第2章後藤電子と後藤電子 (上海) 有限公司

第 2章後藤電子と後藤電子 (上海)有限公司
上つている。土地15,000ぷに工場は4,500ボの 3階建てある。
2007年7月 31日現在の社員数は中国人2,335人に日本人 2名である。うち女性
従業員は2,173名、率にして93%である。また、内陸出身者、いわゆる「出稼ぎ
(1)中国進出の経緯
組」は1,750名に上り従業員の 4分の 3を占めている。工業団地に立地している
1980年代から山形県内では人手不足の状況にあり人集めが先行き不安な状況に
ので寮はない (人は住んではいけない)。上海では家賃が600元かかり4、 5名で
地元より100円高い賃金」を謳
あった。例えば、当時中央から進出した企業は「
シェアしても120∼150元かかる。これでは手取り1,000元ないと生活が困難であ
い文旬に人集めに走っていた。また、労働者側には「
仕事があって当然」という
る。そこで工員は上海郊外にたくさんある農家を借りて一緒に住んでいるようだ。
意識があり仕事への愛着心が薄れていた。このような状況ではもはや県内で工場
大きな会社であれば、団地を買い取って宿舎とすることもできるが、定員が埋ら
新設に伴う100∼200名の人員を確保することは期待できなかった。
ずコスト割れしたり、辞めた者が居座り問題になったりした話を聞いているので、
周囲には中国進出について不安を指摘する者が沢山いたが、話を聴いてみると、
会社としてはどこからでも通勤可としている。しかし、工会関係者には、上海の
必ずしも実体験に基づいたものではなかった。そこで、1985年社長自ら上海に渡っ
工業が内陸出身者を前提にして成り立っている以上、政府が彼らの住宅確保に責
てみたところ (当時は北京便、上海便の 2本しかなかった)、現地では「
仕事が
任を持つべきだと繰り返し訴えてきた。
後から付いて来た」 (社長)。北京ではなく上海
ない」という。コストのことは「
職種別構成を示すと、製造職2,133名、品質管理 (出荷検査・巡回検査)41名、
管理スタッフ92名、技術職22名、倉庫係14名、電工・運転手。清掃員23名であり、
を選んだ理由は温暖さ、政治との距離の 2つである。
1985年に委託生産を始めているが、社長が個人的に友人を頼って興した事業で
あり、会社設立は1990年7月 31日のことである (委託生産工場は1995年に売却)。
その他に長期休暇が10名いる。学歴別に分けると、院卒 1名、大卒15名、短大 (高
専)34名、高校 (専門学校)111名、中卒2,174名となる。
当時は合弁会社しか認められず、日本49%、中国51%の出資比率であった。後藤
電子は山形県内では最も早い時期に中国に進出した企業であったため、すべてが
初体験となった。当初は日通も第一貨物も部品を中国に運び、製品を中国から輸
B . 業務
出するノウハウを有さなかった (当時はすべて中国政府を通して輸出することに
拡大している。現在でもボイスコイルの生産が依然として第 1の柱であることに
なっていた)。また山形銀行からは直接送金ができず、旧三菱銀行を通して送金
は違いないものの、第 2の柱として cD、 DVD、ブルーレイ用のビックアップコ
していた。山銀の外為取り扱いは1991年であり、さらにその後、中国銀行ともコ
イルの生産、第 3に保温用発熱半導体の材料生産及び組立加工、さらに自動機、
ルレス契約を結ぶに至った。2002年には合弁会社から独資に転換した。
省力化機械の組立が加わっている。最後の業務は上記諸商品を作るために必要な
当初は専らスピーカー用ボイスコイルを生産していたが、その後、業務内容を
機械の内製化である。
② 現在の業容
A . 規模
C . 販
に
資本金3 0 万ドル、社員数6 4 人で始め、現在ではそれぞれ4 0 0 万ドル、2 , 3 0 0 人
― `δ 一
路
製品の販路は当初全数日本向けだったが、現在日本向けはlo%を割り、中国国
内が5 0 % 以上、その他を米国、ベトナム、タイ、欧州に向けて売り捌いている。
。
そこで後藤電子ではいくつかの対策をとった。まず品質管理を中国型から日本
欧米や台湾の同業他社と渡り合うには価格以外の面、品質の確か
型に改めた。「
さ、安心感を売りにするしかない」( 社長) : 1 9 9 9 年
にはI S 0 9 o o 22、
0 0 2 年I S 0 9 0 0 1 ・
D . 原材料
当初はすべて日本から輸入していたが、原材料会社が中国に進出したこともあ
2000年
版、2 0 0 4 年にはI s o / T s 1 6 9 4 92、
0 0 5 年にはI s o 1 4 0 0 1 を
取得した。
り、原材料調達先を品目によって中国国内。日本とハッキリ分けている。現地で
調達しているのは、エタノールなどの補助材料、梱包材、 (一般的な)電線、ハ
企業から独資企業への転換を図り、2002
ンダ、機械精密加工品、印刷品、剥離剤、作業着である。他方、細電線、特殊電
年には実現した。さらに販路も拡大した。
線、アルミ、ガラス繊維、和紙、接着剤、精密プラスティック基板、電装部品は
当初は全数日本向けであったが、2000年
日本から輸入している。
には香港10%、アメリカ10%、中国国内
アメリカ向けがそれぞれ30%に上がり、
の周囲を巻く紙。スピーカーではこの辺りがかなり熱を帯びるが、燃えては困る。
中国国内は38-39%、日本向けはlo%未
も使っているデュポン製ノーメックスは過熱すると解けるが燃えない。
¨
70%とした。さらに2005年には香港向け、
ド。中国でも同じものは作っているが、デュポン製を使っている。また、コイル
NASAで
︱
日中の大きな違いは「
基礎力」にある。例えば、ボイスコイルの素材ポリイミ
次いで、配当の過半が中国に渡る合弁
満になった。2006年からは単位当たりの
=
喜
垂轟基量:墓墨圭
青柳総経理と高木団長
「中国は素材を使い切れていないし、安心して使い続けられるか疑間が残る」の
人件費を抑えるために工員数をこれまでの倍にした。また2006年には賃金がさら
で使用していない。そもそも日本のユーザー企業は電線でもЛS規格の 1クラス
に安い安徽省に工場用地を取得し今年から労働集約性が下層高いボイス ■ィルの
上の規格を当然のように求めてくる。それに対応する基礎力があるから金型も精
生産を移す予定である。こうした努力によって、1998-2002年トントンだった収
確に作れている。
支は2006年には微増した。しかし、現在では再びトントン状態に戻っている。主
な原因は後に触れる労務費の一層の高騰と人民元上昇である。
E.収益の状況
ライバルが少ない初期ほど収益が上がった。たとえて言えば「
10円で作って20
円で売っていたようなものだ」。しかし、同業他社、大企業が進出し、台湾メー
F.本社との関係
カーも進出してきたので、それらと競争しなければならなくなった。例えば、ボ
産していたが、近々ではそれぞれ自国で製造するに適したものを開発し、製造し
イス・コイルの競争相手は台湾企業及びローカルメーカーであり、ビックアッ
ている」とのことであったが、現地を預かる総経理の話では「
試作・製造とも現
プ・コイルは日系企業、具体的には 3社が競争相手である。上海工場の収益は、
地でおこなっているのはピックアップコィルだけ」であり、他の製品は未だに「日
工場運営が軌道に乗り、ビックアップコィルヘの進出に成功した1992年から97年
本本社で開発・試作を行なっている」とのことである。中国で製造するのが適し
にかけて大きく伸びたものの、その後台湾企業や中国ローカル企業と競合するよ
ているのは、技術的にそう高度ではなく、人出がかかる量産品ということになる。
うになると減り始めた。
つい最近までは日本で開発から試作段階まで担当し、中国で量
社長によれば「
販路に関しては、「
棲み分け」ではなく、どちらが顧客の要望、例えば「
元で
― イθ ―
―`′ ―
なくドルで買いたい」「(三角取引のようにインボイスを日本経由でなく)上海工
年数も若千考慮している」。評価を細かく設定し、賃金に直接反映させる点は我々
場からから直接インボイスが欲しい」等々に応じられるかによる。
経営面では、配当を本社に送る、あるいはその額を加減するなど助け合う面も
が訪問した中国工場に共通する特徴である。
あるが、基本的にはそれぞれ独力で経営するというのが基本方針である。例えば、
本社は一番苦しいが、その中で発熱半導体のような新しい製品を生み出した。
C.動続年数
雇用は 1年契約である。勤続年数10年以上の者が500人以上しるし、設立当初
から勤続している者も100数名いる。しかし、平均すれば勤続年数は 2年を切る。
契約は必ずしも更新されるわけではない。「
思い切って切る時は切る」(総経理)。
③ 労務管理
人はやる気のあるときとないときがあり、放っておくと全体が弛緩するからだと
A.人員確保
一般職工の場合、人材紹介会社に依頼すると全国より外来人職工が集められる。
いう。歳をとって細かい仕事ができない場合にはローテーションで対応している
技術員はインターネットの人材紹介会社、事務員はそれに加え知人の紹介などに
が、欠勤が多い場合には契約解除の対象となる。労働法上、病気の際は解雇でき
より集めている。
ない等種々保護されているので、欠勤が多い者は人事部が何力月も前からビック
アップしておきタイミングを見計らってクビにしている。「
そこに同情の余地は
B . 賃金
ない」。上記の査定によってハッキリ数字に出ているので本人にも説明できる。
企業が負担する賃金総額は上海居民と外省労働者で異なる。前者には賃金に養
老金、住宅積立金、労災・失業・健康の各種保険の掛金が加わり平均2 , 0 8 4 元で
また対象者全員について工会と相談しながら契約解除を行なう。
あるのに対し、後者は外来人総合保険、管理費しか加わらないので平均 1 , 1 5 4 元
D.職務分担
勤続が短いため職種間も職種内もローテーシヨンはない。多能工化してはない。
である。
賃金には能率給と品質給を設けている。基本給の2 0 ∼2 5 % を占める。能率給は
30∼40ある工程のうち「1つ覚えればよい。あるいは 2つ」。人を指導するため
目標以上でプラス 1 、未達でマイナス 1 。品質給は品質を維持して1 0 0 % 、維持
には種々の仕事に習熟する多能工化が必要とされないかと総経理に問うてみたが
不良を作らずに数を作れJと指示しているとい
できなきなければマイナス2。「
うのが社長の説明であった。つまり、業績主義とのことであつた。しかし、現場
それは不可能ですね」と言下に否定された。従業員も現在の「
「
仕事がなくなっ
一
て他の仕事に移る時は辞めていく」「つの仕事を覚えるのだけで精一杯なのに
の総経理の話では、より日本的な能力主義の面もあった。もちろん、能率や品質
2年以内で辞める人が多いですから」と。
賃金は社員が最も気にす
も重要だが、担当する製品が異なれば比較は難しい。「
もちろん幹部クラスは単一職務では済まない。しかし、職務分担の広さについ
るところなので主期的にしたくない」。そこで 6つか 7つの観点で毎月評価し、
コンピューターで集計している。「品質もあるし生産性もあるし、現場監督者ヘ
ては、聴き取りの結果、正負両面があった。プラス面は積極的関与である。先に
の協力的な態度も評価している。製造業なので出勤率もすごく大切。また作業者
の中には高卒、専門学校卒もいるので学歴も率は低いが加味している。あと勤続
―」θ―
紹介した自動機、省力化機械は、当初日本から輸入していたが、ここ10年のうち
に中国人従業員が「
見よう見まねで」中国内で部品を調達し組み立てるようになら
た。それは加工機械が欧州から入り精密な加工が可能になったこともあるが中国
経営者の魅力」であり、言い換
人従業員の熱心さによる。それを引き出すのは「
えれば会社が「自分たちのことを考えてくれている」という受け止め方をしてく
幹)地域住民や行政との関係
れているからだと、総経理は胸を張って語っていた。
ない。ところが、工会は種々の会社と交流があり、例えば工会が率先して道路清
地域との関係面でも経営者は地域住民や近隣の会社との直接的交流はほとんど
れば、「中国人は発想が欧米的で、当初定めた仕様よりも安い部品があると断り
掃等に参加している。地域住民との親睦という面では、
地域の10社が主催してサッ
カー大会を開催している。主催者は持ち回りで、担当になった年にはその会社の
変更が生じ
もなく勝手に使う」。ISOを取得しているので勝手に変更できない。「
後藤杯」と銘打っている。
名前、例えば「
マイナス面は現場レベルで勝手な仕様変更が行なわれることである。社長によ
た場合には連絡する約束でしよう」と諭す。事故が起きて反省、また問題が出て
工会は役に立っているかという問いに対しは「ものすごいですね」。工会の首
席がくも膜下で倒れたときには「身内の人が倒れたときと同様心配し、退院した
反省、の繰り返しだという。
ときには涙が出た」との答が総経理より返ってきた。
後藤電子は比較的早期に中国に進出した企業であるため、浦東地区の工会、上
E.職場の士気
「
現場はものすごく難しい」。現場を支えている直ぐ上の班長、組長は「ライ
ンにいる人たちの生活、金銭面も含めてかなり面倒をみているようだ。17時になっ
海の工会とも「
仲が良く」、上海工場は地域における調停の窓口ともなっている。
たからといって帰れるわけではない。そこで、10年以上経験があり、優しい人を
多くあった鎮が政策により整理統合されることになった。上海工場に合同出資し
選んで置いている」。
工会が二般労働者と会社との接点になっている。例えば、週 1回、部長会を開
ていた鎮は50もの郷鎮企業を持って
いているが、その際、工会の首席も来てもらっている。その場で、末端の人たち
者に金を返す必要が出てきた。鎮は
の意見を教え得てもらっている。「問題が大きくなる前に (1つひとつ)潰して
いる」。例えば「
最近食事が美味しくなくなっている。量が少ない等々。食事は
合弁会社の解散・清算を求めてきた。
凄く大事」。ちなみに福利厚生における食事の優先度の高さは訪問したどの企業
でも指摘されたことである。その他、進出時から17時以降に日本語教室を開き、
資本の減資を認めていなかった。他
方で従業員の中にはその鎮の者もい
50名以上は日本語検定 1級、さらに裁判の通訳ができるレベルが 5名くらいいる。
たので、解散してしまうと生計が成
幹部は全員日本に派遣しているし、米国にも何度か行かせた。「自分たちがやら
なければこの会社は動かないJという意識になっている、と。その他、職場では
り立たなくなる面もあった。そこで、
中国側の主な出資である建物を別途
毎年旧正月前日に忘年会を開いている。会社と工会が費用分担して毎年200名ず
日本側が建て企業の規模を維持する
つ社員旅行に連れて行っている。
ことを条件に一時的に減資を認めて
党や工会との関係の深さを示す格好のエビソードがある。ある時、浦東地区に数
いたが、統合の対象なり、鎮の出資
しかも当時の出資法は一旦出資した
後藤電子 (上海)での会談
もらい、その直後に増資して元の出資額に戻すという形で独資への転換を経済委
員会に申請したところ認めてくれた。小さい会社ながらもかなりの配当を出す合
-52-
弁会社を中国側が手放すはずもない。また上の例では交渉が決裂して強制解散も
ありえた。鎮の方が多数派なので。全国的に見れば、裁判になって10年を要する
B.コストアップ
収益は P惨愴たるものがある」 (総経理)。一般に売上高利益率は、任天堂など
例も珍しくない独資への転換を後藤電子が交渉期間 1年で切り抜けた点について、
総経理は「うちの社長の運が良かった」の一言で済ませているが、党や行政との
超優良企業が10%であるのを除いて、せいぜい 5%である。ところが、2005年7
関係の深さを窺い知ることができよう。
usドル建てである。さらに昨年くらいから最低賃金を引き上げる動きがあり、
月から 2年間で元は対ドル9.5%も上昇した。ちなみに上海工場は販売の95%が
賃金が高い地域は 2桁くらい上がっている。「では上海工場に余力がなくなった
(5)現在の課題
かといわれれば、本社に配当を送らないという手も残されているが、いずれにし
A.中国企業との取引
一番の問題は現地産原材
ても大変な時代になった」 (総経理)。
料の品質に対する信頼感である。日本の電線メーカー
が上海に進出したので、購入したことがある。外見上違いはないし、抵抗値等検
C.中国工場の今後
査上の数値には異常が認められなかった。しかし、それを用いて製造したコイル
を卸した音響メ●カーが試しにスピーカーを鳴らしてみたところ「
音が異なる」
電子内部でもいろいろ検討した。その結果、1)後
という。調べてみると、現地産の銅を使用しており、鋼の溶解、伸線過程で不純
大きく飛躍できたのは中国の友人や社員のおかげであるという考えに立っている。
物が混じったようだ。もちろん一般的な電線としては使えるが、音響には不適切
2)中国より齋された収益は中国に貢献するのが道理である、3)中
であった。そこで、現地産の銅と日本産の銅とを使い分けない限り、契約しない
治は比較的安定しており、今後も安定が期待できる、 4)中国国内からの調達部
と通告した。同様の理由でアルミも日本から送っている。「中国にもいい製品は
品が増え、生産準備が容易である、5)ベ
ある、値段も半分以下、お客さんからもoKと承認をもらう。しかし、安定して
ると、今後給与が上昇し中国と同等になると予測できる。結局、中国国内での生
供給できるかが不安であり、何年もやらないと安心して使えない。日系企業でさ
産を考えた方が、人口、土地などでリスクが少ないとの判断に達した。
元高や賃金上昇でベトナムに工場移転する動きもある。この作に関しては後藤
藤電子は、この 17年もの間に
国国内の政
トナムも、その労働人口規模から考え
え品質維持という観点からは不安がある、ましてや地元企業は」と社長は力説し
ていた。
( 6 ) と
まめ
現地企業は支払いも良くない。社長によれば、中国では「カネはなるべく払わ
ない方が偉い」とする風潮がある。日本の代表的家電メーカー Mでも当初、現
中国に進出した日本企業はおしなべて「2つの制約」に直面している。人の制
約と技術の制約である。
地合弁企業の支払が 1年近く滞っていた。そこで日本本社に苦情を伝えて改善を
後藤電子は、その来歴からは早期に中国に進出した企業としての苦労や党。工
約束してもらったが、やはり半年近く遅れた。合弁企業では中国政府側が支払も
会との濃密な関係が目立つが、我々が訪問した企業の中では、東北パイオニアと
握っていたからだ。最終的には、日本本社が支払を保証することになってようや
並ぶ労働集約型企業に分類できる。両社はともに賃金昂騰、人集めの困難を動機
く解決した。
として中国に進出している。したがって、この場合、人の制約とは圧倒的多数を
占める工員の賃金上昇である。労働集約型企業は現在の賃金上昇、元高に苦しめ
-5`―
-55-
られており、ベトナム等さらに賃金の安い地域への転出が懸案となっている。し
かし、ベトナムヘの工場転出が続けばいずれは賃金も昂騰すると考えられる。「ア
センブラー (組み立てメーカー)としての根本的問題は焼き畑農業をいつまで続
けるか」という点にある (東北パイオニア本社高橋康之人事部長)。しかも、県
内企業の中でも比較的早期に申国に進出した後藤電子は、行政や党と密接な関係
を築いており、合弁会社の独資への転換を短期間で果たすという恩恵に浴したり、
上海地区の総工会の顔役的存在になったりしているため、容易には他国に転出で
きない。
技術的制約とは、中国企業の技術力に全幅の信頼を置けないため、基幹部品は
日本から輸送するなり、日系企業や欧米企業から購入している。後藤電子も主力
製品であるボイスコイルの素材はデユポン製を用いているし、ボイスコイルに用
いる電線は日本産の銅使用を指定した上で日系企業から購入している。原材料に
関してはコスト圧縮の余地は限られている。
残された途は、コスト面では 1人当たりの生産性を高める、価格競争以外では
品質や環境対策でアピールすることであろう。しかし、そのためには、末端工員
の技能伸長あるいは多能工化、さらに彼らを直接指揮する班長、組長クラスの多
焼き畑農業」への誘因から
能工的素養が欠かせない。それが果たせない限り、「
抜け切れないであろう。
註 1)ちなみに日本本社の製品販売先は60%超が米国であり、国内向けは30%未満で
ある。例えば、東北パイオニア向けは売上 2億円超のうち 2-300万円程である。
(安田
-5δ ―
均
)

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