Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

Dr. Christine Zöllner
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
1
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
10. Organisation
10.1 Grundlagen
2
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
10. Organisation
10.1 Grundlagen
Organisation als Managementaufgabe
Organisieren
bedeutet,
• die Gesamtaufgabe des
Unternehmens, die von
Menschen und
Maschinen arbeitsteilig
erfüllt werden muss,
• sinnvoll in Teilaufgaben
zu gliedern und diese
zueinander in
Beziehung zu setzen,
• damit die Ziele des
Unternehmens optimal
erreicht werden.
3
Konsequenzen
der Arbeitsteilung:
Grenzen der
Arbeitsteilung:
Zunahme der
Abhängigkeiten:
Fällt ein Arbeiter/Zulieferer
in der Kette eines
Produktionsprozesses aus,
steht oft die ganze
Produktion still.
• Koordinationskosten
dürfen den Nutzen aus
Produktivitätsfortschritt
nicht überkompensieren
Zunahme der
Komplexität:
Die verschiedenen
Verrichtungen des
Gesamtprozesses müssen
genau aufeinander
abgestimmt werden.
• Zu starke Monotonie
der Arbeit kann dem
Mensch, aber auch dem
Unternehmen schaden.
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
• Technologische
Gegebenheiten können
weiter gehende
Arbeitsteilung verhindern
10. Organisation
10.1 Grundlagen
Begriff – Organisation
1. Gestalterischer Aspekt: Das Unternehmen wird organisiert.
Tätigkeit des Gestaltens steht dabei im Vordergrund.
2. Instrumentaler Aspekt: Das Unternehmen hat eine (bewusst
geschaffene) Organisation (Aufbau- und Ablauforganisation).
Organisation besitzt eine Ordnungsfunktion und dient als Instrument zur
Erreichung der Unternehmensziele.
3. Institutionaler Aspekt: Das Unternehmen ist eine Organisation.
Dieser Bezeichnung liegt die Frage zu Grunde, welche real
vorkommenden Gebilde als Organisation bezeichnet werden
(Organisation = Erfahrungsobjekt).
Neben den formalen Strukturen (z.B. Berichtswege, Stellenbeschreibung) einer Organisation bilden
sich in der betrieblichen Praxis auch informale Strukturen heraus.
Man unterscheidet zwischen Aufbau- und Ablauforganisation in der Organisationstheorie.
4
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
10. Organisation
10.1 Grundlagen
Formale Elemente der Organisation: Stellen und Aufgaben
Arten von Stellen
Eine Stelle ist die
kleinste
organisatorische
Einheit eines
Unternehmens.
Sie setzt sich aus
verschiedenen
Teilaufgaben
zusammen,
die einen bestimmten
Aufgabenkomplex
bilden.
5
Ausführende Stellen
Leitungsstellen (Instanzen)
Sind einer oder mehrerer Instanzen
unterstellt; haben selbst keine
Weisungsbefugnis
Sind bestimmten Stellen
hierarchisch übergeordnet
Stabsstellen
Beraten und unterstützen im
Führungsprozess ohne direkte
Anordnungsbefugnis
Zentrale Stellen
(Zentralabteilungen,
Service Center)
Zentralisation von gleichartigen
Aufgaben (der über- oder untergeordneten Instanzen)
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
10. Organisation
10.1 Grundlagen
Begriffliche Abgrenzung: Aufbauorganisation

Zweck der Aufbauorganisation ist es, eine sinnvolle arbeitsteilige Gliederung und
Ordnung der betrieblichen Handlungsprozesse durch die Bildung und Verteilung von
Aufgaben (Stellen) zu erreichen.

Die Aufbauorganisation hat die Aufgabe, im Zuge der Aufgabenanalyse, die
Gesamtaufgabe der Unternehmung in Teilaufgaben aufzuspalten, wobei jede
Teilaufgabe wiederum in kleinere Teilaufgaben zerlegt werden kann.

Nach der Teilung der Gesamtaufgabe
ergibt sich ein hierarchisches Gefüge,
in dem einzelne Stellen miteinander in
Beziehung stehen.
Dieses Gefüge wird als Organigramm
bezeichnet.
6
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
10. Organisation
10.1 Grundlagen
Begriffliche Abgrenzung: Ablauforganisation

Bei der Ablauforganisation steht die Festlegung der Arbeitsprozesse unter
Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen im Mittelpunkt.
1
 Die Aufgabenanalyse führt zu Elementaraufgaben.
2
 Die Elementaraufgaben bilden die Grundlage der Arbeitsanalyse. Diese werden
dabei weiter in einzelne Arbeitsteile (Tätigkeiten zur Erfüllung einer Aufgabe)
zerlegt.
 In der Arbeitssynthese werden die Arbeitsteile unter Berücksichtigung der
Arbeitsträger (Person oder Sachmittel), des Raumes und der Zeit zu
Arbeitsgängen zusammengefasst.
3
7
 Die Arbeitssynthese besteht aus drei Stufen:
Arbeitsverteilung (personale Arbeitssynthese; Sachmittel)
-
Arbeitsvereinigung (temporale Arbeitssynthese)
-
Raumgestaltung (lokale Arbeitssynthese)
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
10. Organisation
10.1 Grundlagen
Ziele der Ablauforganisation
8
1
 Prinzip der Termineinhaltung, d.h. optimale Abstimmung der Fertigungstermine mit
Auftragsterminen
2
 Prinzip der Zeitminimierung, d.h. Gestaltung der Durchlaufzeiten mit dem Ziel,
dass möglichst keine Wartezeiten entstehen, in denen das
Material/Produkte/Dienstleistungen nicht bearbeitet bzw. weiterentwickelt werden
3
 Prinzip der Kapazitätsauslastung, d.h. möglichst hohe Kapazitätsauslastung und
damit Minimierung der Leerzeiten/Ruhezeiten/Stillstandzeiten
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
10. Organisation
10.1 Grundlagen
Zusammenhang zwischen Aufbau- und Ablauforganisation
Teilaufgaben
Stellen
Abteilungen
oder Gruppen
Aufbauorganisation
Aufgabe
Aufgabenanalyse
Organisation
des
Unternehmens
Aufgabensynthese
personale Synthese
Ablauforganisation
lokale Synthese
Arbeitselemente
Arbeitsanalyse
9
temporale Synthese
Arbeitssynthese
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
Quelle: Thommen/Achleitner 2003, S. 758.
10. Organisation
10.2 Organisationstheoretische
Ansätze
10
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
10. Organisation
10.2 Organisationstheoretische Ansätze
Überblick
Organisationstheoretische
Ansätze
Scientific
Management
Administrativer
Ansatz
Situativer
Ansatz
Institutionenökonomische
Ansätze
sonstige
Ansätze
• Human-Relations-
• Taylor
• Fayol
• Kieser
• Lawrence/
Lorsch
• Burns/Stalker
• Coase
Ansätze
• Williamson
• ResourceDependenceAnsätze
• Picot
• Systemtheoretische Ansätze
• Politökonomische
Ansätze
•…
11
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
10. Organisation
10.3 Organisationsformen
12
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
10. Organisation
10.3 Organisationsformen
Die Organisationsform eines Unternehmens wird in der Praxis durch eine Vielzahl von
individuellen und situativen Gegebenheiten bestimmt

Dennoch: fast alle Organisationsstrukturen lassen sich auf die Ausrichtung allgemeiner
Strukturierungsprinzipien zurückführen.
Einliniensystem
Mehrliniensystem
Leitungsprinzipien
13
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
Entscheidungsdezentralisation
Prinzip der
Stellenbildung
Entscheidungszentralisation

Aufteilung der
Entscheidungskompetenzen
Quelle: Thommen/Achleitner 2003, S. 785.
Strukturierungsprinzipien
10. Organisation
10.3 Organisationsformen
Organisationsformen: Überblick
Organisationsformen
Funktionale
Organisation
Stablinienorganisation
Spartenorganisation
Matrixorganisation
Netzwerkorganisation
Management-Holding
14
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
Projektorganisation
TeamOrganisation
10. Organisation
10.3 Organisationsformen
Funktionale Organisation

Die funktionale Organisation basiert auf der Verrichtungsgliederung, die zur
Schaffung von Funktionsbereichen führt.

Die funktionalen Organisationsform ist besonders geeignet bei
–
–
–
Einproduktunternehmen
Massen- und Sortenfertigung
einer stabilen Unternehmensumwelt
Schema der funktionalen Organisation
Unternehmensleitung
Forschung &
Entwicklung
Produktion
Marketing
Finanz- und
Rechnungswesen
Personal
Verwaltung
Quelle: Thommen/Achleitner 2003, S. 793.
15
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
10. Organisation
10.3 Organisationsformen
Fazit zur funktionalen Organisation
Kritische Analyse:

16

Vorteile:
Nachteile:
–
sehr übersichtlich
–
Interessenskonflikte zwischen
Funktionsbereichen
–
klare Fokussierung auf Spezialaufgaben
und Erzielung von
Spezialisierungsvorteilen
–
hoher horizontaler Koordinationsaufwand
durch große Leitungsspanne und viele
Schnittstellen: kein Prozessdenken
–
–
Bündelung hoher Kompetenz in den
einzelnen Funktionsbereichen
hoher Zeitbedarf zur
Entscheidungsfindung und damit
langsame Reaktionen
–
fehlende Marktnähe
–
geringe Motivation der Mitarbeiter
–
unklare Weisungsbeziehungen durch ein
Nebeneinander von formalen und
informalen Vorgesetzten
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
10. Organisation
10.3 Organisationsformen
Stablinienorganisation

Die starke Entscheidungszentralisation der funktionalen Organisation erschwert sowohl die
Koordination zwischen den Abteilungen als auch die strategische Ausrichtung der
Unternehmensspitze.

Daher werden häufig zur Entlastung der Instanzen Stäbe geschaffen.
Schema der Stablinienorganisation
Unternehmensleitung
Quelle: Thommen/Achleitner 2003, S. 794.
Linienstelle
17
Stabsstelle
Materialwirtschaft
Unternehmensplanung
und -organisation
Produktion
Finanzen
Marketing
Arbeitsvorbereitung
Fertigung I
Fertigung II
Anlagen
Verwaltung
Marktforschung
Werbung
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
Verkauf
Lieferwesen
10. Organisation
10.3 Organisationsformen
Fazit zur Stablinienorganisation
Kritische Analyse:

18

Vorteile:
Nachteile:
–
Entlastung der Linieninstanzen
–
–
sorgfältige Entscheidungsvorbereitung
Trennung der Entscheidungsinstanzen
–
Stäbe als Konkurrenz zu
Linienstellen („graue Eminenzen“)
–
Verlangsamung des Entscheidungsprozesses durch
überdimensionierte Stabsstrukturen
–
Bündelung hoher Kompetenz
–
Unabhängigkeit vom
Tagesgeschäft und
unternehmerischen
Partikularinteressen
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
10. Organisation
10.3 Organisationsformen
Spartenorganisation

Bei der Spartenorganisation ist das Unternehmen in verschiedene
Sparten bzw. Divisionen durch Anwendung des Objektprinzips gegliedert.

Die Spartenorganisation wird auch
–
–
–
divisionale Struktur
Geschäftsbereichsorganisation oder
M-Form (Multidivisional Structure) genannt.

M-Form ist die häufigste Organisationsform im internationalen Wettbewerb!

Typische Gliederungskriterien bzw. Objekte der Strukturierung sind:
–
–
–
–
–
19
Produkte bzw. Produktgruppen
Kundengruppen
geographische Regionen
Märkte
Projekte
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
10. Organisation
10.3 Organisationsformen
Schema der Spartenorganisation
Unternehmensleitung
Linienstelle
Zentralstelle
Rechnungswesen
Sparte 1
Materialwirtschaft
Produktion
Finanzen
Sparte 2
Marketing
Materialwirtschaft
Produktion
Personal
Sparte 3
Marketing
Materialwirtschaft
Produktion
Marketing
Quelle: Thommen/Achleitner 2003, S. 796.

Durch Spartenorganisation entstehen Entscheidungseinheiten, die alle für ein
Produkt/Kundengruppe/etc. notwendigen Kompetenzen auf sich vereinen!

Neben den Divisionen werden zumeist auch zentrale Stellen (Zentralabteilungen)
geschaffen, die bestimmte Funktionen zentral für alle Divisionen übernehmen.
20
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
10. Organisation
10.3 Organisationsformen
Heterogenität des
Produktions- und/oder
Absatzprogramms
Ziel der
Spartenorganisation:
Aufteilung eines
heterogenen
Produktionsprogramms…
in homogene Einheiten
durch Gliederung nach
dem Objektprinzip!
geographische
Aufteilung des
Unternehmens
angewendeter
Führungsstil
21
Größe des
Unternehmens
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
Einflussfaktoren
Einflussfaktoren
Einflussfaktoren auf die Wahl einer Spartenorganisation
10. Organisation
10.3 Organisationsformen
Praktisches Beispiel für eine Spartenorganisation: Siemens

Die divisionale Struktur der Siemens AG ist auf der 2. Ebene nach Produktgruppen organisiert.
Vorstand der Siemens AG
Zentralabteilungen
Operatives Geschäft
Corporate Development
Information and
Communications
Automation and
Control
Power
Corporate Finance
Corporate Personnel
Transportation
Medical
Lighting
Corporate Technology
Regionale Einheiten
Finanz- und
Immobiliengeschäft
Quelle: http://www.siemens.de/index.jsp
22
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
Corporate Communications
Corporate Information Office
Corporate Supply Chain and
Procurement
Global Government Affairs
Management Consulting
Personnel
mehr…
Zentralstellen
10. Organisation
10.3 Organisationsformen
Entwicklungslinien im Hinblick auf die Spartenorganisation
23

Praktische Beispiele zeigen: die meisten Unternehmen verwenden organisatorische
Mischformen.

Deutsche Unternehmen führten die Spartenorganisation insbesondere seit den 60er
Jahren ein. Oft erfolgte der Übergang von einer funktionalen zu einer divisionalen
Struktur, um mehr Marktnähe zu erzielen.

In den letzten Jahren haben viele Unternehmen produktorientierte
Divisionalstrukturen zugunsten kundenorientierter Divisionalstrukturen
aufgegeben (z. B. Deutsche Bank).

Diese Reorganisationen sollen eine noch stärkere Fokussierung auf
Kundenbedürfnisse ermöglichen.
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
10. Organisation
10.3 Organisationsformen
Spartenorganisation vs. funktionale Organisationsstruktur
Unternehmensleitung
Motorräder
Quelle: Thommen/Achleitner 2003, S. 788.
Materialwirschaft
24
Produktion
Marketing
kfm. Verwaltung
Materialwirtschaft
Pkw
Materialwirschaft
Produktion
Lkw
Marketing
Produktion
Lkw
Auch in einer Spartenorganisation gibt es
auf der unteren Ebene oft eine funktionale
Strukturierung!
Pkw
kfm. Verwaltung
Unternehmensleitung
Motorräder

Motorräder
Pkw
Materialwirschaft

Produktion
Motorräder
Pkw
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
kfm. Verwaltung
Auch in der funktionalen Organisationen
gibt es auf der unteren Ebene oft eine
objektorientierte Strukturierung!
kfm.
Verwaltung
Marketing
Lkw
Marketing
Lkw
Motorräder
Pkw
Lkw
10. Organisation
10.3 Organisationsformen
Formen von Spartenorganisationen

Je nach Intensität der Entscheidungsdelegation und Umfang der Verantwortung lassen sich
unterschiedliche Formen der Spartenorganisation unterscheiden.
Formen der Spartenorganisation
Cost-Center
■ Divisionen sind nur für ihre
Kosten verantwortlich
■ Zwei mögliche Zielvorgaben
( ökonomisches Prinzip):
- Einhaltung eines
vorgegebenen Kostenbudgets
unter Maximierung des
Umsatzes
- Erreichung eines
vorgegebenen Umsatzes
unter Minimierung der Kosten
25
Profit-Center
■ Divisionen sind für ihren
erarbeiteten Gewinn
verantwortlich
■ Erfolg der Divisionsleitung
wird am Gewinn gemessen;
Divisionsleiter benötigen
großen
Entscheidungsspielraum
■ weit verbreitete Form
■ Zielvorgabe:
- absolute oder relative
Gewinngröße
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
Investment-Center
■ weitestgehende Delegation von
Entscheidungen
■ Divisionsleitung besitzt
Entscheidungskompetenz und
Verantwortung für Geschäft und
Investitionen
■ Unternehmensleitung bleibt
Aufgabe, finanzielle Mittel für die
einzelnen Divisionen zu
beschaffen und Gewinne zu
alloziieren
10. Organisation
10.3 Organisationsformen
Fazit zur Spartenorganisation (I)
Kritische Analyse:

26

Vorteile:
Nachteile:
–
Marktnähe/Marktorientierung
–
–
potenzielle Divergenz zwischen
Divisions- und Unternehmenszielen
mehr Flexibilität durch kleinere
Einheiten
–
großer Bedarf an qualifizierten
Führungskräften
–
Kannibalismus zwischen Divisionen
–
Spartenegoismus
–
Nichtausnutzung von Synergien
–
Effizienzverluste durch mangelnde
Teilbarkeit von Ressourcen und
suboptimale Betriebsgrößen
–
Koordinationsprobleme und hoher
administrativer Aufwand
(z.B. Spartenerfolgsrechnung)
–
Verrechnungspreise als
Konfliktpotenzial
–
Zukauf/Verkauf von Einheiten leichter
–
hohe Transparenz hinsichtlich
Erfolg/Misserfolg im Unternehmen
( Reduzierung opportunistischen
Verhaltens von Managern)
–
Motivation der Mitarbeiter durch mehr
Autonomie
–
Entlastung Top-Management
( Senkung von Transaktionskosten)
–
übersichtliche Organisationsstruktur
–
schnellere Entscheidungen durch
kurze Kommunikationswege
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
10. Organisation
10.3 Organisationsformen
Matrixorganisation
Definition und Einflussfaktoren
mind. 2 Gliederungsmerkmale besitzen
gleiche Bedeutung
27
Größe des
Unternehmens
kooperativer
Führungsstil
vielfältige,
dynamische und
unsichere Umwelt
Die Matrixorganisation ist eine
Mehrlinienorganisation
■ Kennzeichen: Stellenbildung auf der
gleichen hierarchischen Stufe erfolgt
nach zwei oder mehr Kriterien
gleichzeitig, z.B. nach Produkten oder
Produktgruppen, Funktionen, Regionen
und Projekten.
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
Offenheit der
beteiligten Personen
Bereitschaft zur
Konfliktlösung
10. Organisation
10.3 Organisationsformen
Schema der Matrixorganisation
Gesamtleitung
Sparten
Flugzeuge
Fahrzeuge
Elektronik
Schiffe
Funktionen
Forschung
Beschaffung
Produktion
Produktion
Fahrzeuge
Marketing
Marketing
Schiffe
Quelle: Thommen/Achleitner 2003, S. 802.
28
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
10. Organisation
10.3 Organisationsformen
Fazit zur Matrixorganisation
Kritische Analyse:

Vorteile der Matrixorganisation:
–
29

Nachteile der Matrixorganisation:
hohe Koordinationswirkung der
formalen Organisationsstruktur
–
unklare Unterstellungsverhältnisse
–
–
ständige Konfliktaustragung
Motivation durch Partizipation am
Problemlösungsprozess
–
–
Gefahr von „faulen“ (schlechten)
Kompromissen
umfassende Betrachtungsweise
der Aufgaben
–
–
verlangsamte Entscheidungsfindung (Zeitverlust)
Spezialisierung nach
verschiedenen Gesichtspunkten
–
–
hoher Kommunikations- und
Informationsbedarf
Entlastung der Leitungsspitze
–
direkte Verbindungswege
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
10. Organisation
10.3 Organisationsformen
Objekt
Verrichtung
Einliniensystem
•
•
•
•
•
Mehrliniensystem
Entscheidungskompetenzen
Zentralisation
Dezentralisation
(Delegation)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
TeamOrganisation
•
•
•
Projektorganisation
•
Netzwerkorganisation
•
•
Region
Leitungsprinzip
Matrixorganisation
Stellenbildung
ManagementHolding
Strukturierungsprinzip
Spartenorganisation
Organisationsform
Funktionale
Organisation
Zusammenfassung (I)
•
•
•
•
•
•
Quelle: Thommen/Achleitner 2003, S. 813
30
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
10. Organisation
10.3 Organisationsformen
Zusammenfassung (II)

In der Praxis treten die verschiedenen Organisationsformen selten in reiner Form auf.

Übergänge zwischen einzelnen Strukturformen sind i.d.R. fließend:
–
–
–
31
Stäbe zum Beispiel sind in fast jeder Organisationsform anzutreffen, auch in der Sparten-,
Matrix- und Teamorganisation
Einlinien- und Mehrlinienorganisation vermischen sich häufig
Spartenorganisation, die nach Produkten gegliedert ist und Zentralabteilungen besitzt,
ähnelt der Matrixorganisation, die sich in Funktionen und Produkte aufteilt

Ein Unternehmen durchläuft in seiner Geschichte meist mehrere Organisationsformen.
 jeweilige Organisationsform richtet sich vor allem nach dem Kriterium „Größe“

Strategie hat ebenfalls einen großen Einfluss auf die Organisationsstruktur
 „Structure follows Strategy“ (Alfred D. Chandler, 1962)

Die Wahl der für das Unternehmen geeigneten Organisationsform hängt von
Unternehmenszielen und der Situation ab, in der sich das Unternehmen befindet.
 es kann nicht „die beste“ Organisationsform geben (siehe auch situativer Ansatz)
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
10. Organisation
10.4 Organisation als geplanter
organisatorischer Wandel
32
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
10. Organisation
10.4 Organisation als geplanter organisatorischer Wandel
Organisationsentwicklung als evolutionärerer Wandel (I)

Organisatorische Veränderungen stoßen meistens auf Widerstände der Unternehmensangehörigen.

Grund: Menschen befürchten durch Veränderung Nachteile gegenüber ihrer bisherigen Situation zu
erfahren.

Konsequenz: Fokus auf Selbstorganisation und evolutionären Wandel in Unternehmen.
Abbau von Widerständen durch
Information
• vor Veränderungsvorhaben
soll dessen Sinn erklärt und
gewünschter Endzustand
bekannt gegeben werden
• während des Prozesses soll
über Entwicklungsfortschritte
informiert werden
33
Partizipation
• den vom Wandel betroffenen
Individuen Möglichkeiten
geben, Verlauf und Ergebnis
des Prozesses aktiv zu
beeinflussen
• Förderung von Selbstorganisation und informalen
Koordinationsmedien
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
10. Organisation
10.4 Organisation als geplanter organisatorischer Wandel
Organisationsentwicklung als evolutionärerer Wandel (II)
Ziele
Charakteristika
Prinzipien
34
•
bessere organisatorische Leistungseffizienz (ökonomische Ziele)
•
Qualität des Arbeitslebens erhöhen (Humanität)
•
Schaffung von Potenzialen zur individuellen Bedürfnisbefriedigung
(individual-soziale Ziele)
•
langfristig angelegte Entwicklungs- und Veränderungsprozesse von
Organisationen und ihren Mitarbeitern
•
Lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische
Erfahrung
•
Betroffene zu Beteiligten machen
•
Hilfe zur Selbsthilfe
•
Machtausgleich
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
10. Organisation
10.4 Organisation als geplanter organisatorischer Wandel
Prozess der Organisationsänderung
Ein Instrument zur Beschreibung des Prozesses der Organisationsentwicklung ist das
von Psychologe Kurt Lewin (1947) entwickelte Phasenschema, das sich in drei
wiederkehrende Phasen aufgliedern lässt:
neuer Zustand

Refreezing
Einfrieren des neuen
Gleichgewichts;
Stabilisierung und Integration der Änderung
alter Zustand
Bewegung zum neuen
Gleichgewicht; neue
Handlungsweisen
ausbilden
Unfreezing
Auftauen des gegenwärtigen Gleichgewichts;
für Änderungen
motivieren
Zeit
35
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
Quelle: Thommen 1995: S.826.
Moving
10. Organisation
10.4 Organisation als geplanter organisatorischer Wandel
Rollen im Rahmen der Organisationsänderung
Hauptrollen im Veränderungsprozess
Chance Agent
(Veränderungshelfer)
• entspricht der Rolle des
Prozessberaters
• sein Hauptziel ist es, dem
Klientensystem zu helfen,
eigene Ressourcen zu
entwickeln, um
selbständiger agieren zu
können
36
Client System
(Kundensystem)
• besteht aus Individuen,
die direkt von den
Maßnahmen betroffen
sind
• kooperiert eng mit
Prozessberater, um
eigene Lösungsansätze
zu entwickeln
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
Change Catalyst
• dieser nimmt eine
vermittelnde Funktion
zwischen dem
Kundensystem und dem
Veränderungshelfer ein
• verfügt über Entscheidungsbefugnis, um
Prozess evtl. zu steuern

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