在庫管理:スウェーデンの小売店の食品廃棄問題に取り組む著者ジャーナリスト（ EY英国） Christopher Downer 和訳監修 EYアドバイザリー株式会社シニアパートナー羽柴崇典ストックホルムのEYアドバイザリーチームは先頃、スウェーデンの小売企業との18カ月に及ぶプロジェクトを完了しました。担当したEYのPer Skallefell、Erik Edvardsson、Hanna Löfgrenに、食品廃棄を減らし、効率性を追求していく中で、どのように業務ルーチンを変え、商品陳列を見直し、クライアントの自信を取り戻させたのかを聞きました。 1 Volume 7 │ Issue 3 2 Taking stock: targeting food waste at a Swedish retailer 単にコストが削減されただけでなく、売上と顧客満足度も上昇しつつあります。売上の悪い商品は、ただ棚から取り除かれるのではなく、別の商品と置き換えられました。 2 013年初頭、EYは長年のクライア組むために、EYアドバイザリーチームとクライみに関与することはEYにとっても有意義な経験 Edvardssonは述べています。そして、アドバイいないことでした。クライアントの発注スケジュアントは、自社が問題に直面していることを理解ントであるスウェーデンの小売企アントはプロジェクトの初期段階から密接に連でした。社会や環境に対する責任を意識する企ザリーチームはクライアントにおける食品廃棄問ールは、売上分布の実態にあわせた調整がされしていましたが、ここ10 年あまりの間に多くの業から、食品廃棄を減らす手伝い携しました。この案件はクライアントにとって大業が増えるにつれて、この種のプロジェクトは増題について調査を開始しました。をしてほしいと依頼されました。きな成功をおさめ、18カ月間のプロジェクトがえていくだろうとEdvardssonは見ています。この小売企業は、食品廃棄の削減終了した今も、食品廃棄の量は減りつづけていが業績改善の鍵を握っていると考ます。廃棄される商品ていませんでした。例えば、顧客は週末に備えて改善施策が実施されていたため、社内には疲弊同社のバリューチェーンのあちこちで、食品食品を買いだめようとするため、食料品店の売上感が漂っていました。廃棄とシュリンケージ（理由を特定できない在庫は週末にかけて急上昇し、週が明けると低下する社内の消極的な態度を一掃するために、アド減耗）の問題が生じているのが明らかになるま傾向があります。それにもかかわらず、クライアバイザリーチームとクライアントは二つの「即効えていました。スウェーデンの EYアドバイザリプロジェクトを担当した EY マネージャーのクライアントはスウェーデン全土に 300 を超で、そう時間はかかりませんでした。プロジェクトントは硬直的なスケジュールで商品を仕入れて策」を実施することを決めました。これらの施策ーチームは、小売業や効率化に関する経験を豊 Erik Edvardssonは、「EYは、さまざまな業える店舗を持つ、屈指の大手食品小売企業であに参加した EYシニアコンサルタントの Hanna いました。例えば、仕入商品のほとんどは売上がは、「商品配送の管理」と「発注業務ルーチン」富に有していただけでなく、店舗運営、サプライ績改善プロジェクトを実施していますが食品り、EYは長年に渡り、同社にさまざまなサービス Löfgrenは、「食品廃棄は、究極的は効率性を減る月曜日に配送されることになっていたため、という二つの課題領域に照準を合わせたものチェーンの分野でも強みを持っていたため、この廃棄に取り組むことはいつもとは違う経験であを提供してきました。「莫大なコストとなってい示すものでした。計画・仕入から販売・処分に多くの商品が賞味期限を過ぎても売れ残り、大で、短期間で具体的な変化を起こすことを目的取組みを支援するにふさわしい立場にありましり、未来に貢献するものでした」と述べていまるのが、食品廃棄とそれに関連する課題である至るバリューチェーンで発生したムダは、何かし量の廃棄が生じていました。としていました。た。正しいツールを選択し、適切な課題に取りす。利益改善だけでなく、環境に貢献する取り組ことに、我々とクライアントは気づきました。」とらの廃棄という形であらわれるからです。」と述べています。 3 Volume 7 │ Issue 3 即効策により自信を得るプロジェクトチームは店舗に行き、配送システムの厳密な運用や注文プロセスの改善を支食品廃棄物とシュリンケージは、サプライヤ今日の小売を取り巻く環境や小売企業が直面援しました。その結果、ごく短期間のうちに具ーから店舗フロアに至るまで、クライアントのしている問題の性質を考慮すると、プロジェクト体的で有効な改善効果を得ることができましビジネス全体で発生していました。第一の問題を成功させるためにはボトムアップのアプローた。EYも広範なデータアナリティクスを実施しは店舗への配送でした。「多くの店舗がロジスチ、すなわち店舗を訪れ、店長やスタッフと直接ましたが、クライアントとの協働作業が基本方ティクスの問題を抱えていました」と語るのは、連携することが最善であるとアドバイザリーチー針でした。また、アドバイザリーチームの作業のエンゲージメントに参加したEYシニアマネージャムとクライアントは感じていました。EYチームは大部分は、店長・スタッフと話し合い、既存の発ーのPer Skallefellです。「これは、発注したものスウェーデン国内の約半数の店舗を訪れ、多くの注ソフトウェアを効率よく利用することで、商品と実際に店舗に配送されるものに差異が発生場合はスタッフと一緒に商品を並べながら、仕事の需給曲線を理解するよう、支援を行うことにしているために生じていました。これはシュリンの話をしたり、改善可能な領域を提案したりしま向けられました。その結果、店長たちは月曜入ケージを引き起こすだけでなく、店舗運営の混した。また、プロジェクトの初期段階では、店舗荷を前提とした発注サイクルにこだわることで乱にもつながりました」。店舗（スーパーやハイに早朝の「抜き打ち調査」を実施し、商品入荷時はなく、より緻密なやり方で発注するようになりパーマーケット）に配送される商品の膨大さをのルールや管理手順を評価しました。ました。考えると、発注を細かくチェックすることは非店舗のスタッフと面談し、彼らのためのワーク常に困難でした。そこで各店舗の店長と話し合ショップも開催しました。単に改革を導入するの長期的なソリューションの構築い、詳細分析を実施した結果、商品の入荷時とではなく、「トレーナー養成」アプローチを採用こうした二つの即効策は、ちょっとした行動のエラー時の処理・プロセスを改善する必要があして、店長自身が問題を特定し、スタッフを訓練変化がいかに多くの好ましい変革につながるかることが明らかになりました。できるようにしました。を、示すことになりました。しかし、廃棄の削減第二の問題は、発注のスケジューリングや需 EYチームは、クライアントの信頼を獲得するや利益率の改善を、長期的かつ安定的に実現す要と供給のマッチングなど、適切に計画されてことが重要であるとも認識していました。クライるための抜本的な改善策も必要です。アドバイ 4 Taking stock: targeting food waste at a Swedish retailer ここには、小売業はもちろん、他セクターの人々にも多くの教訓や示唆があります。 EYの支援でクライアントが構築したソリューションとは、究極的にはサプライチェーンをコントロールすることでした。ザリーチームは即効策と並行して、クライアント鮮食品等）を識別し、品揃え、フェーシング、最少のオペレーション全体を対象に、食品廃棄やシュ発注単位、値下げタイミング等の視点から、廃棄ロリンケージの状況を把握するための大規模な分析を実施しました。それから一年の間に、カテゴリーマネジメント、仕入・調達、ロジスティクス、インストア（店内）業務に焦点を合わせた６つの改善施策が順に確認・設計・導入されることになりました。スの削減に向けた改善点を見出すことでした。後半期間では、廃棄率を考慮した品揃え計画の立案を行うための仕組みを構築しました。 4. スコアカードこれは店舗での食品廃棄の状況を把握するために実施された実践的な取り組みです。各売り場には、アイテムごとに「食品廃棄番号」が割り振られたスコアカードが毎週配布され、廃棄関連コストを把理論を実践する即効策はプロジェクトの開始から二カ月以内自身が現場の仕事を細部まで知っている必要があったことです」とLöfgrenは述べています。に各店舗で実施され、その後は 2014 年末までしかし、この難題は最終的にはチームにとって、の間、二、三カ月おきのペースで、店舗や本部機重要な成功要因となりました。「現場の人々には能に関する施策が次々と発表・実施されました。現場の言葉で語りかけるようにしました。彼らのそのほか、食品廃棄に対するクライアント側の管理することは、どの企業にとってもきわめてそのため、チームはプロジェクトの初日から、導仕事を本当の意味で理解できるよう努めました。全般的な姿勢を変化させることも重要でした。重要なのです」と Edvardssonは指摘します。入を念頭においた準備が必要でした。スーツ姿で店に行ったことはありませんし、店で食品小売セクターでは、店長や地域統括マネー企業が自社で扱う製品や商品の需給曲線を十分アドバイザリーチームとクライアントは緊密には商品開梱を手伝いました。単に本部から派遣さジャーの多くが、食品廃棄が低いということは、に、あるいは正しく理解していなかったり、配送連携しながら、食品廃棄を削減できる可能性がれてくるようなタイプではないね、とほめられたも売上に対するリスクと捉えており、在庫を潤沢にインフラを適切に管理できていなかったりすれ最も高い50 店舗を選定しました。そして選定さのです」とEdvardssonは述べています。持つ店舗の方が、在庫の貧弱な店舗よりも、高いば、廃棄というムダは一層増えることでしょう。食品廃棄削減に関するインストア業務における６つの取り組み握し、見える化によって、スタッフが問題の特定とは、各部門で発生している廃棄量を部門長が把握れた 50 の「問題」店舗のそれぞれについて、個プロジェクトチームが進捗やパフォーマンスを売上を上げるはずだ、と信じていました。これで Edvardssonは次のように締めくくっていま 1. 商品受入（納品）プロセスの整備する手助けになっただけでなく、各部門で廃棄削別のアクションプランを策定しました。研修を中こまめに記録にしたことも重要な成功要因でしは、食品廃棄の発生は不可避です。「クライアントす。「クライアントや消費者に対して、廃棄を抑制心とした教育的アプローチが最も効果的であるた。Löfgrenは次のように説明します。「進捗はの店舗を分析した結果、高い食品廃棄はすなわした方法で迅速に商品を販売し、かつ、それに伴と判断され、プロジェクトチームは、各店舗の店詳細に追跡し、モニタリングしました。我々はすち機会損失が発生している、ということが明らかう複雑さに対応できないのならば、そうした事業いました。これは、発注量を減らすことで、見かけ長が、新しい発注業務ルーチンを理解し、旧来べての店舗、すべてのカテゴリーについて、どのになりました」とSkallefellは述べています。実は、今日はもちろん将来においても、大きな金銭上の廃棄量を減らすのではなく（これは結果的にはのシステムの限界を理解できるよう、時間をか分野に注力すべきかを理解していました。どの店際、食品廃棄が発生しているということは、顧客的代償を支払うことになるでしょう。」けて個別に支援しました。多くの電話会議や研舗がよい成績を上げていて、どの店舗は成績が需要を的確に予測できていないことを示唆して修だけでなく、2014 年下期には、問題店一店あ悪いのかも分かっていたので、適切な場所に支います。つまり、別の商品在庫が足りないか、需たり3∼5回の個別訪問を実施しました。援を行うことができましたし、他店舗の刺激にな要がそれほどでもない商品に多くの棚スペースがるような成功例も見つけることができました」費やされているか、賞味期限が近づいている可能これはクライアントの食品廃棄問題を解決するために、最初に実施された取り組みです。当初は即効策として導入されました。この目的は、店舗への配送管理を強化することでした。このプロジェクトが始まるまで、クライアントは配送される商品について、正しい数量と適切な品質を確保することに苦労していました。アドバイザリーチームは、クライアントを支援して、管理プロセスを整備し、不良品が届いた場合のクレームや返品に関する一連の処理を定めました。 2. 顧客需要に合わせた発注二つ目の即効策も、長期的なソリューションの一部に取り入れられました。この取り組みは、発注業務一連の改善を行い、店長やスタッフが適切な数の商品を、適切な曜日に店舗に配送されるようにすることです。これは、顧客需要にこたえ、期限までに食品を売り切って、廃棄を削減することが目的です。また、長期的には店舗の自動発注システムに適切な設定を行うこと、スタッフが商品の販売動向を明確に意識できるようにすること、に注力していました。改善を行えるよう工夫されています。スコアカード減を競い合う動機づけにもなりました。スコアカードは、売上に関する指標と廃棄（並びにその他コスト）に関する指標の両方を加味して調整がされて売上の減少につながります）、本来の意味での食品廃棄を減らす一助になりました。 5. 発注業務ルーチンこれは一連の発注業務を改善するための二番目の取り組みですが、発注プロセスを簡素化・再構築し、販促キャンペーン関連発注も改善しました。そして、これら業務においても店長が常に食品廃棄を考慮するようにしました。 6. 食品廃棄：測定、モニタリング、行動最終ステップでは、食品廃棄を最小限に抑え、廃棄のモニタリングを強化するために新しい棚卸プロセスが導入されました。プロジェクトチームは、業務ルーチンの改善、食品廃棄に関する報告の導入、商品カテゴリーごとの廃棄目標設定、についてクライアントを支援しました。 3. 品揃え分析この分析の目的は、廃棄の多いカテゴリー（例：生 5 Volume 7 │ Issue 3 この段階では、即効策の重要性が更に明白になっていました。「当時は、会議の冒頭で必ずこのプロジェクトが成功したもう一つの重要以前導入したソリューションの成果が発表さな要因は、食品廃棄に関する報告と販売活動にれました。これは大きな刺激になりました」と関する報告を統合したことです。「この結果、ク Edvardssonは述べています。ライアント側に大局的な視点が生まれ、プロジクライアントや消費者に対性が高い（よって、顧客にとって魅力がない）、として、廃棄を抑制した方法いうことを意味しています。で迅速に商品を販売し、細部を超えてかつ、それに伴う複雑さに対応できないのならば、ェクトに対して好意的な感情が高まりました」プロジェクトの細かい部分にも、成功につなと Skallefell は述べています。単にコストが削がった要因がありますが、ここには、小売業はもこの18カ月間のプロジェクトは、スウェーデン減されただけでなく、売上と顧客満足度も改善ちろん、他セクターの人々にも多くの教訓や示全土の300を超える店舗で幅広い変革を実行すしました。売上の悪い商品は、ただ棚から取り唆があります。EYの支援でクライアントが構築るというもので、この規模自体がすでに容易なも除かれるのではなく、別の商品と置き換えられしたソリューションとは、究極的にはサプライチても、大きな金銭的代償をのではありませんでした。ほかに、小売を取り巻くました。また、配送の最適化は廃棄物の削減のェーンをコントロールすることでした。「今日の環境に特有の課題もありました。「大きな課題のみならず、欠品防止や食品鮮度の向上にも役立顧客は、ほしい商品をすぐに手に入れたいと望支払うことになるでしょう。一つは、店長やスタッフを教育するためには、我々っています。んでいます。つまり、サプライチェーンを適切に継続的に成功をおさめるそうした事業は、今日はもちろん将来におい 6