PERSONALENTWICKLUNG UND -BINDUNG IN ZEITEN KNAPPER KASSEN Wen dy S c h olz D e u t sc h er Verein – Fo ru m Fa c h b e rat u ng K in d e rta ge sbet re uung , 06. Mai 2015 INHALT 1. Hintergrund und Ausgangslage 2. Ansätze zur Personalentwicklung 3. Lebensphasenorientierte Personalpolitik HINTERGRUND UND AUSGANGSLAGE QUALITATIVER ANSPRUCH VS. DEMOGRAPHISCHE TENDENZEN Qu a litat iver A n sp ru c h Bildungsprogramme / -pläne D e mo g ra phisc h e Te n d e n ze n Älter werdende Gesellschaft Steigende Erwartungen der Eltern Fachkräftemangel in Kitas Kontextorientierung Älter werdende Mitarbeitende Rückgang der Bevölkerungszahl bis 2060 in Deutschland um 15 – 20% Durch Alterung der starken mittleren Jahrgänge Erhöhung der gesellschaftlichen Altersstruktur (StBA, 2009) QUALITATIVER ANSPRUCH VS. DEMOGRAPHISCHE TENDENZEN Qu a litat iver A n sp ru c h Bildungsprogramme / -pläne D e mo g ra phisc h e Te n d e n ze n Älter werdende Gesellschaft Steigende Erwartungen der Eltern Fachkräftemangel in Kitas Kontextorientierung Älter werdende Mitarbeitende Durch quantitativen Ausbau besteht seit 2013 ein Fachkräftemangel Freie Stellen können bis 2020 durch Absolventen gedeckt werden, vorausgesetzt sie orientieren sich am Bedarf (Ostdeutschland = Absolventenüberhang; Westdeutschland = Stellenüberhang), (Schilling, 2012) QUALITATIVER ANSPRUCH VS. DEMOGRAPHISCHE TENDENZEN Qu a litat iver A n sp ru c h Bildungsprogramme / -pläne D e mo g ra phisc h e Te n d e n ze n Älter werdende Gesellschaft Steigende Erwartungen der Eltern Fachkräftemangel in Kitas Kontextorientierung Älter werdende Mitarbeitende < 25 Jahren 25 bis < 40 Jahren Gesamtdeutschland 12,5% West 13,8% Ost 7,8% 34,4% 36,3% 27,5% 40 bis < 55 Jahren 39,3% 37,6% 45,4% 55 Jahre und älter 13,8% 12,3% 19,3% (Bertelsmann Stiftung, 2013) QUALITATIVER ANSPRUCH VS. DEMOGRAPHISCHE TENDENZEN Qu a litat iver A n sp ru c h Bildungsprogramme / -pläne D e mo g ra phisc h e Te n d e n ze n Älter werdende Gesellschaft Steigende Erwartungen der Eltern Fachkräftemangel in Kitas Kontextorientierung Älter werdende Mitarbeitende Ziel : Individuelle Leistungsfähigkeit erhalten, d.h. den Menschen ermöglichen bis zum Renteneintrittsalter (und darüber hinaus) arbeitsfähig, gesund und motiviert zu bleiben ÄLTERE WERDENDE MITARBEITENDE 1. D E N älteren Mitarbeitenden gibt es nicht. 2. Altern ist primär determiniert durch die I N D I V IDU ELL E L E I STU N GS FÄ H I GK EIT (Bäcker et. al., 2009; BMFSJ, 2010). Leistungswandlung infolge Alternsprozess Art und Geschwindigkeit abhängig vom Arbeitskontext Konsequenz aus gesamter Lebensarbeitszeitspanne SPEZIFIK DES ARBEITSFELDES B ela st u n g sfa ktoren Personalmangel Zeitdruck Geräuschpegel Fehlende Aufstiegschancen Renteneintritt Ø 59. LJ (28%) gesundheitsbedingter Vorruhestand Ø 54. LJ (26%) (Khan, o.J.) RISIKOFAKTOREN FÜR MITARBEITENDE IN KITAS Te rmin - & L eist u n g sd ruck M a n ge le nde M o t ivat io n & Leist u n g s b ere it sc h af t Physisc h e & Psyc h isc h e B ela st u n gen Mangelnde Vor- und Nachbereitungszeit Gruppengröße Lärmpegel (Bäcker et. al., 2009; SMS, 2009; DJI, 2007) Dequalifizierung führt zu Schwierigkeiten bei der Implementierung der Bildungsprogramme /-pläne (Heinze und Naegele, 2008; Bartl, 2012) Heben und Tragen sowie ungünstige Körperhaltungen führen zu Muskel- und Skeletterkrankungen (SMS, 2009) 6,7% der Krankheitsfälle psychisch bedingt (BKK, 2010) Je höher die Empfindung von Belastungen desto höher die Erkrankungsrate Je älter desto stärkere Empfindung von Belastungen 10 SPEZIFIK DES ARBEITSFELDES Resilie n zfa kto ren Selbständigkeit Beteiligung Verlässlichkeit der Kolleginnen Informationsfluss (Fuchs-Rechlin, 2007; SMS, 2009) H O H E A R B E I TS Z U F RIEDENHEI T PRINZIPIELL GILT: GETEILTE VERANTWORTUNG Vera nt wo rt ung d es E in ze ln e n Gesamter Lebenswandel eines Menschen hat Einfluss auf seine Leistungsfähigkeit Entsprechende Lebensführung praktizieren und sich arbeitsfähig halten = „individuelle Demographiefestigkeit“ (Rump, 2012) Wesentliche Faktoren: Gesundheit, Qualifikation und Motivation Vera nt wo rt ung d es Unte rn e h me n s Ziel der Maßnahmen: Erhaltung der Arbeitsfähigkeit, Kompetenz und Gesundheit Betriebliche Maßnahmen, sie wirken bewusstseinsbildend Aktivitäten an das Tätigkeitsfeld und den Beschäftigungsgruppen ausrichten Präventive Strategien implementieren, z.B. Lernanreize und Gesundheitsförderung ANSÄTZE ZUR PERSONALENTWICKLUNG 1. FÜHRUNG/(S)KRÄFTE M i ta r b e i te r b i n d u n g 2 0 1 4 Hohe emotionale Bindung Geringe emotionale Bindung Keine emotionale Bindung 70 15 15 N = 2.034 Arbeitnehmer 2014 (Gallup, 2015) Gutes Führungsverhalten = Einziger hochsignifikanter Faktor für die Verbesserung der Arbeitsfähigkeit. Es wirkt maßgeblich auf Motivation, Leistungsbereitschaft, Arbeitszufriedenheit, Befindlichkeit und Gesundheit der Mitarbeitenden (Ilmarinen und Tempel, 2002). 1. FÜHRUNG/(S)KRÄFTE B e d e u t u n g v o n M i ta r b e i te r b i n d u n g f ü r e i n U n te r n e h m e n Weniger Fehltage durch Krankheit Treue Empfehlungsmarketing Weniger Kosten, z.B. für Kompensation von Fehlzeiten, Einstellungsverfahren U rs a c h e n Führungskräfte = Kündigungsgrund Nr. 1 Sind alle Bedürfnisse erfüllt = Hohe Bindung (Gallup, 2015) Gutes Führungsverhalten = Einziger hochsignifikanter Faktor für die Verbesserung der Arbeitsfähigkeit. Es wirkt maßgeblich auf Motivation, Leistungsbereitschaft, Arbeitszufriedenheit, Befindlichkeit und Gesundheit der Mitarbeitenden (Ilmarinen und Tempel, 2002). 1. FÜHRUNG/(S)KRÄFTE Pa rt iz ip at ive u n d wert sc h ät ze n d e F ü h ru n gskult ur (Leitbild), dazu gehören: Kommunikation und entsprechende Strukturen Feedback, Lob & Anerkennung Transparenz Intergeneratives/-kulturelles Denken Gu tes F ü h ru n gsverh a lten drückt sich aus in: Zugänglichkeit Ansprechbar sein Zuständigkeit Wissen um Schwerpunkte des Mitarbeitenden Zielorientierung Stärken des Mitarbeitenden stehen im Zentrum; Hilfe bei Priorisierung (Gallup, 2015) Ko n se q uenz f ü r F ü h ru n gsk räf te : Erfahrung, Qualifikation, (Selbst-)Reflexion Gutes Führungsverhalten = Einziger hochsignifikanter Faktor für die Verbesserung der Arbeitsfähigkeit. Es wirkt maßgeblich auf Motivation, Leistungsbereitschaft, Arbeitszufriedenheit, Befindlichkeit und Gesundheit der Mitarbeitenden (Ilmarinen und Tempel, 2002). 2. SALUTOGENESE – BETRIEBLICHE GESUNDHEITSFÖRDERUNG (BGF) Salutogenese (Antonowsky, 1997) = Konzept der Entstehung von Gesundheit Leitfrage: Wie wird ein Mensch mehr gesund und weniger krank? Zentraler Begriff: Kohärenzgefühl (Stimmigkeit) = Grundhaltung des Menschen gegenüber der Welt, die sich aufgrund von Erfahrungen entwickelt. BGF: Schaffung gesunder Arbeitsbedingungen und Förderung aktiver Partizipation der Mitarbeitenden. Zentrales Element: Wissensvermittlung, um Ressourcen der Mitarbeitenden zu stärken und aktiv an der Gestaltung ihrer Arbeitsplätze und gesunder Arbeitsbedingungen mitzuwirken (Berger, 2003). 2. SALUTOGENESE – BETRIEBLICHE GESUNDHEITSFÖRDERUNG (BGF) D rei salu to gen e Ko mp o nenten ( Koh ären z) – F ragen f ü r d en A rb e it sa llta g : Wie werden Arbeit und deren Hintergründe verstehbar? - Ve rste h b a rke it Wie wird Arbeit handhabbar und zu bewältigen? - H a n d h a b b a rke it Wie wird Arbeit bedeutsam und erhält Sinn? - S in n h af t ig ke it B et rie b lic h e Gesu n d h eit sfö rde rung Gesundheitssicherung für Jüngere = Gesundheitsförderung für Ältere Mitarbeitende altern in Unternehmen so, wie dort mit ihnen umgegangen wird und welche Bedingungen sie antreffen Die Geschwindigkeit des Alterungsprozesses ist, durch BGF die Einfluss auf die Arbeitsbedingungen nimmt und Maßnahmen zur Gesundheitsverbesserung bietet, direkt beeinflussbar. Verhaltens- und Verhältnisprävention BGF: Schaffung gesunder Arbeitsbedingungen und Förderung aktiver Partizipation der Mitarbeitenden. Zentrales Element: Wissensvermittlung, um Ressourcen der Mitarbeitenden zu stärken und aktiv an der Gestaltung ihrer Arbeitsplätze und gesunder Arbeitsbedingungen mitzuwirken (Berger, 2003). 3. LERNEN UND KARRIERE Ka rrie rewe ge Vertikal = Führungskarrieren Achtung! Karriereplateau Horizontal = Fachkarrieren L e b en sla n ges Lern en Fortlaufende Qualifizierung zur Erweiterung des Einsatzspektrums Achtung! Spezialisierungen können ebenso wirken wie ein Mangel an Qualifikation Mischung von Tätigkeiten Quereinstiege in andere Arbeits-/Fachbereiche Ro tat io n smodelle Job Rotation = temporärer Stellenwechsel, Ziel: Flexibilität, Qualifikation und Motivation steigern Job Enrichment = Arbeitsbereicherung mit höherwertigen Teilaufgaben, Ziel: höhere Leistung, größere Flexibilität und verbesserte Personaleinsatzplanung Job Enlargement = Arbeitsbereicherung mit gleichwertigen Teilaufgaben (o.g. Ziele) Karriere allen Mitarbeitenden entsprechend ihrem individuellen Kontext (Veranlagungen und Begabungen) und ihrer aktuellen privaten Situation ermöglichen (Rump, 2008). 4. WISSENSTRANSFER Hinterg ru n d: Weitergabe führt zu Reflexion und Vertiefung von Wissen Ältere Generation = sehr gut qualifizierte Gruppe = qualitative Lücke Vo ra u sset zungen: Wissenskultur muss als integrativer Teil der Unternehmenskultur gesehen werden, indem Werte wie Lernen und Wissen enthalten sind. Rahmen schaffen: Zeit zum Lernen, Anreize, Bereitschaft zum Teilen von Wissen. Implizites Wissen aller Mitarbeitender binden und auf nachfolgende Generationen bzw. andere Mitarbeitende übertragen = wechselseitiges Austauschverhältnis, „Generationenlernen“ (Bruch et al., 2010). Fo rme n : Wissensweitergabe muss geplant und in den Arbeitsalltag implementiert sein. Altersgemischte Teams = Lernen am Modell Zukunftsträchtiges Wissen muss identifiziert und gezielt weiter gegeben werden. Wechselseitiger Austausch muss institutionalisiert sein (Hessischer Landtag, 2007), sonst besteht die Gefahr, dass Wissen zum Machterhalt monopolisiert und Wissensmanagement blockiert wird (Kreidenweis und Steincke, 2006). LEBENSPHASENORIENTIERTE PERSONALPOLITIK I. GRUNDGEDANKEN Orientierung an Lebensphasen erfordert Abwendung vom kalendarischen Alter. Basis = persönlicher Lebenszyklus, aus dem sich unterschiedliche Lebensaufgaben und Potenziale entwickeln. Variabilität der personalpolitischen Maßnahmen, passen sich den individuellen Erfordernissen an. Ganzheitlicher Ansatz, der sich auf die o „Förderung und Entwicklung sämtlicher Mitarbeiter eines Unternehmens, o während der gesamten Dauer der Betriebszugehörigkeit [fokussiert und o der] alle informations-, bildungs- und stellenbezogenen Personalentwicklungsmaßnahmen [umfasst]“ (Weymann, 2008, S.24). Er sorgt dafür „dass Motivation und Leistungsfähigkeit nicht im jüngeren und mittleren“ (Rump, 2008, S.16) Erwerbsalter aufgebraucht werden, sondern über den gesamten Lebenszyklus Bestand haben. Wesentlicher Faktor: Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Eine alternsgerechte Unternehmenspolitik zielt darauf ab „Leistungs- und Lernfähigkeit über den gesamten Erwerbsprozess zu fördern […] stets [ist] im Bewusstsein zu behalten, dass bereits in jungen Jahren der Grundstein dafür gelegt wird“ (Rump, 2008, S.17). II. BESTANDTEILE Förderung des lebenslangen Lernens. Delegation der Personalentwicklungsverantwortung auf die Ebene der Mitarbeitenden bzw. der direkten Vorgesetzen. Zielgruppendifferenzierung, d.h. Lebensphase, Qualifikationen, Stärken, Fähigkeiten, Präferenzen und Interessen, Lebensläufe, Aufgabenbereiche und inhalte berücksichtigen. Fokussierung auf überfachliche Kompetenzen („Soft Skills“), z.B. Initiative, Eigenverantwortung, unternehmerisches Denken und Handeln. Förderung der physischen und psychischen Leistungsfähigkeit. Alternsgerechte Ausrichtung der Personalentwicklung, die altersbedingte Veränderungen der Lernmuster und Kompetenzfelder, aller Mitarbeitenden in den Fokus nimmt. Berücksichtigung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie (Rump, 2008). Age-Management-Training (Ilmarinen, 2005; zitiert nach BMFSFJ, 2010). Die genannten Teilaspekte sind nicht isoliert voneinander zu betrachten und können nur im Zusammenspiel eine gesamtbetriebliche Strategie bilden (Heinze und Nägele, 2008). FAZIT Mitarbeiterentwicklung und ihre Bindung an die Einrichtung sind nur zweitrangig von monetären Mitteln abhängig. Entscheidend sind Wissen, die persönliche Einstellung und Unterstützungsfaktoren des Unternehmens! VIELEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT UND GUTES GELINGEN! Wendy Scholz Tel.: 0171 – 268 37 53 Email: [email protected] QUELLEN Antonovsky, A. (1997). Zur Entmystifizierung der Gesundheit. Tübingen: Verlag Deutsche Gesellschaft für Verhaltenstherapie Bäcker, G.; Brussig, M.; Jansen, A.; Knuth, M.; Nordhause-Janz, J. (2009). Ältere Arbeitnehmer – Erwerbstätigkeit und soziale Sicherheit im Alter. Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften Berger, H. (2003). Gesundheitsförderung – Ein neuer Weg in der Psychiatrie. In: Psychiatrische Praxis, 30, Supplement 1, S.14-20 Bertelsmann Stiftung (2013): Ländermonitor – Pädagogisches Personal – Altersstruktur und Beschäftigungszahlen. Zugriff am 10.04.2015. http://www.laendermonitor.de/uebersicht-grafiken/indikator-11d-altersstruktur-und-beschaeftigtenzahlen/indikator/12/indcat/11/indsubcat/ 8/index.nc.html BKK (2010). BKK Gesundheitsreport 2010 – Gesundheit in einer älter werdenden Gesellschaft. Berlin: BKK (Hrsg.). Zugriff am 12.05.2012. http://www.bkk.de/fileadmin /user_upload/PDF/Arbeitgeber/gesundsheitsreport/BKK_Gesundheitsreport_2010.pdf BMFSFJ – Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2010). Sechster Bericht zur Lage der älteren Generation in der Bundesrepublik Deutschland Altersbilder in der Gesellschaft – Bericht der Sachverständigenkommission. Berlin Bruch, H.; Kunze, F.; Böhm, S. (2010). Generationen erfolgreich führen. Wiesbaden: Gabler Verlag Fuchs-Rechlin, K. (2007). Wie geht’s im Job? – Kita-Studie der GEW. Gewerkschaft Erziehung und Wissenschaft – Hauptvorstand Organisationsbereich Jugendhilfe und Sozialarbeit (Hrsg.), Zugriff am 28.02.10. http://www.gew-berlin.de/documents_public /GEWKitastudie.pdf Gallup (2014). Engagement Index Deutschland. Zugriff 10.04.2015. http://www.gallup.com/de-de/181871/engagement-index-deutschland.aspx Heinze, R.G.; Naegele, G. (2008). Ältere Arbeitnehmer zwischen neuem Paradigma und traditionellen betrieblichen Personalpraktiken. In: Klauk, B. (Hrsg.), Alternde Belegschaften - der demografische Wandel als Herausforderung für Unternehmen, S.12-33. Lengerich: Pabst Science Publishers Hessischer Landtag (Hrsg.) (2007). Älter – Weniger – Bunter. Bericht der Enquetekommission „Demografischer Wandel – Herausforderung an die Landespolitik“ des Hessischen Landtages. Berlin: Berliner Wissenschaftsverlag Ilmarinen, J.; Tempel, J. (2002). Arbeitsfähigkeit 2010 – Was können wir tun, damit Sie gesund bleiben? Hamburg: VSA Verlag Khan, A. (o.J.): Berufliche Belastungen bei Erzieherinnen. Zugriff am 12.03.2012. http://www.rpiloccum.de/download/khan.pdf Kreidenweis, H.; Steincke, W. (2006). Wissensmanagement. Baden-Baden: Nomos Verlagsgesellschaft Rump, J. (2008). Strategie für die Zukunft – Leitfaden für Unternehmen zur Bindung und Gewinnung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern – Lebensphasenorientierte Personalpolitik. Ministerium für Wirtschaft, Verkehr, Landwirtschaft und Weinbau in Rheinland-Pfalz; Ministerium für Arbeit, Soziales Gesundheit, Familie und Frauen in Rheinland-Pfalz (Hrsg.). Mainz QUELLEN Schilling, M. (2012): Fachkräftebedarf in Kindertageseinrichtungen bis zum Jahr 2020. Vereinigung der bayrischen Wirtschaft e.V. (Hrsg.). Zugriff am 10.04.2015. http://www.aktionsrat-bildung.de/fileadmin/Dokumente/Expertise_Fachkraeftebedarf_in_Kindertageseinrichtungen.pdf StBA – Statistisches Bundesamt (2009). Bevölkerung Deutschlands bis 2060 – 12. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung. Wiesbaden. Zugriff am 12.07.2012. https://www.destatis.de/DE/Publikationen/Thematisch/Bevoelkerung/VorausberechnungBevoelkerung/Bevoelkerung Deutschland2060Presse5124204099004.pdf?__blob=publicationFile Weymann, A. (2008). Lebensphase Erwachsenenalter. In: Abels, H.; Honig, M. S.; Saake, I.; Weymann A. (Hrsg.), Lebensphasen – Eine Einführung, S.158-234. Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften
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