Vergesst die Digitalisierung – die neue

Vergesst die Digitalisierung – die neue kollaborative Logik
der Competence-Networking-Ökonomie für echte Erfolge!
Wir brauchen keine technologische Transformation als Selbstzweck, sondern eine
paradigmatische und qualitative Transformation der Ökonomie für echte Erfolge:
Stellen Sie sich vor, wir könnten eine neue Ökonomie schaffen, die durch Veränderung
unserer Denk- und Gestaltungsmuster u.a. besserer Produkte / Services ermöglicht,
effizientere und effektivere Prozesse aufweist und ungenutzte Potenziale in unseren
Netzwerken in hoher Skalierung hebt. Neben einer enormen Produktivität weist diese
neue Ökonomie vor allem eine unglaubliche Plastizität auf, d.h. Agilität, Flexibilität und
Innovationsfähigkeit. Last, but not least stellt sie den Menschen in den Mittelpunkt!
1. Vergesst die Digitalisierung!
Heerscharen von Evangelisten missionieren das Land und machen klar: Unternehmen
müssen sich wandeln. Recht haben sie! Die neuen Technologien, die zunehmende
Komplexität und Geschwindigkeit der Ökonomie und die neuen Werte sind u.a. drei
Treiber, die dem Wandel bzw. neudeutsch die Transformation alternativlos machen.
Aber wohin sollen wir uns wandeln? In 95% Fällen lautet die Antwort des Zeitgeistes:
Digitalisiert Euch! Ist das die richtige Antwort, nur, weil sie fast wie ein Mantra alle
Medien und Veranstaltungen durchdringt? Auch wenn der Autor vor kurzem ein
Loblied auf ein Buch zur „Digitalen Transformation“ geschrieben hat (Tim Cole) und
ein weiteres auf ein Buch zur Dematerialisierung plant (Land, Kreutzer), ist die Antwort:
Nein! Digitalisierung ist nur ein Enabler, mehr nicht! Zwei wichtige Botschaften:

Wenn wir unsere Produkte, Prozesse etc. nur struktur-isomporph bzw. 1:1
digitalisieren, dann ist der Effekt oft gering und es kommt nicht immer eine
Apple- oder Amazon-Success-Story raus, wenn wir technologie-fixiert agieren.

Zudem sind ganz wichtige Transformationen, z.B. der Kultur, Struktur, … nicht
in erster Linie digital! Apple ist z.B. als reine Technologie-Transformation nicht
zu verstehen! Apple ist auch ein Heilsversprechen und Ecosystem!
Bild 1: Nicht Digitalisierung als Selbstzweck, sondern verbesserte Wertschöpfung zählt
2. Jenseits der Digitalisierung … eine neue Drucker-Logik?
Was aber ist dann die Heilsbotschaft für die Zukunft, wenn es nicht die Digitalisierung
ist? Wenn Betriebswirte nicht weiterwissen, schauen sie auch gerne zurück auf ihre
alten, immer noch relevanten Vordenker. Peter Drucker weist den Weg in die Zukunft:
Zitat 1, Peter Drucker:
Die größte Gefahr in turbulenten Zeiten
ist nicht die Turbulenz,
sondern mit der Logik von gestern zu handeln.
Die neue Logik ist also entscheidend. Während wir in Deutschland noch der einfachen
digitalen Botschaft hinterherlaufen („macht mal Facebook“), suchen die führenden
Digitalisierer in den USA um Kurzweil und andere Gurus und auch einige ExilDeutsche wie Niels Pfläging bereits lange nach der neuen „ökonomischen Logik“ im
Sinne Druckers hinter der Digitalisierung. Auch „Digitalisierungs“-Autoren wie Tim Cole
oder Land/Kreutzer erkennen in der „Digitalen Transformation“ die Muster dahinter.
Die „neue“ Logik wird vor allem an zwei Fronten gesucht:

der neuen Kunden- und Marktschnittstelle und

der neuen Organisation.
Bücher wie „The Service-Dominant Logic“, „Organization for Complexity“ und
„Exponential Organization“ sind drei Beispiele für diese Suche nach der neuen Logik.
Und sie lassen sich auf eine einheitliche neue Logik reduzieren. Die Autoren der S-DLogik deuten das schon an, wenn sie jenseits der materiellen Alt-Logik formulieren:
„Def. 1“: Wertschöpfung nach der neuen Service-Dominant Logic:
"… organizations, markets, and society are
fundamentally concerned with exchange of service
- the application of competences (knowledge and skills) for the benefit of a party"
In dieser abstrakten, nicht materiellen Logik besteht also Ökonomie nicht mehr aus
Produkten, die in Fabriken produziert und dann konsumiert werden, sondern aus
Services auf der Basis von Kompetenzen mit Fokus auf den Kunden. Ein perfekter Fit
zu der „Everything as a Service“-Logik („EaaS“) der neuen Ökonomie.
Der „ersten“ Logik der S-D-Vordenker fehlte aber trotz ihres Erfolges zunächst noch
etwas Entscheidendes: der Netzwerk- und Ecosystem-Gedanke, denn die neue
Ökonomie ist nicht nur dual eine Service- und Wissens-/Kompetenz-Ökonomie,
sondern vor allem eine kollaborative Netzwerk-Ökonomie. Nur in agilen, intra-und
inter-organisationalen Netzwerken, die unsere Kunden und Partner einschließen, wird
es uns möglich sein, die Herausforderungen der neuen komplexen und schnellen
Ökonomie zu meistern. Das aber wurde in den neuen Arbeiten der Service-DominantLogic nachgeholt und auch die Vordenker der neuen Organisation wie Laloux, Ismail
und Pflaeging setzen auf neue autonome Netzwerke als Träger der Wertschöpfung.
3.1 Auf zur neuen Logik: Die Welt in ihrer Essenz erkennen!
So lassen sich die verschiedenen neuen Logiken der Markt- und Kundeninteraktionen
und der neuen Organisationen in einer Sicht harmonisieren. Erweitern wir also Def. 1:
„Def. 2“: Wertschöpfung nach der neuen, erweiterten Logik ist - vereinfacht - die kontextsensitive (= individuelle …) Co-Kreation von Services (& allem anderen)
- zum Vorteil der Kunden (& aller anderen Beteiligten!),
- durch die … Vernetzung (Matchen, Synchronisierenm …) von Kompetenzen
- im Rahmen von offenen, …, kollaborativen Kompetenz-Netzwerken (Plattformen).
Bild 2 illustriert diesen Wandel der Logik, wo die Welt als Netzwerk von KompetenzNetzwerken und Wertschöpfung als Kompetenz-Vernetzung bzw. CompetenceNetworking interpretiert wird. Service ist nur eine Form des Competence-Networking.
Wir sprechen daher in diesem Zusammenhang nicht von einer Service-DominantLogic, sondern von einer Competence-Network- und Competence-Networking-Logik
(C-N), um die Gleichgewichtigkeit von Service = Competence Networking und der
Basis für Services etc. = Competence Networks ohne Dominanz zu transportieren.
Bild 2: Wertschöpfung in der neuen und alten Logik!
Im ersten Schritt ist die C-N-Logik nur eine neue abstrakte Weltsicht, die hinter dem
Materiellen die Essenz sieht (wir schaffen Werte durch Vernetzung von Kompetenz)
und auf jegliche Form von Wertschöpfung anwendbar ist. Die hier vereinfacht
wiedergegebene neue Betrachtung reduziert alle Aspekte der Ökonomie im großen,
vereinheitlichten Bild auf ihre Essenz, denn Produkte, Services, Kommunikation,
Mitarbeiter, Abteilungen, Unternehmen, Märkten und Gesellschaften sind in ihrer
Essenz nur „Kompetenzen“, „Netzwerke“ und „Kompetenz-Vernetzung“, so wie für
Luhmann Gesellschaften in der Essenz nur Kommunikation waren (wobei er da irrte,
Kommunikation ist auch Kompetenz, aber nicht jede Kompetenz ist Kommunikation!).
3.2 Die neue C-N-Logik: Vom Neu-Erkennen zum Neu-Gestalten!
Wirklich spannend ist die C-N-Logik, wenn aus einer Betrachtungsperspektive ein
neues Gestaltungs-Paradigma wird, also die neue Logik bzw. das Paradigma
„normativ“ wirkt und die Welt nicht mehr nur im Sinne der C-N-Logik interpretiert,
sondern qualitativ neu gestaltet wird. Wäre es nicht schön, wenn wir uns auf Essenz
konzentrieren könnten? Oder wäre es nicht noch schöner, wenn wir in der Essenz
unsere Wertschöpfung systematisch optimieren könnten? Die Silicon-ValleyDigitalisierer sind auf einem guten Weg, auch wenn Information nicht Kompetenz ist:
Zitat 2, Salim Ismail (Autor „Exponential Organization“):
We are rapidly changing the filter
through which we deal with the world
from a physical, materially-based perspective
to an information- and knowledge-based one.
Sie sehen zumindest den neuen Filter. Was aber ist eigentlich Kompetenz? Wenn wir
eine Definition des Autors von 2003 modifizieren kommen wir zu folgendem Ergebnis:
„Def. 3“: Kompetenz im Netzwerk ist – in aller Kürze - die durch das Können, Wollen und Sollen eines autonomen Akteurs oder Netzwerks
und seiner Umwelt (Kontext!) bestimmte Güte einer „relativen“ Fähigkeit
- für „Kunden“ oder genereller für alle Beteiligten
- co-kreativ im Netzwerk mit Partnern, unmittelbar oder mittelbar ...
- durch kontextsensitive Vernetzung der Kompetenzen als Emergenz („Service“)
- ganzheitlich bzw. umfassend vorhandene Bedürfnisse optimal (individuell …) zu
befriedigen. Probleme zu lösen, … und so Werte (Gewinn, Glück!!!) zu schaffen und
zwar nachhaltig wettbewerbsfähig / überlegen.
Warum ist diese Definition so furchtbar kompliziert? Weil diese umfassende Definition
das Fraktal der „Kompetenz im Netzwerk“ so beschreibt, dass alle Änderungen der
neuen Wertschöpfung darin enthalten sind. Märkte und Organisationen werden so:

„dematerialisiert“ bzw. auf Service/Kompetenz als Essenz reduziert
 z.B. virtuelle Team-/Organisations-Strukturen statt Fabrikhallen
 z.B. Mobilität und Sharing (Zugriff!) statt Auto und Besitz

offen, grenzenlos und vernetzt („1.0“)
 z.B. agile, offene Strukturen statt Abteilungs- und Organisationssilos …
 z.B. vernetzte Kommunikation, vernetzte Serviceangebote …

kontext- bzw. kundensensitiv, empathisch, sozial, individualisiert („2.0“)
 z.B. Kunden-Teams on Demand, Task-Forces …
 z.B. Mass Customization, kontextsensitive Apps und Social …

intelligent/smart, autonom und wertoptimal, („3.0“)
 z.B. Autonome Roboter, Selbstmanagement von Teams, Matching …
 z.B. Smart Services, Content Marketing, 3D-Produktion …

kollaborativ und vor allem kunden- bzw. partner-zentriert („4.0“)
 Social Machines, Plattformen, A2A-, Peer-2-Peer-Network, …
 kollaboratives Marketing, Influencer Marketing, Crowd Sourcing …
4.1. Die neue C-N-Logik verändert Schnittstellen, z.B. „Produkte“!
Am besten wird die neue Logik bzw. die neue Qualität der Wertschöpfung anhand
konkreter Beispiele klar. Beginnen wir z.B. bei der alten Metapher der „Produkte“ und
nehmen wir Versicherungsunternehmen wie „AXA“ oder Supermarkt-Unternehmen
wie „REWE“. In der alten „materiellen“ Welt verkauft das erste Unternehmen
Versicherungen und das zweite Unternehmen Apfelsinen als Produkte. Eine 1:1Digitalisierung würde jetzt beiden Unternehmen vorschlagen, ein Portal, einen ECommerce-Shop und vielleicht auch noch eine schöne Facebook-Seite zu realisieren,
was in der Realität natürlich alles schon geschehen ist. ABER: Hilft eine solche
kanonische Digitalisierung AXA gegen Check24 und Rewe gegen Amazon Fresh? Wir
springen in der Innovation zu kurz, wenn wir „Produkte“ und „Prozesse“ nicht radikal
und qualitativ vom Kunden aus abstrahiert neu denken und gestalten und dabei die
wirklichen Probleme von Kunden vernetzt erkennen und vernetzt im Netzwerk lösen.
Digital 1:1
bzw. kanonisch
Digitale
Bedrohung bleibt!
C-N-Neudenke
der Services aus
Kundensicht!
Axa
Portal, Shop, FB, …
REWE
Portal, Shop, FB, …
digitale Akte, …
Social Listening, …
Check24 und andere
Vergleichsplattformen
Mobilitätsgarantie
Amazon Fresh und
andere Aggregatoren
Commodity Service
Case Coach
Koch-Community
Trostpreis, …
REWE Parship, …
Wert?
?
?




Tabelle 1: AXA und REWE 1:1 digitalisiert oder aus Kundensicht C-N-neugedacht
Wie könnte sich fiktiv Wertschöpfung im Rahmen einer neuen C-N.-Logik aus
Kundensicht ändern? Zunächst gilt es zu klären: Was ist tatsächlich das Problem eines
AXA-Kunden, z.B. bei einem Unfall? Möchte er Kosten ersetzt bekommen, die durch
den Unfall entstehen? Das ist nur ein ganz kleiner Teil des Problems. In Wirklichkeit
möchte der Kunde, dass das Problem in seiner ganzen Komplexität kein Problem für
ihn ist, sondern das Versicherungs-Unternehmen zum ganzheitlichen Problemlöser
wird. Wer stellt in Echtzeit die Mobilität sofort sicher, wer stellt vor Ort ein
rechtsoptimales Auftreten gegenüber der Polizei und den späteren Verfahrensgegnern
sicher, wer managt transparent und minimal störend die weitere Problemabwicklung?
Hier ist mehr an Kompetenz und auch an unterstützendem Netzwerk gefordert als nur
ein Versicherungsmitarbeiter, der durch eine Überweisung den „Schaden reguliert“
und dabei eine digitale Akte pflegt. Oder REWE: Gehen Kunden tatsächlich abendlich
(gerne) in eine REWE-Filiale oder einen Online-Shop, um einzelne Produkte zu
kaufen? Für Commodity-Produkte will eigentlich niemand einkaufen und oft ist nicht
das einzelne Produkt entscheidend, sondern vernetzte Produkte, um z.B. die eigene
Freundin durch die eigenen Kochkünste zu beeindrucken. Manchmal hat aber der
Käufer gar keine Freundin, warum gibt es dann nicht lokale REWE-KochCommunities? Dann wird REWE zum Parship-Wettbewerber ;-) und AXA zum
Anwalts-Netzwerk. Ganz so weit muss es nicht kommen, aber die Beispiele zeigen das
Potenzial, wenn man das Materielle überwindet und Wert-Schöpfung neu denkt. Ob
die Beispiele Sinn machen, können AXA und REWE bewerten, wenn sie ihre Kunden
kennen. Hier soll nur verdeutlicht werden, dass man kreativer sein kann als 1:1 digital.
4.2. Die neue C-N-Logik verändert „Management“, z.B. „Strukturen“
Diese neue Sicht der Wertschöpfung beeinflusst natürlich nicht nur das Neudenken
und die Neugestaltung von „Produkten“ und der Kundenschnittstelle, sondern alle
ökonomischen Metaphern, was beispielhaft am „klassischen“ 7S-Modell und en einem
zukünftigen Klassiker der neuen Organisation, Niels Pfläging, verdeutlich werden soll.
Das 7S-Modell von McKinsey ist eines der alten „Big-Pictures“ für die Gestaltung eines
Unternehmens. Diverse andere Klassiker wie das 5-Forces-Modell von Porter oder das
Business Model Canvas ließen sich ebenfalls neudenken. Das 7-S-Modell benennt
dabei 7 S-Kernvariablen, von Strategy über Structure bis zum Staff. In der Struktur
haben wir früher in Alternativen wie Linien- oder Matrix-Organisation gedacht. Niels
Pflaeging hat die „Organisation für Komplexität“ radikal neugedacht und auf Netzwerke
und Kundenzentrierung gesetzt. Im Zentrum sind dabei in den inneren Netzwerken die
Unterstützungs-Kompetenzen gebündelt (Marketing, HR, …), entscheidend sind aber
vor allem die Netzwerke, die in der Peripherie mit Märkten und Kunden vernetzt sind.
Bild 3: 7-S-Modell und Organization for Complexity
Sie sorgen dafür, dass die oben genannten Eigenschaften der veränderten
Wertschöpfung realisiert werden wie Offenheit (1.0), Kundenzentrierung (2.0), Agilität,
Smartness (3.0), … Durch diese Neugestaltung kann die Organisation die Komplexität
besser meistern. Radikale wie Sattelberger fordern schon noch weitergehend
demokratische Unternehmen, wo das Netzwerk z.B. die Führung wählt. Der Autor
dieses Beitrags hat analog bzw. in Übereinstimmung mit Pflaegings Konzepten im
Rahmen von Forschungs- und Beratungsarbeiten für die Marine an einer
Weiterentwicklung des Paradigmas des Network Centric Warefare gearbeitet. Beim
Kompetenz-Netzwerk Marine wurde eine duale Organisation konzipiert, die
Kompetenzen in Clustern / Centern bündelte und bei Bedarf in Kunden- bzw. MarktTeams abrief und vernetzte. In diesem Fall bestand der „Markt“ aus somalischen
Piraten und Taliban und cross-organisationale Teams umfassten nicht nur NATOPartner, sondern auch externe Kompetenz-Organisationen wie das Robert-KochInstitut. Nur mit fluider Struktur kann der asymetrischen Bedrohung begegnet werden!
Bild 4: Analoge, duale Struktur im Rahmen des Kompetenz-Netz Marine
Wichtig ist dabei, dass nicht nur Struktur verändert wird, sondern natürlich auch andere
Kernvariablen, also auch Style („Management“ bzw. „Führung“), Systems, Skills etc.
So brauchen wir neue Meta-Kompetenzen für die Kollaboration, wie wir von den
Vordenkern der S-D-Logik lernen, die übrigens den Eigenschaften des KompetenzFraktals entsprechen! Kompetenz ist nur Kompetenz, wenn sie meta-kompetent ist!
Bild 5: Meta-Kompetenzen wie Adaptivität, Lernfähigkeit oder Kollaborationsfähigkeit
Die Zahlen in den Klammern mappen die Meta-Kompetenzen der S-D-Logiker für die
Kollaboration auf die klassischen Web-Paradigmen (1.0 bis 4.0). Das ist nicht zufällig:
Die Transformation des Webs ist eine Transformation in Richtung einer Plattform für
eine C-N-Ökonomie, aber erst wenn die Zentralisten wie Uber & Co durch wirkliche
Dezentralität („Blockchain“) und Autonomie im Netz abgelöst werden. Ohne ein
„semantisches“ und damit „smartes“ Web oder „kollaborative“ Protokolle werden aber
weiter andere wie die Ubers die Shortcomings des realen Webs ausgleichen müssen.
4.3. Die neue C-N-Logik verändert Funktionen, z.B. „Produktion“, „HR“
Die Ubers sind also eine Brückentechnolgie, weil das Internet nicht ordentlich
funktioniert ;-) Das Industrie 4.0 ist da schon weiter als das Internet und kapselt die
Kollaborationsfähigkeiten in den sogenannten Industrie 4.0-Komponenten, die als
digitale Zwillinge jedes Element der Produktion kollaborationsfähig machen. Auch
sonst hat die oft gescholtene Industrie 4.0 gelernt und sich von einer frühen TechnikFixierung mittlerweile in Richtung einer neuen Logik der „kollaborativen Netzwerke“
gewandelt. Wenn man nun noch erkennt, dass diese neuen Netzwerke (durch
Technologie) eine neue Qualität der Kompetenz realisieren, ist man bei der C-N-Logik.
Eine solche Ummantelung der alten Wertschöpfungs-Komponenten mit Technologien
für die neuen Meta-Kompetenzen einer kollaborativen Netzwerk-Ökonomie wäre auch
ein generelles Lösungsmodell, um die Transformation der Ökonomie zu vereinfachen.
Die C-N-Logic re-designt also nicht nur vertikal unsere Gestaltungsvariablen wie
Struktur und Skills, sondern auch horizontal unsere Unternehmensfunktionen. Ein
weiteres Beispiel schönes Beispiel findet sich im HR. So hat z.B. ein Team um Ralf
Gräßler mit #CollaborativeHR Konzepte entwickelt, die dem C-N-Gedanken in der HR
entsprechen. Danach ist HR keine isolierte Insel mehr für administrative Aufgaben
(#AdminHR), sondern ein co-produktiver Kompetenzpartner für eine gemeinsame HRAufgabe, wo alle Beteiligten zusammen am Erfolg mitwirken (#CollaborativeHR).
Bild 6: Vom #AdminHR zu #CollaborativeHR
4.4. Die neue C-N-Logik verändert Produktivität, „Netzwerke“ und „Kompetenz“
Solche Maßnahmen nutzen digitale Technologien, aber vor allem gestalten sie
Wertschöpfung radikal neu und verbessern sie qualitativ, weil sie Produkte, Strukturen
und Funktionen „essentiell“ neu im Denkmuster der Kompetenz-Netzwerk- und
Kompetenz-Vernetzungs-Logik denken und gestalten. Darum geht es bei AXA/REWE,
Pflaeging, der Marine oder Gräßler, aber auch vielen anderen wie Grabmeier,
Stoffel/Arnold, Korb & Co, die noch im letzten Kapitel erwähnt werden sollen
Zum Schluss sei dabei nochmals darauf hingewiesen, wo die ungenutzten Potenziale
der „alten“ Logik liegen, um sich nicht in den Details der Beispiele zu verlieren.
Ungenutzte „Netzwerke“ und ungenutzte potenzielle Kompetenzen und KompetenzVernetzungen zu aktivieren, das ist – neben der Vermeidung von Verschwendung
durch Fehlallokationen - die Quintessenz der höheren Produktivität. Essentialisierung
ist also auch Erweiterung. Auch das soll kurz noch einmal konkretisiert werden.
In Abbildung 7 ist dargestellt wie aus Abteilungen und kollaborativen Strukturen
Kompetenz-Netzwerke werden und aus transaktionalen und sozialen Beziehungen am
Schluss wirkliche partnerschaftliche Co-Kreation.
Bild 7: Von der Abteilung zum Netzwerk, von der Transaktion zur Co-Kreation
Beispiel Marketing:



In vielen Unternehmen ist Marketing noch ein Service-Silo. Zwar werden so
Pressemitteilungen geschrieben und Events als Dienstleistung organisiert,
aber eine marktorientierte Ausrichtung des Unternehmens findet so nicht statt
Im zweiten Schritt wird dann #CollaborativeMarketing neu ausgerichtet und mit
der Fachseite vernetzt, z.B. durch die Zwiebel-Organisation von Pflaeging. Ein
so aufgestelltes Marketing kann das Unternehmen marktorientiert ausrichten.
Einen entscheidenden Produktivitätsschritt im Marketing wird aber erst dann
realisiert, wenn auch der Markt zum Kollaborateur im Netzwerk wird. So haben
viele Unternehmen ihre Kunden noch nicht als Promotoren aktiviert und auch
keine Influencer an sich (lose) gebunden.
Wenn wir die unternehmenszentrierte Transformation marktzentriert durchdeklinieren,
landen wir bei Plattformen der unterschiedlichsten Art, von Marktplätzen über
Communities bis 3D-Farmen. Alle Varianten heben die alte materielle Trennung auf.
Damit in den erweiterten Netzwerken aber wirklich eine optimale Wertschöpfung
gelingt, muss sich auch die Art der Relation und Kompetenzvernetzung ändern:



Die alten transaktionalen Beziehungen der Adam-Smith-Logik reduzierten die
Kompetenzvernetzung auf Produkt, Arbeit, … gegen Geld
Das Cluetrain-Manifest entdeckte Märkte (und Organisationen) als Gespräche.
Erst wenn wir aber in unseren Netzwerken in co-kreativen Kontexten
partnerschaftlich co-kreativ zusammenwirken, entsprechen wir der C-N-Logik.
So wandeln sich quantitativ / qualitativ Netzwerke, Kompetenzen und Networkings.
4.4. Die neue C-N-Logik verändert Agilität, Flexibilität, Innovation
Neben der höheren Produktivität durch die ungenutzten Potenziale von Netzwerken,
Kompetenzen und Kompetenz-Vernetzung war das zweite Heilsversprechen in der
Einleitung auch eine höhere Agilität, Flexibilität und Innovation. Ohne diese Begriffe
hier ideologisch abgrenzen zu wollen, kann man grundsätzlich danach unterscheiden,
wie Organisationen auf Veränderungen reagieren:



Sie verändern die Art der Kollaboration (innerhalb eines vorgegebenen
Rahmens), sind also kunden- und kontextsensitiv
Sie verändern Strukturen und bilden z.B. On-Demand-Teams wie bei Apollo
13, wenn in den vorhandenen Sttrukturen ein Problem nicht gelöst werden kann
Sie betreiben echte „Produkt“- oder „Struktur“-Innovation.
Das kann man nun starrer oder weniger starr machen. Die Service-Dominant—Logic
fordert, dass z.B. Services und Produkte nicht mehr einheitlich sind, sondern
kundenindividuell im Kontext gemeinsam geschaffen werden. In der kompetenznetzwerk-basierten Kriegsführung entstehen Teams, so dass die Vernetzung ihrer
Fähigkeiten sicherstellt, dass die neue unvorhergesehene Aufgabe gemeistert wird.
Moderne Formen der Innovation sind gefordert, auch den Innovationsprozess nicht
mehr in starre Skelette zu pressen, sondern in im lebendigen Unternehmen zu
verankern. Damit haben wir verschiedene Zielszenarien für verbesserte Agilität.
Bild 8: Agilität von unterschiedlicher Reichweite, Zeitdimension
Und was hat das mit Kompetenz und Kompetenz-Vernetzung zu tun? Die MetaKompetenzen von Vargo/Lusch (Offenheit, Vernetzungsfähigkeit, Empathie …) und
unterstützende Kollaborations-Plattformen machen uns so anschlussfähig, dass wir
schneller auf die Umwelt realisieren können. Das Matchen, Synchronisieren … und
autonome Weiterentwickeln ist dem Fraktal der Kompetenz im Netzwerk inhärent!
5. Ausblick, Widmung und Danksagungen
Mit diesem Big Picture verlieren wir uns nicht in einzelnen technologischen Inseln oder
kurzeitigen Hypes, sondern erkennen die nachhaltige Transformation dahinter.
Plattformen, Sharing, (Smarter) Service Logic, Exponential Organizations, Customer
Experience, Customer Engagement, 3D-Manufacturing, Industrie 4.0-Komponente,
Internet of Things, Cognitive Intelligence, … und alles andere, was Gartner & Co uns
als Zukunft verkaufen: Am Ende sind sie jenseits der Technologie Instanzen einer
neuen Wertschöpfungs-Logik, der kollaborativen Competence-Networking-Economy.
Last, but not least, soll mit dem Meffert-Quadranten hier nur angedeutet werden, dass
eine Kompetenz-Netzwerk-Logik zu Ende gedacht, den Gegensatz der Systeme
(Sozial-Romantiker und radikale Libertäre) bzw. von Ego und Eco überwindet, weil
man als nachhaltig und vernetzt denkendes Ego zum Eco wird. Das Heilsversprechen
einer C-N-Logik gilt also nicht nur, weil wir komplexitätsfähiger und wertschöpfender
werden, sondern weil Egoismus in einer kompetenten Ökonomie ein nicht intelligentes
Verhalten ist bzw. eine Form von Inkompetenz. Das hätte VW wissen müssen …
Bild 7: Der vierte Meffert-Quadrant: eine bessere Gesellschaft als Emergenz
Diesen Beitrag widme ich Tim Cole und dem Dream-Team Land/Kreutzer, wobei ich
bei Letzteren auf ein überarbeitetes Kapitel 1.3 zum paradigmatischen Wandel hoffe.
Danken möchte ich vor allem zwei Köpfen, die mich besonders inspiriert haben:
Professor Wilhelm Dangelmaier und Professor Heribert Meffert. Danken möchte ich
aber auch denweiteren Vordenkern, von denen ich Konzepte für die #NextEconomy
erhoffe und die heißen für mich nicht Kurzweil, Vargo/Lusch, Solis oder Greenberg
sondern für #NextMarketing Professor Heike Simmet, Anne Schüller, Bernhard
Steimel, Mirko Lange, Christian Rätsch, Ralf Korb, Michael Zachau, für
#NextOrganization Thomas Sattelberger, Niels Pflaeging, Stephan Grabmeier,
Professor Lutz Becker, Michael Rajiv Shah, Guido Bosbach, Marco Petracca, für
#NextHR Professores Wolfgang Jäger und Gunter Olesch, Dr. Ralf Gräßler, Gaby
Hampel, Hendrik Kellermeyer, Wolfgang Tomek, Heiko Fischer, Franz Langecker,
Daniel Pinnow, Professores Frank Widmayer und Christian Dries, Michael Tomoff,
Roman Rackwitz, Dr. Jörg Niesenhaus, für #NextIT Heribert Kindermann, Cansever
Sezer, Professor Tobias Kollmann, Heinz-Paul Bonn, für #NextIndustry/Logistics
Professores Michael ten Hompel und Michael Henke, Robert Weber, Johann Soder,
Karl Tröger. Danken möchte ich allen, die ich vergessen habe. Wir sehen uns am 19.2.
Literaturhinweise … folgen, wenn ich Zeit habe.

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