日系企業に求められる「グローバル」経営㈱コーポレイトディレクション（中国オフィス）董事　大山晋輔／コンサルタント　是枝邦洋 Oyama, Shinsuke ／ Koreeda, Kunihiro グローバル経営のあり方が問われて久しいゴールが設定されていない場合の成功確率は極が、近年、特に議論に上がる機会が多いようにめて低い。例えば小売ビジネスであれば、上海感じる。国内市場の縮小を背景として、成長がに２～３店舗出すことがゴールなのか、各省に望まれる新興国に進出し、さらに事業拡大を進 100 店舗ずつ出し合計約 3000 店舗出せばゴーめる必要性から来ているのだろう。経済誌の紙ルなのかで事業への取り組み方は大きく異な面には、常に「グローバル経営」「グローバルる。「ハイキングに行っていたらエベレストに人材」「グローバル制度」等の文字が躍る。また、登頂していた」ということがありえないことと経営学において研究の蓄積が多いのもこのテー同様、店舗管理の仕組みから広告投資まで必要マである。アマゾンで「グローバル経営」と入な備えが異なるからである。力すれば、800 冊近くがヒットすることも、多数の研究がなされたことを示している。しかし、てくる」というスタンスで、「事業環境の概観グローバル経営に悩む日系企業が依然として少をつかむ」、「事業展開の初期仮説の検証を行なくないのは、なぜだろうか？う」、「シェア拡大に向けて勝負をかける」等の特に新興国も含めたグローバル経営においゴール設定があいまいなため、必要な装備を用て、一般的なフレームワークだけでは解決しき意して勝負をかけている欧米企業・中国国内企れない日系企業特有のボトルネックがあるよう業の後塵を拝してしまいがちである。に見受けられる。本稿ではこのボトルネックに国内事業同様のアプローチ焦点を当ててみたい。あいまいなゴール設定始めに挙げられるのが、新興国進出における次に挙げられるのは、新興国進出時の誤った事業の位置付けである。新興国に進出する際、現地法人の社長に対して地方の支店長と同レベあいまいなゴール設定である。日系企業の特徴ルの責任・権限しか与えないことが少なくない。として、リスク回避を目的として「まずはやっこれは現地法人の事業展開と国内の新規エリアてみる」というかたちで最小限のリソースで進展開を同列に考えていると想定される。出し、目の前の課題を一つ一つ解決しつつ事業を進めるというアプローチが多い。それ自体は非難すべきことではない。しかし、 28 多くの日系企業は、「やっているうちに見え 2012年4月号しかしながら、このような人材選定や権限付与で新興国進出に成功することはまれである。なぜならば、新興国への進出とは、新たなエリアに展開するということだけでなく、生活習慣とが求められる。しかしながら、コミュニケーショや文化・経済水準も大きく異なる顧客に対してンを確保する仕組みが構築されていない場合に新たな商品・サービスを提供することであり、は密なコミュニケーションが困難となり、「事業ほぼ新規事業に等しいことが多いからである。家型マネジメント」が機能しなくなってしまう。国内で新規事業に取り組む場合であれば、既存事業とは異なる新たな戦略を立て、事業展開初「事業家型マネジメント」の進化期に起きる問題に対し臨機応変に対応する能力ゴール設定をルール化することや、海外進出と権限が求められる。日本国内の新規エリアでの担当者にエース級の人材を投入することは本拠地と大差無い顧客層に対して商品・サービ比較的克服しやすいボトルネックかもしれない。スを展開する支店長レベルの権限では、到底解しかし、「コミュニケーション不全」は解決が難決できない問題が多発するのである。しい。事実、現地法人の社長から持ちかけられコミュニケーション不全る悩みの中でも多いのは、「本社に対し、いかに現状を伝えるか」というテーマである。最後に挙げられるのが、日系企業特有のマネマネジメント手法としては「投資家型マネジジメントスタイルに起因する日本本社・現地法メント」への転換も考えうるが、多くの日系企人間のコミュニケーション不全である。業にとっては困難が伴う。権限を委譲するとい現地法人に対するマネジメントスタイルは、「投うことは、現地法人にヒト・モノ・カネの権限資家型マネジメント」と、「事業家型マネジメを与え、定量的な評価基準に基づき失敗した場ント」に分類できる。「投資家型マネジメント」合には責任を取らせることであるが、それらをとは、あたかも株主が投資先を評価するようなあいまいにしてきた多くの日系企業にとってこかたちで、業績の結果を基に評価する方法であの発想の転換は一朝一夕にはできない。る。一方、「事業家型マネジメント」とは、子筆者としては、「事業家型マネジメント」を徹底会社がどのような計画を立て、それをどのようするという選択肢もあるのではないかと考える。に実行していくかというプロセスにまで関わる ①プロセス管理の前提となるコミュニケーションマネジメントを意味する。そして、多くの日系不全を防ぐために、日本本社に現地のことを企業は、「事業家型マネジメント」を採用してい肌感覚で理解できる人材を用意するることが多い。「事業家型マネジメント」を実行するには、管理者（本社）と実行者（現地法人）間の事業環境認識を共有しておく必要がある。従って、「事 ②本社と現地法人の間で、事業の前提条件を認識した上で、事業のプロセスを正しく評価できる KPI（重要業績評価指標）を設定する ③その上で密なコミュニケーションを実施する業家型マネジメント」では密なコミュニケーションこの方法も一朝一夕にはできず、展開する国が必要不可欠であり、会議等のフォーマルな場の数が増えれば増えるほど対応が困難となる。だけではなく、喫煙所や居酒屋等で行われるよしかし、日系企業特有の新興国マネジメントモデうなインフォーマルなコミュニケーションの中からルとして、この事業家型マネジメントを進化させも事業環境に関する認識ギャップを解消するこるという方向性もあるのではないだろうか。■ 2012年4月号 29