vernetzt!
Das Magazin der Gordelik GmbH
KONFLIKT
CONFLICT
Ein Heft darüber, ob Auseinandersetzungen nötig
sind oder nicht, und wenn ja, warum und wie man
damit umgeht.
An issue about whether conflicts are necessary and
if they are, why and how do we deal with them.
Ausgabe 12 Halbjahr 2/2015
EDITORIAL
Liebe "vernetzt!" Leserinnen und Leser,
es war mir schon lange ein Anliegen, Konflikte als Thema für unser Magazin aufzugreifen. Dass dieses Thema eine Ausgabe
allein füllen könnte, hätte unser Team nicht
für möglich gehalten. Mit Konfliktmanagement beschäftigen wir uns viel. Beispielsweise messen wir die Konfliktkompetenz
von Kandidaten mithilfe unseres Diagnostiktools FFK (Fragebogen für Führungskompetenzen). Bei unseren Recherchen für
dieses Heft stellten wir fest, dass es zum
Thema Konflikte noch viel mehr zu sagen
und zu schreiben gibt. Wissenschaft und
Forschung und die erfolgreichsten Unternehmen in Deutschland setzen sich
damit auseinander. Wir haben Interessantes für Sie zusammengetragen. Lassen
Sie sich inspirieren und gestatten Sie sich,
dass der Konflikt zum Alltag gehört und
nicht immer ein böses Wort ist.
Herzlichst
Ihre Iris Gordelik
I have been wanting to examine the topic
of conflict for our magazine for a long time.
Our team did not believe for a minute that
we would be able to fill a whole edition with
this topic alone. We spend a lot of time
dealing with conflict management. We
measure the competency of candidates
to manage conflicts using our FFK diagnostic tool (Fragebogen für Führungskompetenzen - questionnaire for leadership
skills). Through our research for this issue we
discovered that there is a lot more to say
and to write on the subject of conflicts. Science and research, together with the most
successful companies in Germany, deal
with this issue. We’ve compiled some interesting facts for you. Let yourself be inspired
and accept that conflict is part of our daily
lives and is not always a word to be feared.
INHALT – CONTENT
4
7
14
20
24
29
33
36
KONFLIKTLÖSUNG? REDEN!
Krisen, Kriege und Konflikte machen uns eigentlich
Angst. In der modernen Unternehmensführung gelten
sie aber als notwendig, gar innovationsfördernd, auf
jeden Fall aber irgendwie positiv. Warum bloß? Diese
und weitere Fragen klären wir mit dem Experten Dr. Felix
Wendenburg von der Europa-Universität Viadrina.
CONFLICT RESOLUTION? TALK!
Crises, wars and conflicts intrinsically, worry us. But in
modern corporate management, they are considered
necessary, perhaps even stimulate innovation, but in
any case, they're somehow positive. Why? This and
other questions are addressed by the expert Dr. Felix
Wendenburg from the European University Viadrina.
WIE DEUTSCHE UNTERNEHMEN KONFLIKTE
MANAGEN (SOLLTEN)
"Alle rennen zum Gericht, aber keiner will das", seufzt
Dr. Michael Hammes von PricewaterhouseCoopers.
Gemeinsam mit Wissenschaftlern der Europa-Uni
Viadrina erforscht der Experte für Streitverfahren seit
gut zehn Jahren das Konfliktmanagement deutscher
Firmen. Wir wetten: Spätestens, wenn Sie sich die
Tabelle über Konfliktkosten ansehen, interessieren Sie
sich für Konfliktbeilegung.
HOW GERMAN COMPANIES (SHOULD)
MANAGE CONFLICT.
"Everybody runs to court, but nobody wants that", sighs
Dr. Michael Hammes from PricewaterhouseCoopers.
Together with scientists from the European University
Viadrina the litigation expert has been researching
conflict management in German companies for the
last ten years. We bet that by the time you've looked at
the table showing conflict costs, you'll be interested in
conflict solutions.
MEDIATION IST KEINE INSEL
Ein Gespräch mit dem ebenso friedfertigen wie
kompetenten Master of Mediation Jürgen Briem, Chef
des weltweiten Mediatorenpools von SAP.
MEDIATION ISN'T AN ISLAND
A conversation with the equally as peace-loving as
competent Master of Mediation, Jürgen Briem, head of
the world wide mediator pool at SAP.
WIRTSCHAFTSMEDIATION: UMDENKEN BEIM UMGANG
MIT KONFLIKTEN
Ein Advertorial von Peggy Tolksdorf, Rechtsanwältin und
Mitinhaberin von Dialogis Mediation und Coaching in
Dortmund.
COMMERCIAL MEDIATION: RETHINKING THE WAY WE
DEAL WITH CONFLICTS.
An advertorial from Peggy Tolksdorf, lawyer and
co-owner of Dialogis Mediation and Coaching in
Dortmund.
FLUKTUATIONSFORSCHUNG: WARUM CALL
CENTER-MITARBEITER KÜNDIGEN.
Iris Gordelik und Professor Dr. Matthias Burisch
haben sich gemeinsam mit Top-Dienstleistern auf
Ursachensuche für die kostspieligen Personalrochaden
gemacht. Das Ergebnis erstaunt, ernüchtert und
ermuntert.
RESEARCH INTO FLUCTUATION: WHY CALL
CENTRE EMPLOYEES LEAVE.
Iris Gordelik and Professor Dr. Matthias Burisch, together
with top service providers, were on the search for the
cause of costly personnel changes. The findings are
astonishing, sobering and encouraging.
SCHNELLE HELFER
Wie Disponenten in den Rettungsleitstellen arbeiten und
warum sie hervorragende Konfliktmanager sind.
RAPID RESPONDER
How dispatchers in an emergency control centre work
and why they are excellent conflict managers.
VERNETZERIN
Anette Kreitel-Suciu ist Bereichsleiterin Human
Resources, Region Europe Central, bei dem
Energiedienstleister ista Deutschland GmbH.
NETWORKER
Anette Kreitel-Suciu is divisional director of Human
Resources, Central Europe Region, with the energy
provider Ista Germany GmbH.
HAFNERS KOLUMNE
Kennen Sie Karl-Heinz?
HAFNERS COLUMN
Do you know Karl-Heinz?
DOWNLOAD: http://www.gordelik.de/vernetzt-magazin.html
Ausgabe Nr. 12, Halbjahr 2/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH
–
3
KONFLIKTLÖSUNG? REDEN!
CONFLICT RESOLUTION? TALK!
TEXT VERA HERMES
424 Konflikte, davon 46 hochgewaltsam, davon 21 Kriege. Das
ist die Bilanz des Heidelberger Instituts für Internationale Konfliktforschung (HIIK) für das Jahr 2014, das alljährlich das globale Conflict
Barometer herausgibt. Die zwischenstaatlichen Konflikte drehten sich
um Territorium (50) und internationale Macht (35) sowie Bodenschätze,
Fischgründe und Wasser. Bei den 166 innerstaatlichen Konflikten mit
mittlerer Gewaltintensität ging es bei 38 um Ressourcen, bei 40 um
Sezession oder Autonomie und bei 119 um nationale Macht und/oder
die Veränderung des politischen Systems.
Konflikte allerorten, Konflikte, wohin man sieht.
Während uns Auseinandersetzungen in Politik und Gesellschaft ängstigen, gelten Konflikte in der modernen Unternehmensführung heute
als notwendig, gar innovationsfördernd, auf jeden Fall aber irgendwie
positiv. Warum bloß?
DE
"Das ist eine vielschichtige Frage", sagt Dr. Felix Wendenburg, CoLeiter des Kernbereichs Wirtschaft am Institut für Konfliktmanagement
der Europa-Universität Viadrina in Frankfurt/Oder. "Erstens, denke ich,
ist die positive Betrachtung von Konflikten in Unternehmen eher oberflächlich. Man schreibt sie sich gern auf die Fahnen, wenn es dann
aber zu Konflikten kommt, werden diese durchaus als Ungemach
empfunden. Zweitens gibt es bei zwischenstaatlichen Konflikten keine
dritte Partei, die für eine Schlichtung sorgt; das ist in der Geschichte
oft nicht gutgegangen. In Unternehmen gibt es die Möglichkeit, einen
Dritten entscheiden zu lassen. Die Konflikte erscheinen so, dass man
sie in den Griff bekommt. Bei zwischenstaatlichen Konflikten glauben
das viele Menschen nicht."
Das Team vom Institut für Konfliktmanagement hat mit der wissenschaftlichen Begleitung von Konfliktmanagement-Initiativen alle
Hände voll zu tun. Immer mehr Unternehmen holen sich Unterstützung, wenn es um die professionelle Lösung von Konflikten geht. Die
Klientel reicht von DAX-Konzernen und Familienunternehmen über
Rechtsanwaltskanzleien und Steuerberaterbüros bis hin zu Zahnarztpraxen. Noch in der Minderheit sind Unternehmen, die sich – etwa
wenn ein Generationswechsel oder eine Umstrukturierung ansteht –
schon im Vorhinein die Hilfe der Konfliktlösungsprofis sichern, um Auseinandersetzungen gar nicht erst entstehen und eskalieren zu lassen.
Globalisierung und Digitalisierung sorgen für Veränderungen in Unternehmen, weshalb vielerorts optimiert, innoviert und restrukturiert
wird. Die Krux: Die meisten Menschen schätzen Veränderungen nicht
sonderlich. Sie fürchten, Privilegien zu verlieren, neuen Anforderungen
nicht gerecht zu werden und überhaupt: unbequeme Zeiten. Umbrüche sind aber in der Regel immer mit Konflikten behaftet.
Ob es für jeden Konflikt eine Lösung gibt?
"Man darf nicht so naiv sein zu sagen, dass jeder Konflikt für jeden
zufriedenstellend aufzulösen ist. Es gilt, mit Konflikten zu leben und
auch ganz gut zu leben. Zum Beispiel, wenn man zerstrittene Kollegen
räumlich voneinander entfernt", erklärt Felix Wendenburg. Für ihn steht
fest, dass Streit auf jeden Fall produktiv sein kann: Bei Konflikten werden
Interessengegensätze offenbar, über die die Konfliktparteien reden
und für die sie gute Lösungen entwickeln können. Ein sehr entschei-
424 conflicts, 46 of them violent, 21 of them wars. This is the
summary for 2014, according to the Heidelberg Institute for
International Conflict Research (HIIK) who publish the annual global
conflict barometer report. Conflicts between countries relate to territory (50) and international power (35) as well as natural resources, fishing
grounds and water. Of the 166 domestic conflicts with mid-levels of
violence, 38 were related to resources, 40 to secession or autonomy,
and 119 to national power and/or change to the political system.
Conflicts all around, conflicts everywhere you look.
Whereas conflicts in politics and society worry us, conflicts in modern
corporate management are considered to be necessary, perhaps
even stimulate innovation, but in any case, they are somehow positive. Why?
EN
"That is a complicated question", says Dr. Felix Wendenburg, Co-director of the core business of economics at the Institute for Conflict
Management within the European University Viadrina in Frankfurt/Oder.
"To begin with, I think the positive view of conflicts in business is rather
superficial. People say that they buy into this idea, but when it actually comes to conflicts, they are definitely perceived as hardships.
Secondly, in international conflicts there is no third party to provide
mediation; historically this has not always turned out well. In business
it is possible to let a third party make the decision. Conflicts seem as
if they can be brought under control. When it comes to international
conflicts, many people don't believe this.
The team from the Institute for Conflict Management have their hands
full with the scientific support of conflict management initiatives. More
and more businesses are reaching out for help with regard to a professional conflict resolution. The clientele ranges from DAX corporations and family businesses, to law firms and tax consultants, right
through to dental practices. Still in the minority are companies who
seek out the help of conflict management professionals in advance
– in the case of a pending reorganisation or generation changeover
in management - in order to prevent conflicts from escalating or arising in the first place.
Globalisation and digitalisation solicit change in businesses which
is why many are being optimised, innovated and restructured. The
crux of the matter is that most people don't particularly like changes.
They fear losing privileges, not being able to meet new requirements
and above all, uncomfortable times. As a rule, changes are generally
fraught with conflict.
Is there a solution to every conflict?
"One shouldn't be so naive as to say that every conflict can be
DR. FELIX WENDENBURG
dender Faktor der Konfliktbearbeitung ist der Zeitpunkt, an dem
DE
die Beteiligten sich an einen Tisch setzen und darüber sprechen.
Das Miteinander-reden ist der Schlüssel zur Lösung.
Der österreichische Konfliktforscher Friedrich Glasl hat ein sehr anerkanntes Modell entwickelt, das die neun verschiedenen Eskalationsstufen eines Konflikts beschreibt. Sie reichen von Win-win über Win-lose
bis zu Lose-lose-Situationen; Punkt 1 auf der Skala ist die Verhärtung,
Punkt 7 "Begrenzte Vernichtung", Punkt 9 "Gemeinsam in den Abgrund". Mit diesem Eskalationsmodell lassen sich, das behauptet zumindest Wikipedia, unterschiedliche Konflikte von Scheidungen bis zu
zwischenstaatlichen Konflikten analysieren.
Um es nie, nie, nie zu Punkt 7 bis 9 kommen zu lassen, ist es klug, rechtzeitig eine dritte Partei hinzuziehen. Fragt sich natürlich, wann genau
"rechtzeitig" ist.
Felix Wendenburg erzählt, dass es in Unternehmen oft gar nicht so
einfach ist zu identifizieren, in welcher Eskalationsstufe sich ein Konflikt
befindet, weil er sehr häufig schon lange schwelt. Außerdem ist es
schwierig herauszufinden, wer genau am Konflikt beteiligt ist. Handelt
es sich um Interessengegensätze unter Kollegen oder zwischen Kollegen und Führungskräften? Ist eine Führungskraft Konfliktpartei oder
Vermittler? (Beides zugleich zu sein, funktioniert naturgemäß gar nicht.)
Oder besteht ein Konflikt, weil eine Führungskraft ihre Führungsaufgabe nicht wahrnimmt? "Zu 20 Prozent liegt eine Führungsproblematik
vor, da bedarf es keiner Mediation, sondern eines Führungskräftecoachings", sagt der Wissenschaftler.
Häufig geht es darum, neue Umgangsformen zu entwickeln und
denen neue Regeln zu geben; manches Mal werden auch Gesellschafterverträge geändert und Gewinnverteilungen neu geregelt.
ist Co-Leiter des Kernbereichs Wirtschaft am Institut für Konfliktmanagement und Wissenschaftlicher Leiter des Master-Studiengangs Mediation. Der Jurist und Mediator BM® studierte
Rechtswissenschaften an der Bucerius Law School Hamburg
und der Boston College Law School und absolvierte ein MBAStudium mit Schwerpunkt Change Management-Beratung
an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin. Er promovierte am Max-Planck-Institut für ausländisches und internationales Privatrecht in Hamburg zu der Frage des Schutzes der
schwächeren Partei in der Mediation – und erhielt für seine
Dissertation die Otto-Hahn-Medaille der Max-Planck-Gesellschaft und den Mediations-Wissenschaftspreis der Centrale
für Mediation. Kurzum: Der Mann weiß wahrlich, wovon er
spricht, wenn man ihn zum Konfliktmanagement befragt.
is co-director of the core business of economics at the Institute for Conflict Management and scientific director of the
Master's Program in Mediation. The lawyer and mediator BM®
studied legal sciences at the Bucerius Law School Hamburg
and the Boston College Law School and completed an MBA
with a specialisation in Change Management Consulting at
the Berlin School of Economics and Law. He earned his doctorate at the Max Planck Institute for foreign and international
civil law on the topic of protecting the weaker party in mediation – and was awarded the Max Planck Society's Otto Hahn
Medal and the Mediations-Wissenschaftspreis der Centrale für
Mediation. In short, when you ask him about conflict management, the man truly knows what he's talking about.
[email protected]
Ausgabe Nr. 12, Halbjahr 2/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH
–
5
resolved satisfactorily for everyone. It is necessary to live with
conflict and to live with it comfortably. For example by locating
quarrelling colleagues physically far away from each other" explains
Felix Wendenberg. For him, it's clear that disputes can definitely be
productive.
Conflicting interests become apparent in disputes. These can be
discussed by the parties involved to find which of them can be developed into satisfactory solutions. A very deciding factor of conflict
resolution in business is the moment in time at which the parties concerned sit down at the table and talk. Talking to each other is the key
to a solution
EN
DAS INSTITUT FÜR
KONFLIKTMANAGEMENT
Unter der Leitung von Prof. Dr. Lars Kirchhoff und Dr. Felix
Wendenburg erforscht und begleitet das Institut für Konfliktmanagement im Kernbereich Wirtschaft der EuropaUniversität Viadrina in Frankfurt/Oder den gegenwärtigen
Paradigmenwechsel im unternehmerischen Konfliktmanagement, der sich unter anderem in der Etablierung von
Konfliktmanagementsystemen zeigt. Das Institut kooperiert
eng mit Wissenschaftlern und Pionierunternehmen, die sich
für eine strukturelle Optimierung und nachhaltige Systematisierung von Konfliktbearbeitung in der deutschen Wirtschaft
einsetzen.
Under the leadership of Prof. Dr Lars Kirchhoff and Dr. Felix
Wendenberg, the Institute for Conflict Management in the
core business of economics at the European University
Viadrina in Frankfurt/Oder investigates and accompanies the
present paradigm shift in commercial conflict management
which, among other things, is apparent in the establishment
of conflict management systems. The institute works closely
with scientists and pioneering companies who are committed to a structural optimization and a sustainable systemisation of conflict management in the German economy.
www.ikm.europa-uni.de
Oft liegt die Lösung in Maßnahmen, die ein Gericht nicht anordnen kann. Es empfiehlt sich zum Beispiel eine Mediation.
Wobei auch in einem solchen Fall Konfliktparteien schon verbittert sein
können. Sie setzen sich mit einem Mediator an einen Tisch, weil sie
wissen, dass es nicht mehr anders geht. Sie haben – und da haben wir
es wieder – in der Vergangenheit zu wenig miteinander gesprochen.
Also lässt ein Mediator die Beteiligten erst einmal darüber reden, warum ihnen etwas wichtig ist und welche Gründe sie für ihr Verhalten
haben. Daraus ergeben sich oft schon gute Lösungen. Professionelle
Mediatoren müssen dafür sorgen, dass sich die Parteien tatsächlich
verstehen. Sie machen dafür häufig etwas zutiefst Einfaches und erstaunlich Wirksames: Sie wiederholen die Standpunkte der Konfliktparteien. "Es klingt einfach anders, wenn jemand anders eine Position
formuliert, man hört es dann mit anderen Ohren", erklärt Wendenburg.
DE
Zwar ist ein professionelles Konfliktmanagement – das noch weit mehr
als nur die Mediation zur Lösung bereithält – nachweislich erfolgreich, aber meist tatsächlich nur ein Lippenbekenntnis. Weshalb Felix
Wendenburg dringend an Unternehmen appelliert, Konflikte strukturiert
und konstruktiv anzugehen und für entsprechende Stellen und Schulungen ein angemessenes Budget bereitzustellen. (Warum sich das
auf jeden Fall lohnt, lesen Sie auf den folgenden Seiten.)
Ach, und noch einmal zurück zu den beängstigenden politischen Krisen unserer Zeit: Professor Kirchhoff vom Institut für Konfliktmanagement kümmert sich nicht nur um den Wirtschaftsbereich, sondern
auch um Friedensprozesse – und in dieser Rolle zurzeit um die
Ukrainekrise. Es ist sehr beruhigend zu wissen, dass dort ausgewiesene
Konfliktlösungsprofis am Werk sind. Wir wünschen Herrn Kirchhoff eine
glückliche Hand und extrem viel Erfolg bei seiner Arbeit.
The Austrian conflict researcher Friedrich Glasl has developed a recognised model which describes the nine different escalation levels
of a conflict. The levels range from win-win, to win-lose, through to
lose-lose situations; point 1 on the scale is "Hardening", point 7 is "Limited destructive blows", point 9 is "Together, into the abyss".
Using this escalation model, different types of conflicts from divorce
to international conflicts can be analysed. To ensure that it never, ever
escalates to points 7 to 9, it is sensible to involve a third party in good
time. The question is, when exactly is "in good time"
Felix Wendenberg says that in business, it's not always easy to identify
the escalation level of a conflict because very often it has been building up over a long period of time. Furthermore it is difficult to find out
who, exactly, is involved in the dispute. Is it about a conflict of interests
between colleagues, or between colleagues and management? Is a
manager party to the conflict or a mediator? (Naturally, it doesn't work
to be both at the same time.) Alternatively, is there a conflict because
the manager does not fulfil his leadership responsibilities? "20% of the
time there is a leadership problem. There is no need for mediation but
rather for leadership coaching" says the researcher.
Frequently, it's about developing new practices and giving them new
rules. Sometimes shareholder agreements are changed and profit
distributions are re-organised. Often the solution lies in a course of action that can't be ruled by a court. Maybe mediation is the way to go.
However, sometimes in cases like this, conflicted parties can already
be embittered. They sit down at the table with a mediator because
they know that there is no other way. They haven't – and here we
have it again – spoken to each other enough in the past. So, the
mediator lets both parties talk about it, lets them express why something is so important and what the reasons are for their behaviour. This
often produces a good solution. Professional mediators must make
sure that the conflicted parties actually understand each other. They
often do something supremely simple yet incredibly effective: They
reiterate the points of view of each party. "It just sounds different when
someone else formulates a position, you hear it differently" explains
Wendenberg.
In fact, professional conflict management (which has a lot more to
offer than simply mediation as a solution) is proven to be successful,
but is usually only paid lip service. This is why Felix Wendenberg is calling urgently on all businesses to deal with conflict management in a
structured and constructive way and to provide an adequate budget
for the relevant positions and training. (You can read why this is worth
it on the following pages)
Oh, and going back again to the worrying political crises in this day
and age: Professor Kirchhoff from the Institute for Conflict Management isn't just in charge of the economic sector, but he's also concerned with peace processes – and in this role, at the moment, he's
dealing with the Ukraine crisis. It is comforting to know that there are
conflict solving professionals hard at work over there. We wish Mr Kirchhoff all the best and every success in his work.
WIE DEUTSCHE
UNTERNEHMEN KONFLIKTE
MANAGEN (SOLLTEN)
PricewaterhouseCoopers und die Europa-Universität Viadrina analysieren seit zehn Jahren, wie deutsche
Unternehmen mit Konflikten umgehen. Viele Firmen ziehen noch immer vor Gericht, obwohl sie das
eigentlich gar nicht wollen – weil ihnen ein systematisches Konfliktmanagement fehlt.
HOW GERMAN COMPANIES (SHOULD) MANAGE CONFLICTS
For the last ten years, PricewaterhouseCoopers and the European University Viadrina have been analysing
the way that German companies handle conflict. Many companies still go to court – although they
don't really want to – because they are lacking a process of systematic conflict management.
TEXT VERA HERMES
Ausgabe Nr. 12, Halbjahr 2/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH
–
7
2005
2007
2011
2013
Wenn Umfang ein Indiz für Relevanz ist, dann ist glasklar, dass
Konfliktmanagement hierzulande seit gut zehn Jahren kontinuierlich wichtiger wird: Im Jahr 2005 zählte die von PricewaterhouseCoopers (PwC) in Zusammenarbeit mit der Europa-Universität Viadrina
herausgegebene Studie zum Thema 32 Seiten. 2007 dann 36 Seiten.
2011 waren es schon 88 Seiten, und die vierte Studie umfasst satte
100 Seiten. Der fünfte und letzte Band der Studienreihe wird Anfang
2016 veröffentlicht und vermutlich noch ein paar Seiten mehr umfassen, denn: In deutschen Unternehmen setzt sich mehr und mehr die
Einsicht durch, dass es klug ist, sich professionell mit Konflikten auseinanderzusetzen.
Wer Konflikte gütlich löst, bindet Kunden und Mitarbeiter, spart Zeit und
Geld, erhöht Arbeitgeberattraktivität und in der Summe all dessen mit
hoher Wahrscheinlichkeit auch seinen Erfolg (was wissenschaftlich
kaum valide nachweisbar, aber irgendwie eine Sache des gesunden Menschenverstandes ist). Nun ist es natürlich nicht einfach damit
getan, eine Art nebenberuflichen "Streitschlichter" zu ernennen oder
die Rechtsabteilung mit ein paar Mediationstrainings aufzurüsten.
DE
If volume is an indication of relevance, then it is crystal clear that
conflict management in this country has become increasingly
important over the last ten years: In 2005 the study on this subject,
published jointly by PricewaterhouseCoopers (PwC) and the European
University Viadrina was 32 pages long. In 2007 it was 36 pages long.
In 2011 it was already 88 pages and the fourth survey comprised a
full 100 pages. The fifth and final volume in the series will be published
in 2016 and is likely to contain a few more pages, because: In German companies there is growing awareness that it is wise to deal with
conflicts professionally.
EN
WIE DEUTSCHE UNTERNEHMEN KONFLIKTE MANAGEN (SOLLTEN) – HOW GERMAN COMPANIES (SHOULD) MANAGE CONFLICTS
A company that resolves conflicts amicably, strengthens customer and employee relationships, saves time and money, increases its desirability as an employer and in all likelihood, its success
(which of course can't be scientifically proven but is somehow common sense). Needless to say, it is not as simple as appointing a kind
of part-time "mediator" or giving the legal department a couple of
mediation training sessions.
It is more about – and that's what makes it so challenging - a systematic conflict management with clearly defined structures and
processes as well as an appropriate budget. The majority of German
companies are still light-years away from this.
EN
Es geht vielmehr – und das macht die Sache anspruchsvoll –
um ein systematisches Konfliktmanagement mit fest definierten
Strukturen und Prozessen sowie einem angemessenen Budget. Davon
ist das Gros der deutschen Unternehmen auch heute noch meilenweit entfernt.
DE
Vor gut zehn Jahren, als PwC und die Europa-Uni ihre Studienreihe
starteten, waren in Deutschland viele Verfahren zur Konfliktbearbeitung noch kaum bekannt. Die meisten Unternehmen versuchten,
Auseinandersetzungen in Verhandlungen beizulegen. Auf Platz zwei
rangierte bereits das Gerichtsverfahren, ziemlich abgeschlagen folgten Schiedsgerichtsverfahren, Schiedsgutachten, Schlichtung und
Mediation. Und obwohl die Mehrheit der Befragten außergerichtliche
Verfahren positiv beurteilte, war nach dem Scheitern von Verhandlungen der Rechtsweg das Mittel der Wahl: ab mit dem Konflikt an die
Rechtsabteilung und dann flugs vor Gericht damit. Dieses Prozedere
ist bekanntlich langwierig, teuer und selbst dann meist unerfreulich,
wenn man Recht bekommt.
When PwC and the European University began their survey over ten
years ago, few techniques for dealing with conflict management were
known. Most companies tried to resolve disputes through negotiation.
In second place was court proceedings, a lot further down the line
were arbitration proceedings, expert witness in arbitration, conciliation
and mediation. Even though the majority of people questioned rated
the extrajudicial techniques as positive, when negotiations failed, the
legal path was the method of choice - off-load the problem to the
legal department and straight to court with it. This procedure is known
to be drawn-out, expensive and usually unsatisfactory, even for the
winning side.
DEM GERICHTSVERFAHREN
VORGESCHALTETE VERFAHREN
(MITTLERE HÄUFIGKEITEN)
Quelle/Source: PwC Studie Commericial Dispute Resolution 2005
VERHANDLUNG
NEGOTIATION
SCHIEDSGUTACHTEN
EXPERT WITNESS IN ARBITRATION
SCHIEDSGERICHTSVERFAHREN
ARBITRATION
SCHLICHTUNG
CONCILIATION
MEDIATION
1 2 3 4 5
NIESELTENHIN UND WIEDER
HÄUFIGIMMER
NEVER
RARELY
ONCE IN A WHILE FREQUENTLY
ALWAYS
Ausgabe Nr. 12, Halbjahr 2/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH
–
9
In der Studie von 2005 heißt es:
"Die wichtigsten von den Befragten angegebenen Gründe für
den Einsatz des Gerichtsverfahrens – Scheitern vorgeschalteter Verfahren, Klageerhebung des Gegners oder mangelnde Bereitschaft
der Gegenseite, sich auf andere Verfahren einzulassen – weisen darauf hin, dass gerichtliche Schritte zumeist als unvermeidbar wahrgenommen werden. Spezifische Vorteile, die nur Gerichtsverfahren
bieten, spielen jedoch kaum eine Rolle. (…) Die Einzelbewertung der
Verfahrensvorteile zeigt, dass die Beteiligten die Vorzüge der einzelnen Verfahren durchaus sehr differenziert wahrnehmen.
In der Gesamtbetrachtung der Vorteilsbewertungen folgen Mediation, Schlich-tung und Schiedsgutachten der Verhandlung, die insgesamt am besten beurteilt wird. Das Gerichtsverfahren wird von den
Befragten mit Abstand als am wenigsten vorteilhaft eingestuft."
DE
"Das ist ein Nukleus der gesamten Serie: Alle rennen zum Gericht, aber
keiner will das", resümiert PwC-Director Dr. Michael Hammes, Experte
für Streitverfahren und Mitautor der Studienreihe. Dafür seien vier Faktoren ursächlich:
1.
2.
Es fehlt an theoretischem Wissen über die verschiedenen Konfliktbeilegungsverfahren.
Es fehlt an praktischen Erfahrungen mit verschiedenen Konfliktbeilegungsverfahren.
3.
Hierarchien und Systemwiderstände – etwa unterschiedliche
Denk- und Verhaltensmuster zwischen Rechtsabteilung und
Management oder zwischen einzelnen Fachabteilungen –
verhindern ein professionelles Konfliktmanagement.
4.
Es fehlt an professionellen Managementprozessen. Viele lösen
Konflikte nach Gutdünken.
Was Wissen und Erfahrung angeht, habe sich in den vergangenen
Jahren schon einiges getan – obwohl es, so Hammes, "nun auch
keine Explosion an Mediationsfallzahlen" gegeben habe. Ein gewichtiger Grund dafür, dass sich vielerorts noch kein strategisch fundiertes
Konfliktmanagement durchgesetzt hat, ist schlicht das Fehlen der
Prozesse. Aus diesem Grund beschäftigen sich die Studien von 2011
Dr.
Michael
Hammes
The 2005 study says:
"The most important reasons for the use of legal proceedings
according to those questioned - failure of a prior connected process, filing of a complaint by the opponent, or lack of willingness of
the opposition to allow another type of process – indicate that legal
proceedings are generally seen as inevitable. Specific advantages
that only a trial can offer hardly play a role. (…) An evaluation of the
advantages of a process shows that the parties involved perceive the
merits of each procedure to be very different. Overall in the evaluation of advantages, mediation, followed by conciliation and expert
witness come out on top. The legal
court case is classified as being by
far the least advantageous process by the respondents."
VON KONFLIKTEN
EN
"EINE KOOPERATIVE BEILEGUNG
SCHAFFT UNTERNEHMERISCHEN MEHRWERT."
AUSSAGE EINES STUDIENTEILNEHMERS
"A COOPERATIVE CONFLICT RESOLUTION
ADDS REAL VALUE TO THE BUSINESS"
STATEMENT FROM A STUDY PARTICIPANT
1.
2.
3.
4.
"That is a nucleus of the whole series, everybody runs to court, but
nobody wants that" summed up
PwC-Director Dr. Michael Hammes,
dispute expert and co-author of
the survey series. There are four
factors that cause this:
There is a lack of knowledge about the different conflict management techniques.
There is a lack of practical experience with the various conflict
management techniques.
Hierarchy and regime opposition – different thought and
behaviour patterns between the legal department and management, or between individual departments.
There is a lack of professional management processes. Many
people solve disputes as they see fit.
As far as knowledge and experience go, a lot has happened in recent years – although, according to Hammes, there hasn't been an
"explosion in the number of mediation cases"
10
–
Ausgabe Nr. 12, Halbjahr 2/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH
S
CHIEDSGUTACHTEN
Entscheidungsvorschläge eines von
den Konfliktparteien einvernehmlich
bestellten Sachverständigen zu abgrenzbaren, strittigen (Fach-)Fragen, die
für die Parteien – je nach vorab getroffener Vereinbarung – verbindlich oder
unverbindlich sein können.
GLOSSAR
GLOSSARY
Quelle/Source
PricewaterhouseCoopers/EuropaUniversität Viadrina (Hrsg.): "Praxis des
Konfliktmanagements deutscher
Unternehmen", Frankfurt am Main,
2007.
G
ERICHTSVERFAHREN
Staatliches Verfahren, in dem Rechtsstreitigkeiten unter Führung eines Gerichts
durch ein Urteil oder einen Vergleich
beendet werden.
COURT PROCEEDINGS
Public process where legal disputes are
decided by the court. A verdict is given or a
settlement is awarded.
M
EDIATION
Strukturiertes Verfahren, in dem ein
neutraler Dritter ohne Entscheidungsgewalt gemeinsam mit den Konfliktparteien
eine einvernehmliche Lösung erarbeitet.
A
USSERGERICHTLICHES VERFAHREN
Verfahren, das jenseits des staatlichen Gerichtsverfahrens zur Konfliktbearbeitung zur Verfügung steht.
EXTRA-JUDICIAL PROCEEDINGS
A procedure that is available for conflict
management which is outside the public
court case
A
USSERGERICHTLICHES VERFAHREN MIT
DRITTBETEILIGUNG
Außergerichtliches Verfahren, in dem ein
neutraler Dritter die Parteien in der Konfliktbearbeitung unterstützt (im Rahmen
dieser Studie: Mediation, Schlichtung,
Schiedsgutachten und
Schiedsgerichtsverfahren).
MEDIATION
Structured procedure in which a neutral
third party, who has no decision-making
power, supports the conflicted parties in
their search to work out a mutually agreed
solution.
S
CHIEDSGERICHTSVERFAHREN
Nicht-staatliches Verfahren, in dem
Rechtsstreitigkeiten unter Führung eines
mit von den Parteien benannten neutralen Dritten besetzten Gremiums durch
einen bindenden Schiedsspruch beendet
werden.
EXPERT WITNESS IN ARBITRATION
Decision proposals in favour of one of the
conflicted parties by an expert, appointed
by mutual consent, in regard to definable,
(technical) disputed issues which, depending on the agreement made prior to the
hearing, can be binding or non-binding for
the parties.
S
CHLICHTUNG
Unterbreitung eines für die Parteien
rechtlich unverbindlichen Konfliktlösungsvorschlags durch einen neutralen Dritten
nach Anhörung aller Konfliktparteien.
CONCILIATION
Submission of a proposed non-binding solution to the conflict by a neutral third party
following consultation with all conflicted
parties.
V
ERHANDLUNG
Eigenständige Konfliktbearbeitung
durch die Parteien ohne Beteiligung
eines neutralen Dritten, in der erzielte
Übereinkünfte als bindender Vertrag oder
als informelle Vereinbarung formuliert
werden können.
NEGOTIATION
Independent conflict resolution by the parties, without the involvement of a neutral
third party, where the agreement that is
reached can be formulated as a binding
contract or an informal understanding.
ARBITRATION
A non-public process where legal disputes
are settled with a binding arbitration award.
The process is led by an independent panel
made up of neutral third-parties, chosen by
the conflicted parties.
EXTRA-JUDICIAL PROCEEDINGS WITH
A THIRD PARTY
Extra-judicial proceeding in which a neutral
party supports the conflict management (in
the scope of this study - mediation, conciliation, expert witness, arbitration)
Ausgabe Nr. 12, Halbjahr 2/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH
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11
EINORDNUNG VON
KONFLIKTKOSTENQUELLEN
Quelle/Source: PwC Studie Konfliktmanagement als
Instrument werteorientierter Unternehmensführung 2013
KONFLIKTKOSTENQUELLE
SOURCE OF CONFLICT COST
GERICHTSKOSTEN
COURT COSTS
RECHTSANWALTSKOSTEN
LEGAL FEES
VORHALTEN RECHTSABTEILUNG
PROVISION OF A LEGAL DEPARTMENT
KÜNDIGUNG, ABFINDUNG,
NACHBESETZUNG
RESIGNATION, SEVERANCE PAY,
REPLACEMENT
sichtbar visible
invisible
quantifiable
nicht
quantifizierbar
non-quantifiable
accountable to a
single conflict
X
X
X
X
X
X
X
X
X
"INNERE KÜNDIGUNG"
"SCHLECHTE STIMMUNG"
“NEGATIVE ATMOSPHERE“
nicht einem
einzelnen
Konflikt
zuordenbar
non-accountable
to a single conflict
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
ABSENCE
quantifizierbar
X
“MENTAL RESIGNATION“
FEHLZEITEN
unsichtbar
einem
einzelnen
Konflikt
zuordenbar
X
X
REDUZIERTE ERGEBNISQUALITÄT
X
X
X
X
"DIENST NACH VORSCHRIFT"
X
X
X
X
VERLUST DES VERTRAUENS IN
REGELUNGSKOMPETENZ VORGESETZTER
X
X
X
X
REDUCED QUALITY RESULTS
“WORK-TO-RULE“
LOSS OF CONFIDENCE IN SUPERIORS
REGULATORY COMPETENCE
BESCHÄDIGUNG, DIEBSTAHL
DAMAGE, THEFT
X
PROZESSSABOTAGE
PROCESS SABOTAGE
MITARBEITERFLUKTUATION
EMPLOYEE ATTRITION
X
STREUWIRKUNG DES KONFLIKTS AUF
UNBETEILIGTE (ÖFFENTLICHKEIT)
GERINGERE ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄT
X
IMAGEVERLUST BEI KUNDEN/
KOOPERATIONSPARTNERN
X
LOSS OF IMAGE WITH CUSTOMERS
AND PARTNERS
X
X
X
X
X
X
SPILL-OVER EFFECT OF THE CONFLICT ON INNOCENT
BYSTANDERS (PUBLIC)
REDUCED EMPLOYER APPEAL
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
"DAS ERHALTEN VON GESCHÄFTSBEZIEHUNGEN IST EIN
WESENTLICHER TEIL EINER GELUNGENEN KONFLIKTBEARBEITUNG."
AUSSAGE EINES STUDIENTEILNEHMERS
"THE RETENTION OF BUSINESS RELATIONSHIPS IS AN ESSENTIAL
PART OF A SUCCESSFUL CONFLICT MANAGEMENT."
STATEMENT FROM A STUDY PARTICIPANT
WIE DEUTSCHE UNTERNEHMEN KONFLIKTE MANAGEN (SOLLTEN) – HOW GERMAN COMPANIES (SHOULD) MANAGE CONFLICTS
und 2013 verstärkt mit der "Systematisierung von Erfahrungswissen und innovativer Praxis im Konfliktmanagement deutscher
Unternehmen" (2011) sowie "Perspektiven der weiteren Professionalisierung von Konfliktmanagement" (2013).
DE
"Fehlt ein definierter Managementprozess, ist es schwer, Konflikte
in gelenkte Bahnen zu leiten", sagt Hammes. Hier gilt es, Abhilfe zu
schaffen. Das ist auch der erklärte Wille des 2008 gegründeten Round
Table Mediation und Konfliktmanagement der deutschen Wirtschaft
(siehe www.rtmkm.de).
Wirft man einen Blick auf die Besetzung dieses Runden Tisches – an
dem unter anderem ABB und Audi, Deutsche Bank und Deutsche
Telekom, Lufthansa, Porsche und Siemens sitzen – fällt auf: Hier sind
bis auf sehr wenige Ausnahmen managergeführte Unternehmen
versammelt. Wird Konfliktmanagement von Managern eher als notwendig erachtet als in inhabergeführten Unternehmen? "Dass Konfliktmanagement grundsätzlich nötig ist, dürfte in Familienunternehmen
bekannt sein. Eventuell hat sich die Überzeugung, dass Strukturen und
Prozesse für ein professionelles Konfliktmanagement nötig sind, noch
nicht so durchgesetzt", sagt PwC-Mann Hammes. Dabei steht für ihn
fest: "Wo Menschen miteinander zu tun haben, bleiben Konflikte nicht
aus." In einigen Branchen seien schon die Produkte konfliktbeladen,
etwa im Anlagenbau. In anderen Branchen arbeiteten sehr viele sehr
unterschiedliche Menschen – auch das birgt Potenzial für Auseinandersetzungen.
Eines ist indes überall gleich: Die Etablierung eines systematischen
Konfliktmanagements muss von der Unternehmensführung gewollt
sein und unterstützt werden, sonst hat sie keinen Sinn. Mag sein, dass
so mancher Unternehmenslenker zunächst davor zurückschreckt.
Dabei ist ein professionelles Managen von Auseinandersetzungen
ein Pfund, mit dem sich wuchern lässt: Es dient der werteorientierten
Unternehmensführung, wie in der 2013er Studie nachzulesen ist.
Und die wiederum macht Unternehmen für Mitarbeiter und Nachwuchs gleichermaßen attraktiver. Ganz abgesehen davon, dass
Unternehmen Kosten sparen, wenn sie Konflikte vernünftig lösen, erhöhen sie zudem den Wert ihrer Arbeitgebermarke und binden ihre
Kunden. Worauf warten Sie?
"KOOPERATION SCHLIESST
DIE WAHRUNG EIGENER
INTERESSEN NICHT AUS."
AUSSAGE EINES STUDIENTEILNEHMERS
"COOPERATION DOES NOT
EXCLUDE THE PROTECTING
OF ONE'S OWN INTERESTS"
STATEMENT FROM A STUDY PARTICIPANT
EN
A significant reason for the fact that in many places no sound
strategical conflict management has been established is simply due to lack of processes. For this reason the 2011 and 2013 studies look more closely at "Systematisation of practical knowledge and
innovative practice in conflict management in German companies"
(2011) as well as "The prospects of the further professionalisation of
conflict management" (2013)
"In the absence of a defined management process, it is difficult to
steer conflicts in the right direction" says Hammes. This needs to be
remedied. This is the declared intention of the Round Table Mediation
and Conflict Management of German Business (in German: Round
Table Mediation und Konfliktmanagement der deutschen Wirtschaft)
(see www.rtmkm.de), which was founded in 2008.
If you take a look at the companies sitting round the table - ABB and
Audi, Deutsche Bank and Deutsche Telekom, Lufthansa, Porsche and
Siemens – it is apparent that this is a gathering of manager-led companies, with very few exceptions. Is conflict management thought to
be more necessary in manager-led companies than in owner-led
companies? "Family businesses should know that conflict management is required in principal. Maybe the belief that structures and
processes are required for a professional conflict management are
not as recognised" says PwC-man Hammes. For him it's clear "conflicts are inevitable whenever people have to deal with each other"
In some sectors the product itself is loaded with conflict, for example
major industrial plants. In others, lots of very different people work together which brings its own potential for disputes.
One thing remains the same: The establishment of a systematic conflict management has to be wanted and supported by the corporate
leadership otherwise there is no point to it.
Many corporate leaders may initially shrink away from it. However
a professional management of conflicts can be a valuable asset.
It enhances a value-oriented corporate management, as noted in
the 2013 study and this, in turn, makes the company equally more
attractive to employees and new recruits. Apart from the fact that
businesses save money when they resolve conflicts sensibly, they
also increase the value of their corporate brand and boost customer
loyalty. What are you waiting for?
Ausgabe Nr. 12, Halbjahr 2/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH
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13
MEDIATION IST KEINE INSEL
MEDIATION IS NOT AN ISLAND
INTERVIEW VERA HERMES
Wenn sie systematisch angepackt werden, machen Konflikte
Unternehmen kreativer, besser, produktiver und attraktiver.
Sagt Jürgen Briem, und der ist absoluter Profi in Sachen Konfliktmanagement. Der SAP-Mann hat in den vergangenen zehn Jahren
dafür gesorgt, dass das Thema in deutschen Unternehmen an Relevanz gewonnen hat.
If they are tackled systematically, conflicts make companies
better, more creative, more productive and more attractive.
These are the words of Jürgen Briem and he is a master practitioner
when it comes to conflict management. Over the last ten years the
SAP-man has ensured that this issue has gained relevance in German companies.
Herr Briem, Sie sind Master of Mediation, haben bei SAP ein Konfliktmanagementsystem eingeführt und sind Chef des weltweiten SAPMediatorenpools. Kann man sich mit Ihnen noch ordentlich streiten?
Jürgen Briem: Oh ja, da fragen Sie mal meine Frau! Es ist etwas fundamental anderes, ob Sie an einem Konflikt emotional beteiligt sind
oder nicht.
Mr Briem, you are a Master of Mediation, you have introduced a conflict management system to SAP and are head of the worldwide SAP
mediator pool. Is it still possible to argue with you?
Jürgen Briem: Oh yes, just ask my wife! It is fundamentally different if
you are emotionally involved in a conflict or not.
DE
Grundsätzlich halten Sie Konflikte für etwas Gutes, oder?
Jürgen Briem: SAP wäre nicht, was es heute ist, wenn es keine Konflikte gegeben hätte. Ein Konflikt ist immer eine Chance zur Verbesserung. Wenn alles harmonisch läuft, schläft die Kreativität ein. Ideen
zu diskutieren, sich auszutauschen, fördert die Kreativität. Für uns ist
es wichtig, Dispute richtig auszutragen ¬– auf der sachlichen Ebene.
Werden Konflikte auf der persönlichen Ebene ausgetragen, werden
sie destruktiv. Es geht auch darum zu akzeptieren, dass es völlig in
Ordnung ist, wenn einer eine andere Meinung hat.
Wenn Kollegen einen Streit mithilfe einer Mediation beilegen können,
sind sie hinterher oft so produktiv wie nie zuvor. Die gute Botschaft
zum Thema Konfliktmanagement lautet: Wenn man die Energie, die
in Konflikte fließt, richtig nutzt, hat das sehr positive Auswirkungen.
Wie sind Sie eigentlich Master of Mediation geworden?
Jürgen Briem: Ich habe früher erst in der Softwareentwicklung gearbeitet und bin dann in den Vertrieb gewechselt. Zu SAP kam ich 1999
und war dort gleich im Vertrieb tätig. Da hatte ich es mit vielen Leuten
zu tun und habe sehr viel verhandelt. Verhandeln ist dann einfach,
wenn beide Parteien dasselbe wollen. Was aber, wenn nicht? Da Konfliktmanagement ein Bestandteil des Verhandlungsmanagements ist,
habe ich vor gut zehn Jahren ent-schieden, mich damit zu befassen.
Und zwar richtig, also nicht in irgendeinem Wochenendkurs im Allgäu
oder an der Nordsee. Ich wollte sicher sein, dass ich etwas Vernünftiges lerne, und habe deshalb den Masterstudiengang Mediation an
der Fernuni Hagen absolviert.
EN
In principal you consider conflict to be a good thing, don't you?
Jürgen Briem: SAP would not be what it is today if there hadn't been
conflicts. A conflict is always an opportunity to do better. When everything works smoothly, creativity fades away. Discussing and exchanging ideas demands creativity. For us it is important to deal with dispute properly – on an objective level. When conflicts are dealt with
on a personal level they become destructive. It's about accepting
the fact that it is completely okay when someone else has a different
opinion.
When colleagues can settle a dispute with the help of mediation,
very often afterwards they are more productive than they have ever
been. The good news about conflict management is that when you
use the energy that flows into the conflict properly, it has a very positive impact.
How did you come to be a Master of Mediation?
Jürgen Briem: I started work in software development and then
moved into sales. I came to SAP in 1999, straight into sales. I dealt
with a lot of people and did a lot of negotiating.
Negotiation is easy when both sides want the same thing. What happens when they don't? As conflict management is a component of
negotiation management, I decided, a good ten years ago, to study
it. My intentions were serious, I wouldn't do a random weekend course
in the Allgäu or at the North See. I wanted to be sure that I learnt
something sensible and therefore I completed the master's program
in mediation at the Hagen University.
Ausgabe Nr. 12, Halbjahr 2/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH
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Gemäß dem Marktforschungsinstituts Millward Brown zählt
die Software-Schmiede SAP zu den 25 weltweit führenden
Marken. SAP ist außerdem wertvollstes Technologie-Unternehmen in seinem Herkunftsland Deutschland und in
Kontinentaleuropa. Der Konzern beschäftigt laut Wikipedia
rund 70.000 Mitarbeiter.
As reported by the market research institution Millward Brown,
the software developer SAP is one of the top 25 leading
brands worldwide. Furthermore, SAP is the most valuable
technology company in its homeland of Germany and in
continental Europe. According to Wikipedia, the company
employs around 70,000 people.
16
–
Ausgabe Nr. 12, Halbjahr 2/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH
MEDIATION IST KEINE INSEL – MEDIATION IS NOT AN ISLAND
Und … würden Sie diese Ausbildung empfehlen?
Jürgen Briem: Ich habe das nebenberuflich gemacht, drei
Jahre lang. Das war eine hohe zeitliche Belastung und schon auch
eine Tortur. Aber es hat sich gelohnt!
DE
Wie hat denn Ihr Arbeitgeber reagiert?
Jürgen Briem: Wer SAP kennt, weiß, dass wir sehr innovativ sind und die
Mitarbeiter viele Freiheiten haben. Ich habe mich im Jahr 2006 mit
einer Kollegin zusammengetan und wir haben sieben, acht Leute im
Konzern zusammengetrommelt, die alle eine Mediationsausbildung
hatten. Uns war immer wichtig, Mediation nicht als Insel einzuführen.
Wir sind keine Missionare, es braucht eine Systematisierung des Konfliktmanagements. Seit dem 1. Januar 2009 kümmere ich mich
Vollzeit um das Thema und konnte bei SAP verankern, dass wir mit
Konflikten anders umgehen.
Jeder Konflikt muss an die Stelle kommen, an der er am besten gelöst
werden kann. Das kann der Betriebsrat sein oder ein Personaler, ein
Coach oder die Rechtsabteilung, ein Mediator oder ein Gesundheitsberater. Wir nutzen jeweils die Stärken, die die unterschiedlichen Konfliktlösungsstellen haben.
SAP ist ein weltweit agierender Konzern. Unterscheiden sich Konflikte
bei – sagen wir mal – SAP im indischen Bangalore von denen in Walldorf?
Jürgen Briem: Wir sind alle Menschen. Menschen funktionieren überall
gleich. Wir sind im Handeln bedürfnisorientiert, nur die Ausprägung
ist in verschiedenen Kulturen ein wenig unterschiedlich. Letztlich sind
Konflikte weltweit häufig dieselben.
And … would you recommend this training?
Jürgen Briem: I did this for three years alongside my full time
job. It was a high price to pay, time-wise and it was torture. But it was
worth it!
EN
How did your employer react?
Jürgen Briem: Those who know SAP know that we are very innovative,
and give our employees a lot of freedom. In 2006 a colleague and
I got together and drummed up seven or eight people in the company who had all had mediation training. It was always important to
us not to introduce mediation as an island. We are not missionaries,
we needed a systematization of conflict management. I have been
taking care of this subject on a full time basis since 1st January 2009
and have been able to fix into the foundations of SAP that we deal
with conflicts differently.
Every conflict has to get to the authority where it can best be solved.
This could be the works council or human resources, a coach or the
legal department, a mediator or a health advisor. We use each of the
strengths of the various conflict resolution authorities.
SAP is a global corporation. Are the conflicts in, let's say, Bangalore,
India any different from those in Walldorf?
Jürgen Briem: We are all human. Humans are the same everywhere.
When it comes to negotiating we are all needs-driven, it's just that the
manifestation varies a little in different cultures. Ultimately conflicts are
often the same, all over the world.
MEDIATION IST KEINE INSEL – MEDIATION IS NOT AN ISLAND
Welche Konflikte lassen sich durch Mediation lösen?
Jürgen Briem: Es gibt in Unternehmen unterschiedliche Formen
von Konflikten, weshalb es gut ist, verschiedene Konfliktlösungsstellen
zu haben. Es gibt beispielsweise Ressourcenkonflikte, hierarchische
Konflikte, Konflikte nach einer Reorganisation oder Beziehungskonflikte.
Gerade Beziehungskonflikte – etwa wenn Kollegen zerstritten sind und
das emotional ausleben – sind oft mit Mediation lösbar. Da versuchen
wir, die Ratio auszuschalten und auf Emotion zu zielen.
Voraussetzung für eine Mediation ist immer, dass alle Beteiligten eine
Lösung wollen. Die Verantwortung, dass der Konflikt gelöst wird, liegt
bei den Konfliktpartnern beziehungsweise bei deren Vorgesetzten und
nicht bei den Mediatoren. Mediatoren begleiten nur, Lösungen finden
die Konfliktparteien.
Eine weitere zwingende Voraussetzung fürs Gelingen: Die Mediation
muss ergebnisoffen sein.
Die erste Frage lautet: Worum geht es den Beteiligten? Oft kommen
dann zunächst mal Beschuldigungen, in denen es zum Beispiel heißt
"Der Kollege macht mich fertig" oder "Ich werde gemobbt". Die Aufgabe der Mediatoren ist es, die Emotion in den richtigen Kanal zu
leiten. Es geht erst einmal darum, die unterschiedlichen Sichtweisen
in den Raum zu stellen. Es kommt zu sehr interessanten Reaktionen,
wenn der eine dem anderen zuhört.
Die zweite Frage lautet: Welche Bedürfnisse haben die Beteiligten?
Geht es um Anerkennung, um Respekt, um Zugehörigkeit?
Im dritten Schritt wird überlegt, wie die Bedürfnisse beider gestillt
werden können. Das läuft über die Gefühlsebene und kostet Zeit. Aber
es kommt immer etwas dabei heraus. Zum Schluss treffen die beiden
Konfliktparteien eine Vereinbarung.
DE
Halten sich die Kontrahenten in der Regel an die getroffenen Vereinbarungen oder fallen sie in alte Muster zurück, sobald der Mediator
wieder weg ist?
Jürgen Briem: Nach zwei, drei Wochen oder auch zwei, drei Monaten
kommen wir zu einer Nachsorge und prüfen, ob alles funktioniert oder
ob sich vielleicht neue Streitpunkte ergeben haben. Wir haben eine
extrem hohe Erfolgsquote, was auch daran liegt, dass wir sehr darauf
achten, dass nur dann eine Vereinbarung getroffen wird, wenn die
Mediatoren das Gefühl haben, dass die Leute ihr Verhalten tatsächlich ändern wollen. Deshalb legt SAP sehr großen Wert auf die Qualität
ihrer Mediatoren.
"SAP WÄRE NICHT, WAS
ES HEUTE IST, WENN
ES KEINE KONFLIKTE
GEGEBEN HÄTTE."
What type of conflicts can be resolved by mediation?
Jürgen Briem: There are different types of conflict in companies,
this is why it is a good idea to have various conflict resolution points.
For example, there are resource conflicts, hierarchical conflicts, conflicts following a reorganisation, or relationship conflicts. In particular,
relationship conflicts - when colleagues are at odds with each other
and express their emotions – are often resolvable with mediation. In
this case we try to shut off the rationality and target the emotion.
The prerequisite for mediation is always that all parties want a resolution. The responsibility that the conflict will be resolved lies with the
conflicted parties or their line manager, and not with the mediators.
The mediators only assist, the conflicted parties find the solution.
Another obligatory premise for success: Mediation must be openminded with regard to the solution.
The first question is: What is the conflict actually about for both parties?
In the first instance you often get accusations for example, "That colleague is wearing me down" or "I'm being mobbed". The function of
the mediator is to channel the emotion in the right direction. Firstly it's
about getting the different perspectives out in the open. You get very
interesting reactions when one party listens to the other.
The second question is: What needs do the conflicted parties have? Is
it about recognition, about respect, about belonging?
The third step is to think about how the needs of both parties can be
satisfied. This goes into the emotional level and takes time. But something always comes out of it. In the end both of the conflicted parties
come to an agreement.
EN
As a rule, do the counterparties keep to the agreed arrangement or
do they fall back into their old habits as soon as the mediator has left?
Jürgen Briem: After two to three weeks or two to three months we do
a follow-up and check whether everything is working or whether there
are any new points of contention. We have an extremely high success rate which lies with the fact that we are careful to ensure that an
agreement is only made when the mediator is certain that the parties
actually want to change their behaviour. For this reason SAP places
extreme importance on the quality of their mediators.
"SAP WOULDN'T BE
WHAT IT IS TODAY IF
THERE HADN'T BEEN
ANY CONFLICT."
18
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Ausgabe Nr. 12, Halbjahr 2/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH
JÜRGEN BRIEM
ist Leiter des Conflict Management System CMS@SAP beim Software-Konzern SAP in Walldorf.
Jürgen Briem initiierte und leitet bei SAP den weltweiten Mediatorenpool mit mehr als 50 Mediatorinnen und Mediatoren. Der studierte "Master of Mediation" ist als Dozent an verschiedenen
Universitäten, Hochschulen und Ausbildungsinstituten tätig und Gründer des hochkarätig besetzten "Round Table Mediation und Konfliktmanagement der deutschen Wirtschaft".
Is Head of Conflict Management System CMS@SAP within the software concern SAP in Walldorf.
Jürgen Briem initiated and manages the SAP worldwide mediator pool with over 50 Mediators,
both male and female. The certified "Master of Mediation" lectures at various universities, colleges
and training institutes and is founder of the illustrious "Round Table Mediation und Konfliktmanagement der deutschen Wirtschaft".
www.rtmkm.de
Sollten Führungskräfte Mediation lernen?
Jürgen Briem: Bei uns sind viele Führungskräfte Mediatoren.
Ein mediativer Führungsstil ist ein nachweislich besserer Führungsstil,
er ist kooperativ statt konfrontativ. Natürlich müssen auch mediativ
führende Manager Entscheidungen treffen. Die Frage ist aber immer,
wie Entscheidungen kommuniziert werden – nach dem Motto "Ober
schlägt Unter" – oder nimmt die Führungskraft die Menschen mit, erklärt die Entscheidung und deren Ziele?
DE
Was meinen Sie: Werden Mediation und Konfliktmanagement in
deutschen Unternehmen künftig einen höheren Stellenwert haben als
bisher?
Jürgen Briem: Ja, das wird relevanter werden und Teil der strategischen Ausrichtung. Schon aus einem einfachem Grund: Heutzutage
ist Geld nicht mehr alles, das Umfeld muss stimmen und die Menschen wollen kreativ sein können. Wer geht schon gern in eine konfliktträchtige Firma? Die Mitarbeiter, die bei uns neu anfangen, kommen
auch deshalb, weil SAP ein Konfliktmanagement pflegt und damit
eine andere Kultur hat als viele andere Unternehmen. Bei uns wissen
die Mitarbeiter, dass sie auch in schwierigen Situationen Unterstützung
bekommen.
Apropos schwierige Situation: Ist es nicht manchmal nervenraubend,
immer nur mit Streit und Konflikten zu tun zu haben?
Jürgen Briem: Als Mediator muss man schon altruistisch veranlagt sein
und darf nicht auf Dank hoffen. Wobei der Dank oft von den Medianten ausgesprochen wird. Dann kommt er aber von selbst und wird
nicht eingefordert. Sich nur mit Konfliktfällen zu befassen hält keiner
aus. Wir machen deshalb auch viel Prophylaxe: Es gibt Veranstaltungen und Gespräche, in denen es darum geht, wie Menschen anders
miteinander umgehen und somit besser leben – das ist schön und
macht viel Spaß.
Should managers learn mediation?
Jürgen Briem: At SAP a lot of managers are mediators. A mediatory management style is proven to be a better management
style, it is cooperative rather than confrontational. Of course managers with a mediatory leadership style need to make decisions. The
question is, however, how are decisions communicated – is it a case
of "Rank always wins", or do the managers get the employees on
board, explain the decision and its objectives?
EN
What's your opinion: Will mediation and conflict management play a
more significant role in the future in German companies than it does
now?
Jürgen Briem: Yes, it will become more relevant and part of strategic
direction. There's one simple reason: Nowadays money isn't everything, the environment has to be right and people want to be able
to be creative. What kind of person joins a conflict-ridden company?
One of the reasons that our new employees join us is because SAP
attends to conflict management and therefore has a different corporate culture compared with many other companies. Our employees
know that we will support them even in difficult situations.
Talking about difficult situations: Isn't it sometimes frustrating to only
deal with disputes and conflicts?
Jürgen Briem: As a mediator you have to have a predisposition for
altruism and you mustn't expect thanks. Having said that, you do often
get thanks from the parties involved. Then, it comes from the heart.
Nobody can deal with conflict cases all the time. For this reason we
do a lot of prevention. We hold events and discussions about how to
deal with people differently and as a consequence, live better – That's
nice and it's a lot of fun.
Ausgabe Nr. 12, Halbjahr 2/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH
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WIRTSCHAFTSMEDIATION
UMDENKEN BEIM UMGANG
MIT KONFLIKTEN
COMMERCIAL MEDIATION
RETHINKING THE WAY WE DEAL WITH CONFLICTS
ADVERTORIAL: TEXT PEGGY TOLKSDORF
Bewegung erzeugt Reibung. Konflikte gehören deshalb in agilen Unternehmen zum Alltag. Schädlich sind sie nur, wenn sie
ungelöst bleiben oder vor Gericht ausgefochten werden, dann droht
die Rentabilität zu leiden. Diesen oft unbemerkten, aber nicht ohne
Folgen bleibenden Konfliktschäden wirkt die Wirtschaftsmediation entgegen.
Movement creates friction. Conflicts, therefore are common
place in agile companies. They are only harmful when they remain unsolved or are fought out in court, then there is a threat that
profitability will suffer. This conflict damage which often goes unnoticed but is not without consequences works against commercial
mediation.
AKTIVES KONFLIKTMANAGEMENT IST GEWINNBRINGEND
Produktivitätsverluste durch sinkende Motivation von Mitarbeitern,
das Scheitern von Partnerschaften und Kunden-Lieferanten-Beziehungen, der Aufwand der Rechtsverfolgung und Imageschäden
durch schlechte Presse: Müssten Bilanzen solche Effekte als Passiva ausweisen, stünde aktives Konfliktmanagement weiter oben
auf der Tagesordnung der Unternehmen. Eines der erfolgreichsten
Verfahren, Streit in eine kooperative und gewinnbringende Auseinandersetzung zu wandeln, ist die Wirtschaftsmediation. Während
diese zum Beispiel in den USA bereits seit Jahrzehnten erfolgreich
praktiziert wird, verhalten sich viele deutsche Unternehmen noch
abwartend. Dies liegt auch an fehlenden Informationen über die
Mediation.
ACTIVE CONFLICT MANAGEMENT IS PROFITABLE
Loss of productivity due to decreasing motivation, the breakdown
of partnerships and customer-supplier relationships, the expense
of bringing proceedings before a court, the damage to the company image due to negative press: If balance sheets had to cover such effects as liabilities, active conflict management would
be further up the company agenda. One of the most successful
ways to change disputes into cooperative and profitable confrontations, is commercial mediation. While this has been successfully
practiced in the USA for decades, many German companies are
adopting a hesitant attitude. This is due in part to a lack of information about mediation.
DE
WAS IST MEDIATION?
Hierbei handelt es sich um ein Verfahren, in welchem die Parteien
mit Unterstützung des Mediators die Konfliktlösung unter Berücksichtigung ihrer jeweiligen Interessen selbst aushandeln.
Anders als vor Gericht delegieren sie die Entscheidung also nicht
– auch nicht an den Mediator. Er ist weder Anwalt noch Richter,
sondern ein neutraler Experte für die Kommunikation im Konflikt.
Schritt für Schritt leitet er die Parteien in vertraulichen Gesprächen
EN
WHAT IS MEDIATION?
This is a process in which the parties negotiate the conflict resolution themselves with support from a mediator, taking into account
their respective interests. Unlike legal proceedings, they do not
delegate the decisions, not even to the mediator. He is neither
lawyer nor judge but simply a neutral conflict communication
expert. Step by step he leads the parties through sensitive discussions, from open battle, to a constructive exchange of views and
finally to common interests.
PEGGY TOLKSDORF
ist Rechtsanwältin und Wirtschaftsmediatorin
in Dortmund. Neben ihrer Kanzlei bietet Peggy
Tolksdorf mit ihrem Unternehmen DIALOGIS
Mediation und Coaching an. Warum?
"In meiner nunmehr 14-jährigen Tätigkeit als
Rechtsanwältin musste ich oft miterleben,
wie die Parteien bei Gericht zeit- und kostenintensiv mit ihrem Konflikt in die Öffentlichkeit
gezerrt wurden und dann erleben mussten,
dass dort häufig nicht mehr Recht gesprochen
wird, sondern das Gericht immer öfter in Vergleiche zwingt, die aber die hinter dem Konflikt
liegenden Interessen in keiner Weise berücksichtigt haben", schreibt sie auf ihrer Website.
is a lawyer and commercial mediator based
in Dortmund. In addition to her law firm,
Peggy Tolksdorf offers mediation and coaching through her company DIALOGIS. Why?
"In my 14 years as a lawyer, I was often a witness as parties were dragged into public with
their court time- and expense-ridden conflicts,
and then had to experience that very often,
rights are not spoken about any more and the
courts are more and more inclined to force
settlements without considering the interests
that lie behind the conflict in any way whatsoever" she writes on her website.
www.dialogis-mediation.de
DE
vom Schlagabtausch zum konstruktiven Austausch über gemeinsame Interessen.
Empirische Studien belegen, dass die Parteien in acht von zehn
Fällen mit der Unterstützung des Mediators eine Einigung erzielen,
und zwar schon nach wenigen Terminen, was in erheblichem Umfang Zeit und Kosten spart. Nicht selten kommt es zu einem positiv überraschenden Ausgang, namentlich einer Lösung, die den
Parteien neue, zukunftsweisende Perspektiven für eine gewinnbringende Zusammenarbeit eröffnet.
KOOPERATION STATT KONFRONTATION
Ich möchte Ihnen das Verfahren mit einem kleinen Beispielsfall
aus der Praxis näherbringen: Ein Software-Unternehmen, das für
ein großes Customer-Service-Center ein maßgeschneidertes Programm entwickelt, gerät in Verzug. Der Kunde stoppt Zahlungen,
der protestierende Entwickler gerät in Finanznot. Beide Seiten beharren auf ihrem "guten Recht", und als Folge droht das für beide
schlechteste Resultat: Der Entwickler geht in Konkurs, das ServiceCenter kann die bisherigen Zahlungen abschreiben und erleidet
mangels wettbewerbsfähiger Software empfindliche Nachteile.
In dieser scheinbar ausweglosen Lage lassen sich die Parteien
auf eine Wirtschaftsmediation ein – und finden bald eine Lösung,
die ihnen auch im Vergleich zur Ausgangslage einen Mehrwert
beschert: Nachdem sich der Entwickler zum Verzug bekannt und
aufgedeckt hat, dass Liquiditätsengpässe die Ursache waren,
und das Service-Center die Qualität der bisherigen Entwicklungsschritte anerkannt hat, verständigen sie sich auf ein für beide
Seiten aussichtsreiches Joint Venture.
DE
DER WEG ZUR MEDIATION
Unternehmen sollten berücksichtigen, dass Konflikte, dem sachlichen Auftreten der Argumente zum Trotz, egal ob in der Projektgruppe, zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat, zwischen Arbeitnehmern, bei Gesellschafterauseinandersetzungen oder Regelung der Unternehmensnachfolge etc., auf der Beziehungsebene entstehen. Erste Aufgabe des Mediators ist deshalb stets, der
emotionalen Seite des Konflikts zu ihrem Recht zu verhelfen. Er gibt
den Parteien Raum, ihren Unmut zu äußern und schenkt ihnen
seine Aufmerksamkeit. Das mindert den Druck und stärkt die im
Konflikt gestörte Bereitschaft, sich selbst und den anderen differenziert zu beurteilen.
Der richtige Zeitpunkt für die Sachfragen, in deren Mittelpunkt zwei
Überlegungen stehen: Was die Parteien bei einem Scheitern der
Verhandlung zu verlieren hätten und ob es nicht gemeinsame
Interessen gibt, für die sich die Suche nach konstruktiven Lösungen
lohnt. Als Katalysator nutzt der Mediator in diesem Stadium nicht
zuletzt Fragetechniken, die den verengten Blick Richtung Zukunft
weiten. So wandeln sich sukzessive starre, gesprächsfeindliche
Forderungen in einen offenen Dialog.
KOSTEN DER WIRTSCHAFTSMEDIATION
Die Überlegung, eine Mediation anzustreben, wird häufig auch
unter Kostengesichtspunkten bewertet. Hierbei sind nicht nur
Honorare und Verwaltungskosten entscheidende Kenngrößen.
Vielmehr muss der Faktor Zeit- und Ressourcenbindung gegenüber der herkömmlichen, gerichtlichen Auseinandersetzung
in Relation gestellt werden.
Die Mediationskosten unterteilen sich in Stundensätze von rund
200 bis 400 Euro netto, je nach Komplexität und Streitwert, häufig
werden auch Tagessätze ab 1.250 Euro netto vereinbart. Zusätzlich werden Auslagen wie Fahrtkosten, Recherchetätigkeiten und
Tagungspauschalen separat erstattet.
In der Regel werden die Gesamtkosten einer Mediation von den
beteiligten Parteien verhandelt und je zur Hälfte getragen. Bei
einer Wirtschaftsmediation innerhalb von Unternehmen mit Mitarbeitern werden die Kosten üblicherweise vom Arbeitgeber übernommen, um das divergierende Kräfteverhältnis auszugleichen
und die Bereitschaft der konstruktiven Konfliktbeilegung zu verdeutlichen.
Zum Vergleich: Im Zivilprozess trägt die unterliegende Partei alle
Gerichts- und Anwaltskosten, auch die der anderen Partei. Entsprechend groß ist der Aufwand, den die Parteien betreiben,
um ihr Verlustrisiko zu minimieren. Ein Rechtstreit löst nicht nur Gerichts- und Anwaltskosten aus, er bindet und blockiert so in den
beteiligten Unternehmen vielfältige Ressourcen und menschliche
Energien – nicht selten über Jahre hinweg.
Mit dem Einsatz von Mediation ist dieses wertvolle Potenzial
schneller freigesetzt und wieder im Unternehmen verfügbar. Die
Vertraulichkeit der Mediation verhindert außerdem unkalkulierbare
Folgekosten und Imageschäden.
Die Vorteile der freiwilligen kooperativen Verfahren liegen in der
Gestaltung und Entscheidungsmöglichkeit über den Verfahrensablauf, der Entwicklung der Lernbereitschaft für Konfliktbewältigung und einer dementsprechenden ressourcenschonenden
Aufgabenbewältigung.
Bei unternehmensübergreifenden Konflikten gelingt es, Verständnis für die wirtschaftliche Situation des anderen Unternehmens und
dessen Beweggründe zu entwickeln. Durch die Berücksichtigung
der wahren Interessen der Parteien ist es möglich, wirtschaftlich
sinnvolle Ergebnisse und eine Win-win-Lösung, auch für die Zukunft
gemeinsamer Geschäftsbeziehungen, zu erzielen.
DIE VORTEILE DES VERFAHRENS AUF EINEN BLICK
1
2
AUSSICHT AUF ERFOLG
In rund 80 Prozent der Mediationsverfahren haben die Parteien Erfolg und finden mithilfe des Mediators eine Lösung.
KONTROLLE
Der Mediator bringt sein Know-how als Kommunikations- und Verhandlungsmanager ein, doch das Heft des
Handelns behalten die Parteien in jedem Stadium des Verfahrens in der Hand. Sie allein entscheiden über den Ablauf,
Ausgang oder Abbruch des Verfahrens.
.
3
NACHHALTIGKEIT
Durch die Selbstgestaltung der Lösung und Berücksichtigung der jeweiligen Interessen werden Lösungen mit Nachhaltigkeitscharakter geschaffen. Zudem können zukünftige
Konflikte leichter bewältigt werden.
4
SCHNELLIGKEIT UND FLEXIBILITÄT
Entgegen dem klassischen Gerichtsverfahren bestimmen
in der Wirtschaftsmediation die Parteien selbst, wann, wie
lange und wie häufig Sitzungen stattfinden. Meist reichen
wenige Termine, um zu einer Einigung zu gelangen.
5
ÜBERSICHTLICHE UND ÜBERSCHAUBARE KOSTEN
Mediatoren rechnen gewöhnlich nach Stundenhonoraren
oder Tagessätzen ab, sodass die anfallenden Kosten stets
kontrollierbar sind. Die Mediation ist auch kostengünstiger
als die Alternativen, ein Gerichtsverfahren in derselben
Angelegenheit ist im Schnitt rund dreimal so teuer.
Erlauben Sie mir ein persönliches Wort zum Abschluss: Heute suchen
innovative Unternehmen immer stärker nach Alternativen, die Unwägbarkeiten von Gerichtsurteilen und das Kostenrisiko durch wirtschaftliche Alternativen zu ersetzen. Nach meiner Erfahrung ist die Mediation
die wirtschaftlichste und gewinnbringendste Alternative.
WIRTSCHAFTSMEDIATION UMDENKEN BEIM UMGANG MIT KONFLIKTEN – COMMERCIAL MEDIATION RETHINKING THE WAY WE DEAL WITH CONFLICTS
EN
Empirical studies show that in eight out of ten cases, parties who
have the support of a mediator achieve a settlement within
a few meetings which saves a substantial amount of time and
money. Not infrequently, things come to a surprisingly positive
conclusion, namely a solution that opens up new, forward-looking
perspectives for a profitable collaboration for both parties.
COOPERATION INSTEAD OF CONFRONTATION
I'd like to explain the process using an example from real life. A
software firm that was developing a custom built program for a
huge customer service centre falls behind schedule. The customer stops payments, the protesting developer gets into financial
difficulties. Both sides insist on their "rights", and as a result, both
are in danger of the worst possible outcome: The developer goes
bankrupt and the service centre has to write off the paymentsto-date and suffers losses due to lack of competitive software. In
this seemingly hopeless situation the parties agree to commercial
mediation – and soon find a solution that adds value, even in
comparison to the starting position. After the developer acknowledged the default and revealed that liquidity shortages were the
reason and the service centre acknowledged the quality of the
development up to this point, they agreed to a joint venture that
was promising for both sides.
THE ROAD TO MEDIATION
In spite of how the facts of the case appear, businesses should
take into consideration that conflicts, occur at the relationship
level whether in the project group, between the employer and
the works council, between colleagues, or within shareholder disputes, or during the process of company succession etc. The first
task for the mediator is therefore to provide redress to the emotional side of the conflict. He gives the parties room to express
their anger and pays attention to them. This reduces pressure and
strengthens the willingness that has been damaged in the conflict, to judge themselves and the others differently. The right time
for the factual issues which have two main considerations: What
do both parties have to lose if the negotiations fail and are there
common interests that would make the search for a constructive
solution worthwhile? Last but not least, at this stage, the mediator
uses questioning techniques as a catalyst to open up the view to
the future.
COSTS OF COMMERCIAL MEDIATION
The consideration whether to pursue mediation is often evaluated
from a cost standpoint. Fees and administrative costs are not the
only deciding parameters.
In reality, time and tying up of resources are factors that must be
compared to a traditional court case. Mediation costs are calculated on an hourly rate of between 200 to 400 Euros net depending on complexity and the amount in dispute. Daily rates starting
from around 1,250 Euros net are often agreed upon.
Extra expenses including travel costs, research work and seminar
packages, are charged separately. As a rule the total cost of a
mediation procedure is shared equally between the two parties.
In commercial mediation, within a company with employees, the
costs are assumed by the employer in order to compensate for
the differences in the balance of power and to illustrate the willingness to enter into constructive mediation.
In comparison, in civil court proceedings the losing party bears all
the court and legal fees, the costs of the other side too. The parties do everything they can to minimise their chances of losing the
case. A legal battle does not only produce court and legal costs,
it binds and blocks numerous resources and human energy in the
company involved – often for years to come.
By using mediation, this valuable potential is freed up faster and
is once again available to the company. Furthermore, the confidentiality of mediation averts the incalculable follow-up costs and
reputational damage to the corporate image.
The advantages of a voluntary cooperative process lie in the organisation and the decision making opportunities, the control of
the procedure, the development of a willingness to learn how to
solve conflicts and an associated resource-efficient accomplishment of tasks.
In conflicts between companies it is possible to develop an understanding of the economic situation of the other entity and its
motives. By taking the real interests of the parties into consideration, it is possible to achieve a commercially viable result and a
win-win solution, likewise for future joint projects.
THE ADVANTAGES OF THE PROCESS AT A GLANCE
1
2
3
4
CHANCE OF SUCCESS
Roundabout 80 percent of mediation processes are successful and with the help of a mediator the parties find a
solution.
CONTROL
The mediator brings his know-how as a communicationand negotiation- manager to the table, however the reins
are firmly in the hands of the conflicted parties in each
stage of the process. They alone decide the sequence
of events, the outcome or the termination of the process.
SUSTAINABILITY
By shaping the solution/outcome themselves and by
consideration of the respective parties, sustainable solutions
can be achieved. In addition future conflicts can be more
easily managed.
SPEED AND FLEXIBILITY
Contrary to the classical court case, in commercial mediation it is the parties themselves who decide when, how long
and how often the meetings are. Usually few appointments
are necessary in order to reach an agreement.
5
CLEAR AND MANAGEABLE COSTS
Mediators usually charge by the hour or the day so that
the costs are always controllable. Mediation is also more
cost-efficient than the alternative. Legal proceedings for the
same matter are around three times as expensive.
Allow me to add a personal note by way of conclusion: Nowadays,
innovative companies are increasingly looking to replace the uncertainties of court rulings and the cost risk with economic alternatives.
In my experience, mediation is the most economical and most profitable alternative.
Ausgabe Nr. 12, Halbjahr 2/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH
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FLUKTUATIONSFORSCHUNG:
WARUM CALL CENTERMITARBEITER KÜNDIGEN
RESEARCH INTO FLUCTUATION: WHY CALL CENTRE EMPLOYEES LEAVE
TEXT IRIS GORDELIK, PROF. DR. MATTHIAS BURISCH
Sie ist ein ewiges Problem im Gros der deutschen Call Center
und sie führt zu einer Menge Konflikten: die Fluktuation. Für 1&1
zum Beispiel sind rund 4.000 Agents im Outsourcing bei Dienstleistern
tätig. Innerhalb von zwei Jahren erneuert sich dieser Personalbestand
einmal komplett. Die Kosten belaufen sich auf etliche Millionen Euro.
Geschultes Wissen geht verloren, das drückt auf die Qualität.
Lässt sich diese kostspielige Personalrochade verhindern? Können Call
Center-Betreiber schon im Vorfeld prognostizieren, welche Bewerber
früh kündigen werden und wer länger im Job bleibt? Um diese Frage
zu diskutieren, trafen wir uns im Januar 2013 mit Henning Ahlert, damals Vorstand Customer Operations bei 1&1.
DE
Zu diesem Zeitpunkt hatte sich der selbst entwickelte Fragebogen für
Führungskompetenzen (FFK) im Unternehmen Gordelik längst hervorragend bewährt: Er dient als unterstützendes Tool bei der Auswahl von
Führungskräften. Setzen wir die Diagnostik ein, steigt der Erfolg einer
Besetzung – der Kandidat bleibt länger als zwei Jahre im Unternehmen
– nachweislich auf über 85 Prozent. Warum also nicht auch einen
Fragebogen für die Auswahl von Agents entwickeln? Unsere Grundannahme war, dass eine hohe Fluktuation höchstwahrscheinlich Folge
einer geringen Passung ist, im Klartext: Wer kündigt, ist für den Job
nicht geeignet. Wer gekündigt wird, hat das später gemerkt als sein
Vorgesetzter. Beiden wäre geholfen, wenn schon im Vorhinein klar
wäre, ob die Passung hoch ist oder nicht – so die Überlegung.
Das Projektteam tagte im März 2013, um aus dem bereits vorhandenen
– und sehr erfolgreichen – Fragebogen für Führungskompetenzen
einen entsprechenden Fragebogen für Agenten zu entwickeln. Dafür
galt es, die entscheidenden Skalen auszuwählen; darunter: sämtliche
Kommunikationsfähigkeiten sowie Stressstabiliät und Leistungsmotivation. Eine weitere Skala zur Kritik-Resilienz entwickelten wir ganz neu.
Am Ende entstand der Kundenberater-Karrierecheck (KBK), der nun
ganz einfach über den Punktewert, der sich aus den Antworten im
Fragebogen errechnet, Aufschluss über die Passung geben sollte.
Dank eines Algorithmus und mithilfe eines automatisierten OnlineVerfahrens sollte sich ganz schnell zeigen, wer ein "Early leaver" und
wer ein "Long Stayer" ist. Über ein Ampelmodell – Grün für "Einstellen",
Gelb für "mit Bedacht" und Rot für "Nicht einstellen" – sollte jeder Personalverantwortliche quasi per Knopfdruck wissen, ob der Kandidat
tendenziell lange bleibt oder eben nicht.
It's an eternal problem in the vast majority of German Call Centres and it leads to a lot of conflicts: Fluctuation. Take 1&1 for example, who have 4,000 agents employed by outsourced service providers. Within two years this workforce is renewed in its entirety. Costs
run into millions of Euros. Experience, training and knowledge are lost.
That hits quality. Can these costly personnel changes be avoided?
Can Call Centre operators predict in advance which candidates will
leave soon and which ones will stay in the job for longer? In January
2013 we met up with Henning Ahlert, then Director of Customer Operations at 1&1, to discuss these questions.
EN
At this point in time, the in-house questionnaire for leadership skills (FFK
- Fragebogen für Führungskompetenzen), developed by the Gorderlik
company, had long ago proven itself to be excellent. It acts as a
support tool during the selection of senior executives. When we use
the diagnostic, the success of an executive placement rises – the
candidate stays longer than two years in the company - proved to
over 85 percent. Why don't we also develop a questionnaire for the
selection of call centre agents? Our fundamental premise was that a
high turnover was most probably due to a poor fit. In plain language,
the person who quits is not suited for the job. The person who is let go
has realised this later than his manager. Both would be helped if it was
clear from the very beginning whether the fit was good or not – so the
thinking goes.
The project team met in March 2013 to develop an equivalent questionnaire for agents from the existing – and very successful – questionnaire for executive management.
Iris Gordelik
Ausgabe Nr. 12, Halbjahr 2/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH
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To do this, decisive scales had to be selected to include all
types of communication skills as well as stress stability and
performance motivation. Furthermore we developed a completely
new scale to measure resilience to criticism. What came out of this
was a customer service representative career checklist (in German:
Kundenberater-Karrierecheck (KBK)) which was supposed to give information about the job fit simply by using the points score which was
calculated according to the answers from the questionnaire.
Thanks to an algorithm and with help from an online-procedure, it
should be easy to see who is an "early leaver" and who is a "long
stayer". Using a traffic light coding system - green for "hire", yellow for
"with caution" and red for "don't hire" – every HR manager should be
able to tell whether a candidate has a tendency to stay long or not,
simply by the press of a button.
EN
Prof. Dr.
Matthias Burisch
Wir haben viel Zeit, Geld und Know-how in dieses Projekt gesteckt,
versprach es doch die Lösung eines weit verbreiteten Branchenproblems. Während die Gordelik GmbH die Programmierung des Onlinetools in Auftrag gab, wurden zeitgleich zwei Dienstleister für das
wissenschaftliche Projekt gewonnen: CCES24 in Spanien und D+S
mit den Standorten Rügen, Augsburg und Frankfurt/Oder. Sämtliche
deutschen Bewerber dieser beiden Dienstleister füllten im Rekrutierungsprozess den neu entwickelten Online-Fragebogen aus. Insgesamt analysierten wir 628 Fragebögen und verglichen über einen
Zeitraum von rund eineinhalb Jahren das Kündigungsverhalten der
Agenten mit den erhobenen Skills:
DE
We invested lots of time, money and know-how into this project, and
promised that it was the solution to an industry-wide problem. At the
same time as Gorderlik GmbH commissioned the programming of
the online tool, two service providers were found for the scientific project: CCES24 in Spain and D+S who have offices in Rügen, Augsburg
and Frankfurt/Oder. All of the German applicants to these two service
providers completed the newly developed online questionnaire during the recruitment process. In total we analysed 628 questionnaires
and compared the resignation behaviour of the agents with the data
collected over a period of around one and a half years:
wurde abgelehnt
143
23%
Not hired
143
23%
eingestellt
120
19%
Hired
120
19%
ist gegangen
108
17%
Resigned
108
17%
84
13%
Terminated
84
13%
hat Job nicht angetreten
173
28%
No show
173
28%
SUMME VERWERTBARER FRAGEBÖGEN
628
100%
TOTAL NUMBER OF VALID QUESTIONNAIRES
628
100%
wurde gekündigt
26
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Ausgabe Nr. 12, Halbjahr 2/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH
FLUKTUATIONSFORSCHUNG: WARUM CALL CENTER-MITARBEITER KÜNDIGEN – RESEARCH INTO FLUCTUATION: WHY CALL CENTRE EMPLOYEES LEAVE
TELEFONIEREN KANN JEDER
ANYONE CAN USE A TELEPHONE
Rund die Hälfte aller Bewerber tritt schon einmal den Job nicht
an oder wird abgelehnt. Mit den Kündigern wurden Austrittsinterviews geführt. Bei den Gekündigten lag der Hauptgrund in "hohen
Ausfallzeiten" (41,5%). Die Kündiger waren in erster Linie "unzufrieden
mit der Bezahlung" (27%) oder hatten einen "anderen Job gefunden"
(20%).
Around half of all applicants were either "no shows" or were rejected at the application stage. Exit interviews were conducted
with the agents who resigned. Of those who were terminated, the
main reason was "high absenteeism" (41.5%). The agents who resigned were mainly "dissatisfied with the remuneration" (27%), or they
had "found another job" (20%).
ERNÜCHTERNDES ERGEBNIS
Das nun wissenschaftlich klar fundierte – und ziemlich ernüchternde
– Ergebnis: Anhand der erhobenen Persönlichkeitsmerkmale lassen
sich keine Vorhersagen treffen, ob ein Agent bleiben oder früh kündigen wird. Die Auswertung der Fragebögen zeigt: Mitarbeiter mit vermeintlich hohen Kompetenzen bleiben oder kündigen genauso wie
Mitarbeiter mit vergleichsweise niedrigen Kompetenzwerten. Das lässt
den Schluss zu: Telefonieren kann jeder (lernen), jedenfalls, wenn er
die üblichen Auswahlprozeduren übersteht.
Der anonyme Abgleich einiger soziodemografischer Merkmale (Alter,
Vorerfahrung, Bildung oder Anfahrtsweg zur Arbeit) brachte ebenfalls
keine nennenswerten Hinweise.
Ob ein Mitarbeiter bleibt, hängt von anderen Faktoren ab: Die Auswertungen der Austrittsinterviews bestätigten, was die Branche seit jeher
diskutiert: Ein niedriges Gehalt und die geringe Attraktivität des Jobs
oder des Umfeldes sind die Haupttreiber für Fluktuation. Wer einen anderen Job findet, zieht den im Allgemeinen vor. Ein Tool zur Prognose
der Verweildauer kann also nicht funktionieren, und wir haben es somit
ad acta gelegt.
A SOBERING RESULT
The well founded scientific - and rather sobering - result: On the basis of the collected data on personality traits, it cannot be predicted
whether an agent will stay or be an early leaver. The analysis of the
questionnaire shows that employees with a supposed high level skillset
stay or leave in the same way as employees with a comparatively
lower level skillset. This leads to the conclusion that anyone can (learn
to) use the telephone, at least, when he has made it through the normal selection process.
The anonymous comparison of certain socio-demographic attributes
(age, previous experience, education, or commute to work) didn't
give any significant indications either.
Whether an employee stayed, depended on other factors. The analysis of the exit interviews confirmed what the industry has always said;
a low wage and limited appeal of the job or the environment are
the main drivers of turnover. Whoever finds another job, generally prefers it. A tool to forecast the length of stay does not work and so we
shelved the project.
DE
EN
EMPFEHLUNGEN
Also müssen sich die Unternehmen etwas anderes überlegen, um die
hohe Fluktuation zu senken. Zur Lösung des Problems bieten sich zwei
Strategien an: die Auswahlprozedur zu verändern und die Attraktivität
des Berufsbildes "Kundenberater" zu steigern.
RECOMMENDATIONS
So, the organisations need to think of another way to reduce the
high turnover. There are two strategies that could be used to solve
the problem. To change the selection process and to increase the
attractiveness of the professional image of a "customer service representative".
Zur Veränderung der Auswahlprozedur empfiehlt es sich, einen Interviewbogen zu entwickeln, dessen Fragen es ermöglichen, Optionen
abzuschätzen. Wie etwa: "Was werden Sie tun, wenn wir Sie nicht einstellen?" Am Ende erfolgt eine subjektive Einschätzung des Interviewers, ob der Bewerber bleiben wird oder nicht. Nach vier Wochen und
nach nochmals drei Monaten erfolgt eine Bestandsaufnahme mittels
To change the selection process, the recommendation is to develop
an interview sheet whose questions make it possible to assess options. For example, "what would you do if you were not hired?" Upon
completion, a subjective assessment is carried out by the interviewer
as to whether the candidate will stay or not. Four weeks later and then
again in three months, an appraisal would take place by way of a
Ausgabe Nr. 12, Halbjahr 2/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH
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FLUKTUATIONSFORSCHUNG: WARUM CALL CENTER-MITARBEITER KÜNDIGEN – RESEARCH INTO FLUCTUATION: WHY CALL CENTRE EMPLOYEES LEAVE
eines kurzen Interviews. Dieses Interview wird wiederum strukturiert geführt und mündet ebenfalls in eine
"Bleibe-Prognose". Die systematische Auswertung der Basisdokumentation erhöht die Treffsicherheit der
Prognosen.
DE
Um die Attraktivität des Arbeitsplatzes zu steigern, bieten sich zahlreiche Maßnahmen der Organisationsentwicklung an. Damit sie aber überhaupt erfolgreich sein können, ist ein Umdenken auf Management-Ebene
nötig. Manager müssen ihre Mitarbeiter als Menschen wahrnehmen und behandeln.
Derzeit befinden sich viele Führungskräfte in einem Teufelskreis: Wo innerhalb eines Jahres 58 Prozent der Belegschaft wieder verschwinden, lohnt es vermeintlich kaum, sich Namen zu merken. Unter anderem hält aber
genau diese Haltung die hohe Fluktuation aufrecht.
Durchbrechen können diesen Teufelskreis nur die Führungskräfte selbst. Dazu müssen sie wesentlich mehr Ressourcen für ihre eigentlichen Führungsaufgaben zur Verfügung gestellt bekommen.
Einen strategisch sinnvollen und gleichzeitig akuten Anlass bietet zum Beispiel die psychische Gefährdungsbeurteilung. Der Bundestag verabschiedete schon im Juni 2013 eine Änderung des Arbeitsschutzgesetzes,
laut der jeder deutsche Arbeitgeber verpflichtet ist, psychische Belastungsfaktoren bei der Arbeit im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung regelmäßig zu erfassen (und abzustellen) – ein Schlüsselprojekt für Human
Resources-Abteilungen und Führungskräfte in Call Centern, das sowohl auf die Krankheitsquote als auch auf
die Kündigerquote einzahlt.
WEITERE INFORMATION ERHALTEN SIE UNTER ANDEREM HIER:
http://www.arbeitsrecht.de/newsletter/archiv/2011/die-psychische-gefaehrdungsbeurteilung-16-11.php
Als Spezialisten für die Call Center-Branche unterstützen wir Sie gern bei der Umsetzung der oben genannten
Maßnahmen. Vereinbaren Sie einen Termin mit uns.
[email protected] oder telefonisch unter 04161/722 170
EN
short interview. This interview would again be structured and would lead to a "stay prediction". The systematic evaluation of the basic documentation increases the accuracy of the prediction.
In order to increase the attractiveness of the workplace there are a number of measures available to develop
the organization. In order for this to be at all successful, there needs to be a change in thinking at management level. Managers need to get to know their employees and treat them as people.
At present, many managers find themselves in a vicious circle - where 58 percent of the workforce leave
within a year, it hardly seems worth remembering names. Among other things, it is exactly this kind of behaviour that sustains the high turnover. Only the managers themselves can break this vicious circle. To do this they
have to be given substantially more resources for their actual leadership roles.
A strategically sensible and at the same time acute, opportunity, for example, is the psychological risk assessment. In June 2013, the Bundestag adopted an amendment to the Employment Protection Act, which stated
that every German employer is obliged to identify and counteract psychological stress factors at work in the
context of risk assessment, on a regular basis – a key project for Human Resources and Management in Call
Centres that has a positive knock-on effect on sick rate and on termination rate.
FURTHER INFORMATION CAN BE FOUND AT:
http://www.arbeitsrecht.de/newsletter/archiv/2011/die-psychische-gefaehrdungsbeurteilung-16-11.php
As specialists in the Call Centre industry, we would be delighted to support you in the implementation of the
abovementioned methods. Contact us to make an appointment.
[email protected] or call +49 (0)4161-722 170
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–
Ausgabe Nr. 12, Halbjahr 2/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH
SCHNELLE HELFER
Sie sind Konfliktlöser der ganz besonderen Art: die Disponenten in den Rettungsleitstellen. Wählt
ein Mensch die 110 oder 112, geht es mitunter um Leben und Tod. Für die Retter am Telefon
bedeutet das: präzise fragen, Hektik rausnehmen und mitunter sehr, sehr wertvolle Hinweise geben.
RAPID RESPONDER
They are a very special type of problem solver: The dispatchers in the emergency rescue centres.
When a person dials 110 or 112 it may well be a matter of life and death. For the operator on
the telephone this means asking precise questions, calming things down and occasionally giving
some very, very, valuable instructions.
TEXT VERA HERMES
SCHNELLE HELFER – RAPID RESPONDER
EMERGENCY DISPATCHER: Where are you? What is your name?
DISTRAUGHT MOTHER: Mary Sample, 1 Sample Street. My child is
turning blue. He's choking. He's two years old, help me.
The dispatcher searches the database to check the validity of the
address and immediately arranges for an ambulance to be sent out.
EN
DISPATCHER: The emergency doctor will be with you in a few minutes.
Has your child eaten anything?
MOTHER: An apple.
The dispatcher is medically highly-trained. He knows that in cases of
choking you have a matter of minutes, therefore he gives the mother
a detailed explanation of the Heimlich manoeuvre, a special procedure which frees the airway from a blockage caused by a foreign body and is used in first aid when there is a danger of choking.
The procedure works, the child can breathe again. Without the dispatcher's instructions the child would have died before the arrival of
the emergency doctor.
RETTUNGSDISPONENT: Wo sind Sie? Wie ist Ihr Name?
VERZWEIFELTE MUTTER: Sabine Mustermann, In der Mustergasse
1. Mein Kind läuft blau an, es erstickt, es ist zwei Jahre alt, helfen
Sie mir.
Disponent prüft in der Datenbank die Plausibilität der Adresse und
veranlasst sofort, dass ein Notarztwagen losfährt.
DISPONENT: Der Notarzt wird in wenigen Minuten bei Ihnen sein. Hat Ihr
Kind etwas gegessen?
MUTTER: Einen Apfel.
Der Disponent ist medizinisch top geschult. Er weiß: Bei Erstickungen
geht es um Minuten. Deshalb erklärt er der Mutter detailliert das
sogenannte Heimlich-Manöver, einen speziellen Handgriff, der als
Erste-Hilfe-Maßnahme bei Erstickungsgefahr gesetzt wird, um Menschen mit einem Fremdkörperverschluss der Atemwege zu helfen.
Der Handgriff funktioniert, das Kind kann wieder atmen. Ohne den
Hinweis des Disponenten wäre es bis zum Eintreffen des Notarztes
gestorben.
DE
Ruhe vermitteln, Vertrauen aufbauen und wichtige Informationen
blitzschnell abfragen und an die richtige Stelle weitergeben – das ist
die Aufgabe von Disponenten in Rettungsleitstellen. Sie müssen unter
einem extremen Zeitdruck richtig reagieren, müssen souverän sein,
beim Anrufer Stress abbauen und kommunizieren, bis das Einsatzfahrzeug eintrifft. Blinken mehrere Notrufleitungen gleichzeitig – und
es kommt durchaus vor, dass ein einziger Disponent 30 bis 40 Leitungen betreut – muss er die Notrufe so schnell wie möglich abarbeiten; minutenlanges Reden wäre in solchen Fällen vielleicht für
jemand anderen tödlich. Die Gespräche dauern in der Regel 30 bis
40 Sekunden. Wobei es manchmal eben doch vorkommt, dass die
Disponenten länger mit den Anrufern sprechen, etwa bei dem Fall
mit dem Kind, oder wenn dem Anrufer zum Beispiel bei Familienstreitigkeiten unmittelbare Gefahr droht – dann bitten die Disponenten,
das Telefon auf "laut" zu stellen, damit der Angreifer mithört, dass Hilfe
unterwegs ist. In der Regel ergreift er dann die Flucht.
Ende der 1960er Jahre gab es nur in ein paar westdeutschen
Großstädten die Notrufe 110 und 112. Die Telefone an den deutschen
Autobahnen dienten den Autobahnmeistereien als Betriebstelefone.
30
–
To convey calmness, to build trust and to extract essential information
quickly and pass it on to the right people – that is the job of a dispatcher in an emergency control centre. He must react correctly under extreme time pressure, be self-assured, reduce the caller's stress
and keep communicating until the emergency vehicle arrives. If several emergency lines flash at the same time – it sometimes happens
that a single dispatcher is responsible for 30 to 40 telephone lines –
he has to handle the emergency as quickly as possible. Speaking to
one person for several minutes could be fatal for someone else. As
a rule the conversations last for between 30 to 40 seconds. However,
it does sometimes happen that the dispatcher speaks with the caller
for a lot longer than this, as in the aforementioned case with the child,
or when for instance the caller is threatened with immediate danger
during a family dispute - then the dispatcher asks the caller to put the
telephone on loudspeaker so that the aggressor hears that help is on
the way. As a rule, the aggressor then flees the scene.
At the end of the 1960's the emergency numbers 110 and 112 only
existed in couple of West German cities. The telephones found along
the German motorways were used as operational telephones for the
motorway maintenance crews. There was no way to make an emergency call on any of the national, county, or country roads. Ambulances didn't have radio communication. There was no rapid, coordinated emergency response system. This deficiency was the downfall
of the eight year old Björn Steiger on 3rd of May 1969. Following a
road accident, the ambulance that had been called immediately
after the incident, took almost one hour to arrive at the scene. Björn
did not die as a result of his injuries, he died as a result of shock.
As a consequence his parents, Ute and Siegfried Steiger, established
the Björn-Steiger-Foundation based in Winnenden. The purpose of the
non-profit organisation was to develop emergency aid in Germany
and significantly accelerate the emergency response system following accidents.
Since then the foundation has achieved great things. For example
it has ensured that an extensive emergency system exists in the first
place and that the state is responsible for it. It campaigned for emergency telephones to be installed along the side of national, county
and country roads. It initiated coin-free emergency calls in the 1970's
and the German 24-hour emergency medical system. It lobbied
for the special, free-of-charge, country-wide emergency telephone
number 112, which today is not only operational in all EU countries but
also in Andorra, Zimbabwe, Vatican City and in the USA. From the year
Ausgabe Nr. 12, Halbjahr 2/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH
1
WO
ist es passiert?
WHERE did it happen?
Die 5 Ws sind eine wichtige
Gedächtnisstütze. Sie helfen,
in der Notfallsituation einen
kühlen Kopf zu bewahren.
The 5 W's are an important
memory aid. They help you
to keep a clear head in an
emergency situation.
Quelle: Björn-Steiger-Stiftung
2
WAS
ist passiert?
WHAT happened?
3
WIE VIELE
Verletzte oder Erkrankte sind betroffen?
WHAT NUMBER – how many are injured or have been taken ill?
4
WELCHE
Verletzungen/Erkrankungen liegen vor?
WHICH – what type of injury/illness?
5
WARTEN
auf Rückfragen
WAIT for questions.
An Bundes-, Landes- und Kreisstraßen gab es keine Notrufmöglichkeiten. Krankentransporte hatten noch keinen Funk. Es gab
keine schnelle, koordinierte Rettungskette. Dieser Mangel wurde dem
achtjährigen Björn Steiger am 3. Mai 1969 zum Verhängnis: Nach
einem Verkehrsunfall dauert es fast eine Stunde, bis der sofort nach
dem Unglück gerufene Krankenwagen bei dem Jungen eintrifft. Björn
stirbt nicht an seinen Verletzungen, er stirbt am Schock. Seine Eltern
Ute und Siegfried Steiger gründen daraufhin in Winnenden die BjörnSteiger-Stiftung. Das erklärte Ziel des gemeinnützigen Vereins: die
Notfallhilfe in Deutschland aufzubauen und die Rettungskette nach
Unglücksfällen deutlich zu beschleunigen.
Seitdem hat die Stiftung Großes geleistet. Zum Beispiel dafür gesorgt,
dass hierzulande ein flächendeckendes Notrufsystem und staatliche
Zuständigkeiten im Rettungswesen überhaupt existieren; sie setzte sich
dafür ein, dass Bundes-, Landes- und Kreisstraßen mit Notruftelefonen
bestückt wurden, initiierte in den 1970ern den münzfreien Notruf und
das bundesdeutsche 24-Stunden-Notarztsystem, engagierte sich für
die bevorrechtigte, gebührenfreie, länderübergreifende Notrufnummer 112, die heute nicht nur in allen EU-Staaten, sondern auch in
Andorra, Simbabwe, Vatikanstaat oder den USA gilt; in den 2000ern
veranlasste die Stiftung die erste kostenlose Handy-Ortung im Notfall,
sorgte im Rahmen der Initiative "100.000 Leben zu retten" dafür, dass
ehemalige Notruftelefone zu Säulen mit Laien-Defibrillator umgerüstet
werden, oder mit der Aktion "Retten macht Schule", dass in einer jährlichen Unterrichtsstunde alle Siebtklässler in Deutschland zu Lebensrettern ausgebildet werden.
Inzwischen werden, abgesehen von den Autobahnen, die deutschen
Notrufsäulen wieder abgebaut – wegen der Mobiltelefonie werden sie
kaum mehr genutzt. Auch die Autobahnnotrufsäulen dürften bald Geschichte sein: Nach dem Willen der Europäischen Kommission sollen
ab dem 31. März 2018 alle neuen Autos mit einem bordeigenen System zur Versendung von eCalls ausgestattet sein. Löst der Airbag aus,
wird sofort per Mobilfunknetz die örtlich zuständige Notrufabfragestelle informiert und ein sogenannter Minimaldatensatz übertragen,
der die Positionsdaten des Unfallfahrzeugs enthält. Zudem wird ein
Anruf zwischen Fahrzeug und Notrufabfragestelle aufgebaut. Fahrer
von Mercedes, BMW oder Audi kommen schon heute in den Genuss
dieses – bei einem Unfall eventuell sehr wertvollen – Services, denn
DE
2000 onwards, the foundation prompted the first free-of-charge
mobile phone emergency tracking system, within the scope of
the initiative "Saving 1,000,000 lives". It also made sure that the old
emergency roadside telephone posts were converted into stations
equipped with simple defibrillators and with its campaign "Retten
macht Schule" (promoting first aid training in schools) all 7th graders
were given an annual lesson to be trained as life-savers.
EN
die Hersteller unterhalten entsprechende Call Center.
Davon können die Disponenten in den Rettungsleitstellen bislang nur träumen: "Wenn Leute über den Mobilfunk anrufen, können
sie oft nicht genau sagen, wo sie sind. Der Mobilfunk ermöglicht zwar
eine zellgenaue Ortung, die darf aber zurzeit nur die Polizei durchführen, denn das ist ein schwerer Eingriff in die Persönlichkeitsrechte", sagt
Klaus Dietrich, Leiter für medizinische Ausbildung bei der Björn-SteigerStiftung. Also müssen die Disponenten durch geschickte Fragen eruieren, wo sich der Anrufer befindet. Schwierig wird
es, wenn ein Wanderer im Gebirge verunglückt und der
Anrufer nur sagen kann, zu welcher Hütte er unterwegs
war, oder auch bei Waldarbeiterunfällen mit Motorsäge.
Schwierig wird's aber nicht nur in einsamen Gegenden:
Ist ein Amokläufer unterwegs oder sind Detonationen zu
hören, rufen sehr viele Menschen via Handy gleichzeitig
an. In den Rettungsstellen blinken dann sämtliche Leitungen. Zwar können auch diese
Menschen oft nicht sagen,
wo genau sie sind, da aber
so viele Anrufe eingehen,
lässt sich der Ort des Geschehens schnell ausfindig
machen. Dafür fragen die
Disponenten zum Beispiel
nach markanten Gebäuden
im Blickfeld.
Die Leitstellen haben dann unter Umständen 30, 40 Anrufe zum gleichen Notfall. Die Aufgabe lautet: akute Gefahrenabwehr. Dabei geht es nicht um psychologische
Betreuung wie in der Notfallseelsorge oder um Krisenintervention, sondern um sehr zeitkritische Einsätze.
DE
Bis zu 200 Einsatzfahrzeuge koordiniert ein Disponent an
einem Vormittag; in der Regel haben die Disponenten
vorher selbst im Rettungsdienst gearbeitet und verfügen über eine
entsprechende Qualifikation, sind also zum Beispiel Rettungssanitäter
oder Rettungsassistenten oder verfügen über eine feuerwehrtechnische Ausbildung. Sie haben große Routine in dem, was sie tun – und
sind, wenn man so will, hervorragende Konfliktlösungsmanager.
Meanwhile, apart from on the motorways, the German emergency
posts are being dismantled again – because of mobile telephones
they are hardly used any more. Even the motorway emergency posts
may soon be history. According to the will of the European Commission, from 31st March 2018, all new cars should be equipped with
an on-board system for sending eCalls. If the airbag is deployed the
public safety answering point which is responsible for that area will be
informed via the mobile phone network and a minimal set
of data containing the position of the vehicle involved in
the accident will be transmitted. Furthermore, a call will
be generated between the damaged vehicle and the
public service answering point. Drivers of Mercedes, BMW
and Audi already make use of this service, which can be
very valuable in the event of an accident, because the
manufacturers maintain these call centres.
Dispatchers in the emergency control centres could only
dream of this up until now.
"When people call from a
mobile phone they often
cannot say exactly where
they are. The mobile network allows an exact cell positioning, but right now only
the police are allowed to
use this information as it is a
serious invasion of personal rights" says Klaus Dietrich, Director of Medical Training at the Björn-Steiger-Foundation.
So, the dispatchers have to determine the location of the
caller using skilled questioning. It gets difficult when a hiker
has an accident in the mountains and the caller can only
say which mountain hut he was walking towards, or when
a forestry worker has an accident with a chain saw.
It's not only in isolated areas that things are difficult. If there
is a gunman on the loose, or if explosions can be heard, lots of peop-le call at the same time. In the emergency control centre all the
lights start flashing. These people can't always say exactly where they
are either, but when there are so many calls, the site of the incident
can be located quickly. One way is for the dispatchers to ask about
any distinctive buildings within view.
In circumstances like these, the control centres have 30, 40 calls
about the same emergency. The mission is – urgent emergency response. Here it's not about psychological care in the sense of spiritual
care in emergency situations or crisis intervention, but rather about
highly time-critical interventions.
A dispatcher coordinates up to 200 emergency vehicles in any one
morning. As a rule dispatchers have already worked in the emergency services themselves and are appropriately qualified. They are
often paramedics or emergency medical technicians for example,
or they have fire-fighting training. They have vast experience in what
they do - and are, if you will, outstanding conflict resolution managers.
32
–
Ausgabe Nr. 12, Halbjahr 2/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH
VERNETZERIN
Anette Kreitel-Suciu ist Bereichsleiterin Human Resources Region
Europe Central bei dem Energiedienstleister
ista Deutschland GmbH in Essen..
NETWORKER
Anette Kreitel-Suciu is Divisional Director of Human Resources
Central Europe Region with the energy provider
Ista Deutschland GmbH based in Essen.
DE
Wie sind Sie vernetzt?
Viele, die mit mir gut vernetzt sind, sagen mir, dass ich großes
Interesse an den unterschiedlichsten Menschen habe und viele Leute
kenne. Ich nutze Xing und LinkedIn; mit Social Media habe ich schon
vor acht Jahren angefangen, als das gerade erst richtig losging. Als
Personalerin ist das Vernetzen ohnehin Teil meiner Aufgabe, da spielt
die gute interne Vernetzung im Unternehmen eine wichtige Rolle und
externe Netzwerkkontakte ebenso. Ziemlich neu bin ich zum Beispiel
bei TWIN, Top Women in NRW, ein Zusammenschluss beruflich erfolgreicher und engagierter Frauen, die sowohl netzwerkeigene und übergreifend Projekte unterstützen.
Wo knüpfen Sie neue Kontakte?
Prinzipiell überall: Ich komme gerne mit anderen Menschen ins
Gespräch oder suche Anknüpfungspunkte, egal ob in beruflichen
Zusammenhängen, auf Veranstaltungen oder im Flugzeug oder in
der Bahn. Neue Kontakte ergeben sich häufig durch meine NetzwerkKontakte, sodass ein schöner Multiplikatoren-Effekt entsteht.
Wer ist für Sie ein vorbildlicher Vernetzer?
Das ist jemand, der immer jemanden kennt oder empfehlen kann,
egal, was für ein Thema gerade anliegt. Ein Mensch, der sagen
kann: "Ich kenne da jemanden, der dir weiterhelfen kann oder den
du fragen kannst". Egal, ob es um die Vermittlung von Eintrittskarten
für eine besondere Veranstaltung geht oder um eine Empfehlung für
ein Studium oder die Ausbildung für die Kinder. Erst recht natürlich bei
beruflichen Anlässen – vom Berater bis zum Kandidaten – für eine
vakante Position.
VERNETZERIN – NETWORKER
How are you networked?
Many of those who are in my close network, tell me that I am
very interested in all kinds of people and I know a lot of people. I use
Xing and LinkedIn: I started using social media eight years ago as it
was just beginning to take off. As HR manager, networking is part of
my job anyway, a good internal company network plays an important
role and an external network equally so. Fairly recently, for example,
I joined TWIN, Top Women in North Rhine-Westfalia, an association of
successful and active professional women who support projects within
their internal network as well as external projects of common interest.
EN
Als gebürtige Weimarerin ist für mich die Herzogin Anna Amalia
aus der Zeit der Weimarer Klassik eine hervorragende Vernetzerin.
Nach ihr ist eine der schönsten Bibliotheken der Welt benannt. Sie hat
vor mehr als 200 Jahren eine regelmäßige Tafelrunde eingeführt und
unterschiedliche Menschen an einen Tisch gebracht. Es ist überliefert,
dass in Amalias Salon über Politik oder Kultur, also über Berufliches ihrer
Zeit, debattiert und geplaudert wurde. Man kann diese Tafelrunde mit
einem Netzwerk unseres digitalen Zeitalters vergleichen.
DE
Gelingt es Ihnen, Privat- und Berufsleben zu vernetzen?
Ja, es gelingt mir gut. Aus manchmal (zwang)losen Netzwerk-Verbindungen manifestieren sich manche Kontakte und gehen von dem
einen Bereich in den anderen über. Manchmal würde ich gerne noch
mehr Austausch pflegen, aber die Familie hat klare Priorität. Vernetzen
soll ja Spaß machen und keinen Druck entstehen lassen.
Wer oder was ist Ihr persönliches Auffangnetz?
Ganz klar die eigene Familie und die gewachsenen Freundschaften.
Es gibt nichts Schöneres für mich, als die Liebe und Wertschätzung
meines Mannes, meiner Kinder, meiner Eltern, meiner Cousine und
Freundes-Weggefährten zu spüren und sich von ihnen auffangen zu
lassen.
Where do you establish new contacts?
In principle anywhere. I enjoy making conversation with people or
looking to network with them, regardless of whether it's in a professional capacity, at functions or on a plane or on a train. New contacts
often come about from my own network contacts, so a nice multiplier
effect is created.
Who do you consider to be an exemplary networker?
That's someone who always knows someone or can recommend
someone, regardless of the subject in question. A person who can
say: "I know someone there who can help you, or someone who you
can ask". It doesn't matter if it is about getting tickets for a special
event or about a recommendation for a college course or an apprenticeship for the children. Even more so in professional situations
– from consultant to candidates – for a job opening.
Coming from Weimar, I consider Duchess Anna Amalia from the
time of Weimar Classicism to be an outstanding networker. One of
the most beautiful libraries in the world is named after her. More than
200 years ago she established regular round-table discussions and
brought diverse people together under one roof. It is reported that
in Amalia's parlour, politics and culture, the professions of her time,
were debated and discussed. These round table discussions can be
compared to a network in the digital age.
Do you succeed in connecting your personal and
professional networks?
Yes, I do it well. Casual network connections sometimes develop into
contacts and move over from one area to the other. Sometimes I'd
like to foster more exchange but the family has clear priority. Networking should be fun and not put you under pressure.
Who or what is your personal safety net?
Without a doubt my family and friends. For me there's nothing better
than feeling the love and appreciation that I get from my husband,
my children, my parents, my cousin, friends and companions and
allowing myself to be supported by them.
34
–
Ausgabe Nr. 12, Halbjahr 2/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH
GORDELIK GMBH –
EXECUTIVE SEARCH
OUR C.L.O.S.E.R GUARANTEE
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HAMPIONS
are not born, champions grow and mature into masters of their
professions by working hard to improve themselves and always
being open to new approaches and ideas. We know the best people and they're the only ones we'll recommend.
SO
L
UTIONS
have to fit. Not only professionally but also personally, especially
when we're dealing with executive management. Hard facts, soft
skills, references and expertise are a lot of requirements for a senior
executive to bring to the table. Every single one is different. We
promise that our candidates are checked from top to toe to ensure, as far as is humanly possible, that they really are a perfect
match for you.
O
BJECTIVITY
sounds good, but when people are evaluating people, an objective analysis isn't enough. Curricula vitae, degrees, certificates, references are all important, but at the end of the day, not the only
deciding factors. Only our experienced – as a result of thousands
of encounters - subjective opinion of a candidate, together with a
personal evaluation, obtained from face-to-face discussions, can
dispel doubts and deliver security.
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for our clients means that they can be sure that we will fill the open
position reliably. We will search for as long as it takes. Equally when
the parameters are complex. Furthermore, if the candidate leaves
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consider to be security: We never poach candidates from active
customers or clients.
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XCELLENCE
is not a question of protocol but a question of attitude. When we
promise you excellent work, we put ourselves under the most pressure. An executive recruitment consultancy is excellent when it finds
the candidate, in the shortest possible time, who not only fills the requirements of the job profile perfectly, but who has the capacity to
grow beyond the job profile. For the sustainability of your company.
R
ESPECT
can only be expected from those who show respect. We respect
our employees, our partners and suppliers and especially our clients and candidates. Whoever puts his trust in us because he is
looking for a new leadership position or because he is looking for
an executive manager, has earned unconditional respect in addition to the highest level of discretion. So far we have never disappointed a client, we have, however, impressed many. That goes for
candidates too.
FRIEDE, FREUDE,
EIERKUCHEN -
WARUM KUNDENPARTNERSCHAFTEN OHNE KONFLIKTE GAR NICHT DENKBAR SIND.
LOVE, PEACE AND HARMONY –
why customer partnerships without conflicts are unthinkable.
TEXT PROF. DR. NILS HAFNER*
Abgesehen davon, dass es mir seit langem
ein Anliegen ist, eine Kolumne mit der Überschrift "Friede, Freude, Eierkuchen" zu schreiben, ist
das Thema "Konflikte" für Beziehungsforscher ein
dankbares. Denn: Aus Konflikten lernt man. Und das
gilt auch für die Beziehung eines Unternehmens mit
seinen Kunden. So ist beispielsweise in der Wissenschaft
seit langem bekannt, dass Kunden, die eine berechtigte
Beschwerde an das Unternehmen formuliert haben, Kunden sind,
die ein hohes Potenzial für eine gesteigerte Loyalität und Profitabilität
haben. Wenn denn ihre Beschwerde ernst genommen und in ihrem
Sinne bearbeitet wird. Heißt aber auch, es zahlt sich aus, den damit
verbundenen Konflikt ernst zu nehmen.
Apart from the fact that it has long been a wish
EN
of mine to write a column with the title "Love,
peace and harmony", the subject "conflicts" is a rewarding one for someone who researches relationships. The reason - we learn from conflicts. This is also
true for the relationship between a company and its
customers. Over the years, research has shown that customers who have expressed a legitimate complaint to a
company are customers who have a high potential for increased
loyalty and profitability. This happens when their complaint is taken
seriously and is resolved to their satisfaction. Meaning - it pays to take
the complaint seriously.
Aber warum ist das denn bitte so schwierig?
But why is this so difficult?
Die Antwort resultiert mal wieder aus der menschlichen Geschichte.
Lange Zeit glaubte man, die Menschen hätten in der Steinzeit in
Höhlen gewohnt. Ist zwar falsch; kann man aber drauf kommen, denn
über tausende Jahre zog sich der Mensch bei Gefahr in Höhlen zurück.
Entweder weil für die damals üblichen Zelte das Wetter zu schlecht
wurde, oder weil der Säbelzahntiger oder andere gefährliche Tiere ihr
Unwesen trieben. Zum Schutz des Stammes stellte man den größten
und stärksten Mann mit einer Keule an den Eingang der Höhle. Nennen wir ihn der Einfachheit halber Karl-Heinz. Das Überleben der gesamten Sippe hing dann von seinen Reflexen ab. Drohte Gefahr, so
war die zentrale Anforderung an Karl-Heinz: "Schnell und feste draufhauen!" Je schneller und fester Karl-Heinz draufhaute, desto länger
überlebte die Gruppe. Gefragt wurde da selten. Das war eigentlich
unproblematisch, da zur damaligen Zeit selten ein Verwandter zum
Kaffeekränzchen vorbeischaute. Draußen war ja der Tiger. Kollateralschaden war also nicht. Karl-Heinz avancierte bei Erfolg folgerichtig
zum Alpha-Männchen. Und jetzt die Kernfrage für Sie, liebe Leser: Wer
bekam in diesen Zeiten das attraktivste und gesündeste Weibchen
ab? Richtig: der Karl-Heinz. Hier also die schlechte Nachricht für Sie:
Wir stammen alle von Karl-Heinz ab!
The answer comes yet again from human history. For a long time we
believed that people in the Stone Age lived in caves. This isn't true,
but you can see why we believed it, because for thousands of years
man retreated into caves in times of danger. Either because the tents
in those days weren't weather-proof, or because the sabre-toothed
tiger or some other dangerous animal was wreaking havoc. In order
to protect the tribe the tallest and strongest man was stationed at the
entrance to the cave with a club in his hand. For the sake of the story
let's call him Karl-Heinz. The survival of the entire clan depended on
his reflexes. When danger threatened, the key requirement for KarlHeinz was to "hit it fast and hard!" The faster and harder that Karl-Heinz
hit, the longer the group survived. Questions were rarely asked. This
wasn't really a problem as in those days, relatives seldom stopped
by for afternoon tea. The tiger was outside. So there was no collateral damage. Karl-Heinz was promoted through the ranks to become
alpha-male. And now comes the million dollar question, dear reader
- back in those days, who got the prettiest and healthiest woman?
Correct - Karl-Heinz. So, now for the bad news - we're all descendants
of Karl-Heinz!
DE
Und genau das ist das Problem: Konditionierung. Kommt also ein
Kunde und beschwert sich, sagen wir nicht: "Hey, toll, dass sich dieser
Kunde äußert! Er ist also – obwohl unzufrieden – noch emotional gebunden, und wir können ihn jetzt richtig toll abholen! Bedienen wir
ihn doch ganz besonders gut, und es wird uns beiden besser gehen.
Emotional wie wirtschaftlich!" Im Gegenteil: Wir nehmen instinktiv eine
Bedrohung der Rotte (in Form unseres Unternehmens) wahr. Uropa
Karl-Heinz in uns allen regt sich, und wir sind geneigt, schnell und feste
draufzuhauen. Beschwerden und damit Konflikte mit Kunden zu lösen
(wie auch Angebote zu verhandeln) liegt uns nicht im Blut.
And that is precisely the problem: Conditioning. If a customer comes
to us and complains, we don't say: "Hey, great that this customer
is speaking out! Even though he's unhappy, he's still emotionally involved and now we have a chance to really bind him to us! If we
satisfy his needs particularly well, both sides will benefit from it, emotionally and commercially!" On the contrary: We instinctively perceive
the complaint as a threat to the pack (in the form of our company).
The great-grandfather Karl-Heinz in all of us rears his ugly head and we
are inclined to whack the problem on the head fast and hard. Resolving complaints, and thereby conflicts with our customers (as well as
negotiating deals) is not in our genes.
Es zahlt sich aber aus. Denn nur so können wir über die Bedürfnisse
unserer Kunden etwas lernen. Und lernende Beziehungen nennt man
heute Partnerschaften. Und dass das heute DER Erfolgsfaktor ist, sieht
man schon daran, dass der Typ "Karl-Heinz" bei der Gattenwahl nicht
mehr ganz so erfolgreich ist.
It pays off though. Because only in this way can we adapt to our customers' needs. Nowadays, adaptive relationships are known as partnerships. That this is currently THE recipe for success can be seen by
the fact that these days, when it comes to choosing a husband, the
"Karl-Heinz" type is no longer as desirable as it once was.
*Prof. Dr. Nils Hafner ist internationaler Experte für den Aufbau
*Prof. Dr. Nils Hafner is an international expert in the develop-
profitabler Kundenbeziehungen. Er ist Professor an der Hoch-
ment of profitable customer relationships. He is professor at
schule Luzern/Schweiz und Alumnus der Studenteninitiative
the University of Lucerne in Switzerland and alumnus of the
MTP. In seinem Blog "Hafner on CRM" versucht er dem Thema
MTP student initiative. In his blog "Hafner on CRM" he tries to
seine interessanten, spannenden, skurrilen und lustigen Seiten
present the interesting, tantalizing, quirky and humorous as-
abzugewinnen.
pects of the subject.
Ausgabe Nr. 12, Halbjahr 2/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH
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37
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Mediation "Trennung und Scheidung ohne Verlieren"

1 Fachkommission UBA NWCH

Was versteht man unter Mediation? Wie läuft Mediation ab? Was

„Um klar zu sehen, genügt oft ein Wechsel der Blickrichtung“

Wesen der Mediation Aufgaben der MediatorInnen Aufgaben der

Eine Art modernes Streitschlichten - Doris Jandl

Mediation ist… - Marianne Voit

Streit unter Arbeitskollegen – was nun? Es geschieht tagtäglich

Britta Ewert Master of Mediation

Details und Anmeldung