Der Mitarbeiter als Erfolgsfaktor? Vom Schein und Sein des

Der Mitarbeiter als Erfolgsfaktor? Vom Schein und Sein
des Personalmanagements in der Hotellerie
Prof. Dr. Marco A. Gardini
Professor für Internationales Hospitality Management und Marketing,
Fakultät für Tourismus, Hochschule Kempten
25. Juni 2015
m:kubik Hotelkompetenzzentrum Oberschleißheim b. München
1
Führungsgröße Personal
Wo stehen wir heute?
Zukunft Personal – Personal der Zukunft
Was fordert uns heraus?
Personalmanagement der Zukunft
Welche Antworten haben wir dafür?
Führungsgröße Personal
“A century ago the most valuable US
corporation was US Steel, whose
primary assets were smokestack
factories.
Today’s most valuable corporation is
Microsoft, whose most
valuable
assets go home every night.
Companies that want those
assets to return every
morning must pay attention
to the workplace.”
Fortune, January 10, 2000
Die Botschaft der Wissenschaft ist eindeutig…
Strategieforschung
Wettbewerbsforschung
Dienstleistungsforschung
Organisationsforschung
Arbeits- und
Sozialpsychologie
Ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil kann nur dann aufgebaut werden, wenn wir unseren
Kunden einen besonderen Nutzen anbieten, den wir durch ein Netzwerk einzigartiger,
aufeinander abgestimmter Aktivitäten, Ressourcen und Fähigkeiten erzeugen. Strategische
Erfolgsfaktoren sind denn auch dadurch charakterisiert, das sie….
- „…von Konkurrenten nicht imitierbar sind (Nicht Imitierbarkeit),
- derart in das Unternehmen integriert sind, dass sie nur
dort ihren vollen Wert entfalten (Unternehmensspezifität),
- nicht durch Ressourcensubstitute eines Konkurrenten, die ein
ähnliches Leistungspotenzial in sich bergen, ersetzbar sind
(Nicht-Substituierbarkeit),
- einen wertstiftenden Charakter am Markt besitzen, der durch
einen aus Kundensicht wahrgenommenen Zusatznutzen
reflektiert wird (Fähigkeit zur Nutzenstiftung am Markt).“
Service Profit
Chain
Total Quality
Management
Internes
Marketing
Organizational
Citizenship
Michael E. Porter
Brand
Committment
Personalmanagement im Tourismus ….
“For us, our employees
matter most. It just
seems common
sense to me that , if
you start off with a
happy, wellmotivated workforce,
you’re much more
likely to have happy
customers.
Richard Branson
And in due course the
resulting profits will
make your
shareholders
happy”.
….zwischen Anspruch…
„Für beste Qualität brauchen wir bestes Personal“
(Traube Tonbach)
„Take care of your employees and they will take care of your customers.
If you have happy employees, you will have happy customers, and
then as a result a good bottom line“
(Bill Marriott)
„Our greatest asset, and the key to our success, is our people“
(Four Seasons)
„Unser Anspruch ist es Menschen glücklich zu machen. Das gilt für unsere
Gäste und Kunden ebenso wie für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“
(TUI)
Richard Branson
„The Customer comes second“
(Rosenbluth Travel Inc.)
…und.…
51:49:31
Abgebrochene Ausbildungsverträge
in Hotellerie und Gastronomie in Deutschland 2013
„Jeder zweite Auszubildende bricht seine Ausbildung ab.
Das ist ein Skandal und ein Armutszeugnis für eine ganze Branche.“
(DGB Ausbildungsreport 2013)
…und.…
99:1
Hardwareinvestitionen vs. Qualifizierungsmaßnahmen
in der deutschen Hotellerie aufgrund der Mehrwertsteuersenkung
(n=5.194 ; AHGZ 2012)
…und.…
4:12
Durchschnittliche Fort-/Weiterbildungstage im Jahr
Hotellerie vs. Verarbeitende Industrie
(Berg 2010)
Weiterbildungsquote der Betriebe im Gastgewerbe im Jahr 2012: 16%.
Die Branche bildete damit das Schlusslicht im Branchenvergleich
(Bildungswerk der Sächsischen Wirtschaft 2014; IAB 2012)
…und.…
79 :1501
€
€
Durchschnittliche direkte Ausgaben für Personalentwicklung pro Kopf im Jahr
Gastgewerbe vs. Kredit-/Versicherungsgewerbe
(DeStatis 2009)
Im Jahr 2012 sahen 54 % der Gastronomiebetriebe und 37 % der Beherbergungsbetriebe
keinerlei Budget für Weiterbildung vor
(Bildungswerk der Sächsischen Wirtschaft 2014 ; Deutscher Tourismusverband 2012)
…und.…
55:45
Tourismus
:
Sonstige
Wo Absolventen des Studiengangs Tourismusmanagement arbeiten
Alumnibefragung HS Kempten 2013
(n=473)
…und…
Unter 25 Ausbildungsberufen rangieren der Koch (23) und der
Hotelfachmann/frau (24) im Zufriedenheitsranking auf den letzten Plätzen.
Bei den Top 25 der am häufigsten gewählten Ausbildungsberufe belegt
das Gastgewerbe seit Jahren die letzten Plätze
(16% aller Ausbildungsplätze in der Hotellerie bleiben unbesetzt, ca. 30% bei den
Restaurantfachleuten, 18% bei Köchen, 22% bei den Systemgastronomen) (DGB 2013)
Die geringe Bezahlung und die damit verbundene Unzufriedenheit ist
nach wie vor ein Hauptgrund für die hohe Fluktuation in Hotellerie und
Gastronomie
- 60% aller Angestellten i. d. Hotellerie sind unzufrieden mit Ihrer Bezahlung (WSI Institut 2013)
- im Vergleich mit anderen Branchen schneidet das Gastgewerbe sowohl bezogen auf
einfache als auch komplexe Tätigkeiten und Berufsfelder am schlechtesten ab (IAB 2012)
- in einer Liste mit 168 Berufen rangieren ausgebildete Köche und
Restaurantfachleute in Vollzeit im unteren Zehntel der Vergütungsskala (DeStatis 2011)
- ca. 30 % aller Akademiker im Tourismus wechselt die Branche aufgrund der schlechten
Bezahlung (DGT 2013)
…und.…
227€
t0
t 20
Zwischen einem und 20 Jahren Berufserfahrung beträgt
der Gehaltszuwachs für Hotelfachleute 227€
(Durchschnitt Hotelfachleute: 1.801€ bei 38 Stunden Woche;
die Hälfte verdient weniger als 1.636 Euro Brutto)
(WSI-Institut 2013: Lohnspiegel.de 2014)
…Wirklichkeit
„…hospitality and tourism industry as a whole is not renowned for
highly developed human resource practices,…“
(Maxwell/MacLean 2008, S.822)
?
„… streams of research have concluded that individual or bundles of
HRM practices in the tourism and hospitality industry are
unprofessional, underdeveloped, and inferior when compared to
other industries and are not practiced in a way that generates employee
commitment, satisfaction, and motivation
(Kusluvan et al. 2010, S.177)
Auch diese Erkenntnis ist eindeutig…
»…das Nadelöhr für den Erfolg
in den nächsten Jahren sind
nicht Branche, Standort oder
Produkte, sondern qualifizierte
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
eines Unternehmens«
Klaus Kobjoll, Hotelier, Schindlerhof Nürnberg
»In Zukunft werden Hotels nicht
mangels Gästen schließen,
sondern mangels Mitarbeitern«
Reto Wittwer, Präsident Kempinski Hotels
Das ominöse siebte P!
Personal als Marketingfaktor ?
Produkt
Management
Personal
Kundennutzen
Customer
Relationship
Management
Brand
Management
Arbeitsplatz Tourismus, Hotellerie, Gastgewerbe
– Arm aber Sexy?
Mitarbeiter suchen beim Eintritt in die Tourismus/Hospitalityindustrie:
•
•
•
•
•
•
Vielfältige soziale Kontakte mit interessanten Menschen
Ortsveränderung/Reisen und „rumkommen“
Hohes Maß an Abwechslung/Vielfalt von Aufgaben
Schnelle Aufstiegschancen/Karriere auch ohne Studium
„Internationales Flair“/Glamouröses Umfeld
…
Mitarbeiter verlassen die Tourismus-/Hospitalityindustrie
wegen:
• Problemen mit der work-life-balance
• z.T. eintönigen, repetitiven Tätigkeiten
• Hoher zeitlicher und physischer Belastungen
• z.T. sehr rauem Führungsklima und Umgangston
• Stark eingeschränkten finanziellen Rahmenbedingungen
• Fehlenden beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten
• …
Vom Sinn der Arbeit
Was wir tun, bedeutet uns etwas. Die Arbeit ist vielleicht nicht das
Wichtigste oder Einzige in unserem Leben. Vielleicht arbeiten wir,
weil wir arbeiten müssen, aber wir wollen stolz sein auf das, was
wir tun. Wir wollen dafür geliebt und respektiert werden, und wir
wollen, dass es etwas Besonderes ist.
Sara Ann Friedmann
Harvard Business Review
Sinngebung wird zum Distinktionsmerkmal
MEANING
IS THE NEW MONEY
Tammy Eriksson, Harvard Business Review
WERTSCHÖPFUNG durch
WERTSCHÄTZUNG
Bodo Janssen, Eigentümer Upstalsboom
Was Mitarbeiter zukünftig wollen ist eine überzeugende
Antwort auf eine Frage:
„WARUM SOLLTE ICH BEI IHNEN ARBEITEN?“
Verschiedenste Trends und Entwicklungen
fordern die Führung dabei heraus…
Welche zentralen Herausforderungen nehmen Hotellerie/Gastronomie wahr ?
Bereits jetzt ist der
Mangel an Fachkräften
spürbar
(76%)
Wir brauchen länger als
früher um offene Stellen
zu besetzen
(76%)
Wir merken das die Erwartungen von
Mitarbeitern verschiedener Generationen
unterschiedlich ist
(76%)
Die Schaffung von Strukturen für eine
Work-Life-Balance wird von den
Mitarbeitern zunehmend gefordert
(56%)
Die Abwanderung von
Mitarbeitern in andere
Branchen ist ein Problem
(52%)
Insbesondere die Erwartungen der
Generation Y erfordern neue Wege der
Mitarbeitergewinnung und - bindung
(77%)
Quelle: HR Pepper 2013
Das HR-Management muss die technologische
Entwicklung (Internet, Social Media, Smartphones
etc.) berücksichtigen
(73%)
GVO-Studie: HR-Trends in Hotellerie und Gastronomie, München 2013.
…Themen und Konzepte wie…
...HR 4.0, CORPORATE LEARNING, EMPLOYER BRANDING, TALENT
MANAGEMENT,
DIVERSITY
MANAGEMENT,
PERFORMANCE
MANAGEMENT, INTERNES MARKETING, LEADERSHIP DEVELOPMENT,
VIRTUELLES HR-MANAGEMENT schießen wie Pilze aus dem Boden...
…und der WAR FOR TALENTS ist in vollem Gang
Viele Unternehmen und Organisationen legen sich
ordentlich ins Zeug, um attraktiv zu sein und sich die
richtigen Leute an Bord zu holen…
…ABER…
„… that tourism and hospitality organizations rarely adopted a
strategic approach to the management of human resources,
and there was no clear relationship between the business strategy
and the approach to HRM”
(Kusluvan et al. 2010)
„Operativ dringende, aber für die Zukunftssicherung unwichtige Fragen,
verdrängen strategische wichtige, aber nicht dringende Fragen.“
(Grahamsche´s Planungsgesetz)
“To gain a sustainable competitive advantage in an increasingly
challenging business environment, innovation in human resource
management is needed”
(Enz 2009)
Wer ist eigentlich zuständig
für das Humankapital in ihrem Unternehmen?
HR won‘t make the difference…
Es ist die Aufgabe des Managements, zu definieren,
was Mitarbeiter neben ihren fachlichen Fähigkeiten mitbringen müssen,
um die Marke zu repräsentieren und das Markenversprechen umsetzen zu können „
…
„Je höher das Thema im Unternehmen aufgehängt ist,
umso besser die Umsetzung.“
Karl J. Pojer
(Vorsitzender der Geschäftsführung von Hapag-Lloyd Kreuzfahrten)
…but HR can help to create the difference
Wo steht die Tourismus-/Hospitalityindustrie
beim Thema Personalmanagement ?
DAS PERSONAL WIRD NICHT ALS
WERTSCHÖPFUNGSTREIBER ANGESEHEN
ES MANGELT AN
FÜHRUNGSQUALITÄT
Fazit GVO-Studie:
ES GIBT KEINE KLAREN BEZIEHUNGEN ZWISCHEN UNTERNEHMENSSTRATEGIE
UND DEN AUFGABEN DES PERSONALMANAGEMENTS
87% der befragten Geschäftsführer und Personalverantwortlichen sind sich einig:
HR MANAGER SIND EHER
„Die Personalarbeit
in
GEDULDET
ALS WERTGESCHÄTZT
PERSONALFUNKTIONEN HABEN
OFT KEIN PROFILIERTES
Hotellerie und Gastronomie
GESICHT IM UNTERNEHMEN
muss professioneller werden!!“
HR Pepper 2013
EINE TAKTISCHE PERSPEKTIVE
ES FEHLT AM WILLEN
DOMINIERT DIE
PERSONALARBEIT
GVO-Studie:
HR-Trends in Hotellerie und Gastronomie, München
2013.
ZUR VERÄNDERUNG
PERSONALBEREICHE SIND IN VIELEN UNTERNEHMEN ZU EINER MARGINALEN
AUSPUTZERROLLE DEGENERIERT, SIE AGIEREN ALS „UNTERNEHMENSINTERNE
PLATZANWEISER“ (SPRENGER) UND PFLEGEN ADMINISTRATIVEN AUTISMUS
In Anlehnung an
Thomas Sattelberger
2007/2013/2014
DIE GESCHÄFTLICHE KOMPETENZ DER HR –LEITER IST OFT NICHT
SICHTBAR, DIE IMPLEMENTIERUNGSKRAFT SCHWACH ENTWICKELT
Kernziel Personalmanagement: „Fit“
zwischen Strategie und Fähigkeiten herstellen
Innovationsführerschaft
Service
führerschaft
Markt-/Produktführerschaft
…
Basis für Effizienz und
Wachstum:
„State of the Art“Mitarbeiter
Kompetenz und Fähigkeiten als
kritische Erfolgsfaktoren
Strategischer
Wettbewerbsvorteil:
Fähigkeiten
Erfahrungen
Einstellungen
…
Fähigere Mitarbeiter
zu haben als die
Wettbewerber
Strategie statt Taktik – von der Personalverwaltung zum
strategischen Personalmanagement
ENTWICKLUNG UND
ZUKUNFTSFÄHIGKEIT
VERZAHNUNG
PERSONAL UND
MARKETING
DIFFERENZIERUNG
KLARE
ORGANISATONSIDENTITÄT
! Designing
the
Employee
! MEHR !
Experience !
RESONANZFÄHIGE
UNTERNEHMENSWERTE
RELEVANZ
FÜHRUNGSVERSTÄNDNIS,
DAS SINNRÄUME SCHAFFT
„Die Zukunft touristischer
Unternehmen
wird
durch
Vielen Dank
für Ihre
das Aufmerksamkeit!
Personalmanagement
!
geschrieben.“
Marco A. Gardini/Armin A. Brysch 2014
KONTAKT
Fakultät für Tourismus
Hochschule Kempten
Bahnhofstraße 61
D - 87435 Kempten
Telefon +49 (0) 831 2523-9501
Fax +49 (0) 831 2523-104
[email protected]
www.hochschule-kempten.de
Prof. Dr. Marco A. Gardini
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