Aufbau, Abbau, Umbau – Die Mammutaufgabe Workforce Transformation meistern Kienbaum Studie, Report, 2016 Workforce Transformation Studie 2016 Introduction Die Welt verändert sich! Wie man diese Veränderungen meistern kann, zeigt das Kienbaum Workforce Transformation Reifegradmodell für Personal-Aufbau, -abbau und -umbau. In dieser Studie finden Sie Erfolgsfaktoren und Stolpersteine von Workforce Shifts. 2 Workforce Transformation Studie 2016 Introduction Das Gap zwischen Urgency (Erfolgskritischer Beitrag) und Erkenntnisse Readiness (Reifegrad) der Unter-nehmen in » Das Gap zwischen Urgency und den verschiedenen Readiness der Unternehmen in den Dimensionen gibt Anlass zu verschiedenen Dimensionen gibt handeln Anlass zu handeln. » Insgesamt sind die Unternehmen in Insgesamt sind die Unternehmen in der der Mehrzahl noch nicht „ready“ für Mehrzahl noch nicht „ready“ für systematische systematische großangelegte großangelegte Transformationsvorhaben (yTransformationsvorhaben. Achse) » Die Faktoren, die am meisten zum Erfolg von TransformationsDie vorhaben Themen, beitragen, die am meisten zum Erfolg von sind Leadership Transformationsvorhaben beitragen Alignment, People Strategy und HR sind Readiness. Leadership Alignment, People Strategy und HR Readiness. Urgency als Beitrag zum Erfolg von Workforce Transformationen gemessen als Korrelation von Transformationserfolg und Urgency als Beitrag zum Erfolg von Workforce Transformationen gemessen als Korrelation von Transformationserfolg und Dimension des Reifegradmodells. Dimension des Reifegradmodells. Readiness gemessen als Ausprägung des durchschnittlichen Reifegrads aller befragten Unternehmen pro Dimension. Readiness gemessen als Aus-prägung des Durchschnittlichen Reifegrads aller Befragten Unternehmen pro Dimension. 3 Workforce Transformation Studie 2016 Executive Summary (1/2) Fundamentale Veränderung des Personalkörpers steht auf Top-Management Agenda! 1 » Bereits heute hohe Relevanz von Workforce Transformationen in 80% der Unternehmen » Für 9 von 10 Unternehmen werden Workforce Transformationen in Zukunft einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil darstellen Reifegrad von Unternehmen zur Umsetzung fundamentaler Personalveränderungen noch in Kinderschuhen! 2 » 80% der Unternehmen haben einen niedrigen Reifegrad in Bezug auf Worforce Transformationen » Lediglich 20% verfügen bereits über die notwendigen Strukturen, Prozesse, Tools und Werkzeuge Vertrauen in Führungskräfte im Transformationskontext nicht gegeben! 3 » 80% der Führungskräfte sind nicht fähig große Personalveränderungen erfolgreich zum Ziel zu führen » Support der Geschäftsführung nicht im ausreichenden Maße existent Keine Exzellenz der Personalfunktion im Themenfeld Transformations-Management! 4 » Aus Business-Sicht verfügen 4 von 5 HR-Abteilungen nicht über die notwendigen Kompetenzen für große Personalveränderungen » Business vergibt Durchschnittsnote 3,5 für HR-Organisationen im Management von Workforce Transformationen Die Definition und Implementierung von People-Strategien ist ein vernachlässigter Stellhebel! 5 » 70% der Befragten hat keine People-Strategie definiert » Mehr als die Hälfte der Unternehmen hat keine Transparenz über die Risiken in der aktuellen Personalstruktur 4 Workforce Transformation Studie 2016 Executive Summary (2/2) Weitsicht fehlt - die wenigsten Unternehmen verfügen über eine strategische Personalplanung! 6 » Szenario-Analysen, die die Auswirkung unterschiedlicher möglicher Geschäftsentwicklungen auf den Personalkörper simulieren, werden in über 75 % der Unternehmen nicht eingesetzt Verantwortlichkeiten und Strukturen zur Umsetzung von Workforce Transformationen häufig unklar! 7 » Steuerungs- und Verantwortlichkeitsmodelle stellen das Rahmengerüst für erfolgreiche Workforce Transformationen dar » In über der Hälfte der Unternehmen sind diese Modelle aktuell noch nicht klar definiert Fehlende Prozesse zum Management von großen Personalveränderungen! 8 » 70% der Unternehmen verfügen über keine dokumentierten Prozesse für das Management von Personal-Aufbau, -Abbau & –Umbau » Keine aktive Überwachung der Einhaltung von Prozessen in mehr als 70% der befragten Unternehmen Deutsche Unternehmen häufig im Blindflug unterwegs – KPIs Mangelware! 9 » Transformations-Kennzahlen und eine systematische Messung der Qualität des Personalkörpers ist wenig verbreitet » Führungskräfte haben i.d.R. keinen Zugriff auf relevante Transformations-Kennzahlen Papier dominiert – IT-Systeme finden wenig Einsatz! 10 » Durchgängige IT-Lösung über alle Prozesse des Personalmanagements in 75% der Unternehmen nicht vorhanden » Technologische Lösungen werden noch in sehr geringem Maße eingesetzt, um großangelegte Personalveränderungen zu unterstützen 5 Agenda 1_Why care? Zur Relevanz von „Workforce Transformation“ und dem Management großangelegter Personalveränderungen und deren Auslöser 2_Was läuft – was nicht? Der Umfang und der Zielansatz aktueller Workforce Transformation Projekte sowie Gründe des Scheiterns von Personal-Abbau, -umbau, -aufbau Initiativen 3_Wie reif ist der Markt? Das Kienbaum Reifegradmodell und Übersicht der Gesamtergebnisse aller beteiligten Unternehmen sowie der aktuellen Marktreife 4_Wie verhalten sich die Ergebnisse in jeder Reifegrad-Dimension? Die Resultate in den sieben Dimensionen von Strategie, über Prozesse bis Kompetenzen und KPI‘s 5_Who? Soziodemografische Daten der Studienteilnehmer 1 Why care? Zur Relevanz von „Workforce Transformation“ und dem Management großangelegter Personalveränderungen und deren Auslöser Relevanz heute und in der Zukunft 1_Why care? Für fast 80 % der Unternehmen haben Workforce Transformationen bereits heute eine hohe Relevanz. Für 9 von 10 Unternehmen werden WFT in Zukunft einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil darstellen. Workforce Transformation als wesentliche Veränderung des Personalkörpers hat in unserem Unternehmen eine hohe Relevanz. Workforce Transformation wird für uns in Zukunft zu einem maßgeblichen Wettbewerbsvorteil. heute in Zukuft 22% 38% 18% Trifft voll und ganz zu 13% 8% 26% 44% Trifft voll und ganz zu Trifft gar nicht zu 20% 9% Trifft gar nicht zu 8 von 10 Unternehmen haben in den letzten 5 Jahren mindestens Jedes zweite Unternehmen plant in absehbarer Zeit eine eine große Workforce Transformation durchgeführt. wesentliche Veränderung seines Personalkörpers. Fazit Workforce Transformation bewegt Unternehmen! Die fundamentale Veränderung des Personalkörpers stellt ein Muss für wettbewerbsstarke Unternehmen dar. 8 Treiber für die Veränderung des Personalkörpers 1_Why care? Was ist der wesentliche Treiber der Veränderung Ihres Personalköpers? » Die beiden häufigsten Auslöser sind nach wie vor top-down getriebene Reorganisations-Initiativen sowie Veränderungen des Geschäftsmodells und Globalisierung. % der Befragten 68 % Geschäftsmodell » Jedoch gewinnen auch aktuelle Trend- und Business-Themen wie Innovation und Digitalisierung an Bedeutung. 66 % Aufbauorganisation Hohe Relevanz des Auslösers sagen … Erkenntnisse » Auch der seit langem postulierte „War for Talent“ rangiert noch immer bei knapp 50 % der Befragten als Treiber. 60 % Innovation 55 % Digitalisierung 52 % Globalisierung 47 % Fachkräftemangel 33 % M&A 29 % Outsourcing 24 % Fazit Gesetze Auslöser 9 Sowohl globale Trends als auch interne Businessthemen stellen relevante Treiber von Workforce Transformationen dar. Fokus von Workforce Transformaiton 1_Why care? In rund 45 % der Fälle ist das gesamte Unternehmen von der Transformation betroffen. Die andere Hälfte bilden das Kerngeschäft und die Querschnittsbereiche. Effizienz und Kostendruck treten häufiger als Treiber von Workforce Transformation auf als Wachstum und Innovation. Welche Unternehmensbereiche waren von der Workforce Transformation betroffen? Was ist der wesentliche Treiber der Veränderung Ihres Personalkörpers? Kerngeschäft 13% Querschnittsbereiche 45% 55% 46% 51% 54% 36% Unternehmensteile Gesamtunternehmen Fazit Wachstum/ Innovation Kosten / Effizienz Beides Insgesamt erstrecken sich Workforce Transformationen meist über das gesamte Unternehmen – als Treiber fungieren dabei häufig Effizienz- und Kostendruck. 10 2 Was läuft – was nicht? Der Umfang und der Zielansatz aktueller Workforce Transformation Projekte sowie Gründe des Scheiterns von Personal-Abbau, -umbau, -aufbau Initiativen Dauer und Ansatz der Workforce Transformation 2_Was läuft – was nicht? Rund 47 % der Unternehmen benötigen über ein Jahr für eine Workforce Transformation. 3 von 5 Workforce Transformationen werden in Form einer langsamen Veränderung (evolutionär), 2 von 5 als radikale Veränderung (revolutionär) durchgeführt. Transformationsdauer Transformationsansatz Evolutionär 61 % 38 % 32 % Revolutionär 39 % 15 % 15 % > 24 Monate Fazit 13 – 24 Monate 7 – 12 Monate 0 – 6 Monate Transformationen dauern durchschnittlich ca. 1,5 Jahre und werden häufiger in einem schrittweisen als in einem radikalen Ansatz vorangetrieben. 12 Gründe für das Scheitern von Workforce Transformation 2_Was läuft – was nicht? Fazit Als mit Abstand häufgisten Grund (70%) für das Scheitern von Workforce Transformationen wird unzureichendes Change Management genannt. 13 Gründe für das Scheitern von Workforce Transformation 2_Was läuft – was nicht? Über 1/3 der Unternehmen greifen weder auf eine interne noch externe Change Management Unterstützung zurück … … und das, obwohl 3 von 4 Unternehmen die Lern- und Veränderungsfähigkeit der Mitarbeiter als nicht ausreichend ansehen. Haben Sie in der jüngsten Workforce Transformation auf eine Change Management Unterstützung zurückgegriffen? Die Lern- und Veränderungsfähigkeit unserer Mitarbeiter ist ausreichend, um größere Veränderungen mitzugehen. teils teils 44 % 34 % 46 % 20 % Fazit nein 32 % ja 24 % Ja, eine interne Ja, eine externe Nein Für erfolgreiche Transformationen fungiert das Thema Change Management als maßgebliches Rückgrat – Unternehmen setzen jedoch vielfach nicht auf Unterstützung. 14 3 Wie reif ist der Markt? Das Kienbaum Reifegradmodell und Übersicht der Gesamtergebnisse aller beteiligten Unternehmen sowie der aktuellen Marktreife Kienbaum Workforce Transformation Reifegradmodell: Dimensionen 3_Wie reif ist der Markt? Workforce Transformation Reifegrad: Dimensionen des Reifegrads 16 Kienbaum Workforce Transformation Reifegradmodell: Facetten 3_Wie reif ist der Markt? Workforce Transformation Reifegrad: Dimensionen und Facetten 17 Kienbaum Workforce Transformation Reifegradmodell: Entwicklungsstufen 3_Wie reif ist der Markt? Fazit Im Reifegradmodell lassen sich vier Stufen unterscheiden, der Markt befindet sich aktuell im Durchschnitt auf Stufe 1 bis 2. 18 Kienbaum Workforce Transformation Reifegradmodell: Handlungsbedarf 3_Wie reif ist der Markt? Workforce Transformation Reifegrad: Verteilung der Unternehmen pro Stufe des Reifegrads Stufe 1 / Beginner Stufe 3 /Professional Stufe 2 /Basic Stufe 4 /Next Level Handlungsbedarf hoch 50% 29% Handlungsbedarf mittel 13% Handlungsbedarf gering 8% 58% 21% 46% 15% 36% 14% 4% 6% 58% 23% 11% 55% 28% 8% 50% 11% 6% 37% 47% 6% 8% 33% 12% 7% 19 4 4_Wie verhalten sich die Ergebnisse in jeder Reifegrad-Dimension? Die Ergebnisse in den sieben Dimensionen von Strategie, über Prozesse bis Kompetenzen und KPI‘s Anteil der erfolgreichen Transformationen 4_Wie verhalten sich die Ergebnisse in jeder Reifegrad-Dimension? Anteil der erfolgreichen Transformationen Erkenntnisse » People-Strategien stellen einen wesentlichen Faktor für den Erfolg der Workforce Transformation dar. » Unternehmen, die in der Dimension People Strategy einen hohen Reifegrad aufweisen, führen große Personalveränderungen signifikant besser durch. » Der Erfolg einer Workforce Transformation liegt bei ausgeprägten People-Strategie um circa 52 % höher als bei niedriger Ausprägung. Reifegrad der befragten Unternehmen in People-Strategie 21 % 50 % 29 % niedrig mittel 13 % hoch 8% Nur ca. 21 % der Unternehmen haben heute einen hohen Reifegrad in der Dimension People Strategy. 21 Status Quo: Dimension People Strategy 4_Wie verhalten sich die Ergebnisse in jeder Reifegrad-Dimension? Nur 1/3 der befragten Unternehmen hat eine People-Strategie definiert. Wir haben eine klare People-Strategie, die die Veränderung des Personalkörpers leitet. 11 % < 27 % 25 % Stimme gar nicht zu In nur 1/4 der Unternehmen ist die People-Strategie den Mitarbeitern bekannt. Die People-Strategie ist kommuniziert und im Unternehmen bekannt. 37 % 28 % 25 % 9% 18 % Stimme voll zu Stimme gar nicht zu 37 % 20 % 17 % 8% Stimme voll zu Nur 29 % der Unternehmen haben ihre Strategie in konkrete Maßnahmenpakete übersetzt. Die People-Strategie und -Ziele sind in Maßnahmenpakete übersetzt und werden implementiert. 21 % 21 % Stimme gar nicht zu Fazit < 31 % 29 % 21 % 8% Stimme voll zu People-Strategien zu definieren und vor allem zu implementieren, d. h. Kommunikation und Maßnahmenübersetzung ist ein vernachlässigter und gleichzeitig erfolgskritischer Stellhebel für großangelegte Personalveränderungen. 22 Merkmale der Unternehmen mit einer „reifen“ People-Strategie 4_Wie verhalten sich die Ergebnisse in jeder Reifegrad-Dimension? Soft Facts Hard Facts … investieren doppelt so häufig in den Aufbau und die Weiterentwicklung von Change Kompetenzen ihrer mittleren und oberen Führungskräfte. 40 % … kennen die zukünftigen qualitativen und quantitativen … haben in 80 % der Fälle Führungskräfte, die als Treiber der Workforce Transformation auftreten und über Change Leadership Fähigkeiten verfügen. 58 % … haben klare Verantwortlichkeiten etabliert, z. B. eine … haben mehr als doppelt so häufig kompetente HR-Abteilungen, die über die notwendigen Kompetenzen verfügen und vom Business anerkannt sind. 55 % … verfügen über standardisierte, dokumentierte und Fazit Personalbedarfe zur strategischen Ausrichtung der Organisation. spezielle Einheit, die das Thema Workforce Transformation verantwortet. kommunizierte Prozesse für das Management von Personal-Aufbau, -abbau und -umbau. Unternehmen mit einer reifen People-Strategie verfügen im Durchschnitt sowohl über kompetentere Führungskräfte und Personalbereiche als auch über klarere KPI-Sichten, Strukturen und Verantwortlichkeiten sowie Prozesse. 23 Transformationserfolg und Leadership Alignment 4_Wie verhalten sich die Ergebnisse in jeder Reifegrad-Dimension? Erkenntnisse Erfolg Workforce Transformation » Leadership Alignment stellt einen wesentlichen Faktor für den Erfolg der Workforce Transformation dar. 2% 12 % 50 % » 90 % der Unternehmen mit niedrigerer Leadership Alignment konnten ihre Transformationsziele nicht vollumfänglich erreichen. +76 % niedriger Erfolg mittlerer Erfolg hoher Erfolg 86 % » Demgegenüber konnten 86 % der Unternehmen mit hoher Leadership Alignment eine erfolgreiche Workforce Transformation durchführen. 40 % » Der Erfolg einer Workforce Transformation liegt bei hoher Leadership Alignment damit um 76 % höher als bei niedriger Ausprägung. 10 % Unternehmen mit niedriger Leadership Alignment Unternehmen mit hoher Leadership Alignment Stärke der Korrelation zwischen Leadership Alignment und Erfolg der Workforce Transformation 0,654* < Leadership Readiness & Alignment 0,0 0,2 0,4 0,6 24 0,8 1,0 * Zusammenhang hoch signifikant Rolle der Führungskräfte im Transformationskontext 4_Wie verhalten sich die Ergebnisse in jeder Reifegrad-Dimension? Welche Schulnote würden Sie der GF/dem Vorstand im Management von Workforce Transformation geben? Unser Topmanagement steht hinter der definierten People-Strategie. 55 % 64 % 45 % 54 % 22 % 36 % 33 % 10 % ja 1-2 3-4 teils teils nein 5-6 Unsere Führungskräfte treten als Treiber der Workforce Transformation auf. Unsere FKs verfügen über die notwendigen Skills, um große Personalveränderungen zu managen. 72 % Fazit 28 % 32 % ja teils teils 81 % 49 % 40 % 19 % ja nein teils teils 32 % nein Das Rollenverständnis und die Skills der Führungskräfte sowie der Support der Geschäftsführung unterstützen Workforce Transformationen noch nicht in ausreichendem Maße. 25 Verantwortlichkeiten in der heutigen Unternehmensrealität 4_Wie verhalten sich die Ergebnisse in jeder Reifegrad-Dimension? Steuerungs- und Verantwortlichkeitsmodelle für das Thema Workforce Transformation sind innerhalb des Unternehmens definiert. Zustimmung in % 58 % 37% 21% 42% nein teils teils ja Innerhalb des Unternehmens gibt es eine spezielle Einheit, die das Thema Workforce Transformation verantwortet. Zustimmung in % 74 % 57% 17% 26% nein teils teils ja Erkenntnisse » Steuerungs- und Verantwortlichkeitsmodelle stellen ein Rahmengerüst für erfolgreiche Workforce Transformationen dar und sind in über der Hälfte der Unternehmen aktuell noch nicht definiert. » Spezielle WFT-Einheiten, die sich ausschließlich, kontrolliert und mit hoher Expertise um das Thema Workforce Transformationen kümmern, sind in weniger als 30 % der Unternehmen vorhanden. » Die Benennung von individuellen Mitarbeitern (MitarbeiterResponsibility), die für das Thema Workforce Transformation zuständig sind, ist nur in 32 % der Unternehmen der Fall. Innerhalb der Unternehmensgeschäftsbereiche gibt es Mitarbeiter, die für die Umsetzung der Workforce Transformation verantwortlich sind. Zustimmung in % 48% 20% nein teils teils 68 % Fazit 32% ja 26 Eine klare Benennung von Verantwortlichkeiten und Strukturen sollte zukünftig stärker fokussiert werden – es besteht deutlicher Entwicklungsbedarf. Verantwortliche Treiber von Transformationsvorhaben 4_Wie verhalten sich die Ergebnisse in jeder Reifegrad-Dimension? Verantwortlicher Treiber für die WFT Erkenntnisse » In der Umsetzung von Workforce Transformationen ist die Geschäftsführung als Treiber am häufigsten mit involviert. » In knapp 70 % aller befragten Unternehmen wird die Workforce Transformation von mindestens zwei Bereichen gesteuert. Fachbereich 27 % Geschäftsführung 47% Personalbereich 27 % » Knapp 20 % der Unternehmen planen in Zukunft für das Thema Workforce Transformation Verantwortlichkeiten und Strukturen aufzubauen. Wir planen in Zukunft Verantwortlichkeiten und Strukturen für das Thema Workforce Transformation aufzubauen. 81 % Zustimmung in % Fazit 81% 19% nein ja Nur knapp 20 % der Unternehmen planen in Zukunft für das Thema Workforce Transformation Verantwortlichkeiten und Strukturen aufzubauen, eine geringe Anzahl bei einem nachweislich vorliegenden Zusammenhang zum Erfolg von Transformation. 27 Transformationserfolg | Verantwortlichkeiten & Strukturen 4_Wie verhalten sich die Ergebnisse in jeder Reifegrad-Dimension? Anteil der erfolgreichen Transformationen in Abhängigkeit des Reifegrads Erkenntnisse » Verantwortlichkeiten und Strukturen stellen wesentliche Faktoren für den Erfolg der Workforce Transformation dar. » 81 % der Unternehmen, die einen hohen Reifegrad im Bezug auf Verantwortlichkeiten und Strukturen haben, sind auch erfolgreich in der Durchführung von Workforce Transformationen. » Damit sind „reife“ Unternehmen bis zu 36 % erfolgreicher bei Workforce Transformationen als weniger reife. Fazit Die Etablierung von unternehmensweiten Strukturen und Verantwortlichkeiten trägt maßgeblich zum Erfolg von Workforce Transformationen bei. Aktuell bleibt der Markt noch stark hinter dieser Möglichkeit zurück. 28 Schulnoten für die Geschäftsführung und HR 4_Wie verhalten sich die Ergebnisse in jeder Reifegrad-Dimension? Welche Schulnote würden Sie der Geschäftsführung im Management von Workforce Transformation geben? 64 % 36 % 3-4 5-6 Welche Schulnote würde das Business der HR-Organisation im Management von Workforce Transformation geben? 63 % Fazit 37 % 33 % 30 % 1-2 3-4 5-6 » Insgesamt wird das Management von Transformationen als potenzielles Entwicklungsfeld bewertet. » Die Geschäftsführung sowie die HR-Organisation werden seitens der Befragten bzgl. ihrer Kompetenzen im Management von Workforce Transformationen differenziert eingeschätzt. 54 % 10 % 1-2 Erkenntnisse » Das Vertrauen in die Geschäftsführung ist im Management von Workforce Transformation etwas besser als die Einschätzung des Personalbereichs. Jedoch werden beide Parteien in über 60 % aller Unternehmen mit der Note 3 bis 6 bewertet. Das Management von Workforce Transformationen ist laut Aussagen der Unternehmen noch zu professionalisieren, sowohl auf Seiten der Geschäftsführung als auch auf Seite HR. 29 Anwendung von Transformations-Kennzahlen 4_Wie verhalten sich die Ergebnisse in jeder Reifegrad-Dimension? Messung Qualität Personalkörper Ableitung von Maßnahmen Die Qualität unseres Personalkörpers (z. B. Leistungs- und Potenzialmessung der Mitarbeiter) wird regelmäßig gemessen. Auf Basis der Kennzahlen zu Quantität und Qualität unseres Personalkörpers werden konkrete Maßnahmen angestoßen. 50 % 71 % 28% 22% 50% 45% 26% 29% nein teil teils ja nein teils teils ja Zugriff auf Kennzahlen Kennzahlen für Workforce Transformation Unsere Führungskräfte haben Zugriff auf relevante Kennzahlen, die Aussagen über die Quantität und Qualität des Personalkörpers erlauben. Wir nutzen Kennzahlen (KPIs) zur Erfolgsmessung von Workforce Transformation. 66 % Fazit 75 % 45% 21% 34% 48% 27% 25% nein teils teils ja nein teils teils ja Insgesamt findet die Messung von qualitativen Workforce Kennzahlen in der Hälfte aller Unternehmen statt. Das Reporting, die Analyse der Kennzahlen sowie die Nutzung für Erfolgsmessung hingegen bieten mit max. 35 % noch Optimierungspotenziale. 30 Transformationserfolg und KPI Reifegrad 4_Wie verhalten sich die Ergebnisse in jeder Reifegrad-Dimension? Messung Qualität Personalkörper Ableitung von Maßnahmen Unternehmen mit niedrigem KPI Reifegrad + 32 % 64 % 32 % 73 % Unternehmen mit hohem KPI Reifegrad 27 % Transformationserfolg Kennzahlen für Workforce Transformation Unternehmen mit niedrigem KPI Reifegrad 74 % 74 % 37 % 37 % Unternehmen mit niedrigem KPI Reifegrad + 25 % 58 % Unternehmen mit hohem KPI Reifegrad 33 % Transformationserfolg Fazit Unternehmen mit hohem KPI Reifegrad Transformationserfolg Zugriff auf Kennzahlen + 37 % Unternehmen mit niedrigem KPI Reifegrad + 46 % Unternehmen mit hohem KPI Reifegrad Transformationserfolg Die Berücksichtigung von relevanten Kennzahlen bringt für den Erfolg von Workforce Transformationen einen deutlichen Mehrwert – insbesondere die Ableitung von Maßnahmen zu Quantität & Qualität des Personalkörpers sind ein Erfolgstreiber. 31 Heutige Prozessreife 4_Wie verhalten sich die Ergebnisse in jeder Reifegrad-Dimension? Prozesse für das Management von Personal-Aufbau, -abbau und -umbau … … weisen einen hohen Standardisierungsgrad auf. 43 % 38 % 19 % 43 % 31 % 32 % » Prozesse zum Management von großangelegtem Personalaufbau, -abbau und -umbau sind in circa einem Drittel der Unternehmen standardisiert und dokumentiert. » Die Überwachung der Einhaltung von Prozessen wird in weniger als 30 % der befragten Unternehmen aktiv betrieben. … sind dokumentiert und kommuniziert. 37 % Erkenntnisse 31 % » In einem Drittel der Unternehmen sind die Prozesse mit personalwirtschaftlichen Prozessen verzahnt, wie zum Beispiel Personalentwicklung. … werden überwacht und gemessen. 28 % 43 % 28 % 28 % … sind mit den Personalprozessen verzahnt (z. B. Personalentwicklung). 36 % 28 % 37 % 36 % nein teils teils ja Fazit 32 Insgesamt sind Prozesse für großangelegte Personalveränderungen und Transformationen in der Mehrzahl der Unternehmen bis dato nicht etabliert. Personalbestand | Verfahren & Tools 4_Wie verhalten sich die Ergebnisse in jeder Reifegrad-Dimension? Personalbestand Jobfamilien/Rollenmodell ja Kompetenzmodell 41% 44 % 56 % nein Skillmodell/-katalog 32 % 59 % 68 % Erkenntnisse » Weniger als die der Unternehmen verfügt über ein unternehmensweites Skillmanagement, was als Voraussetzung für ein übergreifendes Management des Personalkörpers zwingend notwendig ist! » Kapazitäten, Skills und andere personalwirtschaftliche Strukturelemente kennen die Hälfte der Unternehmen nicht und haben damit keine Information über Risiken des aktuellen Personalbestands! Es herrscht Transparenz über die aktuelle Personalstruktur (Kapazitäten, Skills, Vergütung, Alter, Sozialpunkte etc.). 44 % 56 % Die Risiken in der aktuellen Personalstruktur sind identifiziert. 52 % ja Fazit 48 % nein 33 Mehr als die Hälfte der Unternehmen haben keine Transparenz über die Risiken in der aktuellen Personalstruktur z. B. in Bezug auf ihre Aging Workforce. Personalbestand | Analyseverfahren 4_Wie verhalten sich die Ergebnisse in jeder Reifegrad-Dimension? Die zukünftigen qualitativen und quantitativen Personalbedarfe zur strategischen Ausrichtung der Organisation sind bekannt. 59 % 35 % 24 % 42 % » Die Insourcing-Potenziale, d. h. welche Leistungen und Tätigkeiten extern eingekauft vs. selbst erbracht werden (MAKEor-BUY) ist in weniger als einem Fünftel der Organisationen transparent. 77 % 22 % » Welche Skills, Kompetenzen und Anzahl an Mitarbeitern in Zukunft benötigt wird, um die strategischen Geschäftsziele zu erfüllen, ist in weniger als der Hälfte der Unternehmen bekannt! » Szenario-Analysen, die die Auswirkung unterschiedlicher möglicher Geschäftsentwicklungen auf den Personalkörper simulieren, werden in über 75 % der Unternehmen nicht eingesetzt. Es werden Szenario-Analysen eingesetzt, um die zukünftigen Personalbedarfe und deren Allokation zu simulieren. 55 % Erkenntnisse 23 % Wir haben Transparenz über die Insourcing-Potenziale in unserem Unternehmen. 82 % 46 % 36 % 18 % Fazit ja teils teils nein 34 Der zukünftige Bedarf an Mitarbeiterkompetenzen ist kaum bekannt und damit nicht steuerbar, MAKE-OR-BUY Entscheidungen werden unsystematisch getroffen. Anwendungshäufigkeit von IT-Systemen 4_Wie verhalten sich die Ergebnisse in jeder Reifegrad-Dimension? Im Hinblick auf den Reifegrad vorhandener IT-Systeme in Unternehmen gilt: Durchgängige IT-Lösung über alle Prozesse des Personalmanagements sind vorhanden. 68 % 48 % 20 % 32 % Erkenntnisse » Der gezielte Einsatz von HR-IT-Technologien unterstützt und begleitet erfolgreiche Workforce Transformationen. » Dennoch zeigt die Studie, dass Unternehmen ganzheitliche HR-IT-Lösungen für das Thema Workforce Transformationen aufgrund von Kosten-, Zeit-, und Ressourcenfragen oft nicht einsetzen. » Wesentliche Veränderungen des Personalkörpers können kaum manuell gesteuert werden und erfordern Technologieeinsatz. Unsere IT-Lösung ist ein Standard-Produkt vom Markt. 57 % 42 % 15 % 44 % Optimale IT-Lösung für ganzheitliches Management von Personalveränderungen sind vorhanden. 84 % 57 % 27 % 16 % Fazit ja teils teils nein 35 Technologische Lösungen werden noch in sehr geringem Maße eingesetzt, um großangelegte Personalveränderungen zu unterstützen. HR Kompetenz und Prozess-Know-how 4_Wie verhalten sich die Ergebnisse in jeder Reifegrad-Dimension? Unsere HR-Abteilung verfügt über die notwendigen Kompetenzen, um große Personalveränderungsvorhaben zu managen. 81 % 48 % ja teils teils 33 % 18 % 7% 1 30 % 2 6% 3 27 % » Es besteht ein hoher Zusammenhang zwischen der HRReadiness und dem Erfolg von Workforce Transformationen. » Aus Sicht des Business verfügen 4 von 5 der HR-Abteilungen nicht über die notwendigen Kompetenzen, um große Personalveränderungen zu managen. nein Welche Schulnote würde das Business der HR-Organisation im Management von Workforce Transformationen geben? Erkenntnisse 57 % » HR-Organisationen erhalten im Management von Workforce Transformationen durch das Business eine Durchschnittsnote von lediglich 3,5. 27 % 3% 4 5 6 Zusammenhang HR-Readiness und Erfolg von WFT Fazit Korrelation 0,6** ** Zusammenhang hoch signifikant 36 HR-Abteilungen verfügen in der Mehrzahl nicht über die notwendigen Kompetenzen, um große Personalveränderungen zu meistern. Kienbaum Workforce Transformation Reifegradmodell: Handlungsbedarf Closing Workforce Transformation Reifegrad: Verteilung der Unternehmen pro Stufe des Reifegrads Stufe 1 / Beginner Stufe 3 /Professional Stufe 2 /Basic Stufe 4 /Next Level Handlungsbedarf hoch Handlungsbedarf mittel 50% 29% Handlungsbedarf gering 13% 8% 58% 21% 46% 15% 36% 14% 4% 6% 58% 23% 11% 55% 28% 8% 50% 11% 6% 37% 47% 6% 8% 33% 12% 7% 37 Auswirkung des Reifegrads pro Dimension auf den Transformationserfolg Closing 38 5 Who? Soziodemografische Daten der Studienteilnehmer Studienteilnehmer Soziodemografische Daten Mitarbeiterzahl 20% Position 11% 28% <1.000 MA 2% 19% 5.001 - 10.000 MA 10% 50% 10.001 - 50.000 MA 28% 20,8 % Dienstleistungen 15,6 % 11,5 % Pharma/Life Science/Chemie 9,4 % Automotive Handel/Konsumgüter 8,3 % Telekom., Medien und Technology 8,3 % Maschinenbau/Elektrotechnik 7,3 % Energie/Versorger 6,3 % Transport/Logistik 6,3 % Gesundheit/Kliniken 6,3 % Mittleres Management Bereichs-/Abteilungsleitung Geschäftsführung > 50.000 MA Banken/Finanzen/Versicherungen Sonstige Spezialist 1.001 - 5.000 MA 14% Branchen 18% Die Studie » Die Beratungsgesellschaft Kienbaum führte im Herbst 2015 eine Studienreihe zum Thema Workforce Transformation durch. Schwerpunkt der ersten Auflage sind die Gründe und Erfolgsfaktoren für Personal-Aufbau, Personal-Abbau und Personal-Umbau in Unternehmen. » Kienbaum befragte dazu mehr als 2.000 Personalverantwortliche und Unternehmensleiter. n=250 40 6 Team Studienteam Dr. Cyrus Asgarian Mitglied der Geschäftsleitung | Director Kienbaum Management Consultants Fon: +49 211 9659-368 Mobil: +49 173 153 88 04 [email protected] Kienbaum – Excellence in People & Organization Kienbaum zählt zu den führenden Beratungsgesellschaften in Deutschland und Europa und bietet seinen Kunden ganzheitliche Beratung rund um Mensch und Organisation. Exzellente Kompetenzen aus Personal-, Management- und Kommunikationsberatung sowie fundiertes Branchen-Knowhow vereint Kienbaum in interdisziplinären Beraterteams. So bewegt Kienbaum die entscheidenden Transformationshebel und erzielt eine nachhaltige, positive Ergebnisentwicklung auf der Kundenseite. Expertise bei der Verknüpfung digitaler und analoger Prozesse und Geschäftsmodelle sowie die enge Einbindung des Kienbaum-Forschungsinstituts runden das Beratungsprofil ab. Nina Feuersinger Project Manager Kienbaum Management Consultants Fon: +49 211 9659-319 Mobil: +49 173 2123802 [email protected] Jenny Skarlatos Senior Consultant Kienbaum Management Consultants Fon: +49 211 9659-126 Mobil: +49 172 9106055 [email protected] Vor 70 Jahren wurde Kienbaum in Deutschland gegründet und wird als Familienunternehmen mit Partnerstruktur geführt. Kienbaum ist in allen wichtigen Wirtschaftszentren Deutschlands präsent und unterhält 33 Büros in 18 Ländern. Neben erfolgreiche Familienunternehmen und Weltmarktführern berät Kienbaum auch Konzerne. 42
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