情報番号：01120101 テーマ：伸びる海外投資 編著者：政策研究大学院大学教授 橋本久義 １．進出前の留意事項 （１）海外進出の必要性の検討 中小企業が海外事業展開を考えるに当たり、最も重要なことは海外進出の目 的が明確になっているかどうか、また、海外進出が今後の事業展開の上で本当 に必要なことであるか、自社の資源や長期的な事業環境から勘案して、最適な 選択であるのかどうかを吟味することである。 取引先の海外進出、技術導入を意図した現地企業からの要請や取引先の商社 の要請を受け入れる形での進出など、他者が要因となった海外進出事例も多い が、激動の時代、仁義なき闘いが予想される中で、国内での取引関係や現地企 業からの支援などは、永続的に期待できるものとは思うべきでない。 しかも、法律や商慣習なども含めて経営環境や労働環境が日本と大きく異な る海外では、自社でコントロールできない要素が多く、国内では考えられない ような事態が発生する可能性もある。 また、生産コストの低減や労働力の確保を目的として海外進出をする場合で も、現地国の人件費や法制・税制面、また為替動向などの事業環境は常に変化 するものであることを十分認識し、これらの変化をどの程度まで許容できるの か、また、柔軟な対応をとることが可能であるかを検討することが必要である。 同時に、海外進出に替わる方法、例えばコストの低減であれば、現地企業へ の生産委託や国内での省力化によるコストダウン、海外市場の開拓が目的なら ば現地企業と代理店契約を締結するなどの方法で対応できないかを検討する ことが重要である。 （２）事前情報収集 海外進出を決断する上でも、また、海外進出に伴う事業リスクを最小限にす るためにも事前の周到な情報収集は欠かすことができない。 情報収集する項目は、海外進出の目的により異なるが、現地の法制度や商慣 行などに始まり、インフラの整備状況や原材料・部品の調達状況、販売市場や 販売経路、労働者の質など多岐にわたる。 これらの情報収集を中小企業が単独で行うことは難しく、現地に進出してい る日系企業（商社、銀行、建設会社、同業地社）、現地の事情に詳しいコンサ ルティング会社やＪＥＴＲＯなどの公的機関、合弁の候補企業などから広く情 報を入手すべきである。 ＊この情報の無断コピーを禁じます。 (株)経営ソフトリサーチ・ＪＲＳレファレンス事業本部 1 情報収集をする際に重要なことは、複数の情報源から具体的な情報を収集し て相互に比較することと、社長ら責任者が自ら現地に行って、現地の状況を自 分の目と耳で確認・分析することである。 （３）事業計画を立てる際の留意点 海外進出に当たっては、資金と時間に余裕を持たせた実現性のある事業計画 を立てることが重要である。実際に生産が軌道にのるまでに当初計画の倍以上 の時間がかかり、投下資金が予定の２倍にふくらんだり、販売代金の回収がで きず運転資金がふくらんだりすることがあるため、事業計画を立てる際には資 金面でも時間面でも、十分な余裕を持たせる必要がある。 あせらず、あわてず、あきらめず。あてにせず、安心せず。という言葉もあ る。 また、リスクについては、海外展開をする上でどこにリスクがあるのかを十 分認識した上で、どこまでのリスクであれば許容できるのか、また、リスクを ヘッジするためにはどのような措置を取っておくべきかについても検討が必 要である。 法制や税制上のメリットにつられて海外展開を図っても、相手国の事情で産 業政策や外資政策の変更によりメリットが失われる事例は、アジアでは珍しく ない。また、安価な生産コストも為替変動によってはメリットがなくなること がある。現地に生産拠点を設立したら、工場や設備等の投下資金は返ってこな いと考えた方がよいので、生産拠点を全面的に海外に移してしまう場合は特に 十分な検討が必要である。大手セットメーカーなどは、人件費の低い国へ次々 に移転していく例もあるが、中小企業は人材も資金も限られており、簡単に移 転できない。 実際に進出をする際には、投資限度額や損失限度額などの撤退を決断する条 件を明確にしておくと、現地法人経営が日本本社の経営に決定的な影響を与え る前に、何らかの手段を講ずることができる。 （４）進出形態の検討 現地法人の設立を決定する際に非常に重要なことは、単独出資かそれとも合 弁会社を設立するべきかという投資形態の問題である。合弁の中でも現地企業 との合弁、第３国企業との合弁、日系企業との合弁、またこれらを組み合わせ た方法など様々な合弁形態が考えられる。国によっては、選択の余地がない場 合もあるが……。合弁企業では、単独出資では発生しないような経営上のトラ ブルが起こりうる。概していえば、発展途上国の資本家は早期の資本回収を図 る傾向があり、日本式に儲けを設備につぎ込むようなことは少ない。しかし、 良いパートナーとの合弁であれば、現地でのトラブルは避けられる。 月並みだが、進出国や進出目的、自社の人的・資金的資源、現地事情の精通 度、海外現地法人運営のノウハウ習熟度を勘案して、最適な進出形態を検討す ることが必要である。 パートナー選択に際しては、信用調査機関の情報ということもあるが、委託 ＊この情報の無断コピーを禁じます。 (株)経営ソフトリサーチ・ＪＲＳレファレンス事業本部 2 生産から開始して信頼関係を築いた上で合弁企業を設立する方が、安全であろ う。信用できる取引先からの紹介ということでパートナーを決めて、後悔した 例もある。 ２．海外進出後の留意事項 海外進出後は、進出当初、発展期、安定期という現地法人の発展段階で若干 問題が異なる。しかしあえてまとめれば、以下のように要約されよう。 （１）派遣社員と現地従業員とのコミュニケーション 派遣社員と現地従業員の間のコミュニケーションについては、ほとんどの企 業が直面する問題であり、生産管理、品質管理、労務管理などすべてに影響を 及ぼすため、進出当初からより良いコミュニケーションへの努力が必要である。 言葉の問題を解決するためには、現地従業員の採用を行うに当たり、日本の 大学や専門学校へ既に留学している現地人に対して募集をかけたり、現地人で 日系企業での勤務経験があり、日本語を話せる人物を雇用したりする例が多い。 また、幹部候補の社員に対して日本で長期間研修を行ったり、現地で日本語 学校に通う従業員に手当てを出している企業もある。 法的な問題を解決するためには通訳を雇うことも多いが、日常業務の範囲で あれば、派遣社員と現地従業員が直接コミュニケーションできるよう、双方が 言葉を学ぶ体制を作ることが重要である。 （２）派遣人材の問題 中小企業においては、現地法人への派遣する適当な人材を都合することが難 しい。また、設立当初は適任者がいても、次に派遣する人材がいないことが多 い。現地で精神的に不安定になってしまう例も多いことから、「次の海外要員」 育成を心がけておくことが必要である。 特に単独出資で進出した場合は自社で経営管理を行う必要があるため、海外 を経験している人材のスカウト、現地社員の幹部への登用を進めたり、経理に ついては外部会計会社を利用するという方法もある。 経営管理の方法を身に付ける上で現地法人の経営は非常によい経験である が、本社の将来の経営者候補ということであまりに若いスタッフを社長として 派遣すると、日本での生活との格差がありすぎて、日本に戻ってから使いもの にならない例もあることに留意する必要があろう。 （３）現地化の重要性 現地法人が規模を拡大していく中で、現地幹部を育成することなどにより現 地化を進める必要がある。 これは、現地に日本人を派遣すると、かなりの負担になるというネガティブ な理由と本社への依存度を低めて、ある程度自立的に発展していく仕組みを作 るというポジティブな理由がある。 また、現地法人のトップを現地人に替えた途端に離職率が低下した企業もあ ＊この情報の無断コピーを禁じます。 (株)経営ソフトリサーチ・ＪＲＳレファレンス事業本部 3 り、将来の経営陣への道を開いておくことは現地従業員のインセンティブにも なる。 また、現地法人が現地社会とうまく調和していくという意味での現地化も重 要である。 これは、現地法人のトップが派遣社員である場合に特に重要であるが、現地 の社会・文化・習慣を深く理解し、現地社会への貢献という立場から事業を行 わないと、現地社会からのサポートが受けられず、必要な情報も入ってこない。 また、現地の日系企業との情報交換だけではなく、現地の政治家、官僚、企 業経営者などと幅広く交流を持つことも現地の企業として発展していく上で は重要である。 （４）資金回収の問題 現地での資金回収には苦労している中小企業が多かった。特に中国では、現 地企業と契約を締結した上で販売を行っても、資金回収が遅延することが多く、 現地法人の資金負担が重くなる事例が見られた。そのような場合、受取債権の 金利負担を「財務費用」として販売先に転嫁している企業も見られた。現地で の資金調達については、現地銀行の借入金利が高いため、日本本社が運転資金 を融資したり、原材料を本社から供給している場合は、現地法人の支払を猶予 したりしている。 また、邦銀の海外支店から借り入れる場合でも、現地不動産を担保とするこ とができないなどの事情により、日本本社の取引銀行から現地銀行にスタンド バイＬ／Ｃを差し入れて借入を行っている事例も多かった。 また、外貨預金を担保に現地通貨を借りて、高金利や為替リスクを回避する という資金調達方法をとっている企業もあった。 ★ 海外投資一般 海外投資に関するアドバイスの文献や論文を見ると、どうも「雨が降ったら 天気が悪いから、傘を売ってる店を探して、妥当な価格で、雨の降り方に見合 った、適切な傘を買いなさい」という風な話が多い。 つまり、具体的な事は何もわからない。しかし、実際、はっきり言えるのは、 「やってみなきゃわからないし、やってみても、実はよくはわからない」ので ある。 インドネシアはつい最近まで、大変な投資ブームだった。アセアン諸国の中 では工業化が遅れたため、労賃が安く、政権も安定しており、インフラもそこ そこ整っている国だった。しかしこの数年で激変した。政情不安だし、治安も 悪化している。「日本人駐在員の奥さんがデパートで！襲われ、有り金すべて 奪われたのだが、指輪が指から抜けなかったため指ごと切られてしまった」と いう事件すら噂されている。 つい先日お会いした社長は、「もうインドネシアは安全ですよ」と強調して いたので、良く聞いてみたら、「日本円で１万円も出せば、軍隊が飛行場から 工場まで、軍用ジープで警備してくれるから、何の心配もない」という話だっ ＊この情報の無断コピーを禁じます。 (株)経営ソフトリサーチ・ＪＲＳレファレンス事業本部 4 た。 つい数年前ジャカルタを訪れ、私の大学のインドネシア人卒業生と街を散歩 して歩いたのが懐かしい。もっとも、モノ売りの少年・青年達に取り囲まれて、 歩行が困難であったのも確かだが……。（卒業生がそばにいなければ、ちょっ と不安だったろう） いずれにしろ、日本ですら、何があってもおかしくない時代だから、外国で は何がおこるか全く予測できない。 ★ それでも続く海外展開 ただ言えるのは、海外進出が不況でスローダウンしたとはいえ、今も続いて いるのはコストダウンの為にそれなりの貢献をしている証であろう。これは決 して馬鹿に出来ない実績である。 しかし一方で、「発展途上国ビジネスで利益をあげている人はほとんどいな い」と言う人も多い。利益送金が禁止されている国も多いし、ある時期儲かっ ていても、突然追い立てを食ったり、脱税で罰金をとられたりで、トータルし てみたら赤だった、ということも多いようだ。 してみると、一言で言えば、「発展途上国ビジネスでは、儲からないが、コ ストを回避することができる」ということだろう。つまり、それなりのメリッ トはあると言うわけだ。 たとえば、㈱力王の岡安会長は海外生産を誰よりも早く始めたお一人だ。 製品は、土木建設関係者が用いる作業用地下たびで、70％以上のシェアを握 るダントツ企業だ。現在、国内には一切生産拠点を持たず、全製品を海外の工 場で生産している。生産品目が海外では殆ど使われることのない地下足袋とい うのが面白い。売ろうと努力はしているのだが、裸足が優勢だという。 創業は大正 9 年。先代の社長が埼玉県行田市で地下たびの縫製に乗り出した のが始まりという。飛躍的に伸びたのは、軽量地下たび「力王跣（はだし）た び」を開発したからだ。それまでの地下たびは、長靴形式で、重くて足になじ まないなどの欠点があった。これに対して「力王跣たび」は軽さと履きやすさ を追求した画期的製品で、大ヒットした。その後更にゴム底の土踏まずの部分 を内側に湾曲させた地下たび「力王ファイター」を発売した。足への密着度が 高く、湾曲部分がユーザーの足の型に沿って自由に変形するのが特徴。誰にと っても履き心地が良いため発売と同時に圧倒的な人気を呼び、現在でも同社の 主力製品となっている。 地下たびは労働集約的な商品で、良質のものを作るためには職人さんが１足 ずつミシンで縫っていかなければならない。そこで「安価な労働力を確保する ためにはアジアに進出する必要がある」判断、まず昭和 43 年に台湾に合弁会 社を設立、続いて 48 年に韓国・馬山に生産拠点を移した。 ただ、台湾、韓国とも経済成長に伴い、賃金の上昇や転職者の増加が目立つ ようになった。このため、昭和 54 年と 57 年、フィリピンと中国に生産設備を 建設し、台湾と韓国の工場を閉鎖。この引き際が見事としか言いようがない。 「今のところフィリピンと中国の工場は順調だが、もっと良い条件のところ ＊この情報の無断コピーを禁じます。 (株)経営ソフトリサーチ・ＪＲＳレファレンス事業本部 5 があれば移ることも考えています。地球上のすべてが工場立地の適地だと思っ ています」と岡安会長は意欲的だ。「現地工場をうまく運営するコツは、信頼 するが、任せてはしまわないこと」、と。 もう一つの例は、埼玉県にある㈱ポーライトだ。注油のいらないベアリング のパイオニアとも言える企業である。年間 60 億個以上の部品を国内外に供給。 その生産個数は世界一だ。優れた粉末冶金法のプロセスから生まれた。モータ ーには何でも使われているが身近なところでは、携帯電話のバイブレーション 機能に用いられるモーターに使われており、世界の 95％のシェアを占めている。 早くから海外へも積極的に進出。シンガポール、台湾、中国、マレーシアな どアジア５ヵ国にある工場では、その国の需要にあわせた生産ラインを敷いて おり、海外での技術育成をおこなっている。 「とにかく、やってみること。人間として信頼しあうこと。怒るときは本気 で怒ること」。とは、中国人がびっくりするほど中国語が堪能な菊池真紀副社 長の言葉だ。 あせらず、あわてず、あきらめず、あてにせず、安心せずにやるのがコツだ ろう。 （執筆者） 政策研究大学院大学 教授 橋本久義 掲載内容の無断転載を禁じます。 ＊この情報の無断コピーを禁じます。 (株)経営ソフトリサーチ・ＪＲＳレファレンス事業本部 6
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