionen für alle Abläufe, auf die MQ Management und Qualität 06/2015 die Organisationseinheit einwirkt. Durch die Erarbeitung des organi satorischen Frameworks wurde hier bereits Vorarbeit geleistet, da daraus neue interne Schnittstellen direkt abgeleitet werden können. Diese können mithilfe üblicher Prozess-Werkzeuge, wie beispiels weise einer RACI-Matrix, erfasst, definiert und in der Organisation verankert werden. Im Falle von kleineren internen Prozessen rei chen oft auch einfachere Darstel lungen – wichtig ist jedoch, dass die Abläufe eindeutig festgelegt, dokumentiert und kommuniziert werden. Dieses zugrundeliegende Prozess-Konzept strukturiert letzt lich die Abläufe und Kommunika tionswege, damit die sich die Or ganisation in der neuen Struktur zu einem funktionierenden Gan zen zusammenfügt. Jede Organisationseinheit braucht Führungspersonen, die die Mitar beiterschaft mit Hinblick auf die Erfüllung der abteilungsspezifi schen Verantwortlichkeiten moti viert, steuert und entwickelt. Die geographische Distanz zwischen den steuernden und ausführen den Kräften kann in diesem Kon text den Informationsaustausch und die Abstimmung erschweren. Um diese Herausforderungen zu meistern, empfiehlt sich gerade zu Beginn ein hohes Engagement der Onshore-Führungskräfte in nerhalb des Aufbaus des Ne arshore-Standorts. Regelmässige bilaterale Abstimmungen mit den Nearshore-Mitarbeitern und die Teilnahme an Telekonferenzen so wie Schulungen und Vorort-Besu chen sind Mittel um steuernd ein zugreifen und sich selbst ein Bild über die Strukturen in Nearshore zu machen. Dies nimmt teilweise viel Zeit in Anspruch, bietet dafür eine Plattform um gewünschte Automatismen, Verhaltensformen und Qualitätsansprüche zu entwi ckeln. Um Kapazitätsengpässen entgegenzuwirken, besteht die Möglichkeit, Onshore-Mitarbei ter, die Führungsaufgaben für die Nearshore-Lokation überneh men, bewusst von anderen Ver pflichtungen zu entlasten. Mittel fristig ist es zudem empfehlens wert, gezielt Leistungsträger und Der Aufbau von hybriden NearshoreOrganisationen ist ein wertvoller Ansatz für die Erschliessung von Kostensenkungs potentialen. Teamleiter in der Nearshore-Lo kation zu entwickeln, da langfris tig die Anwesenheit einer Vertrau ensperson vor Ort nicht zu erset zen ist. Entsprechende Ansprüche an die Qualifikationen einzelner Nearshore-Mitarbeiter sollten be reits in die Personalselektion ein fliessen. Kulturelle Hürden, Zeitzonenun terschiede und geographische Di stanz sind bei Nearshoring-Pro jekten kleinere Hindernisse als beim klassischen Offshoring. Nichtsdestotrotz führen diese As pekte auch im Nearshoring-Kon text zu erheblichen Herausforde rungen, die nicht durch reine Pro zessoptimierung überwunden werden können. Es braucht inten sive Bemühungen zur Integration der Nearshore-Mitarbeiter in die Gesamtorganisation. Diese kann in diverser Form gefördert werden, wie beispielsweise durch gemein same Anlässe ausserhalb des Ar beitsalltags oder Besuche vor Ort in den Nearshore- oder OnshoreLokationen, was allerdings mit ho hem Kosten- und Zeitaufwand verbunden ist. Es existieren ergän zend aber auch weniger kostenin tensive und trotzdem effektive Mittel. Wird von den Führungs kräften authentisch vorgelebt, dass Nearshore-Mitarbeiter voll wertige Mitglieder der Organisa tion darstellen, erhöht dies die Chance deutlich, dass sich diese Sichtweise mittelfristig auch in der Mitarbeiterschaft etabliert. Nearshoring – In Kürze Der Aufbau von hybriden Ne arshore-Organisationen ist ein wertvoller Ansatz für die Erschlies sung von Kostensenkungspoten zialen – solange man die Projekte mit der notwendigen Systematik und Aufmerksamkeit durchführt. Im Rahmen unserer Projekttätig keit haben wir die Erfahrung ge macht, dass auf operativer Ebene die rechtzeitige, umfassende und strukturierte Planung von Ne arshore-Organisationseinheiten mehr als die halbe Miete für eine erfolgreiche Umsetzung ist. Ein wohldurchdachtes organisatori sches Framework macht alle spä teren Schritte einfacher, zielfüh render und maximiert die lang fristige Leistungsfähigkeit der Organisation. Zudem ermöglicht es, Schnellschüsse im Zusam menhang mit der essentiell wich tigen Personalthematik zu ver meiden. Von grosser Bedeutung ist neben der Etablierung länder übergreifender Prozesse auch die persönliche Integration der Ne arshore-Mitarbeiter in die Orga nisation. ■ 29
© Copyright 2024 ExpyDoc
