Kompetenzen, Employability und MBA

Blickpunkt
Wie Unternehmen dem veränderten Weiterentwicklungsbedarf begegnen können
Kompetenzen, Employability und MBA
Achim Steinhorst
Mitglied der Geschäftsleitung/Director,
Kienbaum Management Consultants,
München
Die Arbeitswelt, die damit einhergehenden Kernprozesse sowie
die Anforderungen an Führungskräfte und Mitarbeiter verändern sich permanent und werden immer komplexer. Zusätzlich
lassen die wachsenden Kundenansprüche den Wandlungsdruck
auf die Arbeit steigen. Es geht im Kern um die Zukunftsfähigkeit der handelnden Akteure.
1 Neue Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte
In den vergangenen 20 Jahren hat eine Reihe verschiedener Faktoren die
Situation in Unternehmen grundlegend verändert: Verkürzte Produkt-,
Entwicklungs- und Wissenszyklen sowie eine stetig fortschreitende Technisierung und intensivierte Automatisierungsprozesse stellen Arbeitgeber
genauso wie Beschäftigte zunehmend vor die Herausforderung, den Überblick zu behalten und ggf. notwendige Maßnahmen zu ergreifen.
Angesichts dieser weit reichenden Veränderungen in der Arbeitswelt hat
der Begriff Employability in den vergangenen Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen. Es entstehen nicht nur neue fachliche und überfachliche Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte; die Anforderungen
selbst verändern sich, um weiterhin Herausforderungen auf organisatorischer und inhaltlicher Ebene kompetent begegnen zu können. Die Arbeitnehmer bewegen sich weg von einer „Unternehmens-Loyalität“ hin zu einer „Kompetenz-Loyalität“; sie individualisieren sich zunehmend – auch
über die Generation Y hinaus. Gemeint ist damit, dass die Zeiten einer
dauerhaften Beschäftigung an ein- und demselben Arbeitsplatz und eine
lebenslange Loyalität der Beschäftigten vorbei sind.
An dessen Stelle tritt „ein neuer moralischer Arbeitsvertrag zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern“ (access Redaktion, „Jobsicherheit? Employability!“, 2006). Die lebenslange Beschäftigung wird gegen eine Arbeitssituation in einer Lernumgebung eingetauscht. Auf diese Weise steigern Mitarbeiter den Marktwert des Unternehmens und zugleich ihren
eigenen persönlichen Mehrwert.
Wichtig
Diese „Überlebensstrategie“ bringt eine Schwerpunktverschiebung der
Kernkompetenzen in der Arbeitswelt mit sich: Der Stellenwert von Potenzialkriterien, wie Veränderungsbereitschaft oder Lern- und Entwicklungsfähigkeit, wird neben fachlichen Kriterien immer höher.
632
2 Mehr Studierende und Erwerbstätige
Andererseits stehen Qualifikation und Weiterbildung auch durch ein breiteres Spektrum an Zielgruppen, -inhalten und -bedarfen vor großen
Herausforderungen. Diese Entwicklung wird verstärkt durch die massiv
gestiegene Vielfalt an Studiengängen und die Anzahl von Studenten. Im
Wintersemester 2007/2008 wurden z. B. noch 11.265 verschiedene Studiengänge an den deutschen Hochschulen angeboten, im Wintersemester
2014/2015 waren es bereits 17.437. Im selben Zeitraum stieg ebenfalls
die Anzahl der Studierenden in Deutschland von 1,9 Millionen auf 2,7
Millionen (HRK – Hochschulrektorenkonferenz, Statistische Daten zu
Studienangeboten an Hochschulen in Deutschland, Wintersemester
2014/2015).
Ebenfalls verstärkend wirkt sich die wachsende Anzahl an Erwerbstätigen
aus: Im Juli 2015 hat das Statistische Bundesamt 42,8 Millionen erwerbstätige Menschen mit Wohnort in Deutschland gezählt. Das sind drei Millionen Erwerbstätige mehr als vor zehn Jahren. Seit 2005 hat sich die Erwerbstätigenzahl Jahr für Jahr erhöht und erreichte 2014 ihren bisherigen
Höchststand (Statistisches Bundesamt – Statistische Ämter des Bundes
und der Länder, Erwerbstätigkeit, 2015).
Außerdem ist die Arbeitslosenquote in den vergangenen zehn Jahren
deutlich rückläufig (2007: 9 %, Prognose 2016: 6,6 %; Bundesagentur
für Arbeit, Archiv der Monatsberichte, 2015), was die steigende Komplexität des Arbeitsmarkts unterstreicht.
Um sich also auf dem Markt behaupten zu können und sich am internen
und externen Arbeitsmarkt dauerhaft zu platzieren, müssen Arbeitnehmer
ihre eigenen Fertigkeiten, Fähigkeiten und Kompetenzen kennen und pflegen, damit sie ihnen als „Sicherungsanker“ dienen können und ihre
Marktpräsenz dauerhaft gewährleistet ist.
Wichtig
Daraus ergibt sich nicht nur auf der individuellen Ebene eine Herausforderung für die persönliche Weiterentwicklung, sondern ebenso verändern
sich die Anforderungen an die betriebliche und organisatorische Personalentwicklung.
Employability bedeutet daher laut HR-Experte Uwe Loof: „Sich selbst als
Mitarbeiter im Sinne eines Einzelunternehmens zu begreifen“ und eine
langfristige Strategie zu entwickeln, um die Forderung nach Mitwirkung
bei der eigenen Employability umzusetzen (access Redaktion, „Jobsicherheit? Employability!“, 2006).
3 Größere Erwartungen an betriebliche Weiterbildung
Der Begriff des „lebenslangen Lernens“ ist nicht neu, aber die Erwartungen an die Weiterbildung im Unternehmen haben sich verändert und sind
deutlich gestiegen: Die Personalabteilungen haben nun die Aufgabe, ein
zielgerichtetes Miteinander von Organisationen, Führungskräften und Beschäftigten zu gewährleisten. Obwohl die HR-Bereiche oftmals die ersten
Abteilungen sind, die von den Sparmaßnahmen in Krisenzeiten betroffen
sind, hat sich diese Haltung inzwischen zu Gunsten der Weiterbildung
verändert: Schon 2012 hat unser „HR-Klima-Index“ gezeigt, dass die
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Blickpunkt
Prioritäten der Personalarbeit immer stärker von den Engpässen an den
Arbeitsmärkten bestimmt sind (Kienbaum Management Consultants,
HR Klima Index 2012). Die Optimierung der Qualität von Führung und
Management ist eine der größten Herausforderungen für Arbeitgeber in
der heutigen Zeit. Mehr und mehr setzt sich die Haltung in den Unternehmen durch, dass an Weiterbildungsmaßnahmen nicht gespart wird.
Insgesamt wird das Weiterbildungsangebot also größer und gleichzeitig
diversifizierter, um individuelle Entwicklungsfelder der einzelnen Beschäftigten bestmöglich ansprechen und fördern zu können. Um diesen sich
stetig verändernden Anforderungen gerecht zu werden, bedarf es oftmals
externen Business Partnern, die die Personalabteilungen bei der Einführung und Umsetzung der notwendigen Prozesse unterstützen.
Praxistipp
4 Von MBA-Programmen lernen
Durch E-Learning-Programme können Mitarbeiter bspw. international vernetzt, gemeinsam virtuell und dabei kostensparend lernen.
Aber nicht nur die Umstände, unter denen gelernt wird, verändern sich,
sondern auch die Inhalte: Die Fachkompetenz liegt zwar weiterhin an erster Stelle, wenn man die Unternehmen nach ihren Erwartungen an einen
Arbeitnehmer fragt, allerdings gewinnen Soft Skills – wie personelle und
soziale Kompetenzen – wesentlich an Bedeutung als zentraler Bestandteil
in der Weiterbildung. Gezielte Weiterbildung hat somit auch eine wichtige
Indikation auf die Themen
–– Employer Branding,
–– Arbeitgeberattraktivität,
–– Mitarbeiterbindung,
–– Talent Management und
–– Nachfolgeplanung,
also viele derzeit relevante HR-Themenfelder, weiterhin auch auf Trend
themen wie
–– Social Media,
–– Agilität oder
–– Data Management,
die ohne Entwicklung von Mitarbeiter-Kompetenzen nicht in Unternehmen Einzug halten werden.
Voraussetzung für diese Weiterentwicklung der Personalentwicklung ist,
dass die in Deutschland sehr einseitige Orientierung der Erwerbsqualifizierung am Berufskonzept relativiert wird, d. h., dass man die Berufsausund -weiterbildung gleichrangig mit der Employability versteht. Mit dem
Konzept der Employability wird Deutschland jedoch nicht vor die Frage
gestellt: Berufsausbildung oder Employability? Vielmehr lässt sich hier ein
Blick auf die lehrreiche Entwicklung der Master-of-Business-Administration-(MBA-)Programme im englischsprachigen Raum werfen.
Der MBA hat sich seit seiner Einführung in den USA im Jahr 1908 immer
weiter positiv entwickelt und erfreut sich großer Beliebtheit. Während er
sich früher eher auf betriebswirtschaftliche und kaufmännische Bereiche
beschränkte, vermittelt er inzwischen neben Fachwissen wesentliche Kompetenzen für Management- und Führungsaufgaben, die die Karriereperspektiven entscheidend fördern können. Wer sich also zielgerichtet auf veränderte berufliche Rahmenbedingungen einstellen und seiner Karriere
einen Schub geben möchte, liegt mit dem MBA in den meisten Fällen
richtig.
In den USA und Großbritannien sind MBA-Programme schon längst zum
Regelfall einer breit gefächerten Zielgruppe geworden. Neben VollzeitModellen sind Teilzeit- oder berufsbegleitende MBA-Programme in den
Fokus von Jobeinsteigern und Jungunternehmern gerückt. Fast jeder MBA
bietet die Entwicklung von Führungsqualitäten für Positionen im höheren
Management, den Aufbau von herausragenden Kommunikationsfähigkeiten und weitere soziale Kompetenzen gleich neben der fachlichen Spezifizierung.
Thomas Plassmann
Cartoon
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Blickpunkt
Grafik 1
Prioritäten der Personalarbeit
Steigerung der Führungsund Managementqualität
9,0
Arbeitgeberattraktivität
6,1
Rekrutierung
9,8
9,6
6,8
Talent Management
6,6
6,1
5,0
5,5
5,4
Qualifizierung und
Weiterbildung
5,1
Change Management
4,9
Performance Management/MbO
3,0
Motivation und Engagement
Personalmarketing
Kompetenz- und
Skill-Management
2,3
Personalcontrolling
2,8
Erhöhung der Besetzungsqualität
von Top- und Schlüsselpositionen
Personalfreisetzung
5,2
In Sachen internationaler Orientierung haben die deutschen MBA-Programme indes noch Optimierungspotenzial: Nur ein Viertel aller Programme wird ausschließlich in englischer Sprache abgehalten. Dafür finden
48 % zweisprachig (Deutsch und Englisch) statt. Die beliebteste Einstiegsbranche ist laut Staufenbiel neben der IT und Telekommunikation das
Consulting mit 77 %. Schließlich ist die Ausbildung zum MBA stark be
ratungsorientiert. Und viele Consultingunternehmen unterstützen ihre
Mitarbeiter, wenn sie einen MBA-Abschluss anstreben.
3,5
3,9
2,3
1,7
Unterstützung in der
persönlichen Work-Life-Balance
Mitarbeitermobilität
Weil bereits einige der MBA-Studenten über Berufserfahrung verfügen,
müssen die Business Schools mehr als nur reine Wissensvermittlung bieten. Kaum eine der Schulen verzichtet auf Gastredner und einen hohen
Praxisbezug, um den Austausch zwischen nationalen und internationalen
(Nachwuchs-)Führungskräften zu gewährleisten, die so Erfahrungen sammeln und Netzwerke bilden können.
2,0
1,5
1,3
0,9
1,3
2,1
0,3
0,8
0,6
0,7
0,5
0,8
1,6
0,4
0,3
0,9
HR-Benchmarking
6 Praxis- und internationaler Bezug
4,1
1,9
1,2
5,8
2,3
2,3
1,2
Betriebliche Sozialpolitik
und Altersvorsorge
7,0
2,4
1,7
Flexibilisierung der Belegschaft
Diversity Management
6,8
4,1
1,9
Personalbetreuung
Auch wenn renommierte, traditionelle Universitäten bisher zögerten, den
MBA im Fernstudium anzubieten, investieren inzwischen auch Eliteuniversitäten in Online-Vorlesungen, was von den Studierenden in großer Zahl
angenommen wird, weil sie ihre Arbeitsstelle so nicht aufgeben müssen.
Ergebnisse der Staufenbiel MBA Trendstudie 2015/2016 verdeutlichen
diese Entwicklung: Für die Teilnehmer der MBA-Programme in Deutschland stehen die Herstellung von Kontakten und die Flexibilität der eigenen
Karriere an erster Stelle (Staufenbiel, MBATrends 2015/2016).
3,6
3,8
4,2
3,1
3,7
3,9
3,6
2,9
2,8
Altersstruktur der Belegschaft
(demografische Entwicklung)
7,0
6,6
4,7
4,7
4,3
5,0
3,8
4,1
Nachfolgeplanung/-management
7,5
5,2
4,6
Vergütung und Anreizstrukturen
Flexibilisierung des
Personaleinsatzes
10,0
7,9
4,4
Strategische Personalplanung
10,0
9,6
In Zeiten einer sich rasant verändernden Arbeitswelt mit ständig neuen
und anderen Unternehmensentwicklungen und -verflechtungen suchen
Arbeitgeber Mitarbeiter, die sie möglichst schnell produktiv und flexibel
einsetzen können: also Führungskräfte, die „employability-save“ sind.
Praxistipp
2012
2011
2010
insgesamt drei Antwortoptionen; Angaben in % aller Antworten
Der MBA kombiniert also die Führungskräfteentwicklung mit fachlicher
Ausbildung und ist so ein attraktives Angebot für viele Führungskräfte.
5 Teile von MBA-Programmen für die Personalentwicklung
Das angelsächsische Modell, das Teile von MBA-Programmen an Firmenanforderungen anpasst, erhält zunehmend Einzug in Deutschland. Firmen
buchen Teile der Ausbildung bei Business Schools als sog. Corporate
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Education Programms. Die Teilnehmer haben damit die Möglichkeit, ihre
Ausbildung mit Prüfungen zu verbinden, um dadurch ECTS-Punkte zu
sammeln und durch eigene ergänzende Kurse einen kompletten akademischen Abschluss zu erwerben. Größere Business Schools in Deutschland,
darunter zählen z. B. die Frankfurt School of Finance & Management und
die ESMT – European School of Management and Technology, bieten
bereits MBA-Programme an, die die Verzahnung zwischen theoretischer
und fachlicher Ausbildung gewährleisten und sich damit am veränderten
Qualifikationsbedarf der Unternehmen orientieren. Jungunternehmer sind
eben auch selbst dafür verantwortlich, ihre Stärken und Schwächen zu
analysieren und ihre Kompetenzlücken zu schließen. Indem sie sich unternehmens- und branchenübergreifend orientieren, machen sie sich „employability-save“.
Das vernetzte, globale Denken von Führungskräften – was in nationalen
und internationalen MBA-Programmen geschult wird – unterstützt den
veränderten Bedarf an Weiterbildungsprogrammen sowie gezielter Personalentwicklung.
Beispiel
Die Deutsche Bank hat bereits 2007 ein Employability-Programm ins
Leben gerufen. Ziel des Programms ist, dass die Arbeitnehmer ihre
fachlichen, persönlichen, sozialen und methodischen Kompetenzen unter sich wandelnden Arbeitsbedingungen zielgerecht und eigenständig
entwickeln und einsetzen können (Hans-Böckler-Stiftung, Fallstudie „In
eigener Sache: Fit in die berufliche Zukunft“ – Employability Management bei der Deutschen Bank AG, 2007). Dabei bleibt das Fundament
die Aus- und Weiterbildung sowie die Berufserfahrung. Gleichzeitig bilden aber die persönlichen Kompetenzen, wie Kommunikationsfähigkeit,
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Konfliktfähigkeit oder unternehmerisches Denken und Handeln, sowie
die Einstellung und Haltung im Sinne der Eigenverantwortung, Belastbarkeit und Lernbereitschaft die tragenden Säulen des EmployabilityKonzepts. Die Teilnahme am Programm war freiwillig und – um der
fortschreitenden Technisierung gerecht zu werden – stark web- bzw.
telefonbasiert. Die Bereitschaft zur Veränderung der Beschäftigten war
die Voraussetzung, um das Unternehmen zu stärken und die Zukunftsfähigkeit der Mitarbeiter zu fördern.
Grafik 2
Schwerpunkte von Weiterbildung im beruflichen Kontext
1. Die richtige Weiterbildung zu finden 42 %
2. Den Weiterbildungsbedarf zu überblicken 34 %
3. Das Zeitbudget für Weiterbildungen festzulegen 33 %
4. Kompetenzentwicklung für Führungskräfte 30 %
5. Einen Überblick über das große Angebot zu gewinnen 18 %
Die Notwendigkeit des Employability-Gedankens, also beschäftigungsfähig zu sein und zu bleiben, zeigt auch die Resonanz zu diesem Programm.
6. Die Freigabe des Budgets 16 %
7. Qualitätssicherung im Bereich Weiterbildung 13 %
8. Entscheidung zwischen inhouse und extern 5%
7 HR-Management sichert Zukunftsfähigkeit
Der Employability-Gedanke muss einerseits mit weiteren Weiterbildungsangeboten im Unternehmen verbunden werden, andererseits darf der
formale Erwerb einer MBA-Qualifikation nicht losgelöst von den erforderlichen Kompetenzanforderungen an Mitarbeiter, Führungskräfte und
Managementebenen in den Organisationen sein. Hier bedarf es einer intensiven Betrachtung von derzeit vorhandenen und perspektivisch erforderlichen Kompetenzen in den Unternehmungen, Verantwortungsbereichen und Aufgabenfeldern.
Eine Online-Befragung von 130 HR-Experten hat nachfolgende Schwerpunkte von Weiterbildung im beruflichen Kontext hervorgebracht, die als
Praxis-Checkliste dienen kann:
0
10
20
30
40
50
Quelle: Kursfinder.de, Kompetenzentwicklung – die acht größten Herausforderungen, 2015
8 Fazit
Es geht um eine vernetzte und agile, strategisch-operativ ausgerichtete
Personalentwicklung mit dem Ziel und den Prozessen sowie Instrumenten
einer für die Unternehmen wirklich nachhaltigen Kompetenzdefinition für
zukünftige Aufgaben, deren übergreifender Entwicklung bei Arbeitnehmern und Führungskräften sowie dem entsprechend zielgerichteten Einsatz in den Organisationen. Wenn die Personalabteilungen jahrzehntelang
latent nach ihrer Daseinsberechtigung gesucht haben – hier wäre eine
Antwort: Mehrwert schaffen durch systematisches „Finden-Binden-Einsetzen-Entwickeln“ von Kompetenzen und Personen.
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