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U理論
理論ツールブック 1.1
シャドウイング
シャドウイング
シャドウイングは
シャドウイングは半日、
半日、などある一定期間
などある一定期間にわたっ
一定期間にわたっ
て一人の
一人の人が仕事をしている
仕事をしている間付
をしている間付き
間付き添い、その観
その観
察から学
から学ぶこと。
ぶこと。
概要
誰かをシャドウイング
かをシャドウイングすることを
シャドウイングすることを通
することを通して
• 経験ある実践者／リーダーを観察し、学ぶ
• 他者の日常の仕事経験に踏み込む
• 自分と近しいチャレンジに取り組む他の人につ
ながる
シャドウイング:
1. 目的と成果
目的
シャドウイングの目的は同僚や客、もしくは関心がある人を観
察し、実践的で直観的な知識を吸収すること。
経験のあるリーダーのリアルタイムの実践的な洞察
リーダーシップの仕事へのインフォーマルなアクセス
リーダーの仕事に対する深い理解
提示されるべきリーダーシップの機会と障壁の特定
人脈の拡大
成果
自分のリーダーシップの実践への新しいアイデア
シャドウイングの体験を通した自分のリーダーシップの課題に
対する気づき
シャドウイング:
2. 物理的環境
参加者はシャドウイングする対象者を特定する
人と場所
時間
最低半日、できれば1日が望ましい
シャドウイング:
3. プロセス
準備:
Step 1
プロセスの目的を定義し、それに応じてシャドウイングに適した
人を特定する。対象となる人とその人の状況はシャドウイング
する人にとって興味をひかれ、かつ未知でなければならない。
シャドウイング:
3. プロセス
シャドウイングの対象となる人にアポイントメントをとる。
あなたは彼の日常の行動を追うことだけに関心があり、何か特
別なアレンジやプログラムは必要ないことを伝える。
Step 2
一日の終わりの振り返りインタビュー（30分～1時
間）以外は特別な時間を割く必要はないことを伝える。
インタビューは昼食や夕食の時間でもよい。あなたが特に関心が
あること、学びたいことを伝える。
シャドウイングされる人はシャドウイングの体験に最もよい日に
知を選ぶ
機密性: あなたが見たこと、聞いたことは全て機密として守られる
ことを明確にする。
シャドウイング:
3. プロセス (続き)
シャドウイング当日の朝、１０－２０分の時間をとって
Step 3
- シャドウイングの目的にフォーカスする：学びたいことは何か
- あなたとシャドウイングされる人にとってその日得られる可能性のあ
る最高の成果を想像する
- 創り出したい未来につながる－その方向性に進んでいく上でシャドウ
イングがどのような小さな一歩になりうるかを考える
シャドウイングする人のオフィスに着いたらシャドウイングの目的とプ
ロセスについて透明性と信頼をつくる。会ったときに個人的なつなが
りを早めに築く。その日を通して学んだことはあくまでも個人的に活用
するだけで他者に共有されることはないことを伝える。
シャドウイング中は思考と心を広く開いてノートをとり、次ページの原
則に沿う。
シャドウイング:
3. プロセス (続き)
シャドウイングした人との振り返りインタビュー:
Step 4
一日の終わりもしくは昼食の間にシャドウイングしている人に簡単なイン
タビューを行う。シャドウイング中の観察を通して頭の中に浮かんだ質問
を投げてみる。検討したらよいいくつかの問いを下に挙げる。
振り返りのインタビュー質問例:
1. どんな旅路があなたを今の位置に連れてきたのですか？
2. あなたが体験した良いリーダーシップと悪いリーダーシップとは何ですか？
3. あなたは今どんな主要なチャレンジに取り組んでいますか？
4. リーダーとしてのあなたの仕事は何ですか？あなたがいないとあなたの組織は何が欠け
てしまいますか？どんな価値をあなたは加えていますか？
5. このポジションで仕事を始めたとき、何を手放さなければなりませんでしたか、そしてどん
な新たな能力を開発しましたか？
6. 今のシステムの中であなたのチームや組織がそのポテンシャルを最大限発揮すること
阻むどんな障壁がありますか？
7. ご自身のポテンシャルを最大限引き出すために個人的に実践していることは何ですか？
シャドウイング:
3. プロセス (続き)
Step 5
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
すぐに振り返り、結晶化する：観察したことや洞察をジャーナルに書きと
める、電話やシャドウイングの体験や自分の考えたことや印象を書きと
めている間に電話をしたり会話をしたりしない。もし可能なら振り返りの
プロセスは以下の構成されたステップに沿ってやると望ましい。
今日のあなたの観察したことで重要なことを２－３挙げるとしたら何ですか？
あなた自身の仕事におけるそれらの示唆は？
あなたのシャドウイングした人が今日取り組んでいた２－３つの重要なリーダーシップの
チャレンジは何ですか。
シャドウイングした人がやったことで物事の方向性を変えたのは何ですか？
〃やったことで失敗したことは何ですか？振り返ってみてください
居心地が悪かったり、違和感を感じた瞬間はありますか？それはなぜですか？
インスパイアされた瞬間はありましたか？それはなぜですか？
自分自身について気づいたことは他にありますか？
他に観察したこと、持ち帰りたいことは？
シャドウイング:
3. プロセス (続き)
Step 6
お礼の手紙／メールを送る: 終わってから24時間以内にシャドウ
イングさせてもらった相手にお礼の言葉を送り、フィードバックル
ープを閉じる。シャドウイングからどんな洞察を得たのかについ
てふれてもよい。
シャドウイング:
4. 原則
シャドウイングは参加者が全く知らない人とビジネス領域を選ぶ
と最もうまくいく。
シャドウイングはインタビューや訪問ではない。構成されたステ
ップを踏むプログラムでもない。
意図の
意図の設定:
設定
原則
シャドウイングに入る前に１０－２０分とり：
• シャドウイングの目的にフォーカスする：何を学びたいか？
• あなたとシャドウイングされる人にとってその日の最高の成果
となりうる可能性をイメージする
• 創りだしたい未来につながり、シャドウイングがその方向に進
む上でどのような最初に小さな一歩になりうるかを考える
シャドウイング:
4. 原則 (続き)
評価判断の
を保留する
評価判断の声(VOJ)を
保留する：
する：状況を新鮮な目から見る。ひたす
ら観察する。状況を撮影ビデオカメラ、出社1日目、研究者の視点
から見てみる。この会社を訪問したり会議に出たことはない。ただ
この人が1日何かを成し遂げようと働いているのを見るだけである
。この時点で重要なのは彼の仕事環境や会議や同僚があなたのも
のとどれだけ似ているか、異なっているかではない。もっと後になっ
てそれに対しては評価できる。あなたはそこに観察し、どのように
一日が起こっているかに浸りきるために存在する。
原則 (続き)
あなたの無知
あなたの無知に
無知にアクセスする
アクセスする:
する１日が進んでいくにつれて、あなた
に起こる問いや観察に注意を向け、信頼する。
問いや重要な観察をノートに書きとめる。
シャドウイングしている人や置かれている環境に共感的
共感的であるよう
共感的
に：
：他の人の視点から観察してみる。その人とタスクに共鳴し、仕
事の仕方やアプローチの真価を認める。
シャドウイング:
5. 参考文献
参照
- オットー・シャーマー著 U理論: 21章
- www.theoryu.com, www.presencing.com

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