Erfolgsfaktoren ganzheitlicher Unternehmensführung

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Strategie & Management
Excellence, Teil 6/8: Veränderungen aktiv managen
Erfolgsfaktoren ganzheitlicher
Unternehmensführung
Das EFQM Excellence Modell ist heute in Europa die meistverbreitete Methode, die nachweisbar zur nachhaltigen Verbesserung der Wettbewerbsstärke führt. EFQM ist kein Rezept
mit Erfolgsgarantie, sondern ein Versuch der Annäherung an die perfekte Unternehmensführung. Im siebten Teil beschäftigen wir uns mit dem Grundkonzept «Veränderungen
aktiv managen».
› Werner von Allmen
Im Grundkonzept «Veränderungen aktiv
managen» geht es darum, die Organisation mittels strukturierter und auf der
Strategie basierender Prozesse zu führen.
Die Führungskräfte treffen ihre Entscheidungen faktenbasiert, um ausgewogene
und nachhaltige Ergebnisse zu erzielen.
EFQM (European Foundation for Quality
Management) stellt folgende Schwerpunkte ins Zentrum der Thematik
(Quelle: EFQM):
Exzellente Organisationen
Nutzen Methoden zum Erkenne von
Veränderungen im Umfeld und übertragungen diese Veränderungen in zukünftige Szenarien der Organisation.
›
› Verwenden Daten zur jetzigen Leistung › Managen effektiv Veränderungen durch
und Fähigkeiten ihrer Prozesse sowie
geeignete Benchmarks, um Kreativität,
Innovation und Verbesserung voranzutrieben.
strukturiertes Projektmanagement und
gezielte Prozessverbesserung.
› Passen ihre Strukturen rasch an, um
Abb. 1: Die acht Grundkonzepte der Excellence
Dauerhaft herausragende Ergebnisse
erzielen
Durch Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter
erfolgreich sein
Nutzen für Kunden
schaffen
Die Zukunft
nachhaltig gestalten
› Richten Strukturen, Prozesse und Pro-
jekte gemäss ihren Strategien aus. Sie
setzen Veränderungen in der gesamten
Wertschöpfungskette mit angemessener Schnelligkeit um.
› Entwickeln aussagekräftige Prozessleis-
tungsindikatoren und Ergebnismessgrössen zur Überprüfung der Effektivität und Effizienz von Schlüssel-prozessen
und messen damit deren Beiträge zum
Erreichen der strategischen Ziele.
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Veränderungen
aktiv managen
Mit Vision, Inspiration
und Integrität führen
Die Fähigkeiten
der Organisation
entwickeln
Kreativität und
Innovation fördern
Quelle: EFQM 2012
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das Erreichen der strategischen Ziele
zu unterstützen.
Abbildung 2: Leistungsverteilung nach A.-K. Tomys
››Bewerten und entwickeln das Techno-
logieportfolio zur Verbesserung der
Leistungsfähigkeit von Prozessen, Projekten und der Organisation.
Komplexe Organisationen mit zentralistischer Steuerung erweisen sich oft als
schwerfällig und weniger anpassungsfähig. Gegenüber prozessorientierten Organisationen schlägt sich dies in einer
messbar tieferen Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit nieder. Dezentrale Planung und Selbstorganisation hingegen
machen ein Unternehmen zu einem dynamischen und flexiblen Gebilde. Dabei
werden Redundanzen bewusst in Kauf
genommen. Nestlé hat ein Geschäftsmodell gewählt, in dem die einzelnen Gesellschaften unter dem Konzerndach höchstmögliche Autonomie behalten und
dadurch schneller auf Veränderungen im
Markt reagieren können.
Prozessorientierung
Eine prozessorientierte Organisation
passt den strukturellen Aufbau beziehungsweise die Organisationsstruktur
den Prozessen an, die ihrerseits wiederum auf der Strategie basieren. Wie bereits einleitend erwähnt, ist nicht die
Funktion einzelner Organisationseinheiten dominant, sondern die wertschöpfenden Leistungsprozesse. Traditionell gewachsene Bereichsgrenzen werden
zugunsten einer durchgängigen Betrachtung aufgehoben. Diese Arbeitsweise ist
schon aus dem Projekt- und Produktmanagement bekannt. Die Leistungserbringung oder das Produkt haben gegenüber
den organisationsorientierten Prioritäten
Vorrang.
25 % Nutzleistung
45 % Stützleistung
20 % Fehlleistung
10 % Blindleistung
gung, in denen die Wertschöpfung produziert wird, bestehen aus folgenden
Phasen oder Teilprozessen:
bedürfnisse,
sämtliche Prozesse, also auch Management- und Supportprozesse, diese Bedingungen erfüllen, da am Schluss immer ein
Leistungsempfänger (externer oder interner Kunde) steht, dessen Anforderungen
erfüllt werden müssen.
Kombination aus Produkten, Dienstleistungen, Serviceleistungen),
Leistungserstellung,
Verkaufen und Vertreiben der Leistungen,
Betreuen der Leistungen und der Kunden.
Den Leistungserbringungsprozessen
muss die höchste Priorität zugeordnet
werden, da sie die Schnittstelle zum
Markt bzw. Kunden bilden. Sie stehen im
Zentrum des unternehmerischen Geschehens und stellen die praktische Umsetzung der Strategie dar.
››Erkennen und Verstehen der Kunden››Entwickeln der Leistungen (meist eine
››
››
››
Am Schluss der Wertschöpfungskette erfolgen Rückmeldungen in die Teilprozesse, die, wo notwendig, zu Verbesserungen führen. Streng genommen müssen
Verantwortung der Führung
Ein Führungsgremium, das die Optimierungspotenziale im Bereich der Prozesse
Schnittstellen zum Kunden
Prozesse beginnen und enden immer
beim Kunden! Am Anfang stehen Erwartungen und Wünsche, und am Ende des
Prozesses zeigt sich schliesslich, ob diese
auch erfüllt wurden. Leistungserbrin-
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››Wie etablieren wir nachhaltige Verbes-
Abbildung 3: Regelkreis der Prozessanalyse
serungs- und Innovationsprozesse?
5
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Prozessdarstellung
Leistungsverbesserung
››Wie messen und kommunizieren wir
die Fortschritte?
Nehmen wir unsere Führungsaufgaben
wahr?
››
Mitarbeitende im Fokus
Management der
Prozesse
Input
4
1
Qualitätssicherung
Output
3
2
erkennt, macht dieses Thema zur Chefsache. A.-K. Tomys stellte in einem Beitrag
unter dem Titel «Kostenorientiertes Qualitätsmanagement» eine Studie zum
Thema «Qualitätskosten-Problematik»
vor (Abbildung 2).
Tomys zeigt auf, dass die Nutz- und Stützleistung (Wertschöpfungs-, Management- und Supportprozesse) nur rund
zwei Drittel der Kosten ausmachen. Die
übrigen 30 Prozent können Fehl- und
Blindleistungen zugeordnet werden.
Selbst wenn man von der Annahme ausgeht, dass die Studie auf extremen Praxisbeispielen basiert, bleiben die Ergebnisse
eindrücklich.
Unsere Erfahrungen zeigen, dass die
grössten Potenziale oft nicht in den Wert
schöpfungsprozessen, sondern in den
Management- und Supportprozessen zu
finden sind. Qualitäts- und Innovationsmanagement beschränken sich oft auf die
Leistungserbringung. Die systematische
Überwachung und Verbesserung der Management- und Supportprozesse bez. Effizienz und Effektivität ist in der Praxis,
wenn überhaupt, nur ansatzweise erkennbar. So werden teure Baustellen und
Umleitungen in der Teppichetage, überdimensionierte und ineffektive Managementsysteme und verwaltungsgetriebene
HR- und IT-Abteilungen oft erst in Krisen-
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Kundenbedürfnisse
situationen im Rahmen einer Restrukturierung bzw. Reorganisation untersucht.
Die wichtigsten Fragen, die das Führungsteam im Bereich der Prozess- und
Leistungsorientierung zu beantworten
hat, könnten wie folgt formuliert werden:
Wie führen und verbessern wir die
Schlüsselprozesse systematisch?
››
Die Verantwortung für die Qualität liegt
zuletzt immer auf der obersten Führungsebene. Sie hat dafür zu sorgen, dass die
Organisation in der Lage ist, eine attraktive Leistung zu einem optimalen PreisLeistungs-Verhältnis zu erbringen – und
dies nachhaltig.
Prozesse laufen in der Regel über mehrere Stellen und/oder Organisationseinheiten. Dadurch haben nicht alle an der
Leistungserbringung beteiligten Personen den Bezug zum Endergebnis bzw.
zum Kunden, was sich in der Motivation,
eine nachhaltig perfekte Leistung zu erbringen, niederschlägt. Um diesem Umstand entgegenzuwirken, werden Prozesse in überschaubare Teile zerlegt. Der
Leistungsempfänger des nächsten Teil-
Das EFQM Excellence Modell
Excellence auf der Basis des EFQM-Modells ist eine ganzheitliche Führungsphilosophie und ein Managementsystem, das
den aktuellen und künftigen Anforderungen Rechnung trägt. Im Zentrum der Zielsetzung stehen nachhaltig herausragende
Ergebnisse in allen relevanten Bereichen
der Organisation. Die EFQM stellt ein Modell mit drei Komponenten zur Verfügung:
››Die Grundkonzepte der Excellence:
Sie können als Grundpfeiler oder Handlungsfelder verstanden werden, auf denen nachhaltiger Erfolg basiert.
››Das Kriterien-Modell: Das Modell bildet
die Grundstruktur, die zur systematischen
Umsetzung der Grundkonzepte dient.
Das Kriterien-Modell ist ein UrsachenWirkungsgefüge und zeigt den Zusam-
menhang zwischen dem, was in einer
Organisation gemacht (Befähiger) und
dem, was erreicht wird (Ergebnisse) auf.
››Die RADAR-Logik: Das Bewertungssystem der EFQM bietet Organisationen
die Möglichkeit, ihre Unternehmensqualität im Sinne der Excellence zu messen und zu vergleichen. Dabei werden
sämtliche Leistungen einer Organisation systematisch analysiert und beurteilt. Die RADAR-Logik hilft beim Verständnis und bei der Einrichtung von
Regelkreisen und Lernspiralen.
Organisationen, die auf der Basis der Grund
konzepte, des Kriterien-Modells und der
RADAR-Logik führen, entwickeln sich nachweislich schneller als ihre Mitbewerber und
erzielen nachhaltig bessere Ergebnisse.
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Abbildung 4: Visualisierung der Ergebnisse im Cockpit
Cockpit-Karte monatliche Auswertung
Indikator
Indikator
Treiber
prozesses wird zum internen Kunden
und gleichzeitig Lieferant für den Empfänger im nächsten Teilprozess. In der
Organisation entsteht dadurch ein
durchgängiges Kunden-Lieferanten-Verhältnis.
Dies bedeutet, dass sich die Mitarbeitenden mit dem Management ihrer Prozesse
auseinandersetzen müssen. Die kontinuierliche Verbesserung der Arbeitsmethoden mit dem Ziel einer höheren Effizienz
und Effektivität wird Teil der Arbeit. Als
Voraussetzungen müssen die Rahmenbedingungen geschaffen, die Mitarbeitenden befähigt und am Erfolg beteiligt
werden. Es ist keine neue Erkenntnis,
wenn wir an dieser Stelle festhalten, dass
systematische Prozessverbesserung
ohne Anreizsystem meistens eine Illusion bleibt.
Konkret bedeutet dies, dass die Mitarbeitenden Freiräume erhalten, um an der
Optimierung ihrer Prozesse zu arbeiten,
Indikator
Zentraler Spätindikator als
Folgeergebnis der vorlaufenden
Indikatoren und Treiber
Treiber
Treiber
für die anspruchsvolle Zusatzaufgabe die
notwendige Ausbildung und Unterstützung erhalten sowie ideell und wo sinnvoll materiell am Erfolg beteiligt werden.
Menschen suchen nach Sinn in ihrer Arbeit und wollen erfolgreich sein. im Bereich der Prozessoptimierung bietet sich
in der Organisation, zum Nutzen aller
Beteiligter, ein ideales Tummelfeld, diesem Bedürfnis gerecht zu werden.
Unternehmen, denen es gelingt, ihre Mitarbeitenden für eine höhere Leistungsund Kundenorientierung zu sensibilisieren, nutzen die Chance, sich von den
Mitbewerbern abzuheben.
Sinnvoll gliedern
Es macht Sinn, auf der Ebene der Gesamtorganisation (funktionale Einheit) auf
der Basis der Strategie eine Prozessarchitektur beziehungsweise Prozesslandschaft darzustellen. Damit werden die
Verbindung und der Zusammenhang zwi-
Indikator
Treiber
schen der Strategie und der Organisationsstruktur definiert. Prozesse lassen sich
funktional, hierarchisch oder auch nach
Priorität gliedern. Die funktionale Gliederung kann nach Management-, Leistungserbringungs- und Supportprozessen, die
hierarchisch nach Gesamt-, Haupt- und
Teilprozessen erfolgen. Unter der Gliederung nach Prioritäten versteht man die
Differenzierung der Schlüsselprozesse,
die für die Umsetzung der Strategie relevant sind, zu den übrigen Prozessen.
Verstehen, was man tut
Prozesse müssen gestaltet werden, damit
man sie versteht und darüber sprechen
kann. Dies ist ein anspruchsvoller Denkvorgang, in dessen Zentrum die Analyse
steht. Der Vorgang kann als Regelkreis dargestellt werden, dessen Elemente kausal
miteinander verknüpft sind (Abbildung 3):
1. Kundenbedürfnisse analysieren,
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2. Ergebnis oder Output beschreiben,
3. Messgrössen und Leistungsstandards
definieren,
4. Prozess-Input beschreiben,
5. Prozess dokumentieren,
6. Prozessverbesserung darstellen.
Werden Prozesse vom verantwortlichen
Team analysiert bzw. gestaltet, kann sich
der einzelne Mitarbeitende besser mit seiner Arbeit identifizieren, versteht die
Ziele und Kundenbedürfnisse und kann
abschätzen, wie er zum Erfolg beitragen
kann. Die operative Verantwortung für
die Prozessqualität muss zwingend der
Linie bzw. den beteiligten Mitarbeitenden zugeordnet werden, nicht einem
Qualitätsmanager. Sogenannte «Qualitätsverantwortliche» üben als Experten
und interne Berater eine Supportfunktion aus, die Tätigkeiten wie Koordina-
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tion, Befähigung und Unterstützung beinhalten.
Effizienz und Effektivität
Die Erfahrungen zeigen, dass der weitaus
grösste Teil von Fehlleistungen system
bedingt, d. h. auf fehlerhafte Arbeitsmethoden zurückzuführen ist. Obwohl der
Mensch selbst durch Konzentrationsmängel, fehlende Kompetenz, Fehleinschätzungen und Fehlverhalten nie perfekte
Arbeit leisten kann, liegen die häufigsten
Ursachen doch im System oder in der Arbeitsmethodik. Wird dies erkannt und
durch klare Arbeitsanweisungen unterstützt, können Fehlleistungen drastisch
reduziert werden.
Prozesse zu managen bedeutet, sie bezüglich Kosten, Durchlaufzeit, Qualität
und Termineinhaltung zu kontrollieren.
Diese Überwachung ist Teil der Arbeit
und nicht eine zusätzliche Tätigkeit einer
übergeordneten Instanz. Zur Überwa-
chung werden Indikatoren oder Messgrössen eingesetzt, die ständig die Ist-Werte
mit festgelegten Soll-Werten vergleichen.
Dadurch werden für die Mitarbeitenden
Abweichungen zu den Vorgaben und
Fortschritte auf dem Weg zur Zielerreichung ersichtlich. Die Leistungserbringung wird damit laufend überwacht und
unterliegt im Sinne von Business Excellence dem PDCA-Zyklus (Plan, Do Check,
Act).
Die wichtigsten Indikatoren zur Überwachung der Prozesse sind:
CT = Cycle Time (Durchlaufzeit)
Die Durchlaufzeit im Prozess oder Prozessabschnitt wird hauptsächlich in Zeiteinheiten vom definierten Prozessbeginn
bis Prozessende angegeben. Je kürzer die
Durchlaufzeit, desto höher die Prozesseffizienz und geringerer die Fehleranfälligkeit.
OTD = On-time-Delivery
(Liefertreue)
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Liefertreue, d. h. Lieferzeit nach Plan
oder Abmachung. Wird in Prozent aller
Lieferungen im Prozess angegeben. Je höher die Prozent- OTD, desto besser.
FPY = First pass yield
(auf Anhieb richtig)
Richtig und einwandfrei produzierte
Menge bzw. richtiges Ergebnis beim ersten Versuch ohne Fehler, Nacharbeit oder
Korrektur. Wird in Prozent des Gesamtvolumens bzw. der Anzahl der produzierten Einheiten angegeben. 95 Prozent FPY
heisst 5 Prozent Ausschuss, Korrektur
oder Nacharbeit des Gesamtvolumens. Je
höher der Prozent-FPY, desto besser.
Der zentrale Indikator wird umrahmt von
operativen Kennzahlen und Indikatoren,
die als Treiber wirken, Frühindikatoren
sind und im direkten Zusammenhang zueinander stehen. Im Zentrum der Zielsetzung steht die Früherkennung von Abweichungen (Abbildung 4).
Die Erfolgsfaktoren
Schurter AG, die sich mit der Herstellung
von Komponenten auf dem Weltmarkt behauptet und in einzelnen Segmenten global zu den Besten gehört, zeigen, dass
nicht die Methoden und Instrumente,
sondern das Engagement der Führung,
die Motivation der Mitarbeitenden und
die Kontinuität der Verbesserungsaktivitäten die zentralen Erfolgsfaktoren im
Wettbewerb um Marktanteile sind. «
Es gibt heute unzählige Vorgehen und
Methoden, die zur kontinuierlichen Verbesserung der Leistungsfähigkeit führen.
Erfolgreiche Unternehmen, wie z. B. die
Serie
Cost (Kosten) = innerhalb der
kalkulierten Kosten
Einhaltung der kalkulierten Kosten. Sie
kann absolut in CHF oder als Abweichung
relativ zu den vorkalkulierten Kosten gemessen werden. Je geringer die Kosten
bzw. die Überschreitung, desto besser.
Die lernende Organisation
Ergänzend wird die Leistungs- und/oder
Produktequalität mit aussagekräftigen
Früh- und Spätindikatoren gemessen. Die
wichtigsten Kennzahlen werden periodisch ausgewertet und in geeigneter
Form, zum Beispiel mittels Cockpits,
kommuniziert.
Damit ist die Voraussetzung für die systematische Optimierung der Effizienz und
Effektivität der Leistung geschaffen. Periodisch wird die Zielerreichung unter
Einbezug der verantwortlichen Führungskräfte und Mitarbeitenden beurteilt. Abweichungen werden in einem
Massnahmenprotokoll festgehalten und
dienen als Basis für Verbesserungen. Das
Schlüsselwort heisst lernende Organisation!
Im Zentrum des Cockpits steht der entscheidende Indikator zur Überwachung
der Zielerreichung. In den meisten Fällen
handelt es sich dabei um einen Spätindikator wie z. B. Umsatz oder verrechnete
Leistungen einer Organisationseinheit.
Die acht Teile der Serie «Erfolgsfaktoren ganzheitlicher Unternehmensführung
auf der Basis von Excellence» stehen auf der Basis des neuen EFQM Modells
2013 zur Verfügung:
GK 1
Nutzen für Kunden schaffen
GK 2
Die Zukunft nachhaltig gestalten
GK 3
Die Fähigkeiten der Organisation entwickeln
GK 4
Kreativität und Innovation fördern
GK 5
Mit Vision, Inspiration und Integrität führen
GK 6
Veränderungen aktiv managen
GK 7
Durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich sein
GK 8
Dauerhaft herausragende Ergebnisse erzielen
GK= Grundkonzept
Porträt
Werner von Allmen
Geschäftsleiter
Werner von Allmen ist Geschäftsleiter des Swiss Excellence Forum und Autor verschiedener Bücher und Publikationen im Bereich Excellence. Das Swiss Excellence Forum ist das Netzwerk für Schlüsselpersonen in
Wirtschaft, Verwaltung und Politik. Es verschmilzt Business Excellence, Personal Excellence und Business Ethics zu einem ganzheitlichen
Erfolgskonzept und unterstützt so Unternehmen auf ihrem Weg zu Excellence.
Kontakt
[email protected]
www.swiss-excellence-forum.ch
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