Rollen von HR in organisationalen Change Prozessen

Rollen von HR in organisationalen Change
Prozessen
Von Aldona Kihl und Dr. Jutta Bison
"Of course change management isn’t restricted exclusively to HR.
Line managers are the owners of change while HR can be seen as
its architect, facilitator and designer. Nobody ever said that only HR
managers change.“ Dave Ulrich
Welche Rolle soll HR in organisationalen Change Prozessen
übernehmen?
Spätestens seit dem Aufkommen des HR Business Partner Modells
für die Rolle von HR Funktionen (1997) wird über dieses Thema
diskutiert. Dabei sind es nicht nur Personalverantwortliche, sondern
Entscheiderinnen und Entscheider unterschiedlichster Ebenen und
Funktionen, die sich auf der Suche nach Bearbeitungsansätzen für
die Herausforderungen organisationaler Changes fragen, wie sich
eine gut aufgestellte HR Funktion hier wirksam einbringen kann.
Schaut man allerdings auf konkrete Projekte, so erkennt man ganz
unterschiedliche Zuschreibungen, Rollenphänomene und Funktio-
1
nalitäten von HR in der Change-Architektur, von denen wir hier einige bewusst überzeichnet darstellen wollen:
"Invisible HR“
Funktion ist in der Change-Architektur nicht vertreten und wird auch
nicht vermisst.
"Wallflower HR“
HR-Vertreterinnen und HR-Vertreter sitzen im Projekt und versuchen sich redlich einzubringen, aber niemand hört zu oder fragt
ernsthaft nach Rolle oder Mehrwert.
"Locked-in HR“
HR-Vertreterinnen und HR-Vertreter sind verstrickt in interne
Machtkämpfe rund um die Implementierung der Change-Themen
und werden von internen Stakeholdern instrumentalisiert oder bekämpft.
"Vox-Populi HR“
HR-Vertreterinnen und HR-Vertreter können nach Ansicht des Managements Strömungen und mögliche Widerstände in der Belegschaft besonders gut einschätzen.
"Counselor Troi HR“
In Anlehnung an StarTreck, 2. Generation, wird HR als "Emotionsberater“ in der psychologischen Betreuung von Führungskräften,
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beansprucht, um schwierige emotionale Phasen zu bewältigen und Akzeptanz zu sichern. Inhaltliche
Sparringsfähigkeit oder Prozesskompetenz werden ihr eher nicht
zugeschrieben.
"Change Evangelist HR“
HR-Vertreterinnen und HR-Vertreter werben im Management für
Change-Begleitung in professionellen Architekturen und gewinnen
einige überzeugte Follower in der Führungsmannschaft. Auf der
anderen Seite werden sie aufgrund ihrer Begeisterungs- und Überzeugungsfähigkeit tendenziell in der Kommunikation als Change-
2
Botschafter missbraucht, wenn sich das Management damit seiner
eigenen Verantwortung entledigen will.
"Change Agent HR“
HR-Funktion stellt sich als renommierter interner ChangeSparringpartner auf und wird vom Management auch so wahrgenommen.
3
Wie bekommt HR die interne Reputation, um sich als Change
Agent aufstellen zu können?
Zu vereinfachend wäre es, hierfür pauschale Allheilmittel-Antworten
zu suchen. Auch wenn Veränderungsprozesse quasi zum Alltagsgeschäft für Organisationen geworden sind, so sind sie in ihren
Ausprägungen, Abläufen und Implikationen so divers wie die Organisationen, in denen sie stattfinden.
Eine inhaltliche Positionierung ermöglicht die Typologisierung
von Veränderungsprozessen, wie wir sie in unserem osb-i
Change Navigator anbieten.
Hierin unterscheiden wir nach Veränderungsprozessen, welche die
grundlegenden Strategien und Normen der Organisation beibehalten, also keine Veränderung der spezifischen Kultur der Organisation intendieren, wie z. B. KVP-Programme zur permanenten Optimierung der Ablaufprozesse. Diese Veränderungen finden innerhalb des bestehenden Systems statt. Auf der anderen Seite sehen
wir Veränderungsprozesse, die zu einer radikalen Transformation
der Organisation führen oder im Sinne der vorausschauenden
Selbsterneuerung fortwährend Innovationen in die Organisation
einführen sollen. Diese Veränderungsprozesse bedeuten eine
grundlegende Neuausrichtung der Organisation. In der Regel handelt es sich hierbei um simultane Veränderungen auf unterschiedlichen Ebenen. Die strategische Ausrichtung, die Normen und Werte
einer Organisation, aber auch das Verständnis von Führung werden neu definiert. Damit verändert sich die Kultur der Organisation.
Bereits in dieser skizzenhaften Beschreibung wird deutlich, dass je
nach Spielart der Veränderung die Anforderungen an die HR Funktion unterschiedlich ausgeprägt sind.
Dabei oszilliert sowohl die interne HR als auch die externe Beratung um die drei sinnbildenden Dimensionen des Change in Organisationen: Die Sachdimension, die Sozialdimension und die Zeitdimension. Letztlich geht es in Change Prozessen um das wirksa-
4
me Orchestrieren dieser drei Dimensionen, also um die Entwicklung einer passgenauen Architektur für das Change Vorhaben,
welche die inhaltlichen Themen voranbringt und dabei kreative
Räume für Aushandlung und Kommunikation nutzt und die Führungskräfte in ihrer ureigenen Verantwortung bestärkt. Für die Rolle
von HR bedeutet dies:
HR braucht Kompetenz und Erfahrung in der Change Beratung
Zunächst sollte die HR Funktion als interner Change Agent ein gutes Verständnis davon haben, wie in Change Prozessen die drei
Sinndimensionen miteinander verbunden werden können. Es gilt,
die erfolgskritischen Faktoren der organisationalen Veränderung in
dieser Triangulation herauszuarbeiten. Will HR als organisationale
Expertin für die erfolgreiche Gestaltung von Change Prozessen
auftreten, braucht sie zunächst die entsprechende Kompetenz. Insbesondere für die Rolle des HR Business Partners, der an direkter
Schnittstelle zwischen HR und dem Management wirksam ist, ist
der Kompetenzaufbau im Sinne einer Professionalisierung entscheidend. Dieses adressieren wir in unserem osb-i Lernweg zum
HR-Business Partner. Auch in der aktuellen Kienbaum-Studie - HR
Strategie & Organisation - wird auf diesen Aspekt hingewiesen
(Kienbaum Management Consultants, 2012/2013): "Für die strategische Positionierung und den Wertbeitrag an der Schnittstelle zum
internen Kunden bleibt die Rolle des Business-Partners besonders
erfolgskritisch. Begonnene Bemühungen um rollenspezifische Qualifizierungs- und Entwicklungsprogramme sollten fortgeführt werden; dabei sollte "Change” als Kompetenz mit dem derzeit größten
Defizit explizit bearbeitet werden.“
HR muss Sparringpartner des Managements sein
Als Business Partner und Change Agent steht HR in einer engen
Kommunikation mit der Führung, die der maßgebliche, verantwortliche Veränderungstreiber sein muss. In dieser engen Begleitung
des Business kann HR die Notwendigkeit einer Unterstützung von
5
anstehenden Change Prozessen verdeutlichen. Als Experte für
Change Prozesse berät HR somit die Führung und bietet Unterstützung an. Sie weist auf kritische Faktoren hin, wie z. B. die oft
auftretende Vernachlässigung der Sozialdimension und eine zu
einseitige Fokussierung der Sachdimension in Change Vorhaben,
was vielfach die enormen Schwierigkeiten in der Umsetzung hervorruft. Im Ergebnis dauern Change Prozesse daher oft länger als
geplant, führen zu erhöhtem "Widerstand“ bei den Betroffenen und
gefährden die Leistungsfähigkeit der Organisation. HR bietet an
dieser Stelle eine passgenaue Beratung der Führungskräfte an und
– wenn es sinnvoll und unterstützend für den Change ist – entsprechende Empfehlungen für Change Begleitung, intern oder extern.
HR soll die Anschlussfähigkeit der externen Beraterinnen und
Berater an die Organisation sichern
Des Weiteren steuert HR mit all ihrem Wissen über die Organisation, die für die Begleitung des Change Prozesses ausgewählten
Partnerinnen, Partner/Beraterinnen und Berater. Letztendlich kann
HR eine verbindende Klammer zwischen den externen Change
Beraterinnnen und Beratern, den Führungskräften und der Anschlussfähigkeit der entwickelten Change Architektur zur spezifischen Kultur der Organisation herstellen. Übernimmt HR die Change Agent Rolle, so ist in dieser Funktion eine Expertise für Change
Prozesse zu verankern. HR ist dann nicht der Owner von Veränderungsvorhaben. Die Verantwortung bleibt nach wie vor im Management, in der Führung, bei denjenigen, die die Notwendigkeit
der Veränderung erkennen und die Organisation zukunftsgerichtet
gestalten. HR als Change Agent ist hierbei eine wichtige Steuerungsgröße und stellt gemeinsam mit anderen eingebundenen
Partnern sicher, dass die Change-Architektur, die Begleitung der
Umsetzung von Veränderungsvorhaben wirksam und anschlussfähig gestaltet wird. Damit kann sich die HR Funktion als ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei Veränderungsprozessen in Organisationen
institutionalisieren.
6

Download Report