Das Führungsinstrument Rückkehrgespräch Seminarunterlagen Alexander Höfer Alexander Höfer Rückkehrgespräche Seite 2 Gliederung 1) Merkmale des Rückkehrgesprächs 2) Ziele des Rückkehrgesprächs 3) Notwendigkeit von Rückkehrgesprächen 4) Stufenplan Rückkehrgespräch – Fehlzeitengespräche 5) Rückkehrgespräche – Jagd auf Kranke oder Maßnahme betrieblicher Gesundheitsförderung? 6) Regeln der Gesprächsführung 1) Merkmale des Rückkehrgesprächs 1. 2. Der direkte Vorgesetzte führt das Gespräch - direkte VG kennt seinen Mitarbeiter am besten und umgekehrt - Aufbau und Stärkung des Vertrauensverhältnisses - Stärkung der Position des Vorgesetzten - mitarbeiterorientierte Führungskultur Das Gespräch wird mit jeder Person geführt, die aus einer Abwesenheit zurückkehrt - Image von Disziplinierung wird vermieden - Image einer „Extrabehandlung von Blaumachern“ wird vermieden Alexander Höfer Rückkehrgespräche Seite 3 Um Missverständnisse von vornherein auszuschließen: Rückkehrgespräche sind sehr, sehr verschieden. Keinesfalls wird der Vorgesetzte, mit dem Mitarbeiter der nach einem Tag Seminar an den Arbeitsplatz zurückkommt eine ¾ Stunde im Chefbüro reden. Hier sieht das Rückkehrgespräch so aus, dass der Chef am Arbeitsplatz des MA vorbeischaut, ihn freundlich nach dem Seminar fragt und über eventuelle Neuigkeiten des vorangegangenen Tages informiert. Die Dauer eines solchen Gesprächs ist ca. 5 Minuten. Ein Mitarbeiter fehlt 4 Wochen (3 wegen Urlaub und eine wegen Krankheit). Der Chef bittet ihn in sein Büro und sagt zur Begrüßung: Schön, dass sie wieder da sind, ich möchte sie über einiges Neues informieren, was die Abteilung und Ihre Arbeit betrifft, dass sie gleich wieder voll einsteigen können. Zuerst aber möchte danach erkundigen, wie es ihnen geht. Sie waren ja gleich nach Ihrem Urlaub krank ... . Das Gespräch dauert ½ Stunde. Ein Mitarbeiter kommt nach einem eintägigen Urlaub aus privatem Anlass (Hochzeit seiner Schwägerin) wieder auf Arbeit. Der Chef sieht ihn, lächelt und hebt über den Gang den Daumen. Das signalisiert: Ich habe deine Abwesenheit gestern und deine Rückkehr wahrgenommen und freue mich, dass du wieder da bist. Der Mitarbeiter lächelt zurück. Das Gespräch dauert 5 Sekunden. Es gilt die Regel: Je bekannter der Abwesenheitsgrund, umso kürzer das Rückkehrgespräch. 3. Das Rückkehrgespräch wird zeitnah geführt - heißt: Abwesenheit des MA wahr und ernst zu nehmen - Ausnahme: Schichtbetrieb Alexander Höfer Rückkehrgespräche Seite 4 4. Das Rückkehrgespräch bezieht sich auf jegliche Abwesenheit, nicht nur auf krankheitsbedingte - im Unterschied zu Krankheitsgesprächen nicht mitbestimmungspflichtig 2) Ziele des Rückkehrgesprächs 1. dem aus der Abwesenheit zurückkehrenden Mitarbeitern die Arbeitsaufnahme erleichtern, indem man sie über offiziell und nicht-offiziell Neues unterrichtet 2. bei krankheitsbedingter Abwesenheit erfahren, ob die Abwesenheit möglicherweise ursächlich mit der Arbeitssituation des Abwesenden in Verbindung steht, damit diese Ursachen abgebaut werden können i. physische Arbeitsbelastungen wie Staub, Lärm etc. ii. psychische Arbeitsbelastungen wie Monotonie, Vorgesetztenverhalten, Gruppenklima 3. verdeutlichen, dass die Abwesenheit im positiven Sinne vom Vorgesetzten wahrgenommen wird (Person, Leistung, Vorgesetzten-MA-Verhältnis) Ziel von Rückkehrgesprächen ist niemals 3) - Mitarbeiter überführen zu wollen - Mitarbeiter zu maßregeln - Misstrauen zu verbreiten Notwendigkeit von Rückkehrgesprächen Rückkehrgespräche sind ein Instrument der Senkung von Fehlzeiten und damit zur Effizienzsteigerung und Kostensenkung. Eine bedeutende Anzahl betrieblicher Fehlzeiten haben innerbetriebliche Ursachen. Der Zusammenhang zwischen Betriebsklima und Krankenstand ist hinreichend bekannt und belegt. Dazu kommen noch eine ganze Reihe anderer betrieblicher Faktoren wie Alexander Höfer Rückkehrgespräche Seite 5 - Führungskultur - Arbeitsorganisation - tätigkeitsspezifische Merkmale Wir möchten das an zwei empirischen Untersuchungen zeigen. Befragung von Vorgesetzten in verschiedenen Industriebtrieben über Sonstiges Unfälle Klima Tätigkeit Organisation Führung Krankheit Motivation Private Probleme Arbeitsbedingungen vermutete Ursachen für Fehlzeiten von Mitarbeitern (n=327) Sonstiges 4% unbeeinflussbare Faktoren 22% beeinflussbare Faktoren 74% Alexander Höfer Rückkehrgespräche Seite 6 Befragung von 72 Vorgesetzten eines Produktionsbetriebes über vermutete Ursachen für Fehlzeiten von Mitarbeitern Führung Organisation Tätigkeit Klima Familie Krankheit gesetzl. Regelungen Kuren Erkennungszeichen motivationsbedingter Abwesenheit - * je kürzer die Abwesenheitsdauer, umso wahrscheinlicher handelt es sich um motivationsbedingte Abwesenheit - die Wahrscheinlichkeit motivationsbedingter Abwesenheit steigt mit der Fallzahl krankheitsbedingter und unentschuldigter Fehlzeiten - je häufiger Kurzeiterkrankungen auftreten, umso wahrscheinlicher handelt es sich um motivationsbedingte Abwesenheit - * vermehrte Abwesenheit an Montagen und Freitagen Das moderne Verständnis von Krankheit und Gesundheit bezieht sich nicht mehr auf den rein organischen Aspekt sondern auf die Verschränkung zwischen objektivierbaren organischen Sachverhalten, dem subjektiven Wohlempfinden und den aktiven Bewältigungskompetenzen eines Menschen. Es ist zu kurz gegriffen die motivationsbedingte Abwesenheit mit dem „Blaumachen“ gleichzusetzen. Vielmehr sind Menschen, die mit ihren Arbeitsumständen unzufrieden sind vielleicht einfach schneller bereit, bei einer körperlichen Erkrankung sich krank schreiben zu lassen. „Blaumacher“ sind eine Untergruppe motivationsbedingt Abwesender. Alexander Höfer Rückkehrgespräche Seite 7 Rückkehrgespräche sind ein Instrument zur Identifizierung betrieblicher Gesundheitsrisiken und damit ein Instrument betrieblicher Gesundheitsförderung. Rückkehrgespräch Ý Þ nach Abwesenheiten wie nach Krankheit Urlaub Dienstreise Seminar etc Ø - Identifikation betrieblicher Fehlzeitenursachen Ø Ý betriebliche Fehlzeitenursachen Ý motivationsbedingt - Ø keine betrieblichen Fehlzeiteursachen Arbeitschutz Ergonomie Klima Führung Organisation Tätigkeit ... Rückkehrgespräche sind ein Instrument der Verbesserung der innerbetrieblichen Kommunikation. Rückkehrgespräche werden unter dem Motto geführt: Du bist wichtig, deine Leistung ist wichtig – wir reden miteinander. Häufige motivationsbedingte Abwesenheit ist ein bedeutendes Ärgernis für Kollegen mit geringen Fehlzeiten. Lasse ich dieses Problem innerbetrieblich unangetastet, dann demotiviere ich u. U. meine motivierten Mitarbeiter. Wenn es in Teams „Blaumacher“ gibt, dann sind die zuerst den Kollegen bekannt und es wird darüber geredet. Rückkehrgespräche heißen für die engagierten Kollegen auch: Jetzt passiert endlich mal etwas. Alexander Höfer Rückkehrgespräche Seite 8 Resümee - Fehlzeiten im Betrieb sind häufig eine Folge der Arbeitsorganisation, der betrieblichen Kommunikation und des Betriebsklimas. - Rückkehrgespräche ermöglichen zielgerichtete Information über die veränderbaren Ursachen der Abwesenheit. - Das Rückkehrgespräch ist ein geeignetes Instrument zum Abbau von Fehlzeiten. - Das Rückkehrgespräch stärkt die Position des Vorgesetzten und verbessert die Vorgesetzten-MA-Kommunikation. 4) Stufenplan Rückkehrgespräch – Fehlzeitengespräche Häufig werden Rückkehrgespräche mit Fehlzeiten oder Krankheitsgesprächen verwechselt. Rückkehrgespräche werden nach jeder Abwesenheit geführt. Sie haben häufig informellen Charakter und sollen sowohl den MA über Neues informieren, als auch dem Chef die Möglichkeit geben, Probleme frühzeitig zu erkennen und zu lösen. Rückkehrgespräche sind nicht mitbestimmungspflichtig. Fehlzeitengespräche werden nach mehreren krankheitsbedingten Abwesenheiten über eine bestimmte Zeit oder unentschuldigten Fehlzeiten geführt. Sie bieten Hilfe und eine partnerschaftliche Problemlösung mit der Vereinbarung von Zielen an. Besteht das Problem fort und werden die vereinbarten Ziele nicht erreicht, können arbeitsrechtliche Schritte eingeleitet werden. Fehlzeitengespräche sind mitbestimmungspflichtig. Für die Rückkehr- und Fehlzeitengespräche empfiehlt sich ein Stufenplan. Jeder Stufeplan muss an die betrieblichen Erfordernisse angepasst und in einer Alexander Höfer Rückkehrgespräche Seite 9 Betriebsvereinbarung festgelegt werden. Der folgende Stufenplan ist als Beispiel zu verstehen. Der Anteil an Fehlzeitengesprächen ist erfahrungsgemäß sehr gering (etwa 10-15%). Rückkehrgespräche Fehlzeitengespräche 1. Stufe 2. Stufe 3. Stufe 3. Stufe Fehlzeitengespräche bei mindestens 2 weitere Fehlzeiten oder 8 AT in den nächsten 3 Monaten, Vorgehen siehe 1. Stufe + Teilnahme Personalverantwortlicher + (Vorbereitung arbeitsrechtlicher Konsequenzen) 2. Stufe Fehlzeitengespräche bei mindestens 2 weitere Fehlzeiten oder 8 AT in den nächsten 3 Monaten, Vorgehen siehe 1. Stufe + (Verdeutlichung von Konsequenzen) 1. Stufe Fehlzeitengespräche bei mindestens 3 Fehlzeiten oder 15 AT in 6 Monaten und nur auf Initiative des direkten VG oder MA, geführt mit direktem VG, Personalvertretung und Mitarbeiter mit dem Ziel einer Ursachenanalyse, Zielvereinbarung und Dokumentation, formeller Charakter Rückkehrgespräch unmittelbar nach jeder Abwesenheit vom direkten VG geführt mit den Zielen, den MA zu informieren, wertzuschätzen und zu unterstützen, eher informeller Charakter Alexander Höfer Rückkehrgespräche Seite 10 Die Einleitung der Gespräche ist in den ersten beiden Stufen dem direkten Vorgesetzten überlassen, da der am ehesten einschätzen kann, wann ein solches Gespräch sinnvoll ist. Ist z. B. ein Mitarbeiter wegen eines Knochenbruchs beim Sport ausgefallen, dann ist ein solches Gespräch sicher überflüssig. Auch werden pro Stufe in der Praxis häufig nicht nur ein, sondern mehrere Gespräche geführt. 5) Rückkehrgespräche – Jagd auf Kranke oder Maßnahme betrieblicher Gesundheitsförderung? Rückkehrgespräche werden vielfach, insbesondere von Gewerkschaften und Personalvertretungen als Repressionsinstrument gegeißelt*. Das hat folgenden Hintergrund: Werden Rückkehrgespräche per Weisung von nichtgeschulten Vorgesetzten durchgeführt, dann werden sie nicht gelingen, sondern Frustrationen entstehen lassen oder verstärken. Die Gefahr einer zu direktiven Gesprächsführung bei mangelnder oder schlechter Schulung ist beinahe nicht zu bannen. Genau die autokratische Einbahnstraßenkommunikation von direkter Führung kann aber zum Problem der hohen Abwesenheitsrate bedeutsam beigetragen haben (siehe Kapitel 3), so dass wir dann den absurden Fall haben, dass ein Mittel zur Lösung eines Problems falsch angewandt dieses erst hervorruft. autoritäre Führung hoher Krankenstand autoritäre Führung von Rückkehrgesprächen * siehe z.B. Wopel, M. (1996). Krankenverfolgung. Offenbach Zinke, E. und Rehwald, R. (1996). Das Krankenrückkehrgespräch. Frankfurt a.M. Alexander Höfer Rückkehrgespräche Seite 11 Auf der anderen Seite werden Rückkehrgespräche als Maßnahme betrieblicher Gesundheitsförderung beschrieben und bilden den Kernpunkt von Betriebsvereinbarungen zur Gesundheitsförderung. Nach meiner Ansicht sind Rückkehrgespräche ein kleiner Teil betrieblicher Gesundheitsvorsorge, im Kern aber ein Führungsinstrument zur Förderung des Engagements von MA und der Förderung der MA-VG-Kommunikation. Die Arbeit von Gesundheitszirkeln auf der Basis von Gesundheitsberichten und MA-Befragungen, eine betriebliche Mobbingprävention, die Entwicklung einer mitarbeiterbezogenen Führungskultur und gesundheitsbezogenen Angebote für MA bilden notwendigerweise das Kernstück gesundheitsfördernder betrieblicher Arbeit. Das Rückkehrgespräch hat da eher eine Randstellung. Die Wahrnehmung von Rückkehrgesprächen im Betrieb Betrachtet man die Wahrnehmung von Rückkehrgesprächen im Betrieb, so muss man zwischen den MA mit hohen und den mit geringen Fehlzeiten unterscheiden. Mitarbeiter mit geringeren Fehlzeiten erleben Rückkehrgespräche deutlich positiver, als die andere MA-Gruppe. Nur 5% der Mitarbeiter mit geringeren Fehlzeiten erleben das Rückkehrgespräch negativ gegenüber 20% der MA mit hohen Fehlzeiten. 60% 50% 40% 30% MA mit hohen Fehlzeiten MA mit geringen Fehlzeiten 20% 10% 0% Rückkehrgespräch beibehalten Rückkehrgespräch abschaffen Alexander Höfer Rückkehrgespräche Seite 12 Regeln der Gesprächsführung direktives Gespräch z.B. autoritäre Führung, Krisenmanagement, Verhör, Management by Results Steuerung durch den Vorgesetzten stark 5) qualifizierte Beratung, Coaching üblicher Dialog gering Geplauder gering nondirektives Gespräch Eingehen auf die persönliche Sichtweise des Mitarbeiters stark Patriachalisch-autoritärer Dialog Chef Sie wissen, dass ich mich um jeden in meinem Team sorge, wie um einen Sohn – und Müller, sie machen mir Sorgen. Ihre Leistungen in den letzten Wochen sind eine Katastrophe. Was ist denn los mit ihnen? Kann ich ihnen irgendwie helfen? Mitarbeiter Das ist nicht nötig ich komme schon zu recht. Alexander Höfer Rückkehrgespräche Seite 13 Chef Hab ich mir auch gar nicht anders gedacht Müller. Na ja, sie sind ein guter Mann, sehen sie zu. Wir werden das Kind schon schaukeln. Mitarbeiter Dankeschön. Üblicher Dialog Chef Mit ihrer Arbeitsleistung Herr Müller bin ich in letzter Zeit nicht mehr ganz zufrieden. Mitarbeiter Wie meinen sie das? Chef Na ja zum einen der Fehler von letzter Woche und zum anderen ihre Unkonzentriertheit. Sie machen, wenn ich richtig liege überhaupt ein paar mehr Fehler. Mitarbeiter Na ja, das stimmt vielleicht, aber wir hatten in der letzten zeit auch ein paar wirklich knifflige Probleme, da haben die Kollegen auch gestöhnt ... Chef Was ihre Kollegen sagen ist mir im Moment nicht so wichtig, mich interessiert eher ... Mitarbeiter Aber wenn’s den Anderen doch genauso geht ... Nondirektives Gespräch Chef Ich mache mir Sorgen um Ihre Arbeitsleistung Herr Müller, was ist denn los? Mitarbeiter Nicht, gar nichts ... Chef Nichts? Alexander Höfer Rückkehrgespräche Seite 14 Mitarbeiter Na ja, im Vergleich mit den Anderen stehe ich doch gar nicht so schlecht da. Chef Ja ... Mitarbeiter Na in letzter Zeit haben wir aber auch ein paar Brocken hingeworfen bekommen, da wusste man doch überhaupt nicht, wo man zuerst anfangen sollte. Irgendwie funktionierte überhaupt nichts mehr, da ist doch klar, dass ein paar mehr Fehler passieren ... (Pause) Chef (Pause) Mitarbeiter Na ja, und da ist da noch etwas anderes. Ich komme mit dem neuen Projektleiter überhaupt nicht klar. Ich weiß auch nicht, was ich machen soll. Mir graut`s schon jeden Tag auf Arbeit zu kommen ... usw. Es ist unsinnig anzunehmen, dass es einen richtigen Gesprächsstil gäbe. Die direktive Gesprächsführung ist für die Instruktion in Krisensituationen geeignet, der übliche Dialog für Alltagsprobleme und die nondirektive Gesprächsführung für schwierige Situationen und persönliche Probleme von Mitarbeitern*. * der Terminus „persönliche Probleme“ ist von privaten Problemen zu unterscheiden. Persönliche Probleme sind z.B. Motivationsprobleme, Teamprobleme u.ä. Alexander Höfer Rückkehrgespräche Seite 15 Für da Rückkehrgespräch empfiehlt sich als grundlegende Gesprächshaltung die nondirektive. direktive, sachorientierte Gesprächsführung (unpräzise Einleitung des VG) nondirektive, mitarbeiterorientierte Gesprächsführung präzise Einleitung des Gesprächs durch VG, dann überlässt er MA das Wort VG spricht viel – ohne die Ansichten des MA und seine Bedürfnisse wahrzunehmen VG hat tatsächliches Interesse an Ansichten und Bedürfnissen des MA häufiges Unterrechen durch VG aktives, empathisches Zuhören Autoritätsdemonstrationen präzise, zumeist geschlossene Fragen - Offenheit, Zuwendung, Blick - Nachfragen - Spiegeln VG unterbricht nicht und hält Pausen aus Augenhöhe-Demonstrationen VG beschreibt ohne zu Bewerten Offene Fragen Alexander Höfer Rückkehrgespräche Seite 16 Fragetechniken Fragen ist ein Zeichen von Interesse und Wertschätzung. Fragen fordern zu Aussagen auf. Wer fragt, erhält gezielte Informationen. Wer fragt führt. Frageform Fragesatz Fragewirkung Offene Frage W-Fragen, Starthilfen Was sagen Sie dazu? Wie beurteilen Sie...? Was meinen Sie darüber? Welche Erfahrung haben Sie gemacht mit...? partnerschaftlich, befreiend offen, gesprächsfördernd Interesse signalisierend Verständnisfrage Sagten Sie, dass...? Wenn ich Sie richtig verstehe...? Meinen Sie, dass...? Sie sind also der Ansicht, dass..? klärend, klimaverbessernd Missverständnisse beseitigend, Vieldeutigkeit reduzierend verständnisfördernd auf den Partner eingehend Geschlossene Frage (Ja oder Nein) Sagen Sie, ist das richtig? Kann nur mit ja oder nein beantwortet werden, nicht gesprächsfördernd bringt wenig Information, zwingt zu eindeutiger Stellungnahme Ist das so? Kettenfrage Sagen Sie, wie sind Sie mit Ihren Leuten zurecht gekommen, haben Sie auch schon eine große Abteilung geführt und hatten Sie Schwierigkeiten dabei? Irritation, nicht zielgerichtet, Fragelawine bewirkt u.U. „Abschalten“, provoziert Auswahl, Aufnahmefähigkeit wird strapaziert Alexander Höfer Rückkehrgespräche Seite 17 Richtungsweisende/ Alternativ-Frage Verdienen Sie zu wenig oder habe ich Sie vor den Kopf gestoßen? Wollen Sie Thema 1 oder 2 besprechen? einschränkend, bestimmend, in eine Richtung weisend, steuernd Antwortspielraum wird vorgegeben Suggestivfrage Sie haben doch gesagt, dass...? Sie sind doch auch der Meinung, dass...? fremdbestimmt Antwort wird in der Frage vorweggenommen, gesprächstötend, unechte manipulative Frage Fangfrage Sie haben doch vorher gesagt und jetzt behaupten Sie, dass...? Glauben Sie, dass sich diese Ansicht mit Ihrer Aussage von gestern vereinbaren lässt? Der Gesprächspartner wird in Widersprüche verwickelt und in die Enge getrieben erzeugt Verhörsituation Aktives Zuhören Aktives Zuhören heißt – sich klarmachen, ob ich das, was der andere will und meint, tatsächlich verstanden habe. Das erreiche ich vor allem durch Spiegeln der Gesprächsinhalte, das heißt: Ich sage meinem Gesprächspartner kurz, wie ich ihn verstanden habe ohne zu kommentieren oder zu bewerten. Beispiel: Petra: Chef: Ich weiß nicht recht, was ich davon halten soll. Auf der einen Seite bin ich froh, dass diese ständigen Nörgelein von Peter in letzter Zeit aufgehört haben. Auf der anderen Seite habe ich ja zur Genüge erfahren, was er von meiner Arbeit hält. In den letzten Monaten habe ich ja überhaupt nichts mehr richtig gemacht, und er hat mir das ja an jeder Ecke zu spüren gegeben. Das hat zwar jetzt aufgehört, aber was soll das. Es ist doch nur eine Frage der Zeit, wann das wieder anfängt. Ich glaube nicht, dass ich mit Peter wieder gut arbeiten kann. Dazu gehört doch auch Vertrauen. Sie sehen da eher schwarz, auch für die Zukunft. Alexander Höfer Rückkehrgespräche Seite 18 Petra: Genau, das ist doch nicht mit ein bisschen Waffenstillstand zu reparieren. Ich meine, der hat sich doch benommen wie das letzte Arschloch. Entschuldigung, aber ist doch so. Zuhörfehler: y wendet sich dem Sprechenden nicht zu y denkt nur über ihren Gesprächsbeitrag nach y ärgert sich über Details der Rede, ohne den Gesamtzusammenhang im Blick zu behalten y unterbricht den Sprechenden Wirkzyklus aktiven Zuhörens für Vorgesetzte t0 – ich höre besser zu Þ ich signalisiere dem anderen mehr Interesse Þ t0 – ich höre noch besser zu Þ Ü er nimmt Beachtung und Mitsprache wahr und teilt sich öfter und lieber mit ich treffe qualifiziertere Entscheidungen und nutze das Potential meiner MA effizienter Ý Û er traut sich mehr zu ich erfahre mehr über ihn und seine persönliche Situation Û er vertraut mir mehr an Ý Alexander Höfer Rückkehrgespräche Seite 19 empfohlene Literatur zum Thema Bitzer, B. (1999). Das Rückkehrgespräch. Heidelberg Bitzer B. (1999). Fehlzeiten als Chance. Renningen Meder, H.-J. und Bitzer, B. Fehlzeitenreduzierung durch gezieltes Führungskräftetraing – Das Rückkehrgespräch. in: Personal 5/93 von Rosenstiel, L., Regnet, E., Domsch, M. (Hrsg.), (1993). Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. Stuttgart
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