Vergesst die Digitalisierung – echte Erfolge durch die neue Logik

Vergesst die Digitalisierung – echte Erfolge durch die
neue Logik der kollaborativen Netzwerk-Ökonomie!
Wir brauchen keine technologische Transformation als Selbstzweck, sondern eine
paradigmatische und qualitative Transformation der Ökonomie für echte Erfolge:
Stellen Sie sich vor, wir könnten eine neue Ökonomie schaffen, die durch Veränderung
unserer Denk- und Gestaltungsmuster u.a. besserer Produkte / Services ermöglicht,
effizientere und effektivere Prozesse aufweist und ungenutzte Potenziale in unseren
Netzwerken in hoher Skalierung hebt. Neben einer enormen Produktivität weist diese
neue Ökonomie vor allem eine unglaubliche Plastizität auf, d.h. Agilität, Flexibilität und
Innovationsfähigkeit. Last, but not least stellt sie den Menschen in den Mittelpunkt!
1. #BeyondDigital - Vergesst die Digitalisierung!
Heerscharen von Evangelisten missionieren das Land und machen klar: Unternehmen
müssen sich wandeln. Recht haben sie! Die neuen Technologien, die zunehmende
Komplexität und Geschwindigkeit der Ökonomie und die neuen Werte sind u.a. drei
Treiber, die dem Wandel bzw. neudeutsch die Transformation alternativlos machen.
Aber wohin sollen wir uns wandeln? In 95% Fällen lautet die Antwort des Zeitgeistes:
Digitalisiert Euch! Ist das die richtige Antwort, nur, weil sie fast wie ein Mantra alle
Medien und Veranstaltungen durchdringt? Auch wenn der Autor vor kurzem ein
Loblied auf ein Buch zur „Digitalen Transformation“ geschrieben hat (Tim Cole) und
ein weiteres auf ein Buch zur Dematerialisierung plant (Land, Kreutzer), ist die Antwort:
Nein! Digitalisierung ist nur ein Enabler, mehr nicht! Zwei wichtige Botschaften:
•
Wenn wir unsere Produkte, Prozesse etc. nur struktur-isomorph bzw. 1:1
digitalisieren, dann ist der Effekt oft gering und es kommt nicht immer eine
Apple- oder Amazon-Success-Story raus, wenn wir technologie-fixiert agieren.
•
Zudem sind ganz wichtige Transformationen, z.B. der Kultur, Struktur, … nicht
in erster Linie digital! Apple ist z.B. als reine Technologie-Transformation nicht
zu verstehen! Apple ist auch ein Heilsversprechen und Ecosystem!
Bild 1: Nicht Digitalisierung als Selbstzweck, sondern verbesserte Wertschöpfung zählt
2. #BeyondDigital … eine neue Drucker-Logik?
Was aber ist dann die Heilsbotschaft für die Zukunft, wenn es nicht die Digitalisierung
ist? Wenn Betriebswirte nicht weiterwissen, schauen sie auch gerne zurück auf ihre
alten, immer noch relevanten Vordenker. Peter Drucker weist den Weg in die Zukunft:
Zitat 1, Peter Drucker:
Die größte Gefahr in turbulenten Zeiten
ist nicht die Turbulenz,
sondern mit der Logik von gestern zu handeln.
Die neue Logik ist also entscheidend. Während wir in Deutschland noch der einfachen
digitalen Botschaft hinterherlaufen („macht mal Facebook“), suchen die führenden
Digitalisierer in den USA um Kurzweil und andere Gurus und auch einige ExilDeutsche wie Niels Pflaeging bereits lange nach der neuen „ökonomischen Logik“ im
Sinne Druckers hinter der Digitalisierung. Auch „Digitalisierungs“-Autoren wie Tim Cole
oder Land/Kreutzer erkennen in der „Digitalen Transformation“ die Muster dahinter.
Die „neue“ Logik wird vor allem an zwei Fronten gesucht:
•
•
der neuen Kunden- und Marktschnittstelle und
der neuen Organisation.
Bücher wie „The Service-Dominant Logic“ (S-D-Logic), „Organization for Complexity“,
„Reinventing Organization“ und „Exponential Organization“ sind Beispiele für die
Suche nach der neuen Logik. Und sie lassen sich tatsächlich auf eine einheitliche Logik
reduzieren. Die Autoren der S-D-Logik deuten die Zukunft an, wenn sie formulieren:
„Def. 1“: Wertschöpfung nach der neuen Service-Dominant Logic:
"… organizations, markets, and society are
fundamentally concerned with exchange of service
- the application of competences (knowledge and skills) for the benefit of a party"
Was sich hier abzeichnet ist eine Service-Ökonomie mit einer „Everything as a
Service“-Logik („EaaS“) auf der Basis unserer gemeinsamen Kompetenzen. Der
„ersten“ Logik der S-D-Vordenker fehlte aber trotz ihres Erfolges zunächst noch etwas
Entscheidendes, was insbesondere die Vordenker der neuen Organisationen betonen:
der Netzwerk- und Ecosystem-Gedanke, denn die neue Ökonomie ist nicht nur dual
eine Service- und Wissens-/Kompetenz-Ökonomie, sondern vor allem eine
kollaborative Netzwerk-Ökonomie. Nur in agilen, intra-und inter-organisationalen
Netzwerken, die unsere Kunden und Partner einschließen, wird es uns möglich sein,
die Herausforderungen der neuen komplexen und schnellen Ökonomie zu meistern.
Das aber wurde in den neuen Arbeiten der Service-Dominant-Logic nachgeholt und
auch die Vordenker der neuen Organisation wie Laloux, Ismail und Pflaeging setzen
auf neue autonome Netzwerke als Träger der Wertschöpfung. So ergibt sich eine
abstrakte, nicht materielle Logik, wo Ökonomie sich nicht mehr mit Produkten
beschäftigt, die in Fabriken produziert und dann konsumiert werden, sondern aus
Services auf der Basis von Kompetenzen im Netzwerk mit Fokus auf den Kunden.
3. In 3 Schritten zur neuen Logik der kollaborativen Netzwerk-Ökomnomie
3.1 Die Welt in ihrer Essenz erkennen!
Auf dieser Basis lassen sich die neuen Logiken der Markt- und Kundeninteraktionen
und der neuen Organisationen in einer Sicht harmonisieren. Erweitern wir also Def. 1
der S-D-Logik um eine Netzwerk-Perspektive:
„Def. 2“: Wertschöpfung nach der neuen, erweiterten Logik ist - vereinfacht - die kontextsensitive (= individuelle …) Co-Kreation von Services (& allem anderen)
- zum Vorteil der Kunden (& aller anderen Beteiligten!),
- durch die … Vernetzung (Matchen, Synchronisieren …) von Kompetenzen
- im Rahmen von offenen, …, kollaborativen Kompetenz-Netzwerken (Plattformen).
Bild 2 illustriert diesen Wandel der Logik, wo die Welt als Netzwerk von KompetenzNetzwerken und Wertschöpfung als Kompetenz-Vernetzung bzw. CompetenceNetworking interpretiert wird. Service ist nur eine Form des Competence-Networking.
Wir sprechen daher in diesem Zusammenhang nicht von einer Service-DominantLogic, sondern von einer Collaborative-Network- oder Competence-Network- oder
Competence-Networking-Logik (C-N), um die Gleichgewichtigkeit von Service =
Competence Networking und der Basis für Services etc. = Collaborative Networks oder
Competence Networks ohne Dominanz zu transportieren.
Bild 2: Wertschöpfung in der neuen und alten Logik!
Im ersten Schritt ist die C-N-Logik nur eine neue abstrakte Weltsicht, die hinter dem
Materiellen die Essenz sieht und auf jegliche Form von Wertschöpfung anwendbar ist.
Die hier vereinfacht wiedergegebene neue Betrachtung reduziert alle Aspekte der
Ökonomie im großen, vereinheitlichten Bild auf ihre Essenz, denn Produkte, Services,
Kommunikation, Mitarbeiter, Abteilungen, Unternehmen, Märkten und Gesellschaften
sind in ihrer Essenz nur „Kompetenzen“, „Netzwerke“ und „Kompetenz-Vernetzung“.
3.2 Vom Neu-Erkennen zum Neu-Gestalten!
Wirklich spannend ist die C-N-Logik, wenn aus einer Betrachtungsperspektive ein
neues Gestaltungs-Paradigma wird, also die neue Logik bzw. das Paradigma
„normativ“ wirkt und die Welt nicht mehr nur im Sinne der C-N-Logik interpretiert,
sondern qualitativ neu gestaltet wird. Wäre es nicht schön, wenn wir uns auf Essenz
konzentrieren könnten? Oder wäre es nicht noch schöner, wenn wir in der Essenz
unsere Wertschöpfung systematisch optimieren könnten? Die Silicon-ValleyDigitalisierer sind auf einem guten Weg, auch wenn Information nicht Kompetenz ist:
Zitat 2, Salim Ismail (Autor „Exponential Organization“):
We are rapidly changing the filter
through which we deal with the world
from a physical, materially-based perspective
to an information- and knowledge-based one.
Sie sehen zumindest den neuen Filter. Was aber ist eigentlich Kompetenz? Wenn wir
eine Definition des Autors von 2003 modifizieren kommen wir zu folgendem Ergebnis:
„Def. 3“: Kompetenz im Netzwerk ist – in aller Kürze - die durch das Können, Wollen und Sollen eines autonomen Akteurs oder Netzwerks
und seiner Umwelt (Kontext!) bestimmte Güte einer „relativen“ Fähigkeit
- für „Kunden“ oder genereller für alle Beteiligten
- co-kreativ im Netzwerk mit Partnern, unmittelbar oder mittelbar ...
- durch kontextsensitive Vernetzung der Kompetenzen als Emergenz („Service“)
- ganzheitlich bzw. umfassend vorhandene Bedürfnisse optimal (individuell …) zu
befriedigen, Probleme zu lösen, … und so Werte (Gewinn, Glück!!!) zu schaffen und
zwar nachhaltig wettbewerbsfähig / überlegen.
Warum ist die Definition so furchtbar kompliziert? Weil die umfassende Definition das
Fraktal der „Kompetenz im Netzwerk“ so beschreibt, dass generelle Änderungen
der neuen Ökonomie darin enthalten sind. Märkte und Organisationen werden so:
•
„dematerialisiert“ bzw. auf Service/Kompetenz als Essenz reduziert
z.B. virtuelle Team-/Organisations-Strukturen statt Fabrikhallen
z.B. Mobilität und Sharing (Zugriff!) statt Auto und Besitz
•
offen, grenzenlos und vernetzt („1.0“)
z.B. agile, offene Strukturen statt Abteilungs- und Organisationssilos …
z.B. vernetzte Kommunikation, vernetzte Serviceangebote …
•
kontext- bzw. kundensensitiv, empathisch, sozial, individualisiert („2.0“)
z.B. Kunden-Teams on Demand, Task-Forces …
z.B. Mass Customization, kontextsensitive Apps und Social …
•
intelligent/smart, autonom und wertoptimal, („3.0“)
z.B. Autonome Roboter, Selbstmanagement von Teams, Matching …
z.B. Smart Services, Content Marketing, 3D-Produktion …
•
kollaborativ und vor allem kunden- bzw. partner-zentriert („4.0“)
Social Machines, Plattformen, A2A-, Peer-2-Peer-Network, …
kollaboratives Marketing, Influencer Marketing, Crowd Sourcing …
Die kollaborativen Eigenschaften, die wir der „Kompetenz im Netzwerk“ zusprechen
(müssen), entsprechen übrigens den Meta-Kompetenzen die Vargo/Lusch, die
Vordenkern der Service-Dominant Logic, als Basis für einen kollaborativen Vorteil
ansehen. Wir bauen von vorneherein auf diese Metafähigkeiten in der C-N-Logik.
Bild 5: Meta-Kompetenzen für die kollaborative Ökonomie und ihre Web-Zwillinge!
Sie entsprechen auch den Eigenschaften der klassischen Web-Paradigmen (1.0 bis
4.0) und den Fähigkeiten, die eine Industrie 4.0-Komponente unterstützen muss. Das
ist nicht zufällig so: Die Transformation des Webs ist eine Transformation in Richtung
einer Plattform für eine kollaborative Kompetenz-Netzwerk-Ökonomie, aber erst wenn
die Zentralisten wie Uber & Co durch wirkliche Dezentralität („Blockchain“) und
Autonomie im Netz abgelöst werden, ist dieses Ziel erreicht. Das geht aber nicht ohne
eine neue Qualität des Webs. Ohne ein „semantisches“ und damit „smartes“ Web
(„3.0“) oder „kollaborative“ Protokolle („4.0“) werden weiter die „Ubers“ die
Shortcomings des realen Webs ausgleichen müssen. Sie „simulieren“ das Ziel-Web.
3.3 Neu-Denken und -Gestalten mit weitergedachtem “Design-Thinking”
Diese kollaborative Neuausrichtung der Wertschöpfung sorgt für eine generelle
Transformation, d.h. wir werden in der Wertschöpfung offener, vernetzter, smarter, …
Eine Differenzierung im Wettbewerb entsteht aber erst dann, wenn wir in unserem
eigenen Kontext der ideale spezifische Partner sind, weil wir bzw. unser Netzwerk
besser (kompetenter!) Bedürfnisse befriedigt als andere und sich besser im Netzwerk
organisiert. Um hier jenseits der generellen kollaborativen Optimierungen spezifische
Optimierungen abzuleiten, sind Methoden wie Design-Thinking, ein idealer Startpunkt,
die zu einem Competence-Networking-Thinking weiterentwickelt werden müssen.
Design-Thinking in der Form wie es z. B. am Hasso-Plattner-Institut präsentiert wird,
passt ideal vom Mindset zu den Visionen einer Kompetenz-Netzwerk-Ökonomie:
„Wir-Intelligenz ist das neue Schlagwort,
Kollaboration wird die Grundlage
für ein neues Arbeitsbewusstsein!“,
so z.B. das HPI. Besser kann man fast gar nicht die C-N-Logik beschreiben.
Zugleich entspricht das Mindset des Design-Thinking auch in ihrer Essentialisierung
der C-N-Logik, weil im Design-Thinking jenseits der alten Denkstrukturen immer das
wirkliche Bedürfnis oder das wirkliche Problem beleuchtet wird. Wenn man nun in
diesem Sinne das Design-Thinking zu einem Competence-Networking-Thinking
weiterentwickelt, dann ergibt sich die spezifische Transformation durch Hinterfragen
der alten Muster mit Hilfe der neuen C-N-Logik:
•
Wer ist tatsächlich unser Kunde, Nutzer, … etc. und was ist sein relevantes
Netzwerk von Mitentscheidern, Promotoren und Influencern? Was ist
tatsächlich sein relevanter Wertschöpfungs-Kontext?
•
Was ist tatsächlich das vernetzte Problem und was die vernetzte Lösung
im Kunden-Kontext? Das hilft nicht nur bei der User Experience bzw. dem
„Design“, sondern generell bei jeder Innovation von Wertschöpfung, ob sie nun
organisations-zentriert oder markt-zentriert durchdacht wird (Plattformen!).
•
Was sind tatsächlich die idealen Kompetenzträger im Netzwerk und
Kompetenz-Vernetzungen, um die gewünschte Problemlösung zu realisieren?
Bild 6: Vom Design-Thinking zum Competence-Networking-Thinking
Am besten wird die neue Logik bzw. die neue Qualität der Wertschöpfung anhand
konkreter Beispiele klar. Beginnen wir z.B. bei der alten Metapher der „Produkte“, um
dann die Auswirkungen auf „Strukturen“ und „Funktionen“ etc. zu beleuchten.
4. Konsequenzen der neuen C-N-Logik für Produkte, Strukturen, Funktionen
4.1. Die neue C-N-Logik verändert „Produkte“!
Nehmen wir ein Versicherungsunternehmen wie „AXA“ oder ein SupermarktUnternehmen wie „REWE“. In der alten „materiellen“ Welt verkauft das erste
Unternehmen Versicherungen und das zweite Unternehmen Apfelsinen als Produkte.
Eine 1:1-Digitalisierung würde jetzt beiden Unternehmen vorschlagen, ein Portal,
einen E-Commerce-Shop und vielleicht auch noch eine schöne Facebook-Seite zu
realisieren und natürlich auf digitale Akten und Apps zu setzen, was in der Realität
natürlich alles schon geschehen ist. ABER: Hilft eine solche kanonische Digitalisierung
AXA gegen Check24 und Rewe gegen Amazon Fresh? Wir springen in der Innovation
zu kurz, wenn wir „Produkte“ und „Prozesse“ nicht stattdessen im Sinne der C-N-Logik
radikal und qualitativ vom Kunden aus abstrahiert neu denken und gestalten und die
wirklichen Probleme von Kunden vernetzt erkennen und vernetzt im Netzwerk lösen.
Digital 1:1
bzw. kanonisch
Digitale
Bedrohung bleibt!
C-N-Neudenke
der Services aus
Kundensicht!
Axa
Portal, Shop, FB, …
REWE
Portal, Shop, FB, …
digitale Akte, …
Social Listening, …
Check24 und andere
Vergleichsplattformen
Mobilitätsgarantie
Amazon Fresh und
andere Aggregatoren
Commodity Service
Case Coach
Koch-Community
Trostpreis, …
REWE Parship, …
Wert?
?
?
☺
☺
☺
Tabelle 1: AXA und REWE Illustrative Beispiele für Neudenken
Wie könnte sich fiktiv Wertschöpfung im Rahmen einer neuen C-N-Logik aus
Kundensicht ändern? Zunächst gilt es zu klären: Was ist tatsächlich das Problem eines
AXA-Kunden, z.B. bei einem Unfall? Möchte er Kosten ersetzt bekommen, die durch
den Unfall entstehen? Das ist nur ein ganz kleiner Teil des Problems. In Wirklichkeit
möchte der Kunde, dass das Problem in seiner ganzen Komplexität kein Problem für
ihn ist, sondern das Versicherungs-Unternehmen zum ganzheitlichen Problemlöser
wird. Wer stellt in Echtzeit die Mobilität sofort sicher, wer stellt vor Ort ein
rechtsoptimales Auftreten gegenüber der Polizei und den späteren Verfahrensgegnern
sicher, wer managt transparent und minimal störend die weitere Problemabwicklung?
Hier ist mehr an Kompetenz und auch an unterstützendem Netzwerk gefordert als nur
ein Versicherungsmitarbeiter, der durch eine Überweisung den „Schaden reguliert“
und dabei eine digitale Akte pflegt. Natürlich kann IoT oder eine App hier als Enabler
für besseren Service eine essentielle Rolle spielen. Aber wichtiger ist, was das Gadget
oder die App machen! Oder REWE: Gehen Kunden tatsächlich abendlich (gerne) in
eine REWE-Filiale oder einen Online-Shop, um einzelne Produkte zu kaufen? Für
Commodity-Produkte will eigentlich niemand einkaufen und oft ist nicht das einzelne
Produkt entscheidend, sondern vernetzte Produkte, um z.B. die eigene Freundin durch
die eigenen Kochkünste zu beeindrucken. Manchmal hat aber der Käufer gar keine
Freundin, warum gibt es dann nicht lokale REWE-Koch-Communities? Warum wird
das REWE-Portal nicht tatsächlich zu einer lebendigen Community.
Dann wird am Ende REWE zum Parship-Wettbewerber ;-) und AXA zum AnwaltsNetzwerk (was Versicherungen schon sind). Aber im Ernst: Ob die illustrativen und
willkürlichen Beispiele hier Sinn machen, ist dabei vollkommen irrelevant und können
am Ende nur AXA und REWE bewerten, wenn sie ihre Kunden (wirklich) kennen. Hier
soll nur deutlich werden: Man kann kreativer sein als 1:1 digital.
4.2. Die neue C-N-Logik verändert „Strukturen“
Diese neue Sicht der Wertschöpfung beeinflusst natürlich nicht nur das Neudenken
und die Neugestaltung von „Produkten“ und der Kundenschnittstelle, sondern alle
ökonomischen Metaphern, was beispielhaft am „klassischen“ 7S-Modell und en einem
zukünftigen Klassiker der neuen Organisation, Niels Pflaeging, verdeutlich werden soll.
Das 7S-Modell von McKinsey ist eines der alten „Big-Pictures“ für die Gestaltung eines
Unternehmens. Diverse andere Klassiker wie das 5-Forces-Modell von Porter oder das
Business Model Canvas ließen sich ebenfalls neudenken. Das 7-S-Modell benennt
dabei 7 S-Kernvariablen, von Strategy über Structure bis zum Staff. In der Struktur
haben wir früher in Alternativen wie Linien- oder Matrix-Organisation gedacht. Niels
Pflaeging hat die „Organisation für Komplexität“ radikal neugedacht und auf Netzwerke
und Kundenzentrierung gesetzt. Im Zentrum sind dabei in den inneren Netzwerken die
Unterstützungs-Kompetenzen gebündelt (Marketing, HR, …), entscheidend sind aber
vor allem die Netzwerke, die in der Peripherie mit Märkten und Kunden vernetzt sind.
Bild 7: 7-S-Modell und Organization for Complexity
Diese neue Organisation sorgt dafür, dass die oben genannten Eigenschaften der
veränderten Wertschöpfung realisiert werden wie Offenheit (1.0), Kundenzentrierung
(2.0), Agilität, Smartness (3.0), … Durch diese Neugestaltung kann die Organisation
die Komplexität besser meistern. Vordenker wie Sattelberger fordern schon noch
weitergehend demokratische Unternehmen, wo das Netzwerk z.B. die Führung wählt.
Der Autor dieses Beitrags hat analog bzw. in Übereinstimmung mit Pflaegings
Konzepten im Rahmen von Forschungs- und Beratungsarbeiten für die Marine an
einer Weiterentwicklung des Paradigmas des Network Centric Warefare gearbeitet.
Beim Kompetenz-Netzwerk Marine wurde eine duale Organisation konzipiert, die
Kompetenzen in Clustern / Centern bündelte und bei Bedarf in Kunden- bzw. MarktTeams abrief und vernetzte. In diesem Fall bestand der „Markt“ aus somalischen
Piraten und Taliban und cross-organisationale Teams umfassten nicht nur NATOPartner, sondern auch externe Kompetenz-Organisationen wie das Robert-KochInstitut. Nur mit fluider Struktur kann der asymmetrischen Bedrohung begegnet
werden!
Bild 8: Analoge, duale Struktur im Rahmen des Kompetenz-Netz Marine
Wichtig ist dabei, dass nicht nur Struktur verändert wird, sondern natürlich auch andere
Kernvariablen, also auch Style („Management“ bzw. „Führung“), Systems, Skills etc.
So brauchen wir die beschriebenen neuen Meta-Kompetenzen für die Kollaboration.
4.3. Die neue C-N-Logik verändert Funktionen, z.B. „Produktion“, „HR“
Das Industrie 4.0 ist da schon weiter als das Internet und kapselt die
Kollaborationsfähigkeiten in den sogenannten Industrie 4.0-Komponenten, die als
digitale Zwillinge jedes Element der Produktion kollaborationsfähig machen. Auch
sonst hat die oft gescholtene Industrie 4.0 gelernt und sich von einer frühen TechnikFixierung mittlerweile in Richtung einer neuen Logik der „kollaborativen Netzwerke“
gewandelt. Wenn man nun noch erkennt, dass diese neuen Netzwerke (durch
Technologie) eine neue Qualität der Kompetenz realisieren, ist man bei der C-N-Logik.
Eine solche Ummantelung der alten Wertschöpfungs-Komponenten mit Technologien
für die neuen Meta-Kompetenzen einer kollaborativen Netzwerk-Ökonomie wäre auch
ein generelles Lösungsmodell, um die Transformation der Ökonomie zu vereinfachen.
Die C-N-Logic re-designt also nicht nur vertikal unsere Gestaltungsvariablen wie
Struktur und Skills, sondern auch horizontal unsere Unternehmensfunktionen. Ein
weiteres Beispiel schönes Beispiel findet sich im HR. So hat z.B. ein Team um Ralf
Gräßler mit #CollaborativeHR Konzepte entwickelt, die dem C-N-Gedanken in der HR
entsprechen. Danach ist HR keine isolierte Insel mehr für administrative Aufgaben
(#AdminHR), sondern ein co-produktiver Kompetenzpartner für eine gemeinsame HRAufgabe, wo alle Beteiligten zusammen am Erfolg mitwirken (#CollaborativeHR).
Bild 9: Vom #AdminHR zu #CollaborativeHR
4.4. Die neue C-N-Logik verändert Produktivität, „Netzwerke“ und „Kompetenz“
Solche Maßnahmen nutzen digitale Technologien, aber vor allem gestalten sie
Wertschöpfung radikal neu und verbessern sie qualitativ, weil sie Produkte, Strukturen
und Funktionen „essentiell“ neu im Denkmuster der Kompetenz-Netzwerk- und
Kompetenz-Vernetzungs-Logik denken und gestalten. Darum geht es bei AXA/REWE,
Pflaeging, der Marine oder Gräßler, aber auch vielen anderen wie Grabmeier,
Stoffel/Arnold, Korb & Co, die noch im letzten Kapitel erwähnt werden sollen
Zum Schluss sei dabei nochmals darauf hingewiesen, wo die ungenutzten Potenziale
der „alten“ Logik liegen, um sich nicht in den Details der Beispiele zu verlieren.
Ungenutzte „Netzwerke“ und ungenutzte potenzielle Kompetenzen und KompetenzVernetzungen zu aktivieren, das ist – neben der Vermeidung von Verschwendung
durch Fehlallokationen - die Quintessenz der höheren Produktivität. Essentialisierung
ist also auch Erweiterung. Auch das soll kurz noch einmal konkretisiert werden.
In Abbildung 7 ist dargestellt wie aus Abteilungen und kollaborativen Strukturen
Kompetenz-Netzwerke werden und aus transaktionalen und sozialen Beziehungen am
Schluss wirkliche partnerschaftliche Co-Kreation.
Bild 10: Von der Abteilung zum Netzwerk, von der Transaktion zur Co-Kreation
Qualität und Produktivität der Netzwerke am Beispiel des Marketing:
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In vielen Unternehmen ist Marketing noch ein Service-Silo. Zwar werden so
Pressemitteilungen geschrieben und Events als Dienstleistung organisiert,
aber eine marktorientierte Ausrichtung des Unternehmens findet so nicht statt
Im zweiten Schritt wird dann #CollaborativeMarketing neu ausgerichtet und mit
der Fachseite vernetzt, z.B. durch die Zwiebel-Organisation von Pflaeging. Ein
so aufgestelltes Marketing kann das Unternehmen marktorientiert ausrichten.
Einen entscheidenden Produktivitätsschritt im Marketing wird aber erst dann
realisiert, wenn auch der Markt zum Kollaborateur im Netzwerk wird. So haben
viele Unternehmen ihre Kunden noch nicht als Promotoren aktiviert und auch
keine Influencer an sich (lose) gebunden.
Wenn wir die unternehmenszentrierte Transformation marktzentriert durchdeklinieren,
landen wir bei Plattformen der unterschiedlichsten Art, von Marktplätzen über
Communities bis 3D-Farmen. Alle Varianten heben die alte materielle Trennung auf.
Damit in den erweiterten Netzwerken aber wirklich eine optimale Wertschöpfung
gelingt, muss sich auch die Art der Relation und Kompetenzvernetzung ändern.
Qualität und Produktivität der Beziehungen/Kompetenz-Vernetzungen:
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Die alten transaktionalen Beziehungen der Adam-Smith-Logik reduzierten die
Kompetenzvernetzung auf Produkt, Arbeit, … gegen Geld
Das Cluetrain-Manifest entdeckte Märkte (und Organisationen) als Gespräche.
Erst wenn wir aber in unseren Netzwerken in co-kreativen Kontexten
partnerschaftlich co-kreativ zusammenwirken, entsprechen wir der C-N-Logik.
So wandeln sich quantitativ / qualitativ Netzwerke, Kompetenzen und Networkings.
4.4. Die neue C-N-Logik verändert Agilität, Flexibilität, Innovation
Neben der höheren Produktivität durch die ungenutzten Potenziale von Netzwerken,
Kompetenzen und Kompetenz-Vernetzung war das zweite Heilsversprechen in der
Einleitung auch eine höhere Agilität, Flexibilität und Innovation. Ohne diese Begriffe
hier ideologisch abgrenzen zu wollen, kann man grundsätzlich danach unterscheiden,
wo Organisationen besonders agil auf Veränderungen reagieren:
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Sie verändern die Art der Kollaboration besonders agil (innerhalb eines
Rahmens), sind also kunden- und kontextsensitiv wie bei Mass Customization
Sie verändern Strukturen und bilden z.B. On-Demand-Teams wie bei Apollo 13,
wenn in den vorhandenen Strukturen ein Problem nicht gelöst werden kann
Sie betreiben besonders agile „Produkt“- oder „Struktur“-Innovation.
Die Service-Dominant-Logic fordert in diesem Sinne, dass z.B. Services und Produkte
nicht mehr einheitlich sind, sondern kundenindividuell im Kontext gemeinsam
geschaffen werden. In der kompetenz-netzwerk-basierten Kriegsführung entstehen
Teams so, dass die Vernetzung ihrer Fähigkeiten sicherstellt, dass die neue
unvorhergesehene Aufgabe gemeistert wird. Moderne Formen der Innovation sind
gefordert, auch den Innovationsprozess nicht mehr in starre Skelette zu pressen,
sondern in im lebendigen Unternehmen zu verankern. Damit haben wir verschiedene
Zielszenarien für verbesserte Agilität.
Bild 11: Agilität von unterschiedlicher Reichweite, Zeitdimension
Und was hat das mit Kompetenz und Kompetenz-Vernetzung zu tun? Kompetenz im
Netzwerk ist inhärent agil! Die Meta-Kompetenzen von Vargo/Lusch (Offenheit,
Vernetzungsfähigkeit, Empathie …) und unterstützende Kollaborations-Plattformen
machen uns so anschlussfähig, dass wir schneller auf die Umwelt realisieren können.
5. Zusammenfassung und Ausblick
Mit diesem Big Picture einer kollaborativen Competence-Networking-Ökonomie
verlieren wir uns nicht in einzelnen technologischen Inseln oder kurzeitigen Hypes,
sondern erkennen die nachhaltige Transformation dahinter. Begriffe wie:
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Plattformen, Sharing,
(Smarter) Services, Everything as a Service, Everything as a Plattform
Customer Experience, Customer Engagement, EmpathicCRM, …
Exponential Organizations, Agile Management,
3D-Manufacturing, Industrie 4.0-Komponente, Internet of Things,
Cognitive Intelligence, …
und alles andere, was Gartner & Co uns als Zukunft präsentieren: Am Ende sind sie
jenseits der Technologie Instanzen einer neuen durch Technologie möglichen
Wertschöpfungs-Logik der kollaborativen Competence-Networking-Economy.
Last, but not least, soll mit dem Meffert-Quadranten hier nur angedeutet werden, dass
eine Kompetenz-Netzwerk-Logik zu Ende gedacht, den Gegensatz der Systeme
(Sozial-Romantiker und radikale Libertäre) bzw. von Ego und Eco überwindet, weil
man als nachhaltig und vernetzt denkendes Ego zum Eco wird. Das Heilsversprechen
einer C-N-Logik gilt also nicht nur, weil wir komplexitätsfähiger und wertschöpfender
werden, sondern weil Egoismus in einer kompetenten Ökonomie ein nicht intelligentes
Verhalten ist bzw. eine Form von Inkompetenz. Das hätte VW wissen müssen …
Bild 12: Der vierte Meffert-Quadrant: eine bessere Gesellschaft als Emergenz
6. Widmung und Danksagungen
Diesen Beitrag widme ich Tim Cole und dem Dream-Team Land/Kreutzer, wobei ich
bei Letzteren auf ein überarbeitetes Kapitel 1.3 zum paradigmatischen Wandel hoffe.
Danken möchte ich vor allem zwei Köpfen, die mich besonders inspiriert haben:
Professor Wilhelm Dangelmaier und Professor Heribert Meffert.
Danken möchte ich aber auch den weiteren Vordenkern, von denen ich Konzepte für
die #NextEconomy erhoffe und die heißen für mich nicht Kurzweil, Vargo/Lusch, Solis
oder Greenberg sondern für
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#NextMarketing Professor Heike Simmet, Anne Schüller, Bernhard Steimel,
Mirko Lange, Christian Rätsch, Ralf Korb, Michael Zachau,
für #NextOrganization Thomas Sattelberger, Niels Pflaeging, Stephan
Grabmeier, Professor Lutz Becker, Michael Rajiv Shah, Guido Bosbach, Marco
Petracca,
für #NextHR Professores Wolfgang Jäger und Gunter Olesch, Dr. Ralf Gräßler,
Gaby Hampel, Hendrik Kellermeyer, Wolfgang Tomek, Heiko Fischer, Franz
Langecker, Daniel Pinnow, Professores Frank Widmayer und Christian Dries,
Michael Tomoff, Roman Rackwitz, Dr. Jörg Niesenhaus,
für #NextIT, #NextDigital Professor Tobias Kollmann, Tim Cole, Karl-Heinz
Land, Professor Manfred Kreutzer, Heribert Kindermann, Cansever Sezer,
Heinz-Paul Bonn,
für #NextIndustry/Logistics Professores Michael ten Hompel und Michael
Henke, Robert Weber, Johann Soder, Karl Tröger.
Danken möchte ich allen, die ich vergessen habe. Wir sehen uns am 19.2.
Literaturhinweise
… folgen, wenn ich Zeit habe.

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