l e is t u ng sa bfa l l EINE STELLENANZEIGE SCHALTEN. DREIMAL ERSCHEINEN! Ein beispielhafter „Workflow“: So bauen Sie Ihren Mitarbeiter wieder auf Statt einen Mitarbeiter mit immer mehr Forderungen unter Druck zu setzen, sollten Sie ein ein klärendes Gespräch initiieren Machen Sie sich eine Aufstellung und führen Sie so konkret wie möglich das Verhalten Ihres Mitarbeiters auf, das für Sie unannehmbar ist. Versuchen Sie, diese Liste – soweit es Ihnen möglich ist – ohne eine negative Bewertung zu erstellen; dies ist für die weiteren Schritte besonders hilfreich. Wissen Sie oder haben Sie eine begründete Vermutung, warum Ihr Mitarbeiter sich so verhält? Könnten zum Beispiel auch private Probleme die Ursache für den Leistungsabfall sein? Versuchen Sie, über Ihren Ärger hinaus zu denken („Er ist einfach zu faul, zu dumm etc.“ nutzt Ihnen nicht wirklich etwas, weil Sie ihn ja schließlich einmal angestellt haben). Leistungsabfall: Wie Sie Ihre Mitarbeiter ohne Druck wieder aufbauen di e auto r in Marietheres Mimberg ist Diplom-Pädagogin mit Schwerpunkt Erwachsenenbildung und arbeitet seit über 10 Jahren als systemischer Coach, Team- und Kommunikationstrainerin bei BBT Aachen Bildung. Beratung. Team. 12 Haben Sie den Eindruck, Ihr Mitarbeiter leistet zu wenig? Ständig hören Sie, dass die Arbeitsdichte zu hoch ist, dass dieses oder jenes nicht machbar ist. Wichtige Abgabetermine verstreichen und, wenn es ganz eng wird, ist der Mitarbeiter plötzlich krankgeschrieben. Zu einem BGM gehört auch eine gesunde Führungs- und Kommunikationskultur. Hier erfahren Sie, wie Sie mit einem Perspektivenwechsel und einem klärenden konstruktiven Gespräch die Ursachen für die Belastung Ihrer Mitarbeiter erfahren und Lösungen finden. A ständlich klar gemacht, dass Sie sein Verhalten nicht länger tolerieren können und ernsthaft über eine Abmahnung und letztlich auch über eine Kündigung nachdenken. Es ist übrigens völlig verständlich, dass Sie Wie sähe ganz konkret das wünschenswerte, veränderte Verhalten aus? wütend sind, schließlich geht es um Ihr Geld und die Marktbedingungen sind hart. Aber vielleicht stellen Sie zunehmend fest, dass Sie mit noch mehr Druck auf Ihre Mitarbeiter genau das Gegenteil bewirken: noch mehr schlechte Arbeitsergebnisse. Wenn Sie Ihren Mitarbeiter im Betrieb binden und gesund halten wollen, helfen Ihnen sicher fol- Überprüfen Sie für sich ehrlich, ob diese Erwartungen realistisch sind, ob sie zu der Ausbildung und den Kompetenzen dieses Kollegen passen. gende Anregungen. ls Vorgesetzter und Personalverantwort- Oberste Prämisse: Versuchen Sie einmal, Ih- licher sind Sie wütend, aber auch hilflos. ren Ärger für einige Zeit zur Seite zu stellen Sie haben diesen Mitarbeiter schon mehrfach und folgen Sie den Schritten auf den folgen- Weiter auf der zum Gespräch gebeten und ihm unmissver- den Seiten. nächsten Seite | sonderausgabe | sonderausgabe Entdecken Sie die Bewerber Ihrer Stadt! Mehr Informationen: www.meinestadt.de/perspektive-pflege Das Fachbuch für Ihre Praxis l e is t u ng sa bfa l l Versetzen Sie sich einmal in Ihren Mitarbeiter: Was ist bei ihm angekommen? Hat er aus seiner Sicht klare Gründe für das von Ihnen erforderliche Verhalten erhalten oder nur einfache Anweisungen, die vom Vorgesetzten kommen? Besser wäre: Versuchen Sie, ihm deutlich und praktisch nachvollziehbar die negativen Konsequenzen seines Verhaltens für Sie und Ihre Firma darzulegen. Durchbrechen Sie den Kreislauf der kontinuierlichen Wiederholung einer Arbeitsanweisung ohne deutliche Klärung der Gründe. Wenn Sie schon viele Gespräche geführt haben und der Meinung sind, alle oben aufgeführten Aspekte berücksichtigt zu haben, entscheiden Sie als disziplinarische Führungskraft nun, ob und unter welchen Bedingungen Sie den Mitarbeiter in der Firma halten wollen. Nein Lassen Sie sich über mögliche Kündigungswege beraten. Ja Bereiten Sie das anstehende Mitarbeitergespräch mit den Ergebnissen Ihrer Überlegungen vor. Machen Sie sich dazu Notizen, die Ihre konkret formulierten Beobachtungen, Ihre Beschreibung der gewünschten Veränderungen und die konkreten Auswirkungen für die Firma beinhalten, aber auch Ideen von Ihrer Seite, welche konkrete Unterstützung der Mitarbeiter erhält, um die gewünschte Veränderung Ihrer Meinung nach erreichen zu können. Sollten Sie vom Mitarbeiter Informationen über ihn selbst, seine Arbeitssituation oder auch Ihr Führungsverhalten bekommen, welche Sie in Ihren Überlegungen nicht bedacht haben, notieren Sie diese sachlich, um Sie in ein erweitertes Angebot einzuarbeiten. Wenn sie diesen Engpass im Gespräch erfolgreich gemeistert haben, steht eine konkrete Planung der Umsetzung von Veränderungen an; wer tut was wann, welche Unterstützungsangebote, z. B. eine notwendige fachliche Fortbildung, werden genutzt? Vergessen Sie nicht, einen Termin in naher Zukunft fest zu vereinbaren, an welchem die Ergebnisse und der Stand der Verhaltensveränderungen erneut besprochen werden. Führen Sie das Gespräch und beachten Sie: Kein Mensch lässt sich gerne sagen, dass er sich nicht richtig verhält. Oft gehen beim Gegenüber „die Rollladen runter“, er wird aggressiv oder fängt an zu weinen oder macht es Ihnen auf andere Art schwer, sachlich weiterzureden. Hier gilt es, dem Mitarbeiter Gelegenheit zu geben, die Situation aus seiner eigenen Sicht zu beschreiben und dies als seine persönliche Wahrnehmung zu akzeptieren, auch, wenn dies schwerfällt. Hier ist die Schnittstelle, die entscheidet, ob Sie den Mitarbeiter für eine konstruktive Lösung gewinnen können. Die Faustregel ist: Lassen Sie sich nicht von Ihrem Ärger mitreißen, behalten Sie Ihr Ziel im Auge und führen Sie das Gespräch wieder auf die Sachebene zurück! Es stimmt, dieser Prozess ist kompliziert, langwierig und inkl. Webanhang mit Praxisbeispielen Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung Erfahrungen und Empfehlungen Herausgegeben von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) 2014, 286 Seiten, mit zahlreichen Graﬁken und Abbildungen, fester Einband, € (D) 39,90, ISBN 978-3-503-15439-5 braucht Zeit. Aber bedenken Sie, wie viel Zeit Sie bereits bisher in ineffektiven Ärger investiert haben. Und ich behaupte aus meiner Beratungspraxis: Das hat im Prinzip zu nichts geführt. ko m pa kt 2Zu einem systematischen BGM gehört auch eine gesunde Führungs- und Kommunikationskultur, die in konstruktivem, wertschätzendem Umgang Ursachen für die Belastung von Mitarbeitern eruiert. 2Führungskräfte sollten bei Leistungsproblemen mit Mitarbeitern die eigene Perspektive ändern und sich in die Lage des Mitarbeiters versetzen. 2Neben der Analyse des beruflichen Umfelds und der gege- Dieses anschauliche Buch vermittelt Ihnen im Rahmen der gesetzlich gebotenen Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung der Arbeit Erfahrungen und Empfehlungen. Erarbeitet wurden diese auf Basis eines Forschungs- und Entwicklungsprojektes der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. Der für Käufer des Buches kostenlose Webanhang bietet Ihnen Auszüge aus fachlichen Stellungnahmen zu speziellen Fragen und konkrete Beispiele aus der Praxis. Weitere Informationen: www.ESV.info/978-3-503-15439-5 benen Mitarbeiterkompetenzen sollte auch die privat-familiäre Situation des Mitarbeiters einbezogen werden. 2In einem gut vorbereiteten und mitarbeiterorientierten Gespräch können so gemeinsam Missverständnisse geklärt, Probleme besprochen und Verbesserungen eingeleitet werden. 14 | sonderausgabe | sonderausgabe Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. KG · Genthiner Str. 30 G · 10785 Berlin Tel. (030) 25 00 85-265 · Fax (030) 25 00 85-275 · [email protected] · www.ESV.info