Handout Perosnalentwicklung - Wendy Scholz

PERSONALENTWICKLUNG IN ZEITEN KNAPPER KASSEN
Wendy Scholz
Deutscher Verein – Forum Fachberatung Kindertagesbetreuung,
06.05.2015
1. AUSGANGSLAGE UND HINTERGRUND
1.1. QUALITATIVER ANSPRUCH VS. DEMOGRAPHISCHE TENDENZEN
Qualitativer Anspruch
 Bildungsprogramme / -pläne
 Steigende Erwartungen der Eltern
 Kontextorientierung
Demographische Tendenzen
 Älter werdende Gesellschaft


Rückgang der Bevölkerungszahl bis 2060 in Deutschland um 15 – 20%
Durch Alterung der starken mittleren Jahrgänge Erhöhung der
gesellschaftlichen Altersstruktur (StBA, 2009)
 Fachkräftemangel in Kitas


Durch quantitativen Ausbau besteht seit 2013 ein Fachkräftemangel
Freie Stellen können bis 2020 durch Absolventen gedeckt werden,
vorausgesetzt sie orientieren sich am Bedarf (Ostdeutschland =
Absolventenüberhang; Westdeutschland = Stellenüberhang), (Schilling,
2012)
 Älter werdende Mitarbeitende
< 25 Jahren
25 bis < 40 Jahren
Gesamtdeutschland 12,5%
West
13,8%
Ost 7,8%
34,4%
36,3%
27,5%
40 bis < 55 Jahren
39,3%
37,6%
45,4%
55 Jahre und älter
13,8%
12,3%
19,3%
Bertelsmann Stiftung, 2013
Z i e l : Individuelle Leistungsfähigkeit erhalten, d.h. den Menschen ermöglichen bis zum
Renteneintrittsalter (und darüber hinaus) arbeitsfähig, gesund und motiviert zu bleiben
1.2. ÄLTER WERDENDE MITARBEITENDE
 D e n älteren Mitarbeitenden gibt es nicht.
 Altern ist primär determiniert durch die i n d i v i d u e l l e L e i s t u n g s f ä h i g k e i t
(Bäcker et. al., 2009; BMFSJ, 2010).
Art und Geschwindigkeit abhängig vom
Arbeitskontext
Leistungswandlung infolge
Alterungsprozess
Konsequenz aus gesamter
Lebensarbeitszeitspanne
1.3. SPEZIFIK DES ARBEITSFELDES
Resilienzfaktoren
 Selbständigkeit
 Beteiligung
Hohe Arbeitszufriedenheit
 Verlässlichkeit der Kolleginnen
 Informationsfluss
(Fuchs-Rechlin, 2007; SMS, 2009)
Belastungsfaktoren
 Personalmangel
 Zeitdruck
 Geräuschpegel
 Fehlende Aufstiegschancen
 Renteneintritt Ø 59. LJ (28%)
 gesundheitsbedingter Vorruhestand Ø
54. LJ (26%) (Khan, o.J.)
Risikofaktoren
Termin- und Leistungsdruck
Mangelende Motivation &
Leistungsbereitschaft





Physische & Psychische
Belastungen



Mangelnde Vor- und Nachbereitungszeit
Gruppengröße
Lärmpegel (Bäcker et. al., 2009; SMS, 2009; DJI, 2007)
Dequalifizierung führt zu Schwierigkeiten bei
Implementierung
der Bildungsprogramme /-pläne (Heinze und Naegele,
2008; Bartl, 2012)
Heben und Tragen sowie ungünstige Körperhaltungen
führen
zu Muskel- und Skeletterkrankungen (SMS, 2009)
6,7% der Krankheitsfälle psychisch bedingt (BKK, 2010)
Je höher die Empfindung von Belastungen desto höher
die Erkrankungsrate
Je älter desto stärkere Empfindung von Belastungen
Wendy Scholz, Deutscher Verein – Forum Fachberatung, 06.05.2015
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1.4 GETEILTE VERANTWORTUNG
Verantwortung des Einzelnen
 Gesamter Lebenswandel eines Menschen hat Einfluss auf seine Leistungsfähigkeit
 Entsprechende Lebensführung praktizieren und sich arbeitsfähig halten = „individuelle
Demographiefestigkeit“ (Rump, 2012)
 Wesentliche Faktoren: Gesundheit, Qualifikation und Motivation
Verantwortung des Unternehmens
 Ziel der Maßnahmen: Erhaltung der Arbeitsfähigkeit, Kompetenz und Gesundheit
 Betriebliche Maßnahmen, sie wirken bewusstseinsbildend
 Aktivitäten an das Tätigkeitsfeld und den Beschäftigungsgruppen ausrichten
 Präventive Strategien implementieren, z.B. Lernanreize und Gesundheitsförderung
2. ANSÄTZE ZUR PERSONALENTWICKLUNG
2.1 FÜHRUNG/SKRÄFTE
Gutes Führungsverhalten = Einziger hochsignifikanter Faktor für die Verbesserung der
Arbeitsfähigkeit. Es wirkt maßgeblich auf Motivation, Leistungsbereitschaft, Arbeitszufriedenheit, Befindlichkeit und Gesundheit der Mitarbeitenden (Ilmarinen und
Tempel, 2002).
Bedeutung von Mitarbeiterbindung für ein Unternehmen
 Weniger Fehltage durch Krankheit
 Treue
 Empfehlungsmarketing
 Weniger Kosten, z.B. für Kompensation von Fehlzeiten, Einstellungsverfahren
Ursachen
 Führungskräfte = Kündigungsgrund Nr. 1
 Sind alle Bedürfnisse erfüllt = Hohe Bindung
(Gallup, 2015)
P a r t i z i p a t i v e u n d w e r t s c h ä t z e n d e F ü h r u n g s k u l t u r ( L e i t b i l d ) , dazu
gehören:
 Kommunikation und entsprechende Strukturen
 Feedback, Lob & Anerkennung
 Transparenz
 Intergeneratives/-kulturelles Denken
G u t e s F ü h r u n g s v e r h a l t e n drückt sich aus in:
 Zugänglichkeit  Ansprechbar sein
 Zuständigkeit  Wissen um Schwerpunkte des Mitarbeitenden
 Zielorientierung  Stärken des Mitarbeitenden stehen im Zentrum; Hilfe bei
Priorisierung
Konsequenz: Erfahrung, Qualifikation, Reflexion
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Mitarbeiterbindung 2014
Hohe emotionale Bindung
Geringe emotionale Bindung
Keine emotionale Bindung
70
15
15
N = 2.034 Arbeitnehmer 2014
(Gallup, 2015)
2.2 SALUTOGENESE – BETRIEBLICHE GESUNDHEITSFÖRDERUNG (BGF)
B G F : Schaffung gesunder Arbeitsbedingungen und Förderung aktiver Partizipation
der Mitarbeitenden. Zentrales Element: Wissensvermittlung, um Ressourcen der
Mitarbeitenden zu stärken und aktiv an der Gestaltung ihrer Arbeitsplätze und
gesunder Arbeitsbedingungen mitzuwirken (Berger, 2003).
S a l u t o g e n e s e (Antonowsky, 1997) = Konzept der Entstehung von Gesundheit
 Leitfrage: Wie wird ein Mensch mehr gesund und weniger krank?
 Zentraler Begriff: Kohärenzgefühl (Stimmigkeit) = Grundhaltung des Menschen
gegenüber der Welt, die sich aufgrund von Erfahrungen entwickelt.
Drei salutogene Komponenten (Kohärenz) – Fragen für den
Arbeitsalltag
 Wie werden Arbeit und deren Hintergründe verstehbar? - Verstehbarkeit
 Wie wird Arbeit handhabbar und zu bewältigen? - Handhabbarkeit
 Wie wird Arbeit bedeutsam und erhält Sinn? - Sinnhaftigkeit
Betriebliche Gesundheitsförderung
 Gesundheitssicherung für Jüngere = Gesundheitsförderung für Ältere
 Mitarbeitende altern in Unternehmen so, wie dort mit ihnen umgegangen wird und welche
Bedingungen sie antreffen
 Die Geschwindigkeit des Alterungsprozesses ist, durch BGF die Einfluss auf die
Arbeitsbedingungen nimmt und Maßnahmen zur Gesundheitsverbesserung bietet, direkt
beeinflussbar.
 Verhaltens- und Verhältnisprävention
Wendy Scholz, Deutscher Verein – Forum Fachberatung, 06.05.2015
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2.3 LERNEN UND KARRIERE
Karriere allen Mitarbeitenden entsprechend ihrem individuellen Kontext (Veranlagungen und Begabungen) und ihrer aktuellen privaten Situation ermöglichen (Rump,
2008).
Karrierewege
 Vertikal = Führungskarrieren  Achtung! Karriereplateau
 Horizontal = Fachkarrieren
Lebenslanges Lernen
 Fortlaufende Qualifizierung zur Erweiterung des Einsatzspektrums  Achtung!
Spezialisierungen können ebenso wirken wie ein Mangel an Qualifikation
 Mischung von Tätigkeiten
 Quereinstiege in andere Arbeits-/Fachbereiche
Rotationsmodelle
 Job Rotation = temporärer Stellenwechsel, Ziel: Flexibilität, Qualifikation und Motivation
steigern
 Job Enrichment = Arbeitsbereicherung mit höherwertigen Teilaufgaben, Ziel: höhere
Leistung, größere Flexibilität und verbesserte Personaleinsatzplanung
 Job Enlargement = Arbeitsbereicherung mit gleichwertigen Teilaufgaben (o.g. Ziele)
2.4. WISSENSTRANSFER
Wechselseitiger Austausch muss institutionalisiert sein (Hessischer Landtag, 2007),
sonst besteht die Gefahr, dass Wissen zum Machterhalt monopolisiert und Wissensmanagement blockiert wird (Kreidenweis und Steincke, 2006).
Hintergrund
 Weitergabe führt zu Reflexion und Vertiefung von Wissen
 Ältere Generation = sehr gut qualifizierte Gruppe = qualitative Lücke
Voraussetzungen
 Wissenskultur muss als integrativer Teil der Unternehmenskultur gesehen werden, indem
Werte wie Lernen und Wissen enthalten sind.
 Rahmen schaffen: Zeit zum Lernen, Anreize, Bereitschaft zum Teilen von Wissen.
 Implizites Wissen aller Mitarbeitender binden und auf nachfolgende Generationen bzw.
andere Mitarbeitende übertragen = wechselseitiges Austauschverhältnis,
„Generationenlernen“ (Bruch et al., 2010).
Formen
 Wissensweitergabe muss geplant und in den Arbeitsalltag implementiert sein.
 Altersgemischte Teams = Lernen am Modell
 Zukunftsträchtiges Wissen muss identifiziert und gezielt weiter gegeben werden.
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3. LEBENSPHASENORIENTIERTE PERSONALPOLITIK
3.1 GRUNDGEDANKEN
Eine alternsgerechte Unternehmenspolitik zielt darauf ab „Leistungs- und Lernfähigkeit
über den gesamten Erwerbsprozess zu fördern […] stets [ist] im Bewusstsein zu
behalten, dass bereits in jungen Jahren der Grundstein dafür gelegt wird“ (Rump,
2008, S.17).
 Orientierung an Lebensphasen erfordert Abwendung vom kalendarischen Alter.
 Variabilität der personalpolitischen Maßnahmen, passen sich den individuellen
Erfordernissen an.
 Basis = persönlicher Lebenszyklus, aus dem sich unterschiedliche Lebensaufgaben und
Potenziale entwickeln
 Ganzheitlicher Ansatz, der sich auf die
o „Förderung und Entwicklung sämtlicher Mitarbeiter eines Unternehmens,
o während der gesamten Dauer der Betriebszugehörigkeit [fokussiert und
o der] alle informations-, bildungs- und stellenbezogenen Personalentwicklungsmaßnahmen [umfasst]“ (Weymann, 2008, S.24).
 Er sorgt dafür „dass Motivation und Leistungsfähigkeit nicht im jüngeren und mittleren“
(Rump, 2008, S.16) Erwerbsalter aufgebraucht werden, sondern über den gesamten
Lebenszyklus Bestand haben.
 Wesentlicher Faktor: Vereinbarkeit von Familie und Beruf
3.2 BESTANDTEILE
Die genannten Teilaspekte sind nicht isoliert voneinander zu betrachten und können
nur im Zusammenspiel eine gesamtbetriebliche Strategie bilden (Heinze und Nägele,
2008).
 Förderung des lebenslangen Lernens
 Delegation der Personalentwicklungsverantwortung auf die Ebene Mitarbeitenden bzw.
der direkten Vorgesetzen
 Zielgruppendifferenzierung, d.h. Lebensphase, Qualifikationen, Stärken, Fähigkeiten,
Präferenzen und Interessen, Lebensläufe, Aufgabenbereiche und -inhalte berücksichtigen
 Fokussierung auf überfachliche Kompetenzen („Soft Skills“), z.B. Initiative,
Eigenverantwortung, unternehmerisches Denken und Handeln
 Förderung der physischen und psychischen Leistungsfähigkeit
 Alternsgerechte Ausrichtung der Personalentwicklung, die altersbedingte Veränderungen
der Lernmuster und Kompetenzfelder, aller Mitarbeitenden in den Fokus nimmt
 Berücksichtigung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie (Rump, 2008)
 Age-Management-Training (Ilmarinen, 2005; zitiert nach BMFSFJ, 2010)
Wendy Scholz, Deutscher Verein – Forum Fachberatung, 06.05.2015
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QUELLEN
Antonovsky, A. (1997). Zur Entmystifizierung der Gesundheit. Tübingen: Verlag Deutsche Gesellschaft für
Verhaltenstherapie
Bäcker, G.; Brussig, M.; Jansen, A.; Knuth, M.; Nordhause-Janz, J. (2009). Ältere Arbeitnehmer – Erwerbstätigkeit
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Berger, H. (2003). Gesundheitsförderung – Ein neuer Weg in der Psychiatrie. In: Psychiatrische Praxis, 30,
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BMFSFJ – Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2010). Sechster Bericht zur Lage der älteren
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Bruch, H.; Kunze, F.; Böhm, S. (2010). Generationen erfolgreich führen. Wiesbaden: Gabler Verlag
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Wendy Scholz, Deutscher Verein – Forum Fachberatung, 06.05.2015
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