Führung à la gestiefelter Kater

FÜHRUNG UND LE ADERSHIP
Führung à la
gestiefelter Kater
Das Führen selbst ist viel beliebter als die Führenden – zumindest bei den Geführten.
Denn das Gros der Schweizer Angestellten hält ihre Chefs für überflüssig,
allerdings hätten die meisten nichts dagegen, selbst einer zu sein. In einem Punkt
sind sich die Mitarbeitenden aber mit den Vorgesetzten einig: Wer andere führt,
sollte sein Metier auch beherrschen. Eine Spurensuche rund um unser ambivalentes
Verhältnis zur Führung.
Text Christian Kaiser
Führungsaufgaben sind attraktiv: Die
Hälfte der Schweizer Mitarbeitenden
wäre selbst gern Führungskraft. 37 Prozent glauben sogar, dass sie im Führen
besser wären als ihr unmittelbarer Vorgesetzter. Die Resultate der Studie «Schweiz
führt!?»* von 2014 überraschen: Demnach stehen die Chefs nicht nur in ziemlich schlechtem Ruf, sie scheinen sogar
weitgehend verzichtbar. Die Mehrheit
der Geführten ist sich sicher, dass sie ihre
Arbeit auch ohne Führungskraft erfolgreich erledigen könnte; nur 23 Prozent der
Geführten geben an, dass sie bei der Erledigung ihrer täglichen Arbeit auf eine
Führungskraft angewiesen sind.
56 EB NAVI #5
Der Chef als Kündigungsgrund
Trotzdem ist es den Angestellten alles
andere als gleichgültig, wie sie geführt
werden. 78 Prozent sind davon überzeugt, dass ihre Chefs einen hohen Einfluss auf ihre Jobzufriedenheit haben.
Oder eben: auf ihre Unzufriedenheit.
Denn 62 Prozent der Befragten haben
schon einmal ihre Stelle gekündigt, weil
sie mit einem Vorgesetzten nicht zufrieden waren. Autsch, die gängige Führungspraxis scheint aus der Sicht der
Geführten nicht gerade eine Glanzleistung zu sein. Die Führungskräfte selbst
wollen da lieber nicht hingucken; nur
16 Prozent von ihnen glauben, dass sie
* Studie: Information
Factory: Schweiz führt!?
2014
schon einmal der Kündigungsgrund
waren. Man ist versucht, zu sagen: Vielleicht sind das sogar die besseren 16 Prozent, weil sie die Augen vor der Realität
nicht verschliessen.
Heute sind die Eigenschaften
des gestiefelten Katers oder des
tapferen Schneiderleins gefragt:
Typen, die sich autonom selbst
steuern und ihren Boss managen
statt umgekehrt.
Kommunikationsfallen
Fassen wir also zusammen: Nicht die
Führung an sich hat ein schwerwiegendes
Imageproblem, sondern die Führenden,
die aus Sicht der Geführten ihren Job
nicht richtig machen. Laut Studie wären
die wichtigsten Aufgaben: klare Ziele
formulieren, Entscheidungen treffen,
kommunizieren und die Mitarbeitenden
fördern (➝ Infografik Seite 18/19). Aus
der Sicht der Mitarbeitenden hapert es vor
allem bei der offenen und ehrlichen Kommunikation, bemängelt wird aber auch
fehlende Fach- und Führungskompetenz.
Auch wüssten die Führenden schlicht
viel zu wenig über die tägliche Arbeit des
Teams oder der ganzen Abteilung.
Feedbacken und klare Ziele setzen
Ein weiterer Kritikpunkt betrifft die Feedback-Kultur. Auch da klaffen Selbst- und
Fremdbild der Chefs gehörig auseinander.
Während 84 Prozent der Führungskräfte
behaupten, dass sie regelmässig Feedback
fürs Geleistete geben, kommt das nur bei
28 Prozent der Angestellten auch so an.
Ähnlich sieht es bei den Zielvorgaben
aus. Eindeutige Ziele zu formulieren, wird
praktisch in sämtlichen Managementratgebern als zentrale Lenkungsaufgabe
angesehen. Die Manager selbst glauben,
dass sie diesen Job gut machen; 94 Prozent sind davon überzeugt, dass sie klare
Ziele vorgeben. Allerdings sehen das nur
42 Prozent der Mitarbeitenden auch so.
Kein Durchwursteln
Auch die Management-Gurus orten Defizite in Sachen Führungskompetenz, nicht
nur in der Schweiz (➝ Buchbesprechungen Seite 9). Nehmen wir zum Beispiel
Reinhard K. Sprenger, der mit Attributen
wie «Management-Autor Nr. 1» oder
«profiliertester Management-Berater
Deutschlands» gepriesen wird. Für sein
Führungsbuch «Radikal führen» hat
der in der Nähe von Zürich wohnende
Sprenger sich noch einmal auf die Praxis
eingelassen und operative Führungsverantwortung übernommen. Auch um zu
sehen, wie Führungskräfte heutzutage
ticken. Sein Fazit ist nicht gerade schmeichelhaft: «Sie managen halt, das heisst,
sie wursteln sich durch.»
Radikales Zutrauen
Ihren eigentlichen Aufgaben, so Sprenger,
widmet sich die Führungsgilde klar zu
wenig. «Es sind keine Kleinigkeiten, die
da beiseite gelassen werden. Im Gegenteil.» Sprenger nennt die vernachlässigten fünf Kernaufgaben beim Namen:
1. Zusammenarbeit organisieren,
2. Transaktionskosten senken, 3. Konflikte entscheiden, 4. Zukunftsfähigkeit
sichern, 5. Mitarbeiter führen. Vor allem
zum letzten Punkt spricht Sprenger Klartext im Imperativ: Finden Sie die Richtigen! Fordern Sie sie heraus! Sprechen Sie
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Die einzig legitime Art
der Führung ist die
‘Führung zur Selbstführung’.
Wer das konsequent zu Ende denkt,
hat seinen Job gemacht.
oft miteinander! Vertrauen Sie! Bezahlen
Sie gut und fair! Gehen Sie aus dem Weg!
Sprenger fordert eine «Philosophie
des Zutrauens»: «Wenn Menschen das
Gefühl haben, ihnen wird etwas zuge
traut, dann wachsen sie an ihren Aufgaben.» Als Zeugen für diese Lebensweisheit zieht Sprenger den französischen
Fussballmanager Arsène Wenger heran.
Der habe gesagt, «die grossen Erfolge,
alle gelungenen Leben» seien nicht nur
Einsatz und Talent zu verdanken, sondern
auch dem Glück, jemanden getroffen zu
haben, der an einen glaubt: «An irgendeinem Punkt deines Lebens brauchst du
jemanden, der dir auf die Schulter klopft
und sagt: Ich glaube an dich.»
Sich selbst unnötig machen
Die «einzig legitime Art der Führung»
ist für Sprenger darum die «Führung zur
Selbstführung». Andere zu ermutigen,
ihr Potenzial zu entfalten. Sie aufzurichten, statt sie zu unterrichten. Hellhörig
zu werden, wenn sich jemand berufen
fühlt, selber Verantwortung zu übernehmen. Wer seinen Mitarbeitenden zuruft:
«Geh deinen Weg», darf ihnen nicht im
Weg stehen. Eine wichtige Aufgabe sieht
Sprenger darum im Unterlassen: all das
nicht zu tun, was die freiwillige Übernahme von Verantwortung behindert.
Die Essenz des Führens besteht für
Sprenger darin, die Leistung anderer zu
ermöglichen. Sie zu animieren, eigen58 EB NAVI #5
ständig zu handeln, mit Blick auf das
Ganze und eine gemeinsame Zukunft.
Selbst auf die Gefahr hin, dass man
dadurch unnötig wird: «Wenn Sie das als
Führungskraft konsequent zu Ende denken, dann haben Sie Ihren Job gemacht.
Dann ist er zu Ende.» Führung bedeute
also, mit den Mitarbeitenden gemeinsam
etwas zu schaffen und sie bis zu dem
Punkt zu begleiten, wo sie keine Führung
mehr brauchen.
Mehr Sozialkompetenz
Wenn nur 23 Prozent der Schweizer Mitarbeitenden angeben, dass sie bei ihrer
täglichen Arbeit auf eine Führungskraft
angewiesen sind, heisst das nun, dass
sich beim grossen Rest die Führungskräfte bereits erfolgreich selbst überflüssig gemacht haben? Leider nein. Dagegen
spricht, dass sich gemäss der «Schweiz
führt?!»-Studie die Hälfte aller Mitarbeitenden wünscht, dass die Führungsqualität ihrer Chefs in Leistungsbeurteilungssystemen bewertet wird. 43 Prozent der
Befragten würden ihre Vorgesetzten
zudem gern in Coachings und Seminare
schicken. An mangelnden Aus- und Weiterbildungsangeboten in Sachen Führung und Selbstführung kann es jedenfalls nicht liegen, dass die Mitarbeitenden ihren Chefs mangelnde Kompetenz
bescheinigen. Das Spektrum an teils auch
exotischen Seminarangeboten ist breit.
Managing the Boss
Führen lernen kann man in Outdoorkursen im Hochseilgarten oder auf wilden
Flüssen, über Meditation, ZEN und Philosophie oder auch als Dirigent, der den
Taktstock hält und ein ganzes Orchester
zum Klingen bringt. Interessant ist auch
der Ansatz von Prof. Rolf Wunderer von
der Uni St. Gallen, welcher die Erkenntnisse aus der Märchenforschung auf die
Management-Lehre überträgt. Laut
Wunderer sind heute vor allem die Eigenschaften des gestiefelten Katers oder des
tapferen Schneiderleins gefragt: Typen,
die sich autonom selbst steuern und ihren
Boss managen statt umgekehrt. Denn der
gestiefelte Kater dient ja dem König nicht
nur ungefragt Rebhühner an, sondern
hilft ihm auch, sein Reich zu erweitern.
Wenn auch nicht ganz uneigennützig.
Die neuzeitlichen Könige sollten also
diese «teilautonome Katerführung»
ruhig zulassen, so Wunderer: «Manager
müssen sich heute auf das Fachwissen
und die Entscheide ihrer Mitarbeitenden
verlassen können.» Die «Schäferhundeführung» des «Sitz, platz, fass» aus den
50er-Jahren hält Wunderer hingegen für
nicht mehr zeitgemäss.
Von Tieren lernen
Überhaupt erfreuen sich die Metaphern
aus dem Tierreich bei den Weiterbildungen für Führungskräfte grosser Beliebt-
AUF KURS BLEIBEN
Das MAG sozialkompetent führen
Fordern und fördern gehören zur guten Mitarbeitendenführung.
Erfolgreich verhandeln
Geben und nehmen, damit es aufgeht.
Bildungsgang «Management in Nonprofit-Organisationen»
Eine gute Führung dient nicht nur dem Profit.
Anmelden: eb-zuerich.ch/fuehrung
heit: Es gibt – durchaus seriös gemeinte –
Kurse fürs Führen mit richtigen Hunden,
Wölfen, Pferden, Eseln, Kamelen, Lamas,
Delphinen und Kühen. Der Wolf beispielsweise soll wider alle Vorurteile ein
«ehrlicher Lehrmeister in Sachen Sozialund Selbstkompetenz» sein. Auch die
ehemals auf Häuslichkeit gezüchteten
Wölfe, die Hunde, können scheinbar als
Vorbilder dienen für das Bilden eines eingespielten Rudels, sprich Teams. Führen
und geführt werden und gemeinsam ein
Ziel zu erreichen, kann man auch vom
Pferd lernen. Bei der Firma «vonrosszuboss» in Kirchlindach heisst es dazu:
«Seit Jahrtausenden lernt der Boss vom
Ross.» Charakterstärke, Aufmerksamkeit und Geduld etwa. Gesunder Menschenverstand heisst ja nicht ohne Grund
im Englischen «horse sense».
Managing via Gefolgschaft
Einer, der die erfolgreichen menschlichen
Führungsrezepte akribisch untersucht
hat, ist Benedikt Weibel. «Mir nach!»
(➝ Buchbesprechung Seite 11) klingt
etwas nach militärischem Drill à la Swiss
Army. Das meint Weibel jedoch nicht.
Zentral ist für Weibel, dass es Führerinnen und Führern gelingt, «Gefolgschaft»
zu erzeugen, sein Team hinter sich zu
scharen. Weibel: «Wer sein Team nicht
hinter sich weiss, führt einen aussichts
losen Kampf.»
Heute, in einer immer komplexer
werdenden Welt, hält Weibel vor allem
die Einfachheit für einen wichtigen
Schlüssel zum Erfolg. Dazu zitiert er gern
Steve Jobs Leitsatz: «Simplicity is the
ultimate sophistication.» Die eigentliche
Raffinesse besteht in der Vereinfachung:
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Das Führungsrad
–– Einen Entschluss zu fassen, beinhaltet auch, dessen Realisierung zu planen.
–– Die Umsetzung muss gesteuert und überprüft werden:
Feedback etablieren.
Der St. Galler Management-Experte Fredmund Malik
nennt sein Führungsrad das «Standardmodell der
Wirksamkeit: Das, was alle Führungskräfte immer
und überall brauchen.» Es beinhaltet die Grundsätze,
Aufgaben und Werkzeuge wirksamer Führung.
Daniel Bürki, Führungs-Coach und Kursleiter an der
EB Zürich, sagt: «Da stecken alle wichtigen Führungsaufgaben drin.» Und die sollten alle Führungskräfte kennen. Für Malik bilden die darin abgebildeten fünf Aufgaben «den Kern des ManagementBerufs».
4. Kontrollieren/messen/beurteilen:
–– Kontrolle auf der Basis von gerechtfertigtem Vertrauen
muss sein.
–– Kontrolle muss sich auf das Tun beziehen. Mehr Informationen zu sammeln, als man braucht, ist kontraproduktive
Beschnüffelung.
–– Kontrolle muss auf die Person bezogen sein: mustergültige Mitarbeiter müssen nicht kontrolliert werden, Neueinsteiger auf jeden Fall.
–– Wo immer man messen kann, soll man messen.
–– Wo nicht gemessen werden kann, soll man beurteilen.
1. Für Ziele sorgen:
–– Dafür sorgen, dass überhaupt Ziele da sind: wenige,
dafür richtige und grosse.
–– Diese müssen auf der Ebene jeder einzelnen Führungskraft gegeben sein.
–– Ziele so weit durchdenken, ausarbeiten, diskutieren und
präzisieren, bis sie praktisch brauchbar sind, ist arbeitsintensiv.
–– Ziele vorzugeben, kann man nicht delegieren.
–– Die Mitarbeitenden müssen über die Ziele informiert
werden und im Bild sein.
5. Menschen fördern und entwickeln:
–– Menschen sind das Wichtigste in einer Organisation. Den
typischen Mitarbeitenden oder Menschen gibt es nicht;
man fördert Individuen.
–– Sie zu fördern und zu entwickeln, ist erstrangige Aufgabe
jeder Führungsperson. Man kann das nicht dem HR oder
der Personalabteilung überlassen.
–– Menschen können sich nur selbst entwickeln. Man kann
nur beeinflussen, was sie lernen, nicht, ob sie das tun.
–– Menschen entwickeln sich mit und an jenen Aufgaben,
die grösser und schwieriger sind als die bisherigen.
–– Die Entwicklung muss bei den bereits vorhandenen Stärken ansetzen. Sie zeigen sich anhand der bisherigen Leistungen und Ergebnisse.
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3. Entscheiden:
–– Führungskräfte können
nicht nicht entscheiden;
sie ist die kritische Aufgabe für alle, die führen.
–– Zuerst ist das Problem
präzise zu bestimmen.
–– Dann sind alle Alternativen
und ihre Risiken und Folgen
herauszuarbeiten.
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Entscheiden
2. Organisieren:
–– Organisieren heisst nicht «organisiert werden»: Es
braucht Eigeninitiative auf jeder Stufe.
–– Jede Organisation ist unvollkommen. Selbstorganisation
und Selbstregulierung sind die beste Antwort auf Komplexität.
–– Organisieren ist nicht «Organisitis»: keine ständige
Umstrukturierung, nie ohne Not reorganisieren.
AUFGABEN
–– Organisieren heisst, die Strukturen auszurichten auf: 1. Produkte und Dienstleistung,
2. effektives Handeln der Mitarbeitenden, 3. gute Führung.
WERKZEUGE
Quelle: Fredmund Malik:
Führen Leisten Leben. Campus, 2014
alles Überflüssige weg und den Fokus auf
das richten, was bleibt.
Weglassen als Aufgabe
Jobs hat das erst beim Computer gemacht
und danach beim Handy. Lange vor ihm
hatte schon Henry Ford die Vereinfachung praktiziert, beim Bau seines Ford
T, mit welchem er die industrielle Massenproduktion einläutete. Ein Meister
des Einfachen war auch Jack Welch, unter
dessen Führung General Electric zu
einem der erfolgreichsten Unternehmen
wurde: Er vereinfachte komplexeste
Zusammenhänge so lange, bis er sie in
einer persönlichen Zeichnung einleuchtend und einprägsam darstellen konnte.
Vereinfachen heisst weglassen – in Bezug
auf Kerngeschäft, Organisation und
Kommunikation. Führungskräfte müssen laut Weibel schlicht in der Lage sein,
die wachsende Komplexität zu reduzieren. Tun sie aber selten: «Die Erfahrung
zeigt, dass kaum ein Managementprinzip
so häufig verletzt wird wie jenes der Einfachheit. Davon zeugen überladene
Agenden, überladene Sitzungen, überladene Projekte, überladene Dossiers . . .»
Auf fünf Ziele beschränken
Ein Verfechter von Einfachheit und Konzentration aufs Wesentliche ist auch
Warren Buffett, zweitreichster Milliardär
der USA. Er investiert sehr erfolgreich
nur in simple Geschäftsmodelle, die er
auch versteht. Einem seiner Piloten hat
Buffett ein einfaches Rezept zur Konzentration aufs Wesentliche mit auf den Weg
gegeben. Buffett fragte seinen Angestellten, weshalb er denn immer noch für ihn
arbeite, ob er eigentlich im Leben nichts
mehr erreichen wolle. Dann forderte er
ihn auf, die 25 wichtigsten Ziele in seinem Leben aufzuschreiben. Aus dieser
Liste sollte der Pilot die fünf wichtigsten
auswählen. Es blieben 20 Ziele übrig, und
Buffett fragte den Piloten, wie er mit diesen umgehen wolle. Der Pilot antwortete,
die werde er in zweiter Priorität verfolgen, wenn er noch Zeit habe. Buffett
widersprach ihm heftig: «Schreibe sie auf
eine Liste mit dem Titel: ‹Vermeide diese
Ziele unter allen Umständen!›» Die simple Logik dahinter: Nur wer seine wahren
Ziele kennt und sich ganz auf sie konzentriert, kann sie auch erreichen.
Seinen Job machen
Das gilt vor allem auch für die Managerinnen und Manager. Sie sollten ihre zentralen Aufgaben kennen und sich auf sie
fokussieren. Welche das sind, hat ein
international renommierter Schweizer
Vordenker der Management-Theorie formuliert und in ein übersichtliches Diagramm à la Jack Welch gepackt. Wer
Fredmund Maliks Führungsrad verinnerlicht (➝ Grafik Seite 60), hat schon die
wichtigsten Grundprinzipien guter Führung begriffen und kennt seine fünf Kernaufgaben: 1. für Ziele sorgen, 2. organisieren, 3. entscheiden, 4. kontrollieren/
messen/beurteilen, 5. Menschen fördern
und entwickeln. Er muss sie dann nur
noch erfüllen – zu seiner eigenen Zufriedenheit und zu der seines Teams. n
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