Was «schwierige» Mitarbeiter schwierig macht

Mitglieder-Event
14.1.2016, CS Forum St. Peter, Zürich
6. Präventionstag der Privatwirtschaft
Was «schwierige»
Mitarbeiter schwierig macht
Niklas Baer
Inhalt
 Einführung
 Was macht die Führung psychisch Kranker «schwierig»?
 Potentiale
Psychisch krank durch Arbeitsstress?
Ersterkrankungsalter IV-Rentner
nach Code 646 gemäss IVAkten
Baer, Frick, Fasel (2009)
25%
20%
15%
10%
5%
Figure 2.1. Most mental illness has its onset in childhood or adolescence
Median age of the onset mental ill-health in the United States, 2001-03
0%
0-5
Verteilung Ersterkrankungsalter
bei Personen mit psychischen
Störungen, NCS-R 2001-03
Kessler et al. (2005)
5-10
10-15
15-20
Median age of onset
20-25
25-30
30-35
25th percentile
35-40
40-45
45-50
50-55
55-60
75th percentile
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Anxiety disorder
Mood disorder
Impulse-control disorder
Substance use disorder
Any mental disorder
60-65
Die meisten psychisch Kranken sind erwerbstätig …
Anteil der Erwerbstätigen an der Bevölkerung, nach psychischen Gesundheitszustand und Land
Severe ill-heatlh
Moderate ill-heatlh
No ill-health
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Switzerland
Norway
Australia
Netherlands United StatesUnited Kingdom Sweden
Denmark
… haben aber Probleme bei der Arbeit
OECD (2015), Fit Mind, Fit Job, OECD Publishing, Paris.
Austria
Belgium
Einstiegsfrage
Quelle: (Baer et al.), Befragung von Führungskräften und Personalverantwortlichen in
der Region Oberaargau (BE), 2015 (Publikation in Vorbereitung)
N = 320 Führungskräfte/HR
«Bitte erinnern Sie sich an eine Situation mit einem Mitarbeiter oder einer Mitarbeiterin, der oder die
zumindest vorübergehend
 psychisch irgendwie auffällig ist/war,
 ungenügende Leistungen und problematisches Verhalten zeigt/e
 für Ihren Betrieb, Ihre Abteilung oder für Sie selbst mit Problemen (Teamklima, Produktivität,
Konflikte, Zusatzbelastung für Sie als Führungskraft etc.) verbunden ist oder war.»
«Ist Ihnen eine derartige Situation in den Sinn
gekommen?» (n=320)
"Haben Sie seit Sie in einer Führungsposition arbeiten
jemals eine Schulung erhalten, wie man psychisch
auffällige Mitarbeitende führen kann?"
Nein
9,1%
Ja
90,9%
ja
28,9%
nein
71,1%
„Psychisch auffälliges“ Verhalten
0%
10%
20%
30%
war entwertend; stritt Fehler ab, gab immer den anderen Schuld; die
Stimmung schwankte sehr stark; impulsiv; inkonstant; wenig Ausdauer
vergass häufig Dinge; konnte sich nicht konzentrieren; keine Eigeninitiative;
verlangsamt, passiv; wirkte freudlos, desinteressiert
hatte Probleme mit Autoritäten, unterlief Arbeiten/Neuerungen, war immer
negativ; übernahm keine Verantwortung
konnte nicht abstrahieren, war intellektuell rasch überfordert
brachte Aufgaben nicht zu Ende; hat über lange Zeit unverhältnismässig viele
Überstunden gemacht; wirkte ausgelaugt
grosser Geltungsdrang; konnte gut reden, leistete aber nicht viel; egoistisch,
nutzte andere aus; rastete bei konstruktiver Kritik aus
war sehr unselbständig und anhänglich, musste sich für alles rückversichern,
redselig, wirkte "klebrig"
verweilte viel zu lange an einer Aufgabe, war nie zufrieden mit dem Resultat;
Verhaltensweisen wirkten zwanghaft, bspw. extrem übertriebene Hygiene
war ständig mit seinen Schmerzen beschäftigt (und daher in der
Arbeitsleistung beeinträchtigt)
hatte Angst vor harmlosen Dingen, bspw. den Lift zu benutzen; vermied selbst
notwendige minimale Kontakte zu Arbeitskollegen; hatte Probleme mit
Selbstvertrauen und Selbstwertgefühl
verhielt sich rücksichtslos, hielt sich an keine Regeln, hat betrogen/gestohlen,
zeigte nie echte Reue
Quelle: Befragung von Führungskräften und Personalverantwortlichen in der Region Oberaargau (BE), 2015
40%
50%
60%
70%
Auswirkungen auf die Vorgesetzten
Frage: «Hatten Sie wegen der Situation mit dem Mitarbeiter jemals… ? (Bitte das jeweils Zutreffende anklicken)»
Ärger / Wut über sein Verhalten
Gefühle von Frustration / Ohnmacht / Hilflosigkeit
Konflikte mit dem Team / Ihrem Vorgesetzten
Probleme mit dem Abschalten nach der Arbeit
Kündigungsgedanken
Mitleid und Hilfebedürfnis; das Gefühl, Sie seien
seine einzige Chance
Verunsicherungen, ob Sie als Führungskraft / HR
überhaupt geeignet seien
Schlafprobleme / Müdigkeit / Erschöpfungsgefühle
juristische Probleme
0%
10%
20%
30%
40%
Quelle: Befragung von Führungskräften und Personalverantwortlichen in der Region Oberaargau (BE), 2015
50%
60%
70%
Interventionen der Führungskräfte / HR
0%
20%
40%
ich habe die Situation beobachtet und war achtsam
ich habe MA persönlich unterstützt, viele Gespräche mit ihm/ihr
geführt
ich habe MA sehr klar und direkt auf sein Arbeitsproblem
angesprochen
ich habe MA geraten, professionelle Hilfe aufzusuchen
ich habe MA an die Pflichten erinnert, Konsequenzen angesprochen,
klare Vorgaben gemacht und diese kontrolliert
ich habe an die an sich vorhandene Leistungsmotivation von MA
appelliert
ich habe die Tätigkeit / den Arbeitsplatz von MA an seine/ihre
Probleme angepasst
ich habe arbeitsrechtliche Massnahmen eingeleitet
ich habe MA aufgezeigt, dass es helfen kann, sich zusammenzureissen
ich habe mit MA eine Karriereplanung gemacht, um ihn/sie wieder
mehr zu motivieren
ich habe MA bei der IV-Stelle gemeldet
Quelle: Befragung von Führungskräften und Personalverantwortlichen in der Region Oberaargau (BE), 2015
60%
80%
100%
Der « richtige » Zeitpunkt, Probleme anzusprechen
Wenn man merkt, dass man froh ist, wenn der betreffende
Mitarbeiter bei einem Meeting etc. nicht dabei ist
Wenn man als Führungskraft zum erstenmal nicht gut schlafen
kann wegen dieser Situation
Beim ersten Mal, wenn man ein Problem wahrnimmt - auch
wenn man es nicht beweisen kann
Wenn man als Führungskraft zum erstenmal besondere Gefühle
(Ärger, Mitleid oder Stress) gegenüber solch einem
Mitarbeitenden verspürt
Wenn man nach längerer Zeit das sichere Gefühl hat, das geht so
einfach nicht mehr weiter
Wenn man Beweise in der Hand hat: stichfeste dokumentierte
Leistungseinbussen oder belegbare deutliche Verfehlungen des
Mitarbeiters über längere Zeit
Wenn man genügend Indizien oder Hinweise hat, dass seit
längerer Zeit deutliche Verfehlungen vorliegen
Wenn man die Leistungseinbussen des Mitarbeiters klar
dokumentieren kann
0%
10%
20%
30%
Quelle: Befragung von Führungskräften und Personalverantwortlichen in der Region Oberaargau (BE).2015
40%
50%
60%
Offenlegung des psychischen Problems
«Hat der Mitarbeiter seine psychischen
Probleme offen gelegt?»
ja
28,5%
nein
71,5%
«Hat es MA geschadet, die Probleme offen zu
legen?»
«Hätte es MA geholfen, die Probleme offen zu
legen?»
eher ja
7,2%
eher nein
27,8%
eher nein
92,8%
eher ja
72,2%
Quelle: Befragung von Führungskräften und Personalverantwortlichen in der Region Oberaargau (BE), 2015
Belastung der Arbeitskollegen
Frage: «Kam es Ihres Wissens infolge der Probleme dazu, dass Mitarbeitende sich überlegt haben,
selbst den Arbeitsplatz zu wechseln?»
ja, mehrmals
ja, einmal
nein, gar nicht
15,4
17,9
66,7
Quelle: Befragung von Führungskräften und Personalverantwortlichen in der Region Oberaargau (BE), 2015
«Finden Sie es angemessen, wenn von alkoholabhängigen
Mitarbeitenden verlangt wird, dass sie eine medizinische Behandlung
aufsuchen müssen, wenn sie im Betrieb weiter arbeiten wollen?»
Ebenso angemessen bei …
Alkohol (88% Ja)
Depression
Burnout
Schizophrenie
Borderline-Persönlichkeitsstörung
Ängste und Zwänge
Epileptische Anfälle
Krebserkrankung
chronische Rückenschmerzen
schwere Migräne
Herz-Kreislauf-Krankheiten
Multiple Sklerose
chronische Darmentzündung
schweres Rheuma
Diabetes mit Folgeschäden
schwere Nikotinabhängigkeit
0
20
40
60
Prozent
Quelle: Baer, Frick et al. Befragung von Führungskräften via Helsana-Trainingstool “LeadersCare” (in Vorbereitung, 2016)
80
100
Wie werden solche Probleme gelöst?
Arbeitsverhältnis nicht aufgelöst (47%)
Arbeitsverhältnis aufgelöst (53%)
100%
80%
Baer, Frick, Fasel, Wiedermann (2011),
60%
N=1’055 Arbeitgeber
40%
20%
0%
verschärft (4.3%)
unverändert
(23.2%)
verbessert (28.2%)
gelöst (44.2%)
MA arbeitet noch bei uns
MA arbeitet nicht mehr bei uns
33,2%
Baer, Frick, Auerbach, Basler et al.
(Publikation in Erarbeitung),
N=1’236 Arbeitgeber
66,8%
Würden Chefs im Nachhinein anders handeln?
0%
Probleme früher ansprechen, klarere Vorgaben, enger kontrollieren
Ich würde alles nochmals genau gleich machen wie damals
Ich würde rascher betriebsinterne oder externe Hilfe beiziehen
Ich würde so jemanden nicht mehr anstellen
Arbeitsaufgaben des Mitarbeiters früher und stärker anpassen
Team früher und eindeutiger über Probleme/Massnahmen informieren
Rascher arbeitsrechtliche Massnahmen, Probleme von Beginn weg
dokumentieren
In der Probezeit kritischer hinschauen, allenfalls Konsequenzen ziehen
Ich würde Mitarbeiter emotional intensiver betreuen
Ich würde verlangen, dass Mitarbeiter sich in ärztliche Behandlung begibt
Verlangen, dass Mitarbeiter den Arzt partiell von der Schweigepflicht
entbindet, damit dieser mich arbeitsbezogen unterstützen darf
Ich würde Mitarbeiter rascher bei der IV melden
Achtsamer sein, Probleme nicht benennen, damit sich das von selbst wieder
legt
Quelle: Baer, Frick, Auerbach, Basler et al. (2016, Publikation in Erarbeitung)
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Psychiatrische Ressourcen wären vorhanden
Quelle: OECD (2014), Mental Health and Work: Switzerland. OECD Publishing.
Erfahrungen mit Psychiatern generell
«Haben Sie jemals die Erfahrung gemacht, dass ein behandelnder Psychiater
eines/r Mitarbeitenden Sie als Führungskraft in einer solchen Situation gut
unterstützt hat?»
Ja
20.3%
Nein
79.7%
Psychiatrie Baselland, Hochschule Luzern/Soziale Arbeit, Hochschule Döpfer Köln (2015, in Erarbeitung)
Was macht «schwierige» Mitarbeiter schwierig?
Gesellschaft:
Stigma psychischer Krankheiten
Inadäquates Verständnis von «psychischer Gesundheit»
Unternehmen:
Mangelndes Bewusstsein für psychische Probleme
Führungskräfte: Hemmungen, Probleme direkt anzusprechen, zu fordern
Späte Kontaktierung externer Hilfen, Voruurteile gg Ärzten
Verpasste Frühintervention
Ärzte:
Enges Behandlungsverständnis
Unsicherheit und fehlendes Know-how bezgl. Intervention
Identifikation, Vorurteile gegenüber Arbeitgebenden
Mitarbeitende: krankheitsbedingt schwieriges Verhalten
Beziehungsprobleme
Angst vor Stigma, Verheimlichung
Etc.

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