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Lehrstuhl BWL II
Universität Gießen
Kapitel IV: Führungstheorien
Konzeptionelle Grundlagen
Einführung Einbindung Motivationstheorien Führungstheorien
Führungstheorien
Führungstheorien
W
Personalpolitik und -strategie
sch
er t
Personalentwicklung
öp
1
fun
Motivation und Führung
Personalfreisetzung
fun
Personaleinsatz
Personalverwaltung
Organisation des Personalmanagements
W
Personalcontrolling
er t
sch
öp
Personalbeschaffung
g
g
Personalplanung
Führungstheorien
1.1. Grundlagen
Grundlagen
2.2. Führungstheorien
Führungstheorien
2.1
2.1 Tannenbaum/Schmidt:
Tannenbaum/Schmidt:Kontinuum
Kontinuumder
derFührungsstile
Führungsstile
2.2
2.2 Ohio-State-Forschung
Ohio-State-Forschungund
undfolgende
folgendeModelle
Modelle
2.3
2.3 Entscheidungsmodell
Entscheidungsmodellvon
vonVroom/Yetton
Vroom/Yetton
2
3.3. Diskussionsfragen
Diskussionsfragen
4.4. Fallstudie
Fallstudie
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1. Grundlagen
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Führungsverhalten
Der
DerBegriff
Begriffdes
desFührungsverhaltens
Führungsverhaltensumfasst
umfasstalle
alleim
imZusammenhang
Zusammenhang
mit
der
Wahrnehmung
von
Führungsaufgaben
situationsabhängig
mit der Wahrnehmung von Führungsaufgaben situationsabhängig
beobachtbaren
beobachtbarenVerhaltensweisen
Verhaltensweisender
derAufgabenträger.
Aufgabenträger.
Führungsstil
Mit
Mit dem
dem Begriff
Begriff Führungsstil
Führungsstil werden
werden dagegen
dagegen im
im allgemeinen
allgemeinen
langfristig
stabile
Verhaltensweisen
eines
Führers
oder
sogar
langfristig stabile Verhaltensweisen eines Führers oder sogarganze
ganze
Epochen
charakterisierende
Verhaltensweisen
bezeichnet.
Epochen charakterisierende Verhaltensweisen bezeichnet.
3
Ausgangspunkt
Während
Während bei
bei der
der Führungsorganisation
Führungsorganisation der
der strukturelle
strukturelle Aspekt
Aspekt der
der
Führung
im
Vordergrund
steht,
werden
im
folgenden
verhaltensorienFührung im Vordergrund steht, werden im folgenden verhaltensorientierte
tierte Fragestellungen
Fragestellungen dargestellt
dargestellt →
→ Was
Was bestimmt
bestimmt das
das FührungsFührungsverhalten?
verhalten?
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1. Grundlagen
Welche
Welche Komponenten
Komponenten beinhalten
beinhalten die
die unterschiedlichen
unterschiedlichen Ansätze
Ansätze zur
zur Erklärung
Erklärung von
von Führungsstil
Führungsstil
oder
oderFührungsverhalten?
Führungsverhalten?
4
Mit Ausnahme der Führertypen steht
bei den folgenden Ansätzen stets die
Erklärung des Führungsstils im
Mittelpunkt (* in der Abbildung).
Die Wahl des Führungsstils hängt
dabei unterschiedlich stark von
Situationsvariablen und Eigenschaften der Geführten ab.
Berücksichtigte
Variablen
Berücksichtigte
Interaktionsdimensionen
Eigenschaften
der Geführten
*
Situations- Eigenschaften
variablen der Führungskraft
Führungsstile
Tannenbaum/Schmidt:
Verhaltenskontinuum
Sachlichintellektuelle
Dimension
Vroom/Yetton:
Entscheidungsmodell
Hersey/Blanchard:
Reifegradmodell
Reddin: 3-D-Ansatz
In diesem Kapitel werden die durch
Fettdruck hervorgehobenen Ansätze
behandelt.
Blake/Mouton
Verhaltensgitter
Sozioemotionelle
Dimension
Wertmäßigkulturelle
Dimension
Quelle: Krüger (1994), S. 282.
Fiedler:
Kontingenzmodell
Evans:
Weg-Ziel-Ansatz/
Transaktionale Führung
House:
Charismatische Führung/
Transformationale Führung
Krüger:
Fähigkeiten
von
Führungskräften
2.1 Tannenbaum/Schmidt: Kontinuum der
Führungsstile
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Robert
Robert Tannenbaum,
Tannenbaum, geboren
geboren 1915,
1915, Prof.
Prof. für
für Personalentwicklung
Personalentwicklung an
an der
der UCLA
UCLA (University
(University of
of
California
California Los
Los Angeles).
Angeles). Klassifiziert
Klassifiziert inin seinem
seinem Modell
Modell die
die Führungsstile
Führungsstile im
im Hinblick
Hinblick auf
auf die
die
Beteiligung
der
Mitarbeiter
an
Willensdurchsetzung
und
Willensbildung.
Beteiligung der Mitarbeiter an Willensdurchsetzung und Willensbildung.
Vorgesetztenzentrierte
Führung
Mitarbeiterzentrierte
Führung
5
Willensdurchsetzung
Willensbildung
Einflußnahme des
Vorgesetzten
Handlungsspielraum
der Mitarbeiter
Quelle: in Anlehnung an
Tannenbaum/Schmidt (1958), S. 95 ff.
Vorgesetzter
entscheidet,
setzt durch,
notfalls mit
Zwang
Vorgesetzter
entscheidet,
setzt mit
Überredung
durch
Vorgesetzter
entscheidet,
setzt mit
Überzeugung durch
Vorgesetzter
entscheidet
nach
Meinungsäußerung
der
Mitarbeiter
Vorgesetzter
definiert
Problem,
Mitarbeiter
entwickeln
Vorschläge,
Vorgesetzter
entscheidet
Vorgesetzter
setzt
Rahmenbedingungen,
Mitarbeiter
entscheiden
Mitarbeiter
handeln
autonom im
übergeordneten Rahmen
1
2
3
4
5
6
7
2.2 Ohio-State-Forschung und folgende Modelle
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a)
a)Blake/Mouton
Blake/Mouton--Verhaltensgitter
Verhaltensgitter
Robert
Robert R.
R. Blake,
Blake, geboren
geboren 1918,
1918, Prof.
Prof. für
für Psychologie
Psychologie und
und Chairman
Chairman von
von Scientific
Scientific Methods
Methods inin
Austin,
Austin,Texas.
Texas.
Jane
JaneS.S.Mouton,
Mouton,1930
1930--1987,
1987,war
warPräsidentin
Präsidentinvon
vonScientific
ScientificMethods.
Methods.
6
Im Rahmen der Ohio-State-Forschung wurden zwischen 1945 und 1960 empirische Studien
durchgeführt, bei denen es darum ging, die Verbindung zwischen dem Führungsverhalten des
Vorgesetzten und Merkmalen von Mitarbeitergruppen zu untersuchen. Aufbauend auf diesen Studien
entstanden Führungstheorien wie das Verhaltensgitter von Blake/Mouton oder das Reifegradmodell
von Hersey/Blanchard.
Quelle: vgl. Scholz (2000), S. 939 ff.
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2.2 Ohio-State-Forschung und folgende Modelle
Das
Das Verhaltensgitter
Verhaltensgitter („Managerial
(„Managerial Grid“)
Grid“)
unterscheidet
die
beiden
Dimensionen
unterscheidet die beiden Dimensionen MitMitarbeiterund
Aufgabenorientierung.
arbeiter- und Aufgabenorientierung.
Im
Im 9,9-Führungsstil
9,9-Führungsstil sehen
sehen Blake/Mouton
Blake/Mouton
das
das Optimum.
Optimum.
Hoch
9
8
7
++ Empfehlung
Empfehlung eines
eines optimalen
optimalen FührungsFührungsstils
stils (klare
(klare Aussage),
Aussage),
Betonung der Menschen
7
Beurteilung:
Beurteilung:
++ Verständlich
Verständlich und
und deshalb
deshalb einprägsam,
einprägsam,
++ in
in der
der Praxis
Praxis weit
weit verbreitet
verbreitet (z.
(z. B.
B. durch
durch
Seminare),
Seminare),
-- Situation
Situation wird
wird nicht
nicht berücksichtigt,
berücksichtigt,
9,9
Bedeutsame Beiträge liefern
Die Arbeitsleistung wird von
engagierten Menschen erbracht.
Das gemeinsame Engagement für
ein Organisationsziel führt zu
Beziehungen, die sich durch Vertrauen und Respekt auszeichnen.
6
5,5
Beliebt sein und "dazugehören"
Eine angemessene Organisationsleistung wird durch das Gleichgewicht zwischen zufriedenstellender
Arbeitsleistung und befriedigendem
Betriebsklima ermöglicht.
5
4
3
-- hoher
hoher Interpretationsspielraum,
Interpretationsspielraum,
2
-- 9,9
9,9 überhaupt
überhaupt erreichbar?,
erreichbar?,
-- Empfehlung
Empfehlung eines
eines optimalen
optimalen Führungsstils
Führungsstils
(zu
(zu stark
stark vereinfachend).
vereinfachend).
1,9
Nach Zuneigung und
Zustimmung suchen
Sorgfältige Beachtung der
Bedürfnisse der Menschen nach
befriedigenden Beziehungen
führt zu einem bequemen und
freundlichen Organisationsklima
und entsprechendem Arbeitstempo.
9,1
Herrschen und kontrollieren
Man erreicht Arbeitsleistungen
durch die Schaffung von Bedingungen, die menschlichen
Einfluß so weit wie möglich
ausschalten.
1,1
Ausharren
Eine minimale Arbeitsleistung
reicht aus, um die Zugehörigkeit
zur Organisation zu sichern.
1
Niedrig
1
Niedrig
2
3
4
5
6
Betonung der Produktion
Quelle: vgl. Blake/Mouton/Lux (1987), Sp. 2017 f.
7
8
9
Hoch
2.2 Ohio-State-Forschung und folgende Modelle
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b)
b) Hersey/Blanchard
Hersey/Blanchard--Reifegradmodell
Reifegradmodell
Paul
PaulHersey,
Hersey,geboren
geboren1926,
1926,„Telefonerfinder“
„Telefonerfinder“bei
beiBell,
Bell,amerikanischer
amerikanischerUnternehmungsberater.
Unternehmungsberater.
Kenneth
KennethBlanchard,
Blanchard,früherer
frühererKonteradmiral
Konteradmiralder
derUS-Navy
US-Navy. .
8
Auch im Reifegradmodell von Hersey/Blanchard wird zwischen Aufgaben- und Beziehungsorientierung unterschieden. Zusätzlich werden durch Berücksichtigung des aufgabenrelevanten
Reifegrads eines Mitarbeiters Eigenschaften der Geführten in die Wahl des Führungsstils mit
einbezogen.
Das Ziel des Vorgesetzen besteht im Reifegradmodell darin, den Mitarbeiter entsprechend seines
Reifegrads zu führen und dabei in Richtung M4 zu entwickeln.
Quelle: Vgl. Staehle (1999) S. 844 ff. sowie zu einer empirischen Untersuchung des Reifegradmodells im Mittelstand Hach (2001), S.
144.
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2.2 Ohio-State-Forschung und folgende Modelle
werden
werden berücksichtigt
berücksichtigt (Reifegrad),
(Reifegrad),
++ Eignung
Eignung bei
bei Routineaufgaben
Routineaufgaben emem-
9
pirisch
pirisch nachgewiesen,
nachgewiesen,
-- Situation
Situation bleibt
bleibt unberücksichtigt,
unberücksichtigt,
-- bei
bei unterschiedlichen
unterschiedlichen Mitarbeitern
Mitarbeitern
(unterschiedlicher
(unterschiedlicher Reifegrad)
Reifegrad) muss
muss
der
der Vorgesetzte
Vorgesetzte bis
bis zu
zu vier
vier unterunterschiedliche
schiedliche Führungsstile
Führungsstile gleichgleichzeitig
zeitig praktizieren,
praktizieren,
-- Zusammenhang
Zusammenhang von
von Reifegrad
Reifegrad und
und
Führungsstil
Führungsstil nicht
nicht wissenschaftlich
wissenschaftlich
gesichert.
gesichert.
Quelle: in Anlehnung an Staehle (1999), S. 846.
hoch
Partizipativer
Führungsstil
Beziehungsorientierung
Beurteilung:
Beurteilung:
++ Eigenschaften
Eigenschaften der
der Mitarbeiter
Mitarbeiter
- Ansichten des Vorgesetzten und des
Mitarbeiters gehen
in die Entscheidungsfindung ein
Integrierender
Führungsstil
S3
S2
S4
S1
- Überzeugung der
Mitarbeiter
- Entscheidungsbefugnis beim Vorgesetzten
Führungsstil
des
Vorgesetzten
Autoritärer
Führungsstil
Delegationsstil
- Extremfall: Verzicht auf Führung
- Mitarbeiter entscheiden über Mittel und Wege
- Tätigkeitsvorgabe sachlich
und zeitlich
niedrig
niedrig
hoch
Aufgabenorientierung
hoch
M4
- Motivation,
Wissen und
Fähigkeiten
vorhanden
mittel
M3
- Fähigkeiten
vorhanden,
aber fehlende
Motivation
niedrig
M2
- Motivation
vorhanden,
aber fehlende
Fähigkeiten
M1
- Motivation,
Wissen und
Fähigkeiten
fehlen
Aufgabenrelevanter
Reifegrad
der Mitarbeiter
2.2 Ohio-State-Forschung und folgende Modelle
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c)c) Fiedler
Fiedler--Das
DasKontigenzmodell
Kontigenzmodell
Fred
Fred E.
E. Fiedler,
Fiedler, geb.
geb. 1922
1922 inin Wien,
Wien, lehrte
lehrte Psychologie
Psychologie und
und Management
Management an
an der
der University
University of
of
Washington
WashingtonininSeattle
Seattle. .
10
Fiedler
Fiedler berücksichtigt
berücksichtigt die
die Situation
Situation als
als Variable,
Variable, die
die
maßgebliche
maßgebliche Auswirkungen
Auswirkungen auf
auf das
das Führungsverhalten
Führungsverhalten
hat.
hat.
Die
Die Führungssituation
Führungssituation ergibt
ergibt sich
sich aus
aus den
den Kriterien:
Kriterien:
-- Führer-Mitarbeiter-Beziehung
Führer-Mitarbeiter-Beziehung (gut
(gut vs.
vs. schlecht),
schlecht),
damit
damit ist
ist die
die Akzeptanz
Akzeptanz angesprochen,
angesprochen,
-- Aufgabenstrukturierung
Aufgabenstrukturierung (strukturiert
(strukturiert vs.
vs.
unstrukturiert),
unstrukturiert), handelt
handelt es
es sich
sich um
um Routineaufgaben?
Routineaufgaben?
-- Positionsmacht
Positionsmacht des
des Führers
Führers (stark
(stark vs.
vs. schwach),
schwach),
beschreibt
beschreibt die
die Handlungsrechte
Handlungsrechte des
des Vorgesetzten.
Vorgesetzten.
Quelle: vgl. Staehle (1999), S. 248 ff.
Als
Als Führungsstil
Führungsstil kommt
kommt entweder
entweder AufgabenAufgaben- oder
oder
Mitarbeiterorientierung
Mitarbeiterorientierung in
in Betracht.
Betracht.
Zur
Zur Beurteilung,
Beurteilung, welcher
welcher Führungsstil
Führungsstil vorliegt,
vorliegt, wird
wird
der
der LPC-Wert
LPC-Wert verwendet.
verwendet.
Anhand
Anhand des
des LPC-Wertes
LPC-Wertes (Least
(Least Preferred
Preferred Coworker)
Coworker)
lässt
lässt sich
sich ermitteln,
ermitteln, wie
wie ein
ein Vorgesetzter
Vorgesetzter den
den am
am
wenigsten
wenigsten geschätzten
geschätzten Mitarbeiter
Mitarbeiter beurteilt.
beurteilt.
Bei
Bei einem
einem hohen
hohen LPC-Wert
LPC-Wert wird
wird auch
auch der
der am
am
wenigsten
wenigsten Geschätzte
Geschätzte noch
noch positiv
positiv beurteilt
beurteilt ⇒
⇒ es
es
wird
wird auf
auf einen
einen mitarbeiterorientierten
mitarbeiterorientierten Führungsstil
Führungsstil
geschlossen.
geschlossen.
Bei
Bei einem
einem niedrigen
niedrigen LPC-Wert
LPC-Wert wird
wird der
der am
am
wenigsten
wenigsten Geschätzte
Geschätzte negativ
negativ beurteilt
beurteilt ⇒
⇒ es
es liegt
liegt ein
ein
aufgabenorientierter
aufgabenorientierter Führungsstil
Führungsstil vor.
vor.
2.2 Ohio-State-Forschung und folgende Modelle
Fiedler - Kontingenzmodell
Situation
Beurteilung:
Beurteilung:
++ Beachtung
Beachtung der
der Situation,
Situation,
11
++ Abkehr
Abkehr von
von der
der
Vorstellung,
Vorstellung, dass
dass es
es den
den
(einen)
(einen) optimalen
optimalen
Führungsstil
Führungsstil gibt
gibt (ist
(ist
situationsabhängig),
situationsabhängig),
Aufgabenstrukturierung
günstig
Positionsmacht
aufgabenorientiert
schwach
aufgabenorientiert
stark
aufgabenorientiert
schwach
personenorientiert
stark
personenorientiert
schwach
personenorientiert
stark
aufgabenorientiert
schwach
aufgabenorientiert
gut
unstrukturiert
mittel
strukturiert
schlecht
unstrukturiert
ungünstig
Effizienter
Führungsstil
stark
strukturiert
-- personelle
personelle Merkmale
Merkmale der
der
Geführten
Geführten werden
werden nicht
nicht
berücksichtigt,
berücksichtigt,
-- stark
stark vereinfachte
vereinfachte
Erfassung
Erfassung der
der Situation.
Situation.
FührerMitarbeiterBeziehung
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Die
Die empirische
empirische Fundierung
Fundierung wird
wird teils
teils positiv
positiv erwähnt,
erwähnt, teil
teil kritisiert,
kritisiert, da
da die
die Basis
Basis für
für die
die Untersuchung
Untersuchung
als
als unzureichend
unzureichend erachtet
erachtet wird.
wird.
Quelle: in Anlehnung an Staehle (1999), S.351.
2.3 Entscheidungsmodell von Vroom/Yetton
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c)c) Vroom/Yetton
Vroom/Yetton--Das
DasEntscheidungsmodell
Entscheidungsmodell
Victor
VictorVroom,
Vroom,geb.
geb.1932,
1932,Prof.
Prof.für
fürAdministrative
AdministrativeSciences,
Sciences,Yale
YaleUniversity.
University.
Philip
PhilipYetton
Yettonist
istProf.
Prof.für
fürPsychologie
Psychologiean
ander
derUniversity
Universityof
ofNew
NewSouth
SouthWales,
Wales,Australien
Australienund
undwar
war
zur
zurZeit
Zeitder
derEntwicklung
Entwicklungdes
desModells
ModellsStudent
Studentbei
beiVroom.
Vroom.
Vorgehensweise:
Vorgehensweise:
12
Anhand
Anhand von
von Situationsvariablen
Situationsvariablen (vgl.
(vgl. nächste
nächste Folie)
Folie) wird
wird das
das Entscheidungsmodell
Entscheidungsmodell durchlaufen
durchlaufen (vgl.
(vgl. übernächste
übernächste
Folie).
Folie). Je
Je nach
nach Antwort
Antwort auf
auf die
die jeweilige
jeweilige Frage,
Frage, ergeben
ergeben sich
sich unterschiedliche
unterschiedliche Antwortmöglichkeiten
Antwortmöglichkeiten und
und
Entscheidungswege.
Entscheidungswege. So
So gelangt
gelangt man
man zu
zu verschiedenen
verschiedenen Führungsstile
Führungsstile (vgl.
(vgl. dritte
dritte folgende
folgende Folie)
Folie) für
für
unterschiedliche
unterschiedliche Situationen.
Situationen. Sind
Sind mehrere
mehrere Stile
Stile denkbar,
denkbar, so
so ist
ist jener
jener auszuwählen,
auszuwählen, der
der am
am leichtesten
leichtesten durchzusetzen
durchzusetzen
ist.
ist.
Beurteilung:
Beurteilung:
++ Differenzierte
Differenzierte Analyse
Analyse mit
mit hohem
hohem Informationsgehalt,
Informationsgehalt,
++ empirisch
empirisch überprüft,
überprüft,
-- Mangel
Mangel an
an Übersichtlichkeit,
Übersichtlichkeit,
-- zum
zum Teil
Teil Mangel
Mangel an
an Eindeutigkeit
Eindeutigkeit (wenn
(wenn mehrere
mehrere Führungsstile
Führungsstile möglich).
möglich).
Quelle: weiterentwickelt nach Vroom/Yetton (1973), S. 39 f.
2.3 Entscheidungsmodell von Vroom/Yetton
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Situationsvariablen
Situationsvariablenim
imModell
Modellsind:
sind:
(a)
(a)Die
Die„objektive“
„objektive“Qualität
Qualitätder
derEntscheidung
Entscheidungist
istwichtig.
wichtig.
(b)
(b)Der
DerVorgesetzte
Vorgesetzteverfügt
verfügtüber
übergenug
genugInformationen,
Informationen,um
umalleine
alleineeine
einequal.
qual.hochwertige
hochwertigeEntscheidung
Entscheidungzu
zutreffen.
treffen.
(c)
(c)Das
DasProblem
Problemist
istaus
ausSicht
Sichtdes
desVorgesetzten
Vorgesetzteninsoweit
insoweitausreichend
ausreichendstrukturiert,
strukturiert,da
daerersowohl
sowohlweiß,
weiß,wer
werüber
überdie
die
notwendigen
Informationen
verfügt,
als
auch,
wie
sie
eingeholt
werden
können.
notwendigen Informationen verfügt, als auch, wie sie eingeholt werden können.
13
(d)
(d)Das
DasAusmaß
Ausmaßan
anAkzeptanz
Akzeptanzoder
oderEngagement
Engagementauf
aufseiten
seitender
derMitarbeiter
Mitarbeiterhat
hateinen
einendeutlichen
deutlichenEinfluss
Einflussauf
aufeine
eine
sinnvolle
Entscheidungsdurchführung.
sinnvolle Entscheidungsdurchführung.
(e)
(e) Die
Die Wahrscheinlichkeit
Wahrscheinlichkeit ist
ist hoch,
hoch, dass
dass eine
eine autokratische
autokratische Entscheidung
Entscheidung des
des Führers
Führers von
von den
den Untergebenen
Untergebenen
akzeptiert
wird.
akzeptiert wird.
(f)
(f) Der
Der Vorgesetzte
Vorgesetzte kann
kann davon
davon ausgehen,
ausgehen, dass
dass die
die Untergebenen
Untergebenen im
im Hinblick
Hinblick auf
auf die
die inin der
der Problemstellung
Problemstellung
angesprochenen
Organisationsziele
hoch
motiviert
sind.
angesprochenen Organisationsziele hoch motiviert sind.
(g)
(g)Die
DieWahrscheinlichkeit
Wahrscheinlichkeitist
istgroß,
groß,dass
dasseseszwischen
zwischenden
denUntergebenen
Untergebenenzu
zudeutlichen
deutlichenMeinungsunterschieden
Meinungsunterschiedenim
im
Hinblick
auf
die
bevorzugte
Lösung
kommt.
Hinblick auf die bevorzugte Lösung kommt.
(x)
(x) Die
Die Untergebenen
Untergebenenhaben
haben (als
(als Kollektiv)
Kollektiv)die
dienotwendigen
notwendigenInformationen,
Informationen,um
umeine
eine hochwertige
hochwertige Entscheidung
Entscheidung
alleine
zu
treffen.
alleine zu treffen.
(y)
(y) Notwendige
NotwendigeZusatzinformation
Zusatzinformationkann
kannim
imKreise
Kreiseder
derMitarbeiter
Mitarbeitergefunden
gefundenwerden.
werden.
(z)
(z) Es
Es ist
ist zulässig,
zulässig, zusätzliche
zusätzliche Informationen
Informationen außerhalb
außerhalb der
der Gruppe
Gruppe (also
(also Vorgesetzte
Vorgesetzte plus
plus Untergebene)
Untergebene) zu
zu
sammeln,
bevor
eine
Entscheidung
getroffen
wird.
sammeln, bevor eine Entscheidung getroffen wird.
Quelle: Vroom/Yetton (1973), S. 13 ff.
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2.3 Entscheidungsmodell von Vroom/Yetton
a
b
c
d
e
f
g
Nein
Ja
Ja
Ja
Ja
Nein
Ja
Nein
Ja
14
Ja
Nein
Ja
Ja
Nein
Ja
Nein
Ja
Nein
Ja
Nein
Nein
Ja
Nein
Nein
Nein
Ja
Ja
Ja
Nein
Ja
Nein
Quelle: Vgl. Vroom/Yetton (1973), S. 39 f.
1 AI, AII, CI,CII, G
AI
2 G
G
3 AI, AII, CI, CII, G
AI
4 AI, AII, CI, CII
AI
5 G
G
6a CII
CII
6b CI,CII
CI
7 AII, CI, CII
AII
8 AII, CI, CII, G
AII
9 CII
CII
10 CII, G
CII
11 G
G
12 CII
CII
Nein
Nein
Nein
auszuwählender
Führungsstil
2.3 Entscheidungsmodell von Vroom/Yetton
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Führungsstile
Führungsstile im
imModell
Modell sind:
sind:
(AI)
(AI)
Der
Der Vorgesetzte
Vorgesetzte löst
löst das
das Problem
Problem oder
oder trifft
trifft die
die Entscheidung
Entscheidung alleine,
alleine, wobei
wobei er
er ausschließlich
ausschließlich die
die ihm
ihm
zur
zur Zeit
Zeitverfügbare
verfügbare Information
Informationverwendet.
verwendet.
(AII)
(AII) Der
Der Vorgesetzte
Vorgesetzte holt
holt die
die notwendige
notwendige Information
Information von
von seinen
seinen Untergebenen
Untergebenen ein
ein und
und entscheidet
entscheidet dann
dann
(alleine!).
(alleine!). Ihm
Ihm ist
ist dabei
dabei freigestellt,
freigestellt, ob
ob er
er die
die Untergebenen
Untergebenen darüber
darüber informiert,
informiert, wozu
wozu die
die Information
Information
erforderlich
erforderlich ist:
ist: Die
Die Untergebenen
Untergebenen sind
sind ausschließlich
ausschließlich Informationsbeschaffer,
Informationsbeschaffer, nicht
nicht aber
aber
Alternativengenerierer
oder
Alternativenbewerter.
Alternativengenerierer oder Alternativenbewerter.
15
(CI)
(CI)
Der
Der Vorgesetzte
Vorgesetzte diskutiert
diskutiert das
das Problem
Problem mit
mit einzelnen
einzelnen Untergebenen
Untergebenen (individuell),
(individuell), holt
holt deren
deren Meinung
Meinung ein
ein
und
trifft
dann
aber
die
Entscheidung
alleine.
Die
Untergebenen
werden
nicht
gemeinsam
als
Gruppe
und trifft dann aber die Entscheidung alleine. Die Untergebenen werden nicht gemeinsam als Gruppe zu
zu
diesem
diesemProblem
Problemgehört.
gehört.
(CII)
(CII) Der
Der Vorgesetzte
Vorgesetzte diskutiert
diskutiert das
das Problem
Problem mit
mit der
der Gruppe
Gruppe der
der Untergebenen,
Untergebenen, wobei
wobei Informationsbeschaffung
Informationsbeschaffung
und
Alternativengenerierung
kollektiv
erfolgen.
Die
nachfolgende
Entscheidung
wird
und Alternativengenerierung kollektiv erfolgen. Die nachfolgende Entscheidung wird ausschließlich
ausschließlich vom
vom
Vorgesetzten
Vorgesetztengetroffen.
getroffen.
(G)
(G)
Der
Der Vorgesetzte
Vorgesetzte diskutiert
diskutiert das
das Problem
Problem mit
mit seinen
seinen Untergebenen
Untergebenen in
in der
der Gruppe
Gruppe aus
aus nahezu
nahezu gleichrangigen
gleichrangigen
Mitgliedern.
Gemeinsam
werden
Informationen
gesucht,
Alternativen
generiert
und
bewertet.
Mitgliedern. Gemeinsam werden Informationen gesucht, Alternativen generiert und bewertet. Die
Die Rolle
Rolle des
des
Vorgesetzten
Vorgesetzten ist
ist mehr
mehr die
die eines
eines Gruppenleiters,
Gruppenleiters, der
der sich
sich mit
mit der
der organisatorischen
organisatorischen Abwicklung
Abwicklung befasst,
befasst, nicht
nicht
aber
mit
der
Beeinflussung
der
Gruppenmitglieder.
aber mit der Beeinflussung der Gruppenmitglieder.
Führungsstile
Führungsstile des
des Typs
Typs A
A kennzeichnen
kennzeichnen autoritäre
autoritäre Führungsstile.
Führungsstile. Bei
Bei Typ
Typ CC nehmen
nehmen Mitarbeiter
Mitarbeiter beratende
beratende
Aufgaben
Aufgaben war
war (consultative).
(consultative). Bei
Bei Typ
Typ G
Gspielt
spieltdie
die Meinung
Meinungder
derGruppe
Gruppe eine
eine wichtige
wichtigeRolle
Rolle (group
(grouporiented).
oriented).
Quelle: Vroom/Yetton (1973), S. 13.
3. Diskussionsfragen
Lehrstuhl BWL II
Universität Gießen
1. Nennen Sie Probleme bei der Wahl des Führungsstils.
2. Sind Aufgabenorientierung und Beziehungsorientierung immer miteinander vereinbar, wie dies im
Verhaltensgitter von Blake/Mouton unterstellt wird?
3. Worin besteht der Unterschied in der Empfehlung des optimalen Führungsstils zwischen dem Verhaltensgitter
(Blake/Mouton) und dem Reifegradmodell (Hersey/Blanchard)?
5. Wo sehen Sie einen Zusammenhang zwischen dem Kontinuum der Führungsstile von Tannenbaum/Schmidt und
a) den Inhaltsmustern der Hierarchie (vgl. Krüger (1994), S. 62 ff.)?
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b) den Grundmodellen der Aufbauorganisation?
6. Vorgesetzter als Coach? Was spricht für und was gegen den Verzicht auf straffe Führung durch Vorgesetzte?
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4. Fallstudie
Fallstudie GlasArt (gekürzte Fassung*)
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Eric sah auf die Uhr. Nur noch drei Stunden, bis er wieder mit ansehen müsste, wie Peter, GlasArts charismatischer
Verkaufs- und Marketingleiter, entweder die Diskussion der Gruppe dominieren oder sich vollkommen zurückziehen
und mit dem Füller auf den Tisch klopfen würde, um seine Langeweile zu demonstrieren. Manchmal hielt er
Informationen zurück, die für die Diskussion der Gruppe sehr wichtig wären, dann wieder machte er die Beiträge
anderer nieder. Dennoch, so erkannte Eric, hielt Peter die Gruppe aufgrund seiner dynamischen Persönlichkeit, seiner
fast legendären Marketingvergangenheit und seiner engen Verbindung mit dem Vorstandssprecher von GlasArt in
seinem Bann. Man konnte ihn unmöglich einfach ignorieren, dies nicht zuletzt auch wegen seines scharfsinnigen
Verständnisses für die Branche und die Vorgänge in der Firma. Und wieder stieg bei Eric die bekannte Frustration
auf, die schon während des ersten Treffens im Monat zuvor begonnen hatte. Es war damals, als Peter zum ersten Mal
angedeutet hatte, nicht zum Mitspieler in einem Team geboren zu sein. “Führer führen. Also Gefolgsleute .....haltet
die Luft an!” - das waren seine Worte.
GlasArt hatte Probleme und zwar genug, um den Vorstandsvorsitzenden Ralf zu veranlassen, die Planung der
strategischen Neuorientierung dem neuen Vorstandsmitglied Eric als erste Aufgabe zu übertragen. Die
Familienunternehmung, ein Hersteller von Weinkelchen, Bierkrügen, Aschenbechern und anderen Glasprodukten,
war fast 80 Jahre erfolgreich in der Herstellung von Erzeugnissen der höheren Preislage und hoher Qualität gewesen.
Aber seit 18 Monaten gingen die Verkäufe und Gewinne drastisch zurück.
“Sie haben eine große Aufgabe als neuer Strategischer Leiter von GlasArt”, hatte Ralf zu Eric an seinem ersten Tag
gesagt. “Und die ist, aus unserem Mittelmanagement ein Team zusammenzustellen. Eine Person aus jeder Abteilung.
Und dann einen umfassenden Plan für die strategische Neuausrichtung der Unternehmung zu entwickeln, der
innerhalb von sechs Monaten funktioniert und erfolgreich ist.”
* in Anlehnung an Schreyögg (1998), S. 295 ff.
4. Fallstudie
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Eric hatte unverzüglich eine Liste von leitenden Führungskräften der verschiedenen Bereiche (Personal, Produktion,..)
sowie Stäbe zusammengestellt und dann einen Termin für das erste Zusammentreffen festgelegt. Weiter hatte Eric die
Tagesordnung und Richtlinien für die Diskussionen der Gruppe und Verfahrensweisen für die Entscheidungsfindung
aufgestellt. Die Aufgabenorientierung sollte einen hohen Stellenwert bei seiner Führungstätigkeit einnehmen. Dabei
stützte er sich auf die Erfahrungen seiner jahrelangen Beratertätigkeit, bei der er fast ausschließlich in Teams
gearbeitet hatte. Diese Richtlinien plante er den Mitgliedern vor Beginn der Zusammenarbeit vorzuschlagen. Eric
wusste, dass die Führung erfolgreicher Gruppen teilweise eine Kunst, teilweise eine Wissenschaft ist. Aber da er auch
wusste, dass das Personal von GlasArt nicht mit Gruppenprozessen vertraut war, sondern in hierarchisch, fest
vorgegebenen Strukturen dachte und handelte, hatte Eric schon mit Widerstand von ein oder zwei Mitgliedern
gerechnet. Eric machte Stefan aus der Produktion Sorgen. Stefan war ein Mann, der in die Fußstapfen seines Vaters
getreten war und seit 30 Jahre die Schmelzöfen betreute. Stefan lebte in der Vergangenheit und glaubte noch immer an
die Reinheit und Klarheit des Glases und damit an den Erfolg der traditionellen Glasproduktion. Obwohl er ein
ehemaliger Fußballspieler war, waren sein Kommunikationsverhalten und seine Teamfähigkeit nicht besonders hoch.
Dennoch zeigte Stefan sich sehr motiviert, auch wenn ihm teilweise fachliche Kompetenz bei neueren
Produktionstechnologien fehlte. Eric hatte auch Auseinandersetzungen mit Claudia aus der Designerabteilung
erwartet. Sie war für ihre Kritik bekannt, dass GlasArt seine sechs Künstler nicht genügend zu schätzen wisse. Eric
hatte angenommen, dass sie vielleicht Probleme haben könnte, mit Leuten zu kooperieren, die den Designerprozess
nicht richtig verstanden. Diese beiden Befürchtungen erwiesen sich allerdings als nicht so gravierend im Vergleich zu
einem anderen viel schwierigerem Problem: Peter. Obwohl Eric eine Tagesordnung für jedes Treffen geplant hatte,
schien Peter immer einen Weg zu finden, diesen Prozess zu unterbrechen. Immer wieder schmetterte er die Ideen
anderer Leute ab und hörte einfach nicht zu.
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Außerdem antwortete er auf die meisten an ihn gestellten Fragen mit provozierender Vagheit: “Ich werde meinen
Assistenten darum bitten, sich darum zu kümmern, wenn er einen Moment Zeit hat”, antwortete er, als ein Mitglied
des Teams ihn nach einer Liste der fünf größten Kunden von GlasArt fragte. Manchmal aber blitzten zwischen Peters
negativer Einstellung auch Kommentare durch, die so scharfsinnig und innovativ waren, dass sie der Diskussion eine
völlig neue Richtung gaben. Es waren Kommentare, die von einem außergewöhnlichen Wissen über Konkurrenten,
Glastechnologie und Kaufverhalten der Kunden zeugten. Dennoch, diese Hilfe war nicht von langer Dauer, immer
wieder fiel Peter in die Rolle des Spielverderbers zurück. Die Beziehung zwischen ihm und Eric wurde immer
schlechter.
Beim letzten Treffen hatten nun verschiedene Teammitglieder sehr detaillierte und gut fundierte Vorschläge für den
Turnaround gegeben. Alle Teammitglieder - mit Ausnahme von Peter - begrüßten diese Ideen mit aufmunterndem
Kopfnicken. Als Carl aus dem Vertrieb, seit sechs Monaten bei GlasArt, seine Ideen erläuterte, war die Stimmung,
die auch die Beziehung zwischen Eric und den übrigen Teammitgliedern widerspiegelte, im Raum fast heiter
geworden. GlasArt, sagte er, sollte seine Stärken als dienstleistungsorientierte Unternehmung freien Lauf lassen und
sein Transportsystem so restrukturieren, dass die Liefer- und Lagerzeiten verkürzt werden. Als Carl begonnen hatte,
diese Ergebnisse detailliert zu erläutern, unterbrach Peters lautes Gähnen die Sitzung auf unangenehme Weise:
“Lassen sie uns einfach alles machen. Ja, warum tun wir das nicht, einschließlich der Neuerfindung des Rades.”
Diese Bemerkung ließ Carl schnell zu seinem Stuhl zurückkehren, von wo er noch halbherzig in Kurzform seine
Ausführungen beendete. Ein paar Minuten später entschuldigte er sich mit der Begründung, er hätte noch eine andere
Sitzung. Bald darauf entschuldigten sich auch die anderen, und der Raum begann sich zu leeren. Eine klare
Aufgabenstrukturierung und -verteilung war nicht erfolgt. Die vierte nun anstehende Sitzung war durch eine
angespannte Atmosphäre gekennzeichnet. Alle waren da, außer Peter. Ein Anflug von Panik war auf den Gesichtern
zu erkennen.
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Eric entschied nun, dass Peters Haltung öffentlich diskutiert werden sollte. Doch in diesem Moment betrat Peter den
Raum “Tschuldigung Leute” und hielt seine Kaffeetasse hoch. “Peter, ich bin froh, dass Sie hier sind”, begann Eric,
“ich denke, wir sollten heute beginnen, indem wir erstmal über die Gruppe selbst reden.” Peter schnitt Eric das Wort
ab: “Oho, ich wusste, das würde kommen.” Plötzlich stand Stefan auf und trat vor Peter. Zornig sagte er: “Es
kümmert Sie einfach nicht.” “Ganz im Gegenteil. Ich denke nur nicht, dass brillante Ideen für Veränderungen von
Teams kommen, sie kommen von brillanten Individuen, die andere zur Durchführung inspirieren”, antwortete Peter
locker. “Das ist doch Mist, Sie wollen nur die ganze Anerkennung für sich und können nicht teilen”, schoss Stefan
zurück. “So etwas absurdes. Ich habe das gar nicht nötig. Was ich mache, ist immer richtig”, sagte Peter, ohne eine
Gefühlsregung zu zeigen. Eric versuchte, die verfahrene Situation zu retten. “Vielleicht sollten wir nochmals von
vorne anfangen”, aber im Inneren wusste er, dass Peter sich nicht ändern würde. “Hören Sie, ich weiß, dies ist eine
Herausforderung”, begann er, wurde aber von Peters Stiftklopfen auf der Tischplatte unterbrochen. Einen Moment
später stand Claudia auf: “Vergessen Sie es, es wird nicht funktionieren” sagte sie und verließ den Raum. Es folgten
ihr noch zwei andere auf den Fersen, bevor Eric sie stoppen konnte.
Aufgabenstellung:
1. Ordnen Sie das bisherige Führungsverhalten von Eric in die folgenden zwei Führungstheorien ein:
a) Verhaltensgitter nach Blake/Mouton und
b) Reifegradmodell von Hersey/Blanchard.
2. Wie sollte Eric künftig aus Sicht dieser beiden Theorien führen?
3. Leiten Sie mit Hilfe des Entscheidungsmodells von Vroom/Yetton einen Führungsstil für Eric ab.

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