besser berichten

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Schwerpunkt: Personalarbeit gestalten
Immaterielle Vermögenswerte
nehmen einen wachsenden
Anteil am Marktwert eines
Unternehmens ein. Obwohl es
unstrittig ist, dass das Human
Capital einen gewichtigen Teil
dieser Werte ausmacht, hat es
bisher keinen entsprechenden
Stellenwert in der Analyse und
Wertbestimmung von Unternehmen eingenommen. Eine
aktuelle Kienbaum-Studie zeigt,
dass in der Berichterstattung
der DAX 30-Unternehmen nur
wenige Anhaltspunkte für eine
systematische Bewertung des
Human Capital Managements
zu finden sind.
Besser berichten
Dr. Walter
Jochmann,
Geschäftsführer,
Kienbaum Manage
ment Consultants
Kontakt: walter.
jochmann@
kienbaum.de
Paul M. Kötter,
Mitglied der
Geschäftsleitung,
Kienbaum Manage
ment Consultants
Kontakt: paul.
koetter@
kienbaum.de
Dr. Frank
Dievernich, Senior
Project Manager, Kienbaum
Management
Consultants
Kontakt: frank.
dievernich@
kienbaum.de
Die Diskussion um immaterielle
Vermögenswerte (Intangible Assets) ist vor allem deshalb angewachsen, weil schon in den 90erJahren die market-to-book-Ratio,
das Verhältnis von Marktwert und
Buchwert, stark angestiegen ist. Der
Marktwert von Unternehmen lässt
sich immer weniger durch rein finanzielle Erfolgsgrößen erklären.
Intangible Assets wie Markenwert
(etwa für Coca Cola), Kundenkapital (etwa für Mobilfunkunternehmen) oder Innovationskapital (etwa
für Pharmaunternehmen) spielen
bei der Bewertung von Unternehmen eine immer größere Rolle.
Vor diesem Hintergrund stellt sich
auch die Frage nach dem Anteil des
Humankapitals am Marktwert eines
Unternehmens.
Human Capital Management (HCM)
meint mehr als die Suche nach einem
bilanzähnlichen Wert des Humankapitals. Vielmehr geht es um eine
Antwort auf die Fragen:
• Ist das Humankapital ein Alleinstellungsmerkmal, das Wettbewerbs-
vorteile am Markt generiert (people
make the difference)? Humankapital
erfüllt die wesentlichen Merkmale
eines strategischen Wettbewerbsvorteils: komplex, nachhaltig, nicht
substituierbar und von Wettbewerbern nicht oder nur langfristig zu
imitieren.
• Wie kann ein Unternehmen den
Produktionsfaktor Arbeit im Sinne
der mittel- und langfristigen Performance- und Wertsteigerung optimal
nutzen und entwickeln?
• Was ist das unternehmensspezifisch richtige Human Capital Management?
Alle drei Fragestellungen sind
aus einer externen Beobachterper
spektive von großem Interesse.
Die Kienbaum-Studie zeigt auf,
welchen Informationsgehalt die
Stichwörter in diesem Beitrag
n Geschäftsbericht
n Personalbericht
n Sozialbericht
n Nachhaltigkeitsbericht
PERSONAL · Heft 10/2006
Geschäftsberichte und öffentlich
verfügbaren Personal- und Sozialberichte enthalten. Die Studie trifft
keine Aussage über die Qualität des
jeweiligen Human Capital Managements; es ist offensichtlich, dass die
betriebliche Praxis deutlich über die
Berichterstattung hinausgeht.
Abb.1: Gesamtverteilung der Einzelbewertungen
40
34,3
28,6
26,5
30
Berichterstattung
im Überblick
20
10,6
Die 930 Einzelbewertungen verteilen sich auf die Gütegrade 0 bis 3.
Über ein Drittel aller Bewertungen
musste mit 0 erfolgen, da die Berichte keinen Hinweis auf das jeweilige Item boten. Mehr als ein Viertel
aller Items wurden in der externen
Kommunikation der Unternehmen
zwar benannt, aber weder qualitativ noch quantitativ näher erläutert
(Bewertung 1). Weniger als 30 Prozent der untersuchten HCM-Items
konnten mit 2 bewertet werden;
hier wurden zumindest qualitative
Bewertungen angegeben beziehungsweise konkrete Programme
10
0
0
1
2
3
Gütegrade
Angaben in Prozent; Quelle: Kienbaum
benannt. Nur knapp elf Prozent
der Bewertungen ließen eine 3 zu,
obwohl erst auf dieser Ebene eine
steuernde Funktion deutlich und
Rückschlüsse durch Externe mög-
lich werden. Im Ergebnis zeigt sich,
dass die Dax 30-Unternehmen eher
wenig und wenn dann eher undetailliert über ihre HCM-Perspektive
berichten. (Abb. 1)
Abb. 2: Verteilung der Bewertungen pro HCM-Werttreiber
Motivations-Potenzial
60
50
50
Kompetenz-Potenzial
55
60
30
30
50
20
20
40
28,6
10
30
15,3
20
0
1,1
10
0
40
0
1
2
Kompetenzpotenzial
3
Integrationspotenzial
Langfristiger
Unternehmenserfolg
0
0
1
Motivationspotenzial
60
Integrations-Potenzial
60
Human Investements
50
36,1
33,6
40
30
3
Human Investments
48,8
50
32,8
40
30
20
20,8
2
11,7
6,7
10
20
9,5
0
0
1
2
3
10
0
PERSONAL · Heft 10/2006
0
1
2
3
Angaben in Prozent; Quelle: Kienbaum
Schwerpunkt: PersonalArbeit gestalten
Zur Methodik
Analysiert wurden die aktuellen Geschäftsberichte der DAX 30-Unternehmen, in der Regel für das Geschäftsjahr 2005.
Sofern vorhanden beziehungsweise öffentlich verfügbar, wurden ergänzend die Personal- und Sozialberichte sowie Nachhaltigkeitsberichte herangezogen.
Hinter den 4 HC-Werttreibern des Modells befinden sich neun Dimensionen und 31 Items. Für die 30 Unternehmen sind
insgesamt 930 Einzelbewertungen in die Studienergebnisse eingeflossen.
Die Bewertung der jeweiligen Berichterstattung erfolgte auf einer vierstufigen Skala im Sinne von Gütegraden:
0: Keine Aussage
1: Reine Erwähnung ohne jede Konkretisierung
2: Konkretisierung auf qualitativer Ebene (etwa Benennung spezieller Programme)
3: Erkennbare Steuerungsrelevanz, etwa durch Benennung von Key Performance Indicators (KPI)
Fachliche
Kompetenz
Überfachliche
Kompetenz
Strategische HC-Handlungsfelder
Erfahrung
• Strategische Personalplanung
Führung/
Management
Zusammenarbeit
• Personalmarketing und Rekrutierung
Kompetenzpotenzial
• Kompetenzmanagement
Integrationspotenzial
HCM
Wertbeitrag
Motivationspotenzial
Engagement
• Potenzial- und Nachfolgemanagement
• Engagementmanagement
Unternehmenskultur
• Leadershipmanagement
Human Investments
• Kultur- & Changemanagement
• Performancemanagement
• Marktgerechte Vergütung
Angemessene
Personalkosten
Die vier HC-Werttreiber
Der Blick auf die Berichterstattung
für die vier verschiedenen HCWerttreiber – Kompetenzpotenzial,
Motivationspotenzial, Integrationspotenzial und Human Investments
– fällt differenzierter aus. (Abb. 2)
Auf der Ebene der vier HCM-Werttreiber fällt auf, dass die Berichterstattung zum Kompetenzpotenzial
vergleichsweise am schlechtesten
ausfällt. Bei mehr als 55 Prozent
der bewerteten Items erfolgte keine Aussage, bei 28 Prozent finden
diese lediglich in unspezifizierter
Form Erwähnung. Dies ist in vielerlei Hinsicht ein erstaunliches
Ergebnis: In den Aufbau und die
Flexibilität
Personaleinsatz/-kosten
Entwicklung der erfolgskritischen
Kompetenzen fließen erhebliche
Teile der HR-Budgets für Ausbildung, Rekrutierung, Personalentwicklung und Nachfolgeplanung.
Die Verfügbarkeit der Kernkompetenzen ist angesichts der demographischen Entwicklung und des
Brain-Drain eine Schlüsselfrage für
viele Unternehmen und findet in
einigen aktuellen unternehmensstrategischen Steuerungsansätzen
einen prominenten Stellenwert.
Die Diskrepanz zwischen den
vielfältigen Aktivitäten der Unternehmen und der Berücksichtigung
in der Berichterstattung ist in der
Kompetenzperspektive am offensichtlichsten.
• Arbeitszeitmanagement &
Ressourcing
Die vergleichsweise beste Berichterstattung findet sich für das Motivationspotenzial. Alle Unternehmen berichten dazu, wenn auch zu
60 Prozent lediglich im Sinne eines
name-dropping. Überwiegend wird
auf Mitarbeiterbefragungen verwiesen; allerdings folgt der Großteil der
Befragungen noch dem klassischen
Konzept der Mitarbeiterzufriedenheit, das keine Aussagen über das tatsächliche Engagement der Mitarbeiter bietet. Positiv ist, dass eine Reihe
von Unternehmen bereits konkrete
Indices publizieren mit Hinweisen
auf die Veränderungen zum Vorjahr.
Als Good Practices sind zu nennen:
Deutsche Bank mit einem Commitment-Index von 68 und Lufthansa
PERSONAL · Heft 10/2006
Workforce Productivity Lösungen
mit einem Zufriedenheitsindex von
2,61. Leider werden nicht immer die
verwendeten Skalen deutlich.
Ziele ausgeben
Beim Integrationspotenzial, zu dem
die Faktoren Führung/Management, Zusammenarbeit und Unternehmenskultur gehören, konzentriert sich die Berichterstattung auf
die Handlungsfelder Leadership,
Performance Management und Talent Development. Mit 36 Prozent
fallen die Bewertungen der Kategorie 2 am höchsten aus. Dahinter
verbergen sich vielfältige Hinweise
auf Führungskräfte-EntwicklungsProgramme, Nachwuchskreise und
Corporate Universities; zum Teil
wird auch über konkrete Programm
inhalte und Teilnehmerzahlen berichtet. Als gutes Beispiel kann hier
unter anderem auf Linde verwiesen
werden. Allerdings fehlen Aussagen
darüber, wie Inhalte und Ergebnisse
mit anderen Instrumenten oder im
Rahmen eines gesamthaften Prozesses verknüpft und an der Unternehmensstrategie ausgerichtet sind.
Eine systematische Steuerung wird
nicht erkennbar, was der niedrige
Wert der 3er-Kategorie zum Ausdruck bringt.
Die meisten Unternehmen informieren zwar über ihre Firmenkultur, es fehlt jedoch zu oft eine detaillierte Darstellung, wie die Kultur
analysiert, gesteuert und genutzt
werden soll. Ein positives Beispiel
gibt hier MAN, die von einem auf
zehn Jahre angelegten Wandel von
einer technisch geprägten hin zu
einer service-orientierten Unternehmenskultur berichtet und be-
Internet-Tipp
Eine ausführliche Darstellung des
HCM-Ansatzes und der Studie ist
kostenlos erhältlich.
http://www.kienbaum.de/cms/de/
geschaeftsfelder/human_resource
_management/hr_strategy/human_
capital_management.cfm
[email protected]
[email protected]
PERSONAL · Heft 10/2006
schreibt, wie dieses Ziel erreicht
werden soll.
Ein sehr heterogenes Bild zeigt sich
beim HC-Werttreiber Human Investments. Zu fast 50 Prozent der
Items finden sich keine Aussagen.
Die Personalkosten werden üblicherweise als Teil der gesamten
Aufwendungen dargestellt. In der
Regel fehlen Aufschlüsselungen
nach Mitarbeitergruppen oder nach
Kostenarten (etwa für Ausbildung,
Personalentwicklung), vor allem
aber Hinweise auf die Variabilität
und das Verhältnis zum Markt. Über
eine Flexibilität der Personalkapazitäten wird kaum berichtet. Einige
Unternehmen benennen verschiedene Instrumente, ohne jedoch
konkrete Flexibilitätsziele anzugeben. Eine positive Ausnahme ist
DaimlerChrysler mit der Aussage:
„Der Einsatz dieser Instrumente ermöglicht dem Unternehmen einen
durchschnittlichen Flexibilisierungsspielraum von rund ±25 Prozent.
Der vorhandene Rahmen wird voll
ausgeschöpft.“ (Nachhaltigkeitsbericht 2005). Allerdings haben nicht
alle DAX 30-Unternehmen einen
vergleichbaren Flexibilitätsbedarf.
Ausblick
Die Berichterstattung zum Human Capital Management ist also
bis zum jetzigen Zeitpunkt unzureichend. Dies betrifft sowohl die
Sichtweise auf die einzelnen Unternehmen als auch die übergreifende
Perspektive im Sinne einer auch nur
annähernd einheitlichen Systematik. Die Berichterstattung in der
heutigen Praxis entzieht sich einer
externen Beurteilung des Human
Capital Managements nach Form
und Inhalt. Dabei ist zu berücksichtigen, dass den Unternehmen bis
dato weder eine konsistente Systematik zur Verfügung steht noch
klare Anforderungen etwa von Analysten bekannt sind. Angesichts der
voraussichtlich weiter steigenden
Bedeutung des Humankapitals als
Teil der Intangible Assets und damit des Marktwertes eines Unternehmens ist der Handlungsbedarf
jedoch offensichtlich.
Astrum/SP-EXPERT
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Damit das hundertprozentig klar ist:
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Maßstäbe in der Personaleinsatzplanung.
Die neue Version ist auf dem Weg:
SP-EXPERT V8.0.
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