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老舗企業の持続メカニズムの理論と応用に関する研究 :
拡大成長から持続型経営へ
森下, あや子
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2014-12
http://hdl.handle.net/10297/8795
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静岡大学 博士論文
老舗企業の持続メカニズムの理論と応用に関する研究
：拡大成長から持続型経営へ
2014 年 12 月
静岡大学大学院
自然科学系教育部
情報科学専攻
森下あや子
要旨
日本社会は、国内の空洞化、雇用形態、失業、格差などの様々な経済的問題に直面して
いる。経済成長の限界に直面しつつある現在、企業は「拡大」から「持続」のモデルに転
換せざるを得ない。しかし、拡大成長で企業価値が判断される現状では、企業経営におい
て、持続への転換とは、何をどうすることなのか不明である。また、激しい競争の中で、
なぜ、ある企業は生き残り、他は滅びるのか、持続性の要因も明らかになっていない。本
稿の目的は、企業の持続性を実現する駆動力を明らかにし、拡大型のビジネスモデルに行
き詰まりを感じている多くの企業経営の指針となるような、持続型経営の理論と実践を調
査・研究することである。
日本には、長期的に存続する老舗企業が世界で最も多いという報告があり、その経営は
持続型経営のモデルとして知られている。しかし、老舗企業の経営に注目が集まったのは
最近であり、ファミリービジネスに関する研究が多く、持続性そのものに関する研究は少
ない。本稿では地球上で最も持続している組織である生物から仮説を設定した。その仮説
を老舗企業の経営および数理生物学視点による格子気体モデルを用いて検証した。その結
果、普遍的な持続性を実現する駆動力を論理的および実証的な方法で解明することができ
た。さらに、現実的な企業環境を数理モデルのパラメータに結び付けて、経営指針を導出
していけるようにした。これらの研究によって、拡大型企業が持続のモデルへ転換する際
の要諦を議論する。
本論文は 5 章から成っており、第 1 章では、本研究の目的、意義、課題、方法を明確に
する。2 章では、生物組織の持続性のメカニズムを先行文献と実験例から精査し、仮説を導
き出した。3 章では、仮説を日本に特徴的に存在する老舗企業に適用して、検証した。4 章
では、格子気体モデルを用いてシミュレーションを行い数理的に論じた。5 章は結果と考察
で、6 章で結論、提案、および今後の課題をまとめた。
第 1 章に示した研究の課題は、3 つある。
1) 企業の価値は、市場、売上高、付加価値率、資産効率などの拡大成長で評価される。
2) 市場主義経済の原動力は、公平で自由な競争と、自己利益の追求である。企業間の行き
過ぎた競争や企業内の行き過ぎた能力主義によって、雇用環境は流動的となっている。
3) 市場は近視眼的であり、目の前の利益最大化を優先する。企業は、短期志向であり、費
用対効果の高い対策（見かえりの最も多い方法）を選ぶ。これらの環境下でも持続するメ
カニズムを明らかにすることが本稿の狙いである。
第 2 章では、生物学的な視点から、持続性に関する三つの仮説を導出した。生物組織の持
続性の特徴から、以下の 3 つを仮説とした。
1) 密度: 規模・成長抑制
2) 相互作用: 組織内および外部との関係性
3) 内視点：内からの絶えざる変革
第 3 章では、2 章の仮説を老舗企業において広範なインタビュー調査を行い、検証を行っ
た。プロトコルデータの分析は、データマイニング（キーグラフ）用いて実施し、質的研
究の恣意性を極力排除した。
1) 老舗企業は、あえて大きくしない経営行動をとっている。急激に大きくするのではなく、
年輪のように毎年ゆっくり成長する。拡大成長とは異なる価値観も持っている。
2) 組織内だけでなく、地域や、同業、取引先との関係も大切にする。震災時には、老舗の
競合が、窮地に陥った老舗を助けるという事例もあった。
3) 売上げ、利益、効率などの外部からの評価ではなく、続くこと、社員が成長すること、
幸せになること、誰かのためになることなど、内的価値を大事にする。
第 4 章では、競争と協力の格子気体モデルを用いて仮説検証を行った。生物個体群動態
のモデルをはじめて企業間の動態分析に応用した。密度が高い（成長の限界に近いとき）
と密度が低い（成長の限界から遠いとき）という条件のもとで、競争優位の拡大型企業と、
相互作用（協力）を大事にする持続型企業の戦略をシナリオ分析した。成長の限界に近い
ときは、協力関係の効果が大きい。成長の限界に遠いときは、競争力を高めることが、増
加の要因であり、協力項の影響は小さいことが明らかになった。企業環境とパラメータを
結びつけた。
第 5 章は、検証の結果および考察を述べている。三つの仮説の妥当性がほぼ検証された。
1) 老舗企業は、人が育たない状況下においては、たとえ当該企業が提供する商品やサービ
スが全国的なブームになったとしても、投資や人を増やして拡大をめざすことを避ける。
すなわち、適正規模を絶えず意識し、成長できる時に成長抑制と思える経営行動をとる。
2) 組織内外において、豊かな相互関係が実現されており、危機状況で助け合いが行われた。
3) 短期的な最適化や、外部から求められる数値達成だけに走らず、内部視点の価値、顧客
の共感を得て育ててもらえるような内部組織を作り上げ持続していることが明確になった。
第 6 章は、本研究の結論と意義、および今後の課題と展望を述べている。これまで焦点
が当たらなかった持続型企業の持続性の理論を導出し、検証した。これからの時代に、企
業が取り入れていくべき経営戦略を提案した。インタビューデータのデータマイニングに
よる分析、生物学的な数理モデルによるシナリオ分析は、新たな企業経営の分析法として
有効である。今後の課題は、検証の精緻化である。老舗企業の調査は、業種、規模に関す
る知見が得られるような企業選定にする必要がある。本結論を企業で実践していくという
実証研究に進まなくてはならない等々を議論した。
目次
1.
序論 ................................................................................................................................. 1
1.1.
はじめに ................................................................................................................... 1
1.2.
背景 .......................................................................................................................... 1
1.2.1.
顕在化する問題................................................................................................. 1
1.2.2.
地球環境の限界................................................................................................. 4
1.2.3.
市場主義経済の光と影...................................................................................... 4
1.2.4.
成長の限界の周辺で ......................................................................................... 7
1.3.
研究の目的、範囲 .................................................................................................... 8
1.4.
研究の課題 ............................................................................................................... 9
1.5.
研究方法 ................................................................................................................. 10
1.5.1.
生物学的な視点からの仮説導出 ..................................................................... 10
1.5.2.
老舗企業の調査による仮説検証 ..................................................................... 12
1.5.3.
競争と共生の数理モデルによる仮説検証 ...................................................... 13
1.6.
2.
本論文の構成.......................................................................................................... 15
生物組織の持続メカニズム―優れた持続型組織 .......................................................... 16
2.1.
システムの内視点 .................................................................................................. 16
2.2.
組織のしくみ.......................................................................................................... 17
2.2.1.
効率は悪いが低エネルギーで適応力がある ................................................... 17
2.2.2.
階層内だけではなく階層間にも相互作用 ...................................................... 18
2.2.3.
基本は化学反応............................................................................................... 19
2.3.
拡大戦略と持続戦略............................................................................................... 19
2.3.1.
相互作用を断ち切って限りなく増殖するがん細胞 ........................................ 20
2.3.2.
貧栄養のサンゴ礁にみられる持続と拡大 ...................................................... 21
2.3.3.
「足るを知る」フィードバック制御 .............................................................. 21
2.4.
環境で変化する相互作用 ....................................................................................... 22
2.4.1.
混んでいるときと空いているとき ................................................................. 22
2.4.2.
ローカル相互作用とグローバル相互作用 ...................................................... 23
2.4.3.
環境変化に対応するゆらぎ ............................................................................ 25
2.5.
生物組織の持続メカニズムのまとめ ..................................................................... 27
2.6.
仮説 ........................................................................................................................ 28
i
3.
老舗企業の調査－持続型経営を現代に具現する .......................................................... 30
3.1.
3.1.1.
調査対象.......................................................................................................... 30
3.1.2.
経営者インタビューデータの分析方法（キーグラフ）................................. 32
3.1.3.
構成員データの分析方法 ................................................................................ 34
3.2.
先行研究 ................................................................................................................. 34
3.2.1.
老舗研究の概要............................................................................................... 34
3.2.2.
日本的経営 ...................................................................................................... 34
3.2.3.
長寿性に関する研究 ....................................................................................... 36
3.2.4.
老舗企業の事例調査 ....................................................................................... 36
3.2.5.
海外の老舗研究............................................................................................... 38
3.2.6.
規模と長寿性 .................................................................................................. 39
3.3.
4.
調査方法 ................................................................................................................. 30
経営者へのインタビュー ....................................................................................... 40
3.3.1.
a 社 創業 250 年 飲食業 ............................................................................ 40
3.3.2.
b 社 創業 120 年 小売業 ............................................................................ 44
3.3.3.
c 社 創業 150 年 酒造業 ............................................................................. 46
3.3.4.
d 社 創業 350 年 宿泊業 ............................................................................ 47
3.3.5.
e 社 創業 140 年 製造業 ............................................................................. 50
3.3.6.
f社
3.3.7.
g 社 創業 60 年
創業 80 年 製造業 ............................................................................... 51
製造業............................................................................... 52
3.4.
構成員へのインタビュー ....................................................................................... 53
3.5.
組織改革の事例 ...................................................................................................... 57
3.5.1.
b 社の組織改革 ............................................................................................... 57
3.5.2.
組織改革の概要............................................................................................... 58
3.5.3.
組織の各階層へのインタビュー調査 .............................................................. 59
3.5.4.
組織改革の結果............................................................................................... 63
3.5.5.
組織改革の成功要因 ....................................................................................... 64
競争と協力の数理モデルによる検証 ............................................................................ 66
4.1.
検証の概要 ............................................................................................................. 66
4.2.
モデル .................................................................................................................... 66
4.3.
検証結果 ................................................................................................................. 70
4.3.1.
協力関係が共存を促進する ............................................................................ 70
4.3.2.
限界効果.......................................................................................................... 71
4.3.3.
シナリオ分析 .................................................................................................. 74
4.3.4.
企業の寿命 ...................................................................................................... 81
ii
5.
結果および考察 ............................................................................................................. 84
5.1.
5.1.1.
老舗企業の調査結果 ....................................................................................... 84
5.1.2.
数理モデルによる検証.................................................................................... 87
5.2.
6.
結果 ........................................................................................................................ 84
考察 ........................................................................................................................ 88
5.2.1.
時代の変化に合わせる.................................................................................... 88
5.2.2.
いくつもの「ものさし」をもつ ..................................................................... 89
5.2.3.
内から変える .................................................................................................. 90
5.2.4.
幸せに働く ...................................................................................................... 91
結論 ............................................................................................................................... 92
6.1.
結論 ........................................................................................................................ 92
6.2.
今後の課題と展望 .................................................................................................. 93
発表論文、国際会議、口頭発表 ........................................................................................... 96
参考文献 ............................................................................................................................... 98
付録 ..................................................................................................................................... 107
A 質問票 ......................................................................................................................... 107
B 構成員回答.................................................................................................................. 108
C キーグラフデータ ....................................................................................................... 121
謝辞 ..................................................................................................................................... 135
iii
1. 序論
1.1. はじめに
日本の経済を支えてきた製造業が「作れば売れる」時代は過ぎ去った、と言われて久し
い。福原(資生堂名誉会長)は、
「これからの組織と人を考える」と題した講演(1)で、前世紀
の経営・組織をいまだに使って、人間力を減衰している。今普通に作られているヒエラル
キー組織は、もはや有害な面が大きい。21 世紀には、前世紀とは非連続の新しい組織が必
要である、と問題提起している。
日本は、戦後一貫して、技術的に良いものを作れば市場で売れるとのハード指向、もの
づくり志向で、大量生産・大量消費を前提としたビジネスモデルによる経済成長を遂げて
きた。成長期には、所得が増えて、耐久消費財が普及して、生活水準が向上し、人々は豊
かな生活を手に入れたと実感した。1990 年代からの急速な工業社会から情報社会への転換
とグローバリゼーションなどによって、このモデルは大きな転換を迫られている。しかし
ながら、21 世紀に入って 10 年あまりを経た現在も、その答えは見つかっていないのでは
ない。
本研究は、
「21 世紀に求められている経営と組織の在り方」に、新しい答えを提示する
試みである。そして、根底にあるのは、疲弊した働く者が、再び活き活きと働ける社会に
することである。
1.2. 背景
1.2.1. 顕在化する問題
この転換期に、さまざまな問題が顕在化してきている。製造業の衰退は、国内の空洞化
をもたらし、
人件費コストの削減と弾力化による企業活動によって、非正規労働者の増加、
失業、とりわけ若年層の失業、さらには深刻な格差問題をもたらした。
図 1 は、トヨタ自動車の国内および海外の販売台数とその比率を示したものである(2, 3)。
自動車産業は、関連産業の裾野が広く、経済への影響力が大きい。1990 年代後半から急速
に海外比率が高まり、2012 年には 80％以上が海外販売となった。関連企業もこぞって海
外に生産拠点を移したため、製造業の国内空洞化が加速した。企業は非正規雇用を増やし
て人件費抑制をはかりはじめ、2014 上期には、非正規労働者数は 36%に達した（図 2, 総
務省(4)）
。平均給与と（図 3, 国税庁(5)）、生活実感に近いとされる名目 GDP（図 3, 内閣
府(6)）は、戦後一貫して右肩上がりだったが、1990 年代には停滞域となり、給与に関し
ては近年、下降傾向にある。正規雇用者の賃金と格差が大きい非正規労働者の増加は、平
1
均給与の減少と関連する。加えて若者雇用の問題である。図 4 は、世界各国の全失業率と
若 年 層 (15-24 歳 ) の 失 業 率 を 示 し た も の で あ る （ ILO: International Labour
Organization(7)）。若年層の失業率が全労働人口を上回るという傾向は世界各国で見られ
る。EU 諸国では深刻で、スペインでは若年層の失業率は 58%にものぼる。経済低迷によ
る人件費抑制は、経験が浅くスキルの低い若年層の雇用を避け、経験豊かで即戦力のある
雇用を選択せざるを得なかったと考えられる。
8,000
90
80
7,000
海外比率
販売台数 (千台)
60
5,000
50
4,000
海外
40
3,000
30
2,000
20
1,000
0
1970
海外比率 (％)
70
6,000
国内
1980
1990
2000
10
0
2020
2010
年
図 1
トヨタ自動車販売台数海外比率
（出典）トヨタ自動車統計, 1975-2011(2), 2012(3)を基に筆者作成.
6000
全雇用者
5000
万人
4000
正規
3000
非正規
2000
36%
1000
0
1980
1990
2000
2010
年
図 2
雇用形態別雇用者数
（出典）総務省統計局, 1984-2014(4)を基に筆者作成.
2
2020
600
600
名目GDP
500
500
400
300
300
200
200
100
100
平均給与[万円]
名目GDP [兆円]
平均給与
400
0
0
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020
年
図 3
名目 GDP と平均給与
（出典）内閣府, GDP1955-2013 (6), 国税庁, 平均給与 1951-2012 (5)を基に筆者作成.
World Total
World
15
World Youth
Japan Total
20
Youth aged 15-24.
Unemployment rate %
Unemployment rate %
20
Total
10
5
0
1990
1995
2000
2005
2010
Japan
15
10
5
0
1990
2015
1995
2000
Year
Spain Total
Spain Youth
USA Total
58%
20
Spain
50
40
30
20
10
0
1990
1995
2000
2010
2015
2005
2010
2015
2010
2015
USA Youth
USA
15
10
5
0
1990
Year
図 4
2005
Year
Unemployment rate %
Unemployment rate %
60
Japan Youth
1995
2000
2005
Year
若年層および全体の失業率（1992-2014 世界、日本、スペイン、米国)
（出典）ILO(International Labour Organization）統計(7)を基に筆者作成.
3
1.2.2. 地球環境の限界
1990 年代の後半から、急速に顕在化してきた問題の背景を考える。
『成長の限界』が発表されたのは 1972 年であった(8)。地球の有限性という問題に危機
意識を持った民間シンクタンクであるローマ・クラブの依頼で、マサチューセッツ工科大
学のメドウズらが報告し、全世界に衝撃を与えた。持続可能という言葉さえ知られていな
い時代である。彼らは、幾何級数的（指数関数的）成長をする 5 つの数量、すなわち人口、
資本、食糧、天然資源、汚染の時間的変化について、システムダイナミクスという手法を
用いてシナリオ分析を行った。結果は「人口、資本、食糧、天然資源、汚染」の成長率が
不変のまま続くならば、100 年以内に地球上の成長は限界点に達するであろう。」という衝
撃的なものであった。彼らはその後、1992 年と 2004 年に続編を出し(9, 10)、1972 年か
ら新たに得られたデータを加えて、シナリオ分析を精緻化している。
基本的な問題認識は、人類による地球つまり自然への負荷は、人類の活動のあり方を変
えないかぎり、地球が吸収できる限度を超えてしまうということである。地球という閉ざ
された有限空間で営む限り、人類もその宿命を避けようがない。注意しなければならない
のは、指数関数的な変化は、線形変化とは違い、限界に突然近づくことであると強調して
いる。
「成長の限界」については、シミュレーションの信憑性、データの正確性に対する疑問
視、技術革新を軽視しているという批判もあった。しかし、気候変動や、異常気象現象に
よる自然災害の増加などを日々目のあたりにする現在、このままいけば、いずれは世界は
行き詰るかもしれないという認識は、世界中に広がった。
しかしながら、経済活動との連携は、京都議定書の難航をみても、困難な問題であるこ
とは周知の通りである。
1.2.3. 市場主義経済の光と影
日本を含めた多くの国々の活動の基盤となっているのは、市場主義経済（market-based
economy）である。アダム・スミスは、見えざる手に引かれて（led by invisible hand）
と 比 喩 し た が (11) 、 市 場 主 義 経 済 の 原 動 力 は 、 公 平 で 自 由 な 競 争 （ open and free
competition）と、自己利益の追求（self-interest）である(12, 13)。
自由競争と利益追求による経済は、貧困、飢餓、疾病などによる一般庶民の貧しい生活
を一変し、国民の生活水準は目覚ましく向上した。人々は、物質的な欠乏を感じない豊か
さと安全を享受した。企業の絶えざる技術革新、コスト削減、品質改良の努力によって、
商品やサービスは、驚くべきスピードで品質向上し価格低下した。
4
「成長の限界」
から 40 年後の 2012 年には、
“2052：A Global Forecast for the Next Forty
Years”が発表された(14)。2008 年のリーマンショック、2011 年の欧州危機を経て、持続
可能な社会を構築するために、この先 40 年間に処理すべき問題を 5 つ挙げている。
「資本
主義、経済成長、民主主義、世代間の平等、地球の気候と人間との関係」である(14)。今
の民主主義政治と資本主義市場は、short-termism（短期志向）であり、費用対効果の高
い対策（わかりやすく言えば「見かえりの最も多い方法」）を選び、5 年より先の利益が考
慮されることはめったにないと、短期志向を警告する(14)。市場は近視眼的であり、目の
前の利益最大化を優先してしまう。先の若年層の失業問題は、まさに短期志向の費用対効
果での結果であると考えられる。長期的に見れば、若年層の失業は、間違いなく社会保障
基盤に影響する。
さらに、ローマ・クラブは、近年“Towards a New Economy―What is Needed? ”と
いうワーキンググループの作業報告書を出した(15)。そこでは、現在の経済学が時代遅れ
であり、失業問題などの現実の課題に対応できないとしている。報告は「三つの分断」
（triple divorce）を指摘する(16)
1) 生産と雇用の分断：飽くなき生産性向上の追求
2) 金融と実体経済の分断：40 年間に 400 もの金融危機
3) Economy と Ecology の分断：抑制を失った生産と消費の追求
ところが、株主や市場は短期的利益の最大化を要求するので、企業は、そこで競争と利
益の拡大に明け暮れる。行き過ぎた企業間の競争、また、行き過ぎた企業内の成果主義と
いう競争は、疲弊を招き、不安定な雇用の原因となっている。
『競争の戦略』は、1980 年にポーターによって書かれ、四半世紀超えた今も読みつがれ
て、各企業がよりどころとする競争の戦略立案方法である(17)。競争戦略の大家となった
ポ ー タ ー が 、 2008 年 の リ ー マ ン シ ョ ッ ク を 経 て 発 表 し た の が 、 Creating shared
value(CSR)である(18)。資本主義が危機に瀕していることを認め、企業活動こそが、社会
問題、環境問題を引き起こしていると述べている。企業は、古い価値観にとらわれ、短期
的な金銭的パフォーマンスを追及するあまり、大切な長期的な成功を見失っていると、短
期志向の資本主義を批判した。
一方、
「成長の限界」に対する強い批判もある。第一に 1972 年の予測から 40 年経た今
もなお、石油や多くの天然資源は枯渇すことなく経済は成長し続けている。Lomborg は、
現実がローマ・クラブの予測と違ったのは、彼らが人間の探索およびイノベーション能力
（ability to discover and innovate）を軽視したためであると指摘している(19)。Friedman,
B M もこう指摘する(20)。人類は公害や環境問題に臨み克服し続けてきた。そして、経済
5
成長つまり生活水準の向上によって、社会はよりオープンで寛容になるとし、経済成長と
社会のモラルは相関すると結論している。
経済成長し続けることに関しては疑問がある。図 5 は日本における耐久消費財の一般家
庭への普及率である。米国と英国での同様の普及率を図 6 に示す(21)。米国と英国は、日
本より 20～30 年早くに耐久消費財は普及している。いずれも、シグモイド曲線（sigmoid
curve(22)）という S 字曲線を示す。ある消費財、例えば白黒テレビが普及し終わると、次
の技術革新が起こり、カラーテレビの普及がはじまる。この繰り返しで、いずれの技術も、
いずれは普及の限界を迎える。おそらく、アジア諸国は日本に遅れて、同じ経過をたどる
と推定される。アフリカ諸国や他の地域が、またそれに続くであろう。家々には、基本的
な生活を維持できるモノであふれているというのに、企業レベルでは、資源や環境に負荷
を与え続けながらも、利益拡大のためにモノを作り続ける。イノベーションは、限界への
時間を先延ばしにすることはできても、限界を取り払うことはできない。なぜなら、地球
は有限であるからである。
100
白黒テレビ
洗濯機
冷蔵庫
掃除機
カラーテレビ
乗用車
エアコン
電子レンジ
パソコン
携帯電話
普及率 ％
80
60
40
20
0
1950
図 5
1960
1970
1980
1990
年
2000
2010
2020
耐久消費財の普及率（出典）内閣府, 消費動向調査(23)を基に筆者作成.
6
US
Britain
図 6
耐久消費財の普及率（US, Britain 1921-1980）(出典) Bowden et al., 1994(21).
1.2.4. 成長の限界の周辺で
成長の限界いたる経路である。図 7 は、限定された環境において、成長しつつある人口
が、その環境の許容能力に到達するときの可能性のある経路を示したものである(8)。
（a）は、人口の成長率が徐々に減少して、限界内の均衡状態になめらかに落ち着く。
（b）
や（c）のように、人口が限界を過ぎてから、なめらかに（b）、または振動しながら（c）
落ち着くかもしれない。また、
（d）のように、限界を超えてしまい、そのシステムに必要
な再生不可能な資源を消費することによって、許容能力そのものを減少させてしまう。
（d）
の現象は、自然界にもよく現れる。例えば、天敵がいない場合に、ある種が繁殖しすぎて、
餌が減り、餌の生育環境さえ破壊してしまう例である。鹿や羊が草地を食べつくして増殖
する例や、
サンゴ礁におけるオニヒトデの増殖、
人体のがん細胞もある意味その例である。
ただし、この場合でも、長い時間をかければ、環境は修復する。核廃棄のような自然の修
復力を超えた場合は除く。
許容能力を超えてまで拡大するということは、結果的には、破滅につながる可能性があ
7
る。企業活動が、成長の限界に差し掛かった時、どんな行動をとればいいのだろうか。ま
た、それは、成長過程の行動とは、違うのだろうか。
a
b
維持能力
t
t
c
d
維持能力
t
図 7
t
成長限界への経路（出典）Meadows et al., 1972, p.78(8)を基に筆者作成
1.3. 研究の目的、範囲
拡大成長に恩恵を受けてきた時代を経て、その行き詰まりによる問題が露呈してきた現
代、人類は歩むべき道を選ぶ時である。つまり、拡大し続けて限界に突き進むのか、限界
と向き合って持続していくかである。限界に突き進むという道もある。それはおそらく、
今後ますます、失業、格差、倒産などの問題が深刻化することを意味する。図 7d に示し
たように、維持能力そのものを減少させて滅びてしまう可能性もある。それならば、企業
は「拡大」から「持続」のモデルに変えて、限界と向き合って持続していくことが、この
先拡大が見込めない現代における選択となるのではないか。
「21 世紀に求められている経営と組織の在り方」に明確な答えがない中で、拡大成長へ
の呪縛にとらわれて苦心している企業に、
「持続」のモデルを提案することは意義あること
である。日本は、世界に先駆けて人口減少と高齢化に直面し「持続」を意識する社会とな
りつつあるが、世界的にも、遅かれ早かれ経済成長の限界に達するときが来るであろう。
良くも悪くも、グローバル化に突入した現代、問題は同時進行的に世界中を駆け巡る。先
8
行する日本のモデルは、世界のモデルとなる可能性がある。
研究の目的は、成長の限界に直面しつつある現在、企業が「拡大」から「持続」のモデ
ルに変えていくために、持続型経営の理論と実践の方法を提案することである。
研究の範囲は、企業の経営と組織である。この目的の背景には、地球環境、資本主義や
民主主義、経済原理などが深くかかわってくるが、本研究では、それらはすべて経営環境
としてとらえる。
1.4. 研究の課題
資源や人口と同じように、経済の成長も限界に達するという概念を経済学の世界で説く
人は、まだ少数派である。限界予測に対する資源データの正確性や、企業努力によるイノ
ベーションの軽視に関する指摘も存在する(19, 20)。自然界と人間の活動である経済には、
隔たりがあるという、文化的な認識の違いがあると考えられる。一方、世界に先駆けて人
口減少と高齢化の問題に直面する日本では、限界の問題に、注目が集まりはじめている
(24-26)。
もちろん、企業の経営と組織の問題には、経済原理が関わってくる。企業は、持続のモ
デルに変換しようとしても、株主や市場は短期的利益の最大化を企業に要求するので、生
き残るためには、要求に従わざるを得ない。
しかしながら、企業は、要求に従いつつも、行き詰まりを隠せない。結果的に非正規雇
用や失業の問題招いてしまった人件費抑制でしのいだが、働く者の犠牲は大きい。非正規
雇用や失業問題は、いずれは、社会保障基盤の問題として、国民全員につけが回ってくる
と推定される。利益の追求の果てに、費用対効果が見いだせないとなると、たとえばスー
パーマーケットは、その地から撤退する。小さな小売店を淘汰して進出した巨大企業の撤
退の後には、困窮する地元の人々が残される。企業が倒産してしまえば、雇用者や地元へ
の影響は計り知れない。これらは必ずしも経済の限界を意味しないが、人々の豊かさや幸
福を実現できないという意味において、経済活動は限界もしくは転換点に直面していると
言わざるを得ない。つまり、個人の持続性にも問題が出てきているのである。
このように、決して単純ではない企業活動の中で、人々を豊かにしながら、かつ「持続」
の道を探っていかなくてはならない。
そこでは、いくつかの疑問が生じる。
1) おそらく成長の限界が来ている以上、企業経営は、拡大から持続へとシフトせざるを得
ないのだろうか。
2) しかしながら、多くの企業が拡大を目標に競い合っている中で、本当に持続に切り替え
9
てやっていけるのだろうか。
3) やっていけるとしたら、どのように持続型経営は有効なのだろうか。持続のメカニズム
とは、何なのか。
これらの背景となるのが、前章で掘り下げた、地球の有限性の中で起こる、拡大成長を
目的とした経済活動、その原動力となる短期志向と競争原理である。つまり、
1) 企業の価値は、拡大成長で評価される。市場、売上高、付加価値率、資産効率などの拡
大成長である。企業は国内の高齢化と人口減少に直面し、国外活動を図らなければ、高成
長は困難になる。
2) 市場主義経済の原動力は、公平で自由な競争と、自己利益の追求である。企業間の行き
過ぎた競争や企業内の行き過ぎた能力主義によって、雇用環境は流動的となっている。
3) 市場は近視眼的であり、目の前の利益最大化を優先する。企業は、短期志向であり、費
用対効果の高い対策（見かえりの最も多い方法）を選ぶ。四半期ごとの短期業績に振り回
される企業経営に落ち入る。
上場企業の活動は、収益を上げ、株主にとっての企業価値を高めることを主要な目的と
して行なわれる(27)。上場企業にとっては、上記の問題点を克服することは、現状の制度
上、難しい問題である。それでも、すべての企業が困難を伴って解決策を求めている中で、
「拡大」から「持続」の道を考えるときに、上記三つの現状に対して、どう対応していけ
ばいいのか検討する。
したがって、以下の三つを本稿の課題とする。
1) 限界と向き合って持続していくときに取るべき行動は何だろうか。
2) 競争と利益の追求にかわる原動力は何だろうか。
3) 短期志向の費用対効果にかわる価値判断は何だろうか。
1.5. 研究方法
1.5.1. 生物学的な視点からの仮説導出
地球規模の成長の限界という環境条件がある中で、企業の「持続」ということを考える
ためのアプローチとして、生物学的な視点を取り入れて、仮説を導出する。その理由の一
つ目は、少なくとも今いる生物は、35 億年間(28)とぎれることなく続いてきた優れた持続
10
型組織である。企業活動も、ヒトの営みとして、同じ地球上で展開されている。幾多の危
機を乗り越えてきた生物のしくみの中には、必ずや企業の「持続」に対しても、有効な指
針があるという仮定である。
二つ目は、実際に、生物学と人間社会のための学問は、昔から関わりながら発展してき
たという事実がある。ダーウィンの『種の起源』は、マルサスの『人口論(29)』に影響を
受けた。同 19 世紀、コントとスペンサーは、
「社会有機体説」を唱え(30)、組織を機械的
ではなく，有機的組織として捉え、分業と連帯の重要性を説いて、社会学の基本となった。
その後、生物学との関係は、歴史的に社会学、経済学、情報学へと進展してきた。
19 世紀、コントによる「社会有機体説」以来、組織を機械的ではなく、有機的組織とし
て捉える考え方がある。ホワイトヘッド(31)によれば、
「有機体の哲学」は、現実性につい
ての細胞説であり、個々の細胞はそれらが互いに包みあって、つながり連帯として存在す
ると捉えている。ルーマン(32)は、生物学のオートポイエーシス論を社会システム論に導
入した。これらは、社会科学に大きな影響をもたらした概念である。サイモン(33)も生物
組織やその進化過程を例にしながら、複雑なシステムは階層的であるとして、システム科
学を展開した。生物学者ミラー(34)は、有機的組織を生活体と名付け、七つのレベル「細
胞、器官、有機体、集団、組織、社会、超国家」で捉えた。この理論を受けて、トレーシ
ー(35)は、生活体は構成要素相互に利益をもたらす交換の上に成り立っており、生活体間
には，一対の交換があると指摘している。21 世紀に入ってからは、資源や環境の有限性と
いう限界がいっそう深刻となり、生態系と社会経済システムのはたらき方には明らかな類
似点をもつ複雑適応系であるとして、社会＝生態系と一括してとらえる考え方が明確にな
った(36, 37)。
また、システム論としての一連の流れがある。キャノンは 1932 年、生物が内部環境を
維持するしくみをホメオスタシスと称して、社会組織にも応用した(38)、ウィナーが 1948
年に唱えたサイバネティクスは、変動する環境のなかでシステムを安定的に作動させるた
めのフィードバック制御である(39)。ベルタランフィーは、
「一般システム論」として、様々
な現象をシステムとしてとらえ、一般理論を提唱した(40)。そして、前述のように生物学
者ウンベルト・マトゥラーナとフランシスコ・ヴァレラの「オートポイエーシス理論(41)」
を社会学者ルーマンが「社会システム理論(32)」として社会理論に取り入れた。
また、経済学や経営学には、環境変化と組織の経時的な関係を解釈する枠組みとして、
生物学や進化学を広く取り入れ、進化経済学(42)、組織生態学(43)という分野で、成功を
おさめてきた。前者は、生物の進化論を経済の進化(商品、技術、行動、制度、組織、シス
テム、知識)に応用し(44)、後者は、ある組織群がどのように発生し、淘汰されていくかを
11
対象としている。生物の基本的特徴である、代謝、複製、適応、分化、進化の中でも、適
応や進化の現象に注目する。
さらに、生物学の研究も、目覚ましい発展を遂げている。生物学は、博物学から始まり、
要素還元的な分子生物学、遺伝子・タンパク質・代謝産物などの網羅的な解析を経て、生
物をシステムとしてとらえるシステム生物学、さらに、生命現象を再現・設計する構成論
的な生物学へと移行している。機械部品のように構成物資をすべて明らかにしても複雑な
生命現象を理解するには限界があることがわかってきた。生き物らしいしくみを理解する
には、個の理解でだけではなく、全体の理解が必要であるという、システム生物学という
研究も深まっている。
本稿では、適応や進化など、生物のある現象のみに注目するのではなく、企業組織と同
じようにシステムとして考え、生物組織を構成する生体分子、細胞、多細胞、生態系を貫
く共通の持続の原理から仮説を導出する。
1.5.2. 老舗企業の調査による仮説検証
次に、生物学的な視点から導出された仮説を検証する方法である。
生物という組織から得られた概念を人間の組織、本稿で問題とする持続型経営組織に持っ
てくるには当然のことながら困難を伴う。前述した先行研究は、社会学、組織論、システ
ム論として、社会や組織の枠組みを説明するものであり、現実の企業のマネジメントにど
のように生かされるのかという行動様式にまで掘り下げた研究(45)は多くはない。
さて、すでに持続型経営を実践している企業がある。日本には、100 年以上も長く持続
する企業が世界中で最も多いという事実がある。図 8 は、200 年以上続く企業の数と出現
数を示したものである(46)。ここでは、100 年以上継続する企業を老舗企業、200 年以上
継続する企業を長寿企業と定義している。200 年以上続く長寿企業は、世界の 59 の国と
地域にまたがって、8916 社現存し、そのうち半数近くの 3913 社を日本が占める。また、
企業総数に対する出現率も日本が最も多い。
国際的にみて日本での老舗企業数が圧倒的に多いということは、最近になって、定量的
に研究されたことである(46, 47)。これまで、老舗の研究というと、財閥研究や、石門哲学
に代表されるような経営倫理の研究があったものの、現代経営学では理解不能、西洋のも
のさしではわからないといわれて放置されてきた。
老舗企業は、同族経営が多いことから、
ファミリービジネスとしての研究は、国内外ともに先行している。しかしながら、企業の
長寿性についての研究は、国内外ともに学術的解明はほとんど無いに近い状態(46)といわ
れている。
12
老舗企業の持続型経営の分析の枠組みとして、企業組織を「持続型」と「拡大型」に分
類して比較する方法を実施する。企業組織のマネジメントは、多様性を持つことは言うま
でもなく、マネジメントの戦略を持続と拡大という軸でとらえたならば、現存する企業は
幅広い分布を示す。しかしながら、
「持続型」と「拡大型」を対比することによって、持続
の本質をより明確にすることができると考えた。
具体的な分析方法は、
経営者および構成員へのインタビュー調査を行う。
構成員への個々
のインタビューにまで踏み込んで、組織の全容を明らかにする。
一つ目の仮説検証の方法は、老舗企業の持続型経営の調査である。
0.160
59 国/地域 n=8916
長寿企業数(200年以上)
4000
3500
0.120
3000
0.100
2500
0.080
2000
0.060
1500
1000
0.040
500
0.020
0
0.000
日本
図 8
0.140
長寿企業数/企業総数　％
4500
ドイツ
英国 フランス イタリア スペイン
長寿企業の数および出現率（出典）後藤, 2011(46)のデータを基に筆者作成
1.5.3. 競争と共生の数理モデルによる仮説検証
さらに、数理モデルを用いた仮説検証を行う。理由は二つある。
一つ目は、老舗企業の調査では、老舗企業の現時点での経営がわかるが、さらに、数理
モデルを使用することにより、時間的変化を追うことができるからである。つまり、こう
いう経営行動を行ったら、こういう現象が起こるという予測が可能になる。いくつかのパ
ラメータを設定して、シミュレーションを行うことにより、シナリオ分析が可能となり、
動態を定量的に評価することができる。
二つ目は生物学の分野でも、共生（mutualism）に対する関心が非常に高まっているこ
とである。なぜなら、すべての生物は、他の何らかの生物と共生しているということが、
13
明らかになってきているからである(48-50)。
共生関係の研究で独創的な成果を上げている泰中らの研究グループでは、最近、生物間
の共生（win-win 関係）モデルに新しい個体数動態方程式を導入した(51)。この方程式導
出は、各界から高い評価を受けている。なぜなら、Dynamics は、競争-排除を基本に置い
たものなので、生態学教科書には、win-win 関係のダイナミクスを表す方程式が存在しな
かった。
従来、個体数動態方程式として有名であるロトカ－ボルテラ方程式(52, 53)では、個体数
が無限大に発散する。本稿の問題的の中でも再三述べたように、有限性の中で、個体数が
無限大に発散することは有り得ない。この発散を回避するモデルは、いくつか報告されて
いるが(54-56)、いずれも、複雑な式であり、会社間の問題への応用は難しい。
泰中らは、格子気体モデルを使っている。各格子点（セル）は、ある生物種の個体が占
有するか、それとも空地とした。これにより個体数の上限を仮定できる。なぜなら、生物
の個体数の総和は、全格子数を超えることができないからである。各セルを各生物種が競
争によって取り合うモデルである。
本稿では、企業間の問題を解くために、この生物間の共生モデルをはじめて応用する。
各格子点（セル）が単位資産を表すと仮定し、各セル（資産）は、ある会社が占有するか、
それとも空地とした。これにより個体数の上限を仮定することができる。ここで大事なこ
とは、全会社の資産総和は、全セル数を超えることができない。成長の限界を持つ仮定の
中で、各会社が各セルを競争によって取り合うモデルである。このように、実際の企業活
動に近い条件設定でのシミュレーションを行うことにより、限界に近い時、または遠い時
に、企業の行動様式を分析していく。そして、限界に近い時、または遠い時、それぞれに
持続するモデルは、どのようになるのか。それは、老舗企業の行動と同じなのか、違うの
か、ということを分析していくことによって、仮説を数理的に検証する。つまり、ここで
は、生物の個体数動態方程式を企業の“適応動態 (fitness dynamics)”として評価する。
二つ目の仮説検証の方法は、共生の個体数動態方程式によるシナリオ分析である。
14
1.6. 本論文の構成
本稿の構成は、下記とする。
第 1 章 序論
・現状と問題点
・研究の目的
・研究の課題
研究の課題
1) 限界と向き合って持続していくときに取
るべき行動
2) 競争と利益の追求にかわる原動力
3) 短期志向の費用対効果にかわる価値判断
第 2 章 生物組織の持続メカニズム―
優れた持続型組織
・先行研究
・仮説
仮説
1) 密度: 規模・成長抑制
2) 相互作用: 組織内および外部との関係性
3) 内視点: 内からの絶えざる変革
第 3 章 老舗企業の調査－持続
第 4 章 競争と協力の数理モデル
型経営を現代に具現する
による解析
・先行研究
・共生を扱うモデル
・企業調査、組織改革事例調査
・競争と協力のシナリオ分析
第 5 章 結果および考察
第 6 章 結論
15
2. 生物組織の持続メカニズム―優れた持続型組織
2.1. システムの内視点
幾何級数的に増える性質の細胞分裂から成り立つ生物が 35 億年間途切れることなく持
続してきたしくみを考える。
生物も分子機械であり、細菌からヒトに至る生命システムは、
DNA に書き込まれた情報が RNA に転写され、特定のタンパク質が合成されることで成り
立っているとするセントラルドグマ(57)という根本原理が 1958 年に世に出た。そして、
生命の本質を知るには、この生命の設計図である DNA(ゲノム)の全貌を明らかにする必要
があるいう考えのもとに、2003 年ヒトゲノムの解読が完了した。しかし、ゲノム、タンパ
ク質、代謝物と次々と部品を明らかにしていっても、複雑で柔軟な生命の全貌を知るには
遠い道のりがあることがわかってきた。そこで、個々の部品でなく、生命が生きている状
態をシステムとして捉えようという「システム生物学」という研究の流れが生まれた(58,
59)。顕微鏡下で細胞が増えていく様子を直接観察できるようになり、数千、数十万もの細
胞それぞれが持つ成分を分析できる分析手法も発達した現在、これまで均一とみられてい
た細胞集団にも驚くほどのばらつきや、巧みなしくみがあることがわかってきた(60)。こ
のしくみを情報処理、ロボット、材料などに応用する試みが始まっている(61)。
大きな流れとして、生物からのシステム論への展開がある。生物からの知見は、コンピ
ュータサイエンス、社会学、経済学など広く応用されて、社会に多大な貢献をしている。
キャノンは 1932 年、生物が内部環境を維持するしくみをホメオスタシスと称して、社
会組織にも応用した(38)。ウィナーが 1948 年に唱えたサイバネティクスは、変動する環
境のなかでシステムを安定的に作動させるためのフィードバック制御である(39)。1970 年
代になると、ハインツ・フォン・フェルスターが「セカンド・オーダー・サイバネティク
ス(62)」を提唱し、それを受けて、生物学者ウンベルト・マトゥラーナとフランシスコ・
ヴァレラの「オートポイエーシス理論(41)」が出された。社会学者ニクラス・ルーマンは、
オートポイエーシス理論を「社会システム理論(32)」として社会理論に取り入れた。
キャノン、ウィナー、ベルタランフィーの時代から生命をシステムとしてみなす考えは
存在していたが、現在では、分子生物学やゲノムサイエンス、さらには制御理論、コンピ
ュータサイエンスなどの研究が著しく発展している。階層および階層間の相互作用を議論
することが可能となり、本来の意味でシステムとしての生命の働きに迫れる時代になった。
さて、観察者の視点という点から、これらのシステムの理論の発展を整理してみよう。
ウィナーのいわゆるファースト・オーダー・サイバネティクスは、
「観察されたシステム」、
フェルスター以降のセカンド・オーダー・サイバネティクスは、
「観察するシステム」とい
16
われ(63)、観察者の視点を外部にもつか内部にもつかということで区別される。
観察者の視点を内部に持つことを明確にして生命のシステムを考察したのが、前述のマ
トゥラーナとヴァレラのオートポイエーシス理論である。彼らは、有機体の特徴として 4
つを挙げ、自律性、個体性、境界の自己決定、および、入力も出力もないとした(41)。4
番目は難解な表現であるが、日本でのオートポイエーシス理論研究者の河本の解釈による
と「たとえば、培養された細胞の周囲の溶液の塩濃度を少し変えてみる。このとき細胞は、
周囲の条件と自分の関係を計量して作動を調整しているのではない。それ自体の活動を継
続するような作動の仕方を調整しているが、環境条件と自己の作動状態の関係を観察者の
位置から判別して、調整を行っていることはありそうにない(64)。
」という、作動の視点を
内部に持つこととして捉えている。もちろん、細胞を基本とする生命体は、物質やエネル
ギーの代謝を行い、外界との相互作用を行っており、物理的には開放系であるが、システ
ム作動の視点を内部に持つ点で注目される。
「内視点」は、組織を考えるうえで、非常に重要な概念である。
2.2. 組織のしくみ
一般的な生物組織のしくみを生物学の成書から抽出した。主な成書は、アルバートら
(2010) 『細胞の分子生物学, 第 5 版(60)』、アルバートら (2004) 『essential 細胞生物学,
原書第 2 版(65)』、レーニンジャー (2010) 『レーニンジャーの新生化学, 第 5 版(66)』
、
ワインバーグ (2008) 『がんの生物学(67)』、ストライヤー (2008) 『ストライヤー生化
学(68)』
、金子邦彦 (2009) 『生命とは何か 第 2 版(69)』、工藤光子ら (2007) 『DVD＆
図解見てわかる DNA のしくみ(70)』
、シュレーディンガー (1946) 『生命とは何か―物理
的にみた生細胞(71)』、巌佐庸 (1998) 『数理生物学入門：生物社会のダイナミックスを
探る(72)』
、巌佐ら (2013) 『生物学辞典(73)』である。
2.2.1. 効率は悪いが低エネルギーで適応力がある
35 億年間とぎれることなく、持続してきた生物であるが、その間に、滅びた種もいるし、
ほとんど変わらない状態で持続してきた種もいる。
例えば、
有名なアノマロカリスやティラノサウルスなどは、その時々で世界を席捲した。
ある特定の環境にむけて、最適化をはかり、他を圧倒して打ち勝ってきた捕食種である。
ある特定の環境では、最高に優れた種であった。しかし、氷河期がきたり、二酸化炭素が
増えたり、様々な予期せぬことが起こったときに、ある特定の環境にむけて可能な限りの
最適化をはかっているので、適応できなくなり滅んだといわれている(74)。
17
一方、大腸菌やクラゲの仲間などは、最適化をはかるわけではなく、いつも最強ではな
いが、どんな環境変化があっても、他の生物と関わりながら生き延びてきた。
長い進化の過程で、最適化を図り、競争に打ち勝ってきた生物は、滅んでいることが多
い。生き延びた生物の多くは、他を淘汰して勝ち残ってきたと言うよりも、むしろ、他の
生物種との相互作用の中で滅びず、他の生物種と共存して、柔軟に環境に適応してきた生
物であるといえる。
大脳は 140 億の神経細胞を持ち、数十兆のネットワークを持つ超巨大なシステムである
が、人間の脳は、休んでいるときには 20 ワット、思考中でも、さらに 1 ワット程度しか
使わない。一方、スーパーコンピュータ”京“の消費電力は３千万ワットもあるが、人間
の思考の一部しか担えない(75)。DNA の複製は、哺乳類では 1 秒間に 1000 塩基対のスピ
ードで、1000 回に 1 回は間違える(70)。コンピュータの処理速度や正確さに比べたら劣る
ものである。
効率は悪いが、低エネルギーで適応力があり、長い年月生き延びてきた生物である。
2.2.2. 階層内だけではなく階層間にも相互作用
生物組織を機械組織と比較してみる。生物組織と機械組織の概念図を図 9 示した。どち
らも階層があるのが特徴である。
機械組織には、階層はあるが、階層間の相互作用は、一方向的であることが多い。機械
の部品同士の相互作用というのは、干渉と称されて避けるべきこととして扱われる。
一方、生物組織には、同じく階層はあるが、階層内だけではなく、階層間にも相互作用
があり、変化に対して、柔軟にゆらいで適応していく。そこでは、分子をすべて枚挙して
も帰着できない全体としての性質が表れる。
機械
図 9
生物
Ａ部
生態共生系
Ｂ部
多細胞生物
Ｃ部
細胞
Ｄ部
生体分子
機械組織と生物組織の比較（出典）東京大学 金子邦彦氏の図(76)を基に筆者加筆
18
2.2.3. 基本は化学反応
生物は、化学反応で働くシステムにすぎない(65)。化学反応は、不規則に運動する分子
と分子の衝突によって生じるため、その進行は確率的でゆらいでいる。この基本原理が、
2.2.1 で述べた、効率は悪いが低エネルギーで柔軟に動くメカニズムの基本になっている。
この化学反応を具体的にみてみよう。図 10 に示すのは、大腸菌の代謝反応ネットワー
ク系の一部である(77)。生物の組織の最小単位では、非常にたくさんの化学物質の化学反
応から成り立っている。
ここで注目したいのは、図の中心部分(G-5)の反応経路が円になっている部分である。こ
れは、自己触媒反応であり、フィードバック機構がある。相互作用が重要になっている。
図 10
大腸菌の代謝反応ネットワーク系の一部
（出典）Biochemical pathways, Roche Applied Science(77).
2.3. 拡大戦略と持続戦略
地球という空間は有限空間で、増えるという宿命にある生命体の個体数は、ある程度ま
で増加すると、成長･繁殖に必要な資源が得難くなり、増加しなくなる(72)。
しかしながら、
生物の中にも拡大戦略と持続戦略と呼べるような戦略の違いが存在する。
19
2.3.1. 相互作用を断ち切って限りなく増殖するがん細胞
生物の細胞は、個は全体のため全体は個のためにというほどの、相互作用とそれを維持
するしくみを持って、恒常性（数、位置、役割）を保っている。
がん細胞は、競争に有利さをもたらす性質を発達させ、周囲の細胞よりも競争的に有利
になっている(65)（p.729）
。
がんの研究者は、正常な多細胞生物の細胞はお互いにその生死を制御している (67)
（p.121）
、がん細胞は、
「対話が独り言に取って代わる」(67)（p.527）と比喩する。
図 11 は、がん細胞と正常細胞の比較を示す。正常細胞は、全体との相互作用をはかり
ながら、実にたくみに数、位置、役割の恒常性を保ちながら持続している。一方、がん細
胞は、相互作用を断ち切って、限りなく増殖し、どこへでも転移していく。しかし、つい
には宿主が滅亡し、いっしょに滅亡してしまう。周りとの相互作用を絶つことにより、自
分自身で増殖命令をだせるようになる。自滅するシステム（アポートーシス）が機能しな
くなる。数・位置・役割の維持が壊され、新性血管を引き込んで周りからも栄養を奪いと
って、増殖・移転をしていく。
このようにがん細胞との比較によって、正常細胞の相互作用による恒常性維持の仕組み
が顕著となる。ここで、細胞間の相互作用を担っているのが、細胞伝達物質、細胞接着物
質といわれる、ある種の化学物質であり、それらの化学反応である。
がん細胞
正常細胞
遺伝的に不安定で、変異率が高い
増殖を止める外部命令を無視する
自分自身で増殖命令を出せる
相互作用
自滅するシステムが機能していない
細胞接着物質がない
血管新生で血を引き込む
数
無限に増殖できる
湿潤と転移でどこへでも広がっていく 位置
偏った役割
役割
エネルギー効率悪い
酸素があっても嫌気性解糖　2ATP エネルギー
血管新生し他からエネルギー奪う
図 11
がん細胞と正常細胞の比較
精巧なしくみで正確に伝達
自主的に増殖の決断はできない
周りの細胞の間で合意のとれた決断
他の細胞と伝達物質を交換
細胞どうしの接着物質がある
必要なときしか血管を作らない
適切な数
適切な位置
適切な役割
エネルギー効率良い
酸素を利用する酸化的解糖　36ATP
Weinberg, 2007(67); Berg et al., 2007(68)から筆者
作成.
20
2.3.2. 貧栄養のサンゴ礁にみられる持続と拡大
生態共生系から、生物の持続性に関して示唆に富む例である。最も貧栄養のサンゴ礁が
地球上で最も生物生産の高い地域であるという、逆説的な生態の事実に、持続性の秘密が
あると考えられる。
熱帯の海では強い日射によって表層の水が温められ、その下に存在する深層水との温度
差が大きくなるため、二つの水塊同士が混ざりにくく、生物が増えるために必要な(特に海
の深い層に豊富に存在している)栄養塩類を海面近くに運ぶ垂直の流れが生じにくくなる。
このため熱帯海洋域の表層では貧栄養塩の状態が保たれ、プランクトン量が年間を通して
小さい(78)。ところが、サンゴ礁では単位面積当たりの純一次生産量の平均値が 2,500g/m2/
年もあり、陸域の熱帯多雨林の値 2,200/m2/年を上回り、地球上で最も生物生産の高い地
域である(79)。サンゴ礁魚類は、全海水魚類の約 4 分の 1 の 4000 種を占める(80)。
この逆説を説明するのが、共生(Symbiosis)と多様性(Diversity)である。サンゴは動物で
あり、自ら光合成は行わない。サンゴには、褐虫藻が共生しており、サンゴが排出した二
酸化炭素や老廃物を取り入れて光合成を行い、サンゴに有機物を供給する。この共生が基
本となり、造礁サンゴが創り出した空間には、多くの生物の共生関係が築かれることによ
って、多様性を生み出している。
この共生の世界で、近年問題となっているのは、オニヒトデやテルピオス(黒色海綿
Terpios hoshinota)など、サンゴ礁域で大発生する生物である(81)。増殖の大発生後はサン
ゴ礁生態系を支えている造礁サンゴ類が壊滅的な打撃を受けるため、生態系が維持されず、
死滅サンゴの骨から成る礫などで覆われた、生き物の少ない海域となる。
1.2.4 章の図 7（d）で示した好例である。ある限界を超えてしまい、そのシステムに必
要な再生不可能な資源を消費することによって、許容能力そのものを減少させてしまう。
許容能力を超えてまで拡大するということは、結果的には、破滅につながる。ただし、
長い年月を経れば、環境系は修復する。
2.3.3. 「足るを知る」フィードバック制御
一般的な生物の生体内反応は、35～40℃付近で起こる。このようなマイルドな温度でも
反応が進むのは、タンパク質からなる酵素という触媒が存在するからである。鍵と鍵穴と
いわれる特異性が著しく高いので、触媒効率が極めて高い。生物が、低エネルギーで動け
る理由の一つである(66)。
この酵素反応は、フィードバック制御をもち、反応生成物の調節を行っている。負のフ
ィードバック制御として最終産物阻害（endproduct inhibition）が知られている。これは、
21
代謝経路の最初の反応を触媒する酵素の活性が、その経路の最終産物により特異的に阻害
を受ける現象のことを言う(73)。過剰の最終産物が蓄積したときにその物質の合成を停止
することによって、細胞内の濃度を適切に維持するしくみである。
過剰に生産された物質によって、制御を受ける。まさに、
「足るを知る」たくみなしくみ
を持つ。
2.4. 環境で変化する相互作用
2.4.1. 混んでいるときと空いているとき
今、生き残っている生物は、柔軟に環境に適応してきた生物だと述べたものの、気候変
動などの大きな事件がなければ、ダーウィンのいう「自然淘汰」
「適者生存」の通りに、優
れたもの、強いものだけが生き残り、優れていないものは滅んでしまうのだろうか。
四方らの研究グループは(82)は、あえて最も競争しやすい単純な環境を作って示唆に富
む実験をした。大腸菌の生存に不可欠なグルタミン合成能力に関与する遺伝子に変異をか
けた。グルタミンをたくさん作れる遺伝子をもった大腸菌ほど生きる力が強いが、能力の
高い種だけが生き残ることはないという結果がでた。能力が高い大腸菌が多くのグルタミ
ンを作っても、それが細胞膜から排出されたり、死んだ大腸菌から漏れでたりして、能力
の低い大腸菌もおこぼれをもらうことができる。このことは、培養液中に、存在すること
のないグルタミンが検出されたことからも明らかであった。グルタミンという物質を媒介
にして個体間の相互作用が発生している。滅んだ細胞もいたが、能力が低かったからとは
限らず、滅んだ種を取っておいて、しばらく経てから培養槽にもどす実験をした。時間が
経っているので、培養槽の中は、その細胞が滅んだときよりも進化が進んでおり、理論的
にはすでに滅んでしまったものは、より進化した個体のいる環境で生き残れないが、種に
よっては共存することもあった。ところが、細胞数の密度を低くすることや（図 12a）
、相
互作用に関与するグルタミンを培養液から除去する操作をして相互作用を絶つことで（図
12b）
、適者生存の通り、グルタミン合成能力が強いものがただ一つ生き残った。
濃度が低いときは、強いものが勝ち残るが、込み合ってきて、濃度が高いときは、相互
作用が発生し共存する。能力が高く強いものだけが生き残るのではない。
空いているときは、個体の能力が高いものが強いが、混み合ったときは、個体の能力と
いうのは、
「周りとの関係性でしか、自分の能力（運命）が決定しない。
」というような状
況を示しているのではないか。
22
a
b
1010cells/75ml
107cells/75ml
図 12 （出典）kashiwagi et al., 2001(82)、金子, 2009(69).
a: W2 株の割合の世代ごとでの変化。75ml あたり 1010 個の密度の例(下の 3 本の実線)では、
いろいろな種類が共存する。一方 75ml あたり 107 の密度では、常に W2 株が 100%とな
る。 b: 相互作用を制御するために培養液にグルタミナーゼを入れてグルタミンの相互作
用を切った実験。実線は培養液にグルタミナーゼの入っていないこれまでの結果。点線は
入れた場合。このように相互作用を切ると(グルタミナーゼの)酵素活性の高い種類のみが
残り、共存しなくなる。
図 13 は、上記の実験を分かり易く図示したものである。混雑するとはじめの 1 種類で
も進化により、多様な種類の大腸菌が共存するようになる(左)。一方低密度で培養すると、
（グルタミナーゼの）酵素活性の高い種類が選ばれる(右)。
図 13 （出典）kashiwagi et al., 2001(82)、金子, 2009(69).
混雑するとはじめの 1 種類でも進化により、多様な種類の大腸菌が共存するようになる(左)。
一方低密度で培養すると、
（グルタミナーゼの）酵素活性の高い種類が選ばれる(右)。
2.4.2. ローカル相互作用とグローバル相互作用
Kerr ら(83)は、互いにグー・チョキ・パーの敵対関係となる 3 種の大腸菌をゲル培地で
互いに移動を制限した状況下で培養すると、見事に 3 種が共存するが、フラスコ内のゾル
23
培地で、互いに移動を自由にして均質に混ぜて培養すると、2 種が絶滅してしまい、1 種
のみが残ることを示した（図 14）
。このことは、持続性を考える上で二つの重要な観点を
示唆している。つまり、相互作用が発生するとき、お互いの間で何らかの交換が行われて
いる。気体の分子運動のような自由空間の相互作用ではなく、近接した相互作用が共存を
もたらす。
しかしながら、
これは一例で、
空間や競争の意味をもう少し深く考えなくてはならない。
図 14
ローカル相互作用とグローバル相互作用（出典）Kerr et al., 2002(83).
a 静止プレートで培養, b フラスコ内で攪拌しながら培養, c 攪拌プレートで培養.
24
2.4.3. 環境変化に対応するゆらぎ
生物は、化学反応で働くシステムにすぎない(65)（p.1）。化学反応は、不規則に運動す
る分子と分子の衝突によって生じるため、その進行は確率的でゆらいでいる。生物は、正
確さや効率を犠牲にして、ノイズつまり「ゆらぎ」を利用して、低エネルギーで柔軟に働
くメカニズムを獲得した(84)。
この「ゆらぎ」という言葉は、分野によっていろいろな定義で使われる。社会学者の今
田は、
「ゆらぎとは、ものごとの基盤をぐらつかせ危うくする要因のことを意味し、既存の
発想や枠組みには収まりきれない、あるいは処理できない現象のことをいう。」と定義する
(85)。生物学的な視点からは、このゆらぎは、細胞内の化学反応の確率的な振る舞いに起
因し、環境変化に対する適応現象に役割を果たすと考える。
例をあげて説明する。図 15 に示すように、細胞内のあるタンパク質 X の分子数の分布
を P(x)と書く。環境を表すパラメータ a(例えば培地の栄養濃度を a とする)を変えれば細
胞内のタンパク質の平均値 X の値が変わる。この応答とゆらぎに関して、アインシュタイ
ンがブラウン運動の理論として導入した揺動応答関係があてはまるとされる(86)。つまり、
状態のゆらぎが大きいと、その結果外からの操作に対して変化しやすい。生物学の実験で
は、遺伝子発現ゆらぎと環境変化に対する発現の大きさには相関があることも報告されて
いる(87)。
ゆらぎが、無限に大きくなっていくことはない。細胞は、何らかの方法でゆらぎをコン
トロールして恒常性を保っている。ノイズとコントロールのバランスはどのようになされ
ているのだろうか。これもまた、増殖による濃度変化であるといわれる(88)。
前述したように生物の中でも、拡大と持続の二つの戦略が存在する。これをゆらぎと増
殖速度の点から整理してみたい。
図 16 に模式図を示す。ゆらぎの大きな細胞(点線)とゆらぎの小さな細胞(実線)では、増
殖可能な範囲(灰色領域)に含まれる細胞数が異なるので、集団としての増殖速度が異なる。
前者(実線)は、コントロールを強化して、最適化をはかり、増殖速度を高くする。安定し
た環境が長く続く場合には有利であるが、予期せぬ環境変化に対応できずに滅んでしまう。
後者(破線)は、ゆらぎを残して、効率は悪いが環境変化に柔軟に対応する(88)。2.4.1 項で
もでもふれたが、他の生物と相互作用が避けられないこみあった環境になれば、周りとの
関係性が、すなわち環境の変化となるから、後者の戦略が有利になろう。
25
P(x；a)
パラメータaを変化させる
P(x；a)
分散
X の応答
図 15
環境変化による分布の変化
（出典）金子邦彦, 2010, p.83, 図 3-3(86)を引用し一部加工. 細胞内のあるタンパク質 X
の分子数の分布を P(x)と書く。
環境を表すパラメータ a(例えば培地の栄養濃度を a とする)
を変えれば細胞内のタンパク質の平均値 X の値が変わる。パラメータ a を変えたときの分
布 P(X;a)の変化：揺動応答関係の模式図．分布が鋭いと応答率は小さく、分布が広がって
いると応答率は大きい．
相対頻度
表現系
図 16 ゆらぎと増殖速度
（出所）四方哲也, 2010, p.140, 図 4-8(88)を引用し一部加工. ゆらぎの大きな細胞(点線)
とゆらぎの小さな細胞(実線)では、増殖可能な範囲(灰色領域)に含まれる細胞数が異なるの
で、集団としての増殖速度が異なる。前者(実線)は、コントロールを強化して、最適化を
はかり、増殖速度を高くする。安定した環境が長く続く場合には有利であるが、予期せぬ
環境変化に対応できずに滅んでしまう。後者(破線)は、ゆらぎを残して、効率は悪いが環
境変化に柔軟に対応する.
26
2.5. 生物組織の持続メカニズムのまとめ
上記の生物組織の特徴をまとめる(89, 90)。
一つ目は、密度のことである。増えすぎないように増殖を制御するしくみがあることで
ある。放っておいたら増えるという宿命にある生物は、持続のために増殖を制御するしく
みをもっている。貧栄養のサンゴ礁で、共生のしくみを維持していたのに、その共生の関
係と関係なく限りなく増殖するオニヒトデが増えたあとは、サンゴ礁の環境収容力を超え
てしまい、生物が存在しにくい環境となってしまう。増えたオニヒトデも減らざるを得な
い。他の細胞との関係性を経って、限りなく増殖しつけるがん細胞も、また、宿主がいな
くなってしまえば、滅亡してしまう。一方、生物には、巧みな維持のしくみがある。がん
細胞がことごとく無視した正常細胞の恒常性のしくみは、周りの細胞と相互作用しながら、
数を維持することである。酵素反応のフィードバック制御は、生成物が増えすぎたときに
は、最終生成物が初期の反応を制御するというしくみである。
二つ目は、相互作用の重要性である。増殖を制御するしくみも、相互作用が関係してい
る。生物組織の仕組み自体が、機械組織とは違い、相互作用を基本としている。階層構造
を持ち、階層間だけでなく階層内でも相互作用している。そして、もうひとつ重要なこと
は、大腸菌の実験例で示唆されたように、密度が低いときには、少なかった相互作用が、
密度が高まった時には、その相互作用は避けることができないような条件となり、重要な
役割をはたすようになる。密度が低いときには、相互作用が少ないので、個体の能力が強
い弱いを決定づける。しかし、密度が高くなったときには、相互作用の影響が高くなり、
個体の能力だけでなく、周りとの関係性の中で、影響を受けていく。
三つ目は、内視点の絶えざる変革である。システム論が理論化して応用している生物の
内視点である。オートポイエーシス理論によれば「たとえば、培養された細胞の周囲の溶
液の塩濃度を少し変えてみる。このとき細胞は、周囲の条件と自分の関係を計量して作動
を調整しているのではない。それ自体の活動を継続するような作動の仕方を調整している
が、環境条件と自己の作動状態の関係を観察者の位置から判別して、調整を行っているこ
とはありそうにない(64)。」その作動のし方には、こうなったらこうするという、if-then
型の反応もあるが、予期せぬ環境変化に対応するのは、生物のノイズでもあるゆらぎであ
ろう。ゆらぎを残して、効率は悪いが環境変化に柔軟に対応する。
生物がとる拡大と持続の戦略に注目すれば、図 17 のようになる。
27
持続
増殖制御
相互作用
ゆらぎ
柔軟・融通
図 17
拡大
増殖
最適化
正確さ
効率・速度
生物の拡大と持続
2.6. 仮説
仮説を考えていく。本稿の課題は、以下の三つであった。
1) 限界と向き合うときに取るべき行動は何だろうか。
2) 競争と利益の追求にかわる原動力は何だろうか。
3) 短期志向の費用対効果にかわる価値判断は何だろうか。
それぞれの課題に対して、前述した生物の特徴から仮説を考える。
1) 限界と向き合うときに取るべき行動は何だろうか。
増殖を制限するしくみである。増えてしまう宿命にある生物が、持続のためのしくみを
いくつも準備している。
2) 競争と利益の追求にかわる原動力は何だろうか。
相互作用である。もちろん生物は、生存という利益のために競争している。しかし、生
物組織の仕組み自体が、ヒエラルキー組織ではなく、階層構造を持ち、階層間だけでなく
階層内でも相互作用している。さらに、密度が低いときには少ない相互作用が、密度が高
まった時には、重要な役割をはたすことである。企業の置かれた環境が、成長の限界に近
い今、関係性（相互作用）が原動力になると考えられる。
3) 短期志向の費用対効果にかわる価値判断は何だろうか。
内視点による内からの絶えざる変革である。それ自体の活動を継続するような作動の仕
方を内からみて、内に持っている。それは、内にあるゆらぎもある。外から計測できる費
用対効果ではなく、内にある長期的な絶えざる変革である。
以上の観点から、仮説を次のように設定した。
28
1) 密度: 規模・成長抑制
限界と向き合うときに取るべき行動は、規模・成長を抑制することである。
2) 相互作用:組織内および外部との関係性
競争と利益の追求にかわる原動力は、組織内の関係性に加えて、組織外の関係性も高め
ることである。組織外との関係性は、限界に近くなって混み合ってきたときには、重要
性を増す。
3) 内視点：内からの絶えざる変革
短期志向の費用対効果にかわる価値判断は、視点を内部に移して見える価値であり、内
からの絶えざる変革である。
29
3. 老舗企業の調査－持続型経営を現代に具現する
3.1. 調査方法
2.6 項の仮説を検証するために、調査は、三つの方法で行った。
1) 先行研究調査
2) 経営者および構成員へのインタビュー調査
3) 失敗企業の組織改革の事例調査
3.1.1. 調査対象
表 1 に示すように、2010～2014 年の 4 年間に渡り、計 19 社について調査を行った。分
析の枠組みとして、企業組織を「持続型」と「拡大型」に分類して比較する方法をとった。
企業組織のマネジメントは、多様性を持つことは言うまでもなく、マネジメントの戦略を
持続と拡大という軸でとらえたならば、現存する企業は幅広い分布を示すであろう。しか
し、
「持続型」と「拡大型」を対比することによって、持続の本質がより明確にできると考
える。また、
「持続型」企業として、100 年以上持続している企業と、100 年以上は持続し
ていないものの持続型経営を意識して実践している「持続型」企業も調査対象とした。な
ぜなら、彼らの経営は、持続型経営を意識しているため、当たり前のように意識せずに、
持続経営をしている老舗企業よりも、持続性の要因を引き出せる可能性があるためである。
持続型経営をしている老舗企業（創業 100 年以上）
、持続型経営をしている企業（創業
100 年未満）
、相対的に拡大志向の経営をしている企業の 3 種の企業に分類した。
それぞれの、業種、創業年、創業年、従業員数、調査年月日を示した。解析対象となっ
たデータは、経営者データについては、a～g の 7 社、構成員データについては、A～F 社
の 6 社から得られた。
30
表 1
調査企業の一覧
分類
持続型
（老舗企業）
持続型
拡大型
企業No.
1
業種
飲食
創業年
1765
従業員
1000
2
小売
1892
700
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
宿泊
製造(清酒)
製造(清酒)
製造
宿泊
製造(清酒)
製造
製造
製造
製造
製造(食品)
製造
製造(食品)
1428
1868
1610
1905
1662
1807
1813
1872
1872
1560
1933
1937
1958
40
60
50
6000
30
40
40
30000
30
350
1300
76
410
16
17
18
情報通信
情報通信
製造
1966
1977
1931
60000
150
5000
19
製造
1933
3000
調査年月日
2010.12.29
2011.11.8
2011.7.30
2011.11.19
2012.4.21
2013.2.2
2011.4.27
2012.4.20
2012.8.30
2012.9.28
2013.7.13
2011.11.4
2013.6.10
2012.1.16
2013.6.19
2013.11.22
2014.8.25
2012.11.6
2010.11.15
2014.11.18
2012.10.12
2013.3.15
2011.11.16
2011.11.24
2011.12.7
2011.12..26
(1) 持続型企業（老舗企業）経営者
a 社 会長 創業 250 年 飲食業 大阪府 2010/12/29
b 社 代表取締役 創業 120 年 小売業 愛知県 2011/7/30
c 社 社長 創業 150 年 酒造業 岩手県 2012/4/20
d 社 専務 創業 350 年 宿泊業 神奈川県 2013/7/30
e 社 名誉会長 創業 140 年 製造業 東京都 2012/1/16
(2) 持続型企業（老舗企業）経営者
f 社 社長 創業 80 年 製造業 北海道 2014.8.25
g 社 会長 創業 60 年 製造業 長野県 2010/11/15, 2014.11.18
3) 企業構成員
各社、一般社員 2 名、管理職社員 1 名の調査を実施した。
A 社 創業 250 年 飲食業
大阪府 2011/11/8
B 社 創業 120 年 小売業
愛知県 2011/11/19
31
データ種類
a経営者 A構成員
b経営者
B構成員
c経営者
C構成員
d経営者
e経営者
D構成員
f経営者
g経営者
E構成員
F構成員
C 社 創業 110 年 製造業
大阪府 2012.9.28
D 社 創業 450 年 製造業
岐阜県 2013.11.22
E 社 創業 80 年 製造業 2011.11.16, 2011.11.24
F 社 創業 80 年 製造業 2011.12.7, 2011.12.26
3.1.2. 経営者インタビューデータの分析方法（キーグラフ）
データは 19 社であり、そのうち、データ解析に用いることができるデータは、経営者 7
社、構成員 6 社である。企業数的には多くはないが、インタビュー調査は、経営者を中心
に、各企業の構成員にも実施できた。本研究は質的研究方法を用いている。質的研究は、
量的研究で数値化することによってそぎ落とされてしまう側面を丁寧にインタビューした
り観察したりすることによって、ものごとや事象を理解しようとする研究である。したが
って、量的研究でおこなうようなランダムサンプリングによって、ある母集団のおおまか
な傾向を知ろうとするのではなく、重要な特徴をもったケースをサンプリングし、深く事
象を理解することを目的としている。今回は、その事例として適切な経営者および構成員
にインタビューをすることによって、それぞれの企業の思想ともよぶべき根幹に迫る。
インタビューデータという定性的データをできる限り客観的に解析するために、テキス
トデータマイニングの活用を試みた。テキストデータマイニングは、東京大学の大澤が開
発した「キーグラフ」を用いた(91-94)。
テキストデータのコンテキストを名詞、形容詞、動詞の形態素に分割した。この形態素
化したデータを用いて、ノードとリンクによるネットワーク図で可視化するアルゴリズム
であるキーグラフの手法によって、インタビューの骨子を可視化する。
黒ノードと赤ノードで可視化しており、黒ノードは、テキストデータ内の頻出頻度の高
い上位語を意味する。黒ノードを結ぶリンクは、同一文章内で共起度の高い黒ノードの単
語同士を結ぶ。この黒ノードとリンクの塊を「島」と呼び、テキストデータにおける主要
な主張や重要な事象を示している。一方、赤ノードはテキストデータ内の頻度の少ない語
を意味し、
「島」と「島」を結ぶ赤ノードとリンクは、「橋」と呼ばれる。この「橋」は、
頻出頻度は低いものの黒ノードと同一文章内で共起する単語で、
「島」と「島」との関係を
意味している。特に出現する条件付確率が高い単語は、緑色・二重丸で図示する。
文章中の高頻度単語を上位から一定個数取り出し（個数は指定できる）
、その中で共起度
が高い上位対を実線のリンクで結んで単語の塊（クラスタ）を作る。共起度の計算方法は、
複数選択可能で、今回は、Jaccard 係数を用いた。
32
黒ノード、赤ノードに選択されている単語をクリックすると、テキストデータ中に出現
している場所を示す。黒ノード、赤ノードに示された単語が、どのような文脈で出現する
かを確認することで、テキストデータ中の重要な文章を抽出するということも行った。
データマイニングでは、頻度と共起によって、全体を見渡すことができるという利点が
在るが、一度だけしか発言されない重要なデータを見落とす危険性がある。このリスクを
回避するために定性的データの分析方法として用いられる定性的コーディング法(95)も応
用してデータを抽出した。
具体的な解析方法は、下記である。
1) インタビューデータをテキストデータにする。
2) テキストデータを日本語形態解析によって、形態素解析する。形態素解析とは，自然言
語で書かれた文章を語（形態素）に分割する処理のことである。日本語形態素解析エンジ
ン と し て 、 奈 良 先 端 科 学 技 術 大 学 院 大 学 の 提 供 す る 茶 筌 (ChaSen) を 使 用 し た
（http://chasen-legacy.sourceforge.jp/）
。
3) キーグラフに形態素データを読み込む。キーグラフとして、Polaris を使用した
（http://www.panda.sys.t.u-tokyo.ac.jp/ohsawa/visual.html）
。
4) キーグラフのパラメータを設定する。黒ノード数、黒リンク数、赤ノード数、および緑
ノードの数値を決定する。次に、黒リンク計算方法と赤リンク計算方法を設定する。経営
者インタビューでは、広くデータ全体を見渡したいという目的のため、比較的大きなノー
ド数を設定した。黒ノード数、黒リンク数、赤ノード数、および緑ノードの数値は、それ
ぞれ、70、70、35、20 であり、黒リンク計算方法と赤リンク計算方法は、いずれも Jaccard
係数である。これらのパラメータは、各グラフの右上に、Ja Ja[70-70-35-20]として記載
してある。 なお、失敗企業の組織改革の事例調査は、関係に注目するために、比較的小さ
な Ja Ja[40-40-20-15]を採用した。
5) 不要語を削除する。明らかに不要な語がキーグラフ上に出てきて、解析を妨げることが
ある。例えば、あ、それ、ね、ちゃう、
・・・などを削除する。
6) キーグラフ上の重要と思われる単語をクリックし、どのような文脈で使用されているか
を確認する。この繰返し操作を行うことにより、テキストデータ全体の重要な発言を抽出
することができる。
キーグラフは、全体を可視化できるという利点があり、有用な定性分析法であると考え
られる。マーケット研究において、定性分析に適用され、定量分析だけでは明確化できな
い、消費者の価値観を見いだす補完的な分析として有用性が報告されている(96)。
33
3.1.3. 構成員データの分析方法
構成員に対しては、アンケート形式の質問を行った。相互作用の有無を判断する基準を
設けて、持続型と拡大型企業の回答の平均値に有意差があるかどうかについて、統計的な
解析を行った。
3.2. 先行研究
3.2.1. 老舗研究の概要
老舗企業の経営について、ファミリービジネスとの関連において、多くの先行研究があ
る。日本における老舗企業研究の草分けとなるのは、2000 年の横澤らによる網羅的研究で
ある(97)。その後、10 年余り経て多様な観点から研究が進んでいる。後藤は、失敗老舗企
業の事例を、公私混同型、隠蔽内向型、管理者不在型、一族内紛型、老衰型、後継者不在
型の 6 パターンに分類して、持続の本質を導いている(98)。長く継続するファミリービジ
ネス特有の事業継承は、企業が存続するための特有の要因であり、事業継承に関する研究
も幅広い(99)。事例研究としては、経済産業省(100)や東京商工会議所中央支部の一連の研
究(101-103)があり、老舗企業の特質と思われるいくつかの共通する特徴を導いている。さ
らに、神田らは、老舗以外の企業と比較してはじめて、老舗企業特有の特質であると主張
できるとして、非老舗(104)、日米(105)との比較研究を行っている。これらの研究から、
老舗企業特有の経営方針や経営行動が明らかとなってきた。
海外における long-lived firm の研究でも、日本と共通する特徴の報告がなされている。
Kristie による米国の研究から、規模を大きくしないこと、地域密着性(106)、また、O’hara
による各国研究の比較から、後継者選び(107)、De Geus によるロイヤルダッチシェル社の
事例からは、組織の一体感；ときには取引先とも(108)などの概念が報告されている。しか
しながら、持続の理論に迫った研究は少ない。
3.2.2. 日本的経営
かつて、ジェームス・アベグレンは、『日本の経営(109)』(1958)において、日本企業に
共通する特徴として「終身雇用」
「年功序列」
「企業内組合」の三つを指摘した。これが後
に「日本的経営の三種の神器」と呼ばれて広まった。1980 年代には、自動車産業を筆頭に
日本企業は世界の市場を席巻した。図 18 に日本的経営に関する研究と社会的事象の系譜
を示す。アベグレンは、2004 年には、約 50 年を経て『新・日本の経営(110)』を発表し、
くの企業が失われた 10 年の間に、新しい環境に適合した「事業の再設計」に成功にした
34
と述べているが、現状の日本経営の分析は容易ではない。
また、伊丹(1987) は、英米型「資本主義」に対して、人のネットワークを重要視する「人
本主義」を唱え(111)、それは、従業員主権、分散シェアリング、組織的市場の三つからな
る。株式相互持合い、メインバンク制、内部昇進者からなる取締役会、年功序列制、QC
サークルなどの日本的と言われてきたいくつかの特徴との関係を説明した。
一方、山城(1976)は、戦後、米国的なマネジメントを日本がどのようにとり入れ、日本の
経営として作り上げていくべきかについて述べており(112)、全体的には、前近代的な生
業・家業から、近代資本家的企業へ、そして現代的な経営体へと変化していくのだが、現
代化されたマネジメント的優秀会社(1976 年当時)をとりあげてみても、このような生業・
家業的な特色が今なお生き続けていることを指摘している。そして、総合商社のような組
織の生成要因にも「生業・家業性」
「集団主義的結合」の特色があると推定している。
老舗の経営は、従来、もてなしなど、日本的な特殊なものとして研究されてきており、
日本的経営の一般性として論じられることはあまりなかった。山城の「生業・家業性」の
概念は唯一老舗の経営に通じるものがあると言える。
1960
日本的経営の三種の神器
「終身雇用」「年功序列」「企業内組合」
高度経済成長期
1970
ボーゲル(1980)『ジャパン・アズ・ナンバーワン』
W.オオウチ（1981）『セオリーＺ』
1980
バブル期
1990
●1991バブル崩壊
失われた10年
2000
行き詰り
●1997アジア通貨危機
グローバル化、IT化
企業の多角化、グループ化
●2008リーマンショック
2010
図 18
J. アベグレン（1958） 『日本の経営』
●2011大震災
日本「人本主義」 ⇔ 英米型「資本主義」
・従業員主権
メインバンク制、株式相互持合い
内部昇進者からなる取締役会
従業員重視の経営
・分散シェアリング
情報・付加価値・意志決定の配分
年功序列制、QCサークル
・組織的市場
長期的取引、固定化
（自動車メーカ部品調達）
伊丹敬之(1987) 『人本主義企業』
メインバンク業績悪化
時価会計 評価損のリスク
海外投資家の急増
コーポレートガバナンス
人口構成変化
右肩下がりの経済
日本的経営の系譜
35
閉塞感
雇用問題
生業・家業的な特色がいまなお
生き続けている。
山城章（1976）『日本的経営論』
3.2.3. 長寿性に関する研究
日本の老舗企業の長寿性の要因を最初に指摘したのは、後藤（2006）である。要因を内
部要因、外部要因、コミットメントの三つであるとしている(47)。すなわち、
①それぞれの企業に、近代的な各種マネジメント・システムが“生活の知恵”として蓄積
されていた（内部要因）
丁稚から番頭に至る人事管理・教育制度に加え、日本独自の複式簿記も身に付けていた。
②国内の市場経済が長期的に拡大していた（外部要因）
江戸時代 200 年間（1600～1800 年）の経済は、平均して年率 0.1%という緩やかな成長を
続けていたという。
③家業の持続的成長を目指す強い意志を持っていた。（コミットメント）
家のビジネスである家業を続けることが絶対視されていた。
また、同じく後藤によると、老舗企業に特徴的でもある、私利私欲ではなく公益のため
に(Public interest)という思想は、石田梅岩(1685～1744)が提唱した「（石門）心学」が商
人の間に広まったのが原点ではないかと推察している(47)。
元禄バブルが弾けた後の「享保の改革」で吉宗は緊縮財政をとる一方、あまりに驕り高
ぶった商人をつぶしていった。それを目の当たりにしてあれこれ悩む商人たちに、商業活
動の意義を評価する心学は、家業を守っていくうえでの“精神的支柱”として機能した。
その後も、道徳と商業を結びつける心学の思想は、江戸時代後期の二宮尊徳や、明治時代
に活躍した渋沢栄一などに引き継がれたという。
日本に老舗企業が多い理由として、日本の歴史的な特殊性があることが推定される。ま
た、元禄バブルの体験は、現在のバブルへの対応にも通じる。幾多の困難を経験してきた
老舗企業は、環境変化に対応できる経営を伝えている。
3.2.4. 老舗企業の事例調査
東京商業会議所中央支部と経済産業省の事例調査を行っており、老舗経営の特徴をまと
めている。
東京商工会議所中央支部(101-103)は、2009 年より中央区の老舗企業 17 社を調査し、永
続する企業の条件をまとめた(図 19)。老舗企業が集中していることで知られる東京都中央
区の商工会議所の地元に密着した調査であり、貴重なデータである。のれんを創る、商い
を創る、関係を創る、人を育てる、地域性・地縁を活かすことが共通の条件であるとして
いる。とくに、自社の成長を育んできた地域社会を大切にすることは、巡り巡って自社に
36
も恵みをもたらす共存共栄の関係にあると考えている。
図 19
永続企業の 5 つの条件（出典）東京商工会議所中央支部, 2011(102).
経済産業省(100)は、地域に根付き地域活性化に貢献している老舗企業であるファミリー
ビジネスに着目し、19 社をヒアリングしてその存在意義や経営の特質を考察し、今後の地
域経済活性化の在り方につき検討を行っている。経営の特質として下記を指摘している。
1．長期的視点における企業経営
・短期的な利益追求をしない
・世代を超えた企業価値・理念の継承を重視
・内部留保を保ち、レバレッジを高めない
2．継続するための革新性
・伝統を守るだけでなく環境変化に適応し、絶えずイノベーションを繰り返している
・速い意思決定ができる条件確保を重視（オーナー経営者、株式上場を目標にしない）
・オープンイノベーションによる地域ブランド化
3．人材の確保、育成
・従業員を重視
・後継者を周囲や外部から応援する人材の確保・育成
4．地域との共生
・地域における信用獲得
・信用をこわせないといった強い意識
・
「三方良し」の考え方に代表される社会の中での存在を重視
・地域貢献への取組み
37
・地域社会におけるつなぎ役としての役割を発揮
組織外との関係性として、地域性・地縁を活かすこと、地域との共生、社会の中での存
在を重視、組織内の関係性として、人を育てる、従業員を重視するといった点が調査結果
から指摘されている。また、短期的な利益追求をしない、継続するための革新性などは、
内視点による絶えざる革新性に関係している。
3.2.5. 海外の老舗研究
海外の研究では、ファミリービジネスとしての研究課題が多い。ファミリービジネス研
究の基本は、
図 20 に示すように Tagiuri & Davis（1982）
によるスリーサイクルモデル(113)
であるといわれる。相互に影響し合うサブシステムで構成された複雑なシステムだという
考え方であり、基本的なサブシステムとはファミリーのシステム、経営のシステム、そし
てオーナーシップのシステムの三つである。このような切り口とこれらが相互に影響し合
う様子は、重なり合う三つの円の形で表される。ファミリービジネス特有の事業継承を含
むファミリーとしてのガバナンスは、重要である。
図 20 スリーサークルモデル（出典）Tagiuri & Davis(1982)を基に筆者作成
ファミリービジネスというと、時代遅れの経営と考えられてきたが、近年、その業績の
よさが注目されてきている。Anderson et al.(2003)は、S&P 500（米国市場を代表する 500
銘柄）の 3 分 1 をファミリー企業が占めていることを示した(114)。Claessens et al. (2000)
は、
東アジア 9 か国の 2980 社の調査を行い、
ファミリービジネスでは、経営（voting rights）
と所有（cash-flow rights）の分離が顕著であることを指摘している(115)。Mehrotra et al.
(2012)は後継者世代に入った同族企業は、ノンファミリービジネスと同等または優れてい
ることを示した(116)。
Kristie(2008)は、米国のファミリー企業として、少なくとも 138 年以上継続している企
38
業を 102 社確認している(106)。102 社の共通点として次の４つを指摘している。
１．規模を追わない
２．公開しない
３．大都市を避ける
４．ファミリーで維持する
本稿での仮説にはないが、ファミリービジネスに由来するファミリーとしての経営の視
点は、老舗型企業の経営を考える上で重要である。ファミリービジネスとしての事業継承
の問題は、組織の存続に大きな影響がある。ただし、本稿では、全ての企業の指針となる
ような持続型経営に注目しており、ファミリービジネスに特化した問題は対象としていな
い。
また、米国での調査では、規模を追わない、公開しない、大都市を避ける、という点が
指摘されている。規模抑制の特徴、上場を避ける傾向、大都市ではない地域密着型の経営
は、日本の老舗企業とも通じるところがある。
3.2.6. 規模と長寿性
一般的に、老舗企業は規模が小さいという認識であるが、規模は持続可能性の必須条件
かどうかを考える。
東京商工リサーチが、企業データ約 244 万 3,000 社から、創業が 1913 年以前の企業を
抽出して分析している(117)。
売上高別は、
「1,000 万円以上 1 億円未満」が 8,831 社（構成比 32.1％）で最多だった。
次いで、
「1 億円以上 5 億円未満」8,795 社（同 32.0％）、
「10 億円以上 50 億円未満」3,422
社（同 12.4％）の順。
「5 億円未満」の中小・零細企業が 1 万 8,555 社（同 67.6％）と約
7 割を占めた。
東証など国内証券取引所に上場する老舗企業は 469 社で、全体の 1.7％だった。国内の
上場企業 3,566 社（外国法人および投信を除く）の 13.1％を占めた。
上場企業の業歴最古は、中堅ゼネコンの松井建設（株）
（東京都、東証 1 部）
。同社は 1586
年創業である。薬用酒メーカとして著名な養命酒製造（株）
（東京都、東証 1 部）は 1602
年の創業である。このほか、傘下に呉服商から発展した百貨店を持つ、持株会社のＪ．フ
ロントリテイリングと三越伊勢丹ホールディングスも老舗企業である。100 年超の企業は、
2 万 7,441 社で、出現率は 1.1％であった。そのうち東証など国内証券取引所に上場する企
39
業は 469 社で、国内の上場企業 3,566 社（外国法人および投信を除く）の 13.1％を占めた。
売上高 5 億円未満の中小・零細企業が 1 万 8,555 社（同 67.6％）と約 7 割を占め、小さ
い規模の企業が圧倒的に多い。しかしながら、上場企業の出現率は 13.1%と多い。規模と
持続性の関係は、重要な要因であることは推定されるが、解明は難しい。本稿では、規模
に関する議論まで及ばない。
本稿の調査企業の中でも、e 社と C 社は、上場企業である。
3.3. 経営者へのインタビュー
3.3.1. a 社 創業 250 年 飲食業
丁稚奉公を経験しているこの元経営者は、（従業員から）人生の役に立ったといわれる、
会社生活を願い、給料だけでなくよそでは学べないことを教えたい。と言う。従業員の全
人生に関わるという責任感がある。周りのおかげで今日あるということを感謝したら、何
らかの意味で（人にも）喜んでもらおうとすると言う。
以下にインタビューの一部を示す。
「共に栄える、取引先だけでなく、同業者とともに町を盛んにしようというのが、日本
人のいいとこじゃなかったかと思う。周りのおかげで今日あるということを感謝したら、
何らかの意味で喜んでもらおうとする。まわりに喜んでいただくということが一番大事。
船場の老舗のご主人方も昔はそういう気持ちだった。心に余裕を持って営業しているから
こそ、同業と共に栄えるということも出来るのだが、今のように厳しい競争の時代は難し
い。老舗もつぶれることがある。
」
「従業員にも助けられた。取引先にしても、うちと取引してよかったと言われるように
したい。父親が取引先を大事にして、お客さんも残してくれたから、戦後の厳しいときに
助けられた。空気と水には、お礼が言えないから、大切にしなくてはいけないと母親から
よく言われた。
」
「ふれるということは大事。その人の働きぶりをみる。生活ぶりをみる。生活態度とい
うのは大事だ。
」
「給料だけではなく、よそでは学べないことを教えていくことが大事だ。人生の役に立
ったといわれる会社生活を願う。
」
「
「でんぼ（関西弁でおできのこと）とお店は大きくしたらあかん」と親からいつも言わ
れた。
」
「常に新しいことを勉強していく。私の父もそうだった。今は、カップにお湯を注ぐだ
40
けで、宇宙でも麺が食べられる。そこまでやらないといけない。
」
「ひとくせあっても、
やりぬくというような信念をもって自分の意志を通す人がほしい。
上司、社長に対しても意見を言える人を大事にしていきたい。」
以下は、a 社の企業案内からの抜粋である。a 社の経営の方針をよく言い表している。
「もとより「老舗」とは、歴史の長さを誇るものではない。｢明日ののれんは今日創る」
老舗というと保守的と思われがちであるが、変化がなければ飽きられ、とっくに衰退して
いる。常に水面下で変化し続けているからこそ繁栄があり、進化を怠っていては「老舗」
を継続できない。｣
経営の絶対的条件は、
「①一つは自分がぜひ行きたいと思う店であること。店格にふさわしい高品質な素材を使
い、安心して食べられる調理法でつくられ、顧客として納得のいくサービスが受けられ、
なおかつリーズナブルな価格であること。」
「②自分の子供に、毎日でも安心して食べさせられる料理であること。新鮮な天然の素材
を使い、化学調味料などの食品添加物を使わず調理し、しかも栄養のバランスを考えた料
理を提供すること。
」
「このやり方を貫く限り店舗数は 30 店が限界である。」
「昔ながらの手法でだしを取り、下ごしらえをして一品一品作り上げていく。最近の感
覚からすればいかにも非効率的だが、だからこそ自信をもってお客様におすすめできる料
理ができ、基礎からしっかり調理技術を身につけた調理師も育つ。」
キーグラフを図 21 に示す。黒ノードのかたまりから、読み取れるのは、業者と共に町
を盛んにしたこと、経営と自然の関わり、母親の影響と終戦直後の苦労のこと、事業を展
開していく上で、東京や京都での出店の苦労のこと、最近では、飲食店も利益を売るのが
難しいという苦悩も語っている。
41
同業と共に栄える
家族と共に経営
図 21
おかげ、感謝する
今、飲食店の経営の難しさ。
出店の苦労
a 社経営者のキーグラフ（丸または四角で囲った部分は、筆者が加筆した。）
さらに、キーグラフから「おかげ」および「大事」という語が、文脈でどのように使用
されているかを例として示す。実際には、重要と考えられる語について、同様の分析を繰
り返している。
おかげ
母,ね,先ほど,申し上げ,とおり,お客さん,おかげ,社員,おかげ,暮らし,いる,社員,大事,にせ,あか,
おっしゃっ,いる,利他,の,周り,おかげ,今日,ある,いうこと,感謝,し,意味,意味,喜ん,もらお,する,わ
け,
これ,親父,おかげ,
先代がつくった関係のおかげ
お客さん、社員との関係
払い,月,賦払い,結構,いう,終戦直後,厳しい,とき,ね,父親,利他,いう,取引先,大事し,い,おかげ,機
械,届け,くれ,仕事,面,助かり,
取引先との関係
時分,統制,とれ,本来,食い倒れ,大阪,昔,味,復活,さ,せよ,いうこと,甘辛,暖簾会,もの,サントリーさん,
言い出し,大阪,お菓子,有名,店,かまぼこ,店,灘,造り酒屋,ん,３０,店,集まっ,暖簾会,作っ,私,父親,
おかげ,入れ,もらっ,
同業との関係
戦争,うち,日本,中,どん底,終戦,後,危機,私,運,良く,でっち,ぼうこう,し,たり,親父,お客さん,残し,くれ,
おかげ,乗り越え,られ,
あくる日,助け,くれ,おかげ,もっ,
関係のおかげ、関係の遅延性
これ,丁稚,とき,ね,子守,させ,いただい,おかげ,
丁稚奉公のおかげ
42
感謝,言葉,ね,おかげ,さま,それ,いう,ある,祖母,田舎,自然,ところ,祖母,おかげさん,いう,ご飯,食べ
る,とき,手,合わせ,おかげさん,いうこと,おばあさん,教えられ,
関係に感謝する
これ,業界,先輩,おかげ,でき,思っ,
大事
母,ね,先ほど,申し上げ,とおり,お客さん,おかげ,社員,おかげ,暮らし,いる,社員,大事,にせ,あか,
うち,給料,し,れ,いる,経営者,業者,給料,いい,経営,努力,はせ,いか,給料,なし,よそ,学べ,こと,教え,
いく,こと,大事,
給料だけでなく、よそでは学べないことを教える。人生への責任を持つ
具体,的,細かい,こと,いたし,従業員,お茶,マナー,教える,こと,大事,時間,あれ,週,回,お茶,先生,来,
茶席,入っ,襖,開け,閉め,畳,歩き,方,学ぶ,わけ,よそ,業者,教え,こと,勉強し,もらえ,ええ,やっ,おり,
仕事,しんし,厳しく,,支払い,場合,よそ,紹介,,あげる,こと,大事,思い,
取引先,大事,する,いうこと,M 社,続い,いること,
お茶、マナー教える
取引先を大事にすることが持続に
客席,ホール,朝礼,する,なし,ね,従業員,客,なっ,そば,食べ,うどんすき,食べ,させ,お客さん,こと,体
験,させ,ね,サービス,する,いうこと,大事し,サービス,調理場,男,人たち,聞こえ,させ,料理,つくる,サ
ービス,覚え,させる,こと,大事,いう,
社内でもサービスする
経営,する,側,人,行き,いう,よう,会社,作っ,いく,こと,大事,思うん,
おっしゃるとおり,ふれる,いうこと,大事,こと,
人と触れ合うことが大事
人,働き,ぶり,みる,かね,生活,ぶり,みる,いうこと,これ,大事,思い,
生活見ることが大事
うち,触れ,いる,間,言葉,教え,もらう,こと,たくさんあるわけ,人,生活,態度,もの,これ,大事,思い,
食べ,あっ,食べ,話,する,飲み,話,する,いうこと,仕事,場,言え,こと,言える,わけ,大事,こと,
みたい,こと,言われ,言っ,くれ,ん,思うん,意味,人,持っ,いる,軸,根,の,すごく,大事,思うん,自分,思う,
こと,M 社,集合,体,根,軸,自分,育て,方々,軸,根,ところ,
親しくしてもらえる関係
親しくし,もらえる,こと,大事,
まわり,喜ん,いただく,一番,大事,こと,
周りに喜んでもらう
御霊,神社,宮司,さん,船場,文化,大事,にせ,かん,こと,ここ,神社,中,儀式,殿,の,ある
それ,大事,気持ち,もっ,やら,いけ,
船場の文化
おっしゃるよう,今,相手,思う,気持ち,感謝,し,営業し,いく,こと,大事,
相手思う、感謝する経営
a 社からは、
「でんぼ（関西弁でおできのこと）とお店は大きくしたらあかん」「このや
り方を貫く限り店舗数は 30 店が限界である。
」など、あえて大きくしないという規模・成
長抑制のことが、明確に語られた。
「従業員の全人生に関わるという責任感」
「共に栄える、
取引先だけでなく、同業者とともに町を盛んにしよう」という組織内外の関係性重視も明
43
らかである。また、｢明日ののれんは今日創る」という内からの変革性、
「最近の感覚から
すればいかにも非効率的」なやり方は、短期的な費用効果ではない a 社の内視点の価値観
を表している。
3.3.2. b 社 創業 120 年 小売業
b 社は、余力があるのに、あえて多店舗展開せず、地域への貢献を優先している。良い
品物を安く提供することを心がけ、専門家と共に生産農家への技術指導も行って、生産農
家の利益も確保している。
以下は、インタビューデータの一部である。
「ここ創業の地に 2011 年に新店舗を新築した。ここに新築しても売上げ増は見込めな
い。同じ資金で郊外に新築すれば、2 倍の土地でできる。でも、地域に対して、恩をあだ
で返すことは、絶対にできない。
」
「10 年程前には、当社の人間関係は良くなかった。当時は、労働者として人を採用して
いた。今は理念面接を新卒にも中途にもパートにもしているから、採用できるのは 10 人
に１人。社員は 680 人いる。同じ考え方の人が、ある程度の勢力をもつ人数いないと、変
えるのは難しい。採用は、とても大切だと思う。」
「会話を交わす。一見無駄のようだが、結果的に効率がいい。損益分岐点が下がる。給
料が高い。性善説で、人に任せる。人を大事にする。生産性が高い。成熟社会になった今、
人は命令や指示では動かない。
機械の部品のような仕事はしたくない。すべてを味わって、
ワクワク仕事をしたい。ここ、5 年間で変わってきた。
」
「元来、スーパーは必ず現金が入ってくる。薄利でも安定している。取りはぐれがない
のだから。多くのスーパーの経営は、やぐい。貧しい。資金力がない。目先の大きくなる
ことだけを考えている。95％借金なんてこともある。業界では、支払いは 2 ヶ月先だから、
この間プールしたお金を回して、出店するところさえある。お客を見るのではなく、銀行
を見て商売している。目先の欲で、競争に走る。」
「普通に働くを 1 とすると、理念や目的がわかって働くは 1.6、楽しく働くは 1.62＝2.5
人間は、機械と違ってカタログ以上の結果を出せる。すごい効率だ。」
「規模を大きくするのではなく、内部的によくする。他の市町村からも出店してほしい
とオファーが来る。あと 10 店は出店できるだけの現金はある。現会長は、何かあったと
きに、1 年くらいは従業員に給料をあげたいと、余力を残している。」
「価格競争に陥っていくと、どんどん変な食品を売っていくことに。結果的医療費の増
大になる。当社は、海外の提携農場に、和牛（阿蘇山の赤牛）を放牧している。窒素置換
44
して、肉を空輸で運送している。それでも普通の値段で売る。なぜか。よそが利益を取り
すぎている（なのに給料は少ない。
）
。当社は生産者までいく、拡大が目的ではないから。
当社の DNA は、常に現場までいくことで、創業以来変わらない。」
キーグラフを図 22 に示す。組織、笑顔、みんな、目、心、大事、会社、パートナー（社
員）などの黒ノードの大きなかたまりがある。この経営者は、組織内で、パートナー（社
員）が笑顔で働けることを重要視し、お互いの目を見て、挨拶する、コミュニケーション
を取ることを大切にする。また、利益が上がることもだが、社員が成長することがうれし
いという。
キーグラフ中の「笑顔」および「成長」という語が、文脈でどのように使用されている
かを章末の付録 C に添付する。
目を見て笑顔で挨拶
パートナー(社員)が大事
同業社員の成長がうれしい。
図 22
食生活を支える責任
b 社経営者のキーグラフ（丸または四角で囲った部分は、筆者が加筆した。）
b 社は、十分な余力があるのに、あえて多店舗展開せず、地域への貢献を優先している。
「規模を大きくするのではなく、内部的によくする。」という考えは、内視点の価値観であ
る。
「会話を交わす。一見無駄のようだが、結果的に効率がいい。損益分岐点が下がる。性
善説で、人に任せる。人を大事にする。生産性が高い。
」関係性を高める努力がもたらす効
果を強調する。
45
3.3.3. c 社 創業 150 年 酒造業
c 社は、2011 年の大震災で、社屋も工場もすべて津波で流されてしまった。7 名の従業
員の命も奪われた。社長が社員の方をひとりひとり探して避難所を回る姿が、インターネ
ットで全世界に流れされた。外国人記者は、社長自ら被災しているのに、どうしてそうい
う優しさがあるんだと、外国人記者は驚いて報道した。
彼は、こう言う。
「その映像をわたしは観てないですけれども、でもその話はうかがいま
した。ただ、それは日本人としての優しさかどうか、わたしはわかりませんけれども、も
しかすると優しさもあるのかもわかりませんが。たぶんこれは特殊なことではなくて日本
人なら当然のことなんじゃないかなと思う。」
「やっぱり本来の意味での真の武士道の部分
が、生きてるからではないのかと思うんですね。
」という。
すべてを失った c 社は、競合他社である I 社から援助を受けて復興の道を歩みだした。
酒造りに欠かす事ができない「清酒製造免許」は工場の所在地に対して与えられる。I 社
は、工場に所有する製造免許と共に、工場をも貸し出た。
社長はこう話す。
「I 社さんも支援する考えがあるというふうなことで当初は片思いでし
たけれども、相思相愛になったかなあというそういうような状態でした。
」
「ただ、今、よ
くよくその時の状況を I 社の社長ともお話をするんですが、わたくし自身、少年時代の相
撲のファンは若乃花でした。したがって朝潮と栃錦が憎かったんですね。でも。朝潮、栃
錦がいないとあの強い若乃花は生まれてこないんですね。今の水泳とかそういうのもライ
バルがいるからこそだっていうふうに考えられるんですが、まさに I 社の社長は、切磋琢
磨していけなくなる、業界自体が全部駄目になってしまう、だから１社でも残そうという
ふうに考えたって言ってくれているんですが、これは外に向かってかっこよくっていうよ
りも、まさに実にそういうふうに思ってくれていたんじゃないかなと思っている。確かに
自分自身でも、ライバルでも「自分だけ１人生きていっても、あんまりいいものにはなら
ない」と思う。
」と。
以下は、c 社の会社案内からの情報である。
「周囲の方に「なぜそんなに頑張れるのか？」と聞かれる事がありましたが、理由は単
純で「震災前にあった日常を出来ることから取り戻す。」日常を取り戻したい。歴史は繋ぎ
たいのです。
」
キーグラフを図 23 に示す。今回の地震のかたまりが見られる。この経営者は、お酒を
神事におけるおもてなしに使われるお神酒ととらえており、何度もこの話はでてきた。ア
メリカ、中国、世界との差についても語られた。日本的なことを、よく意識している。わ
たくし、いき、意味合い、言葉、今、思い、日本、といった語による大きな黒ノードのか
46
たまりは、本インタビューの趣旨として意味を理解することは難しかった。
キーグラフ中の「おもてなし」および「酒造」という語が、文脈でどのように使用され
ているかを章末の付録 C に添付する。
震災という極限状態で、c 社と、c 社を支援した I 社の行動は、強烈なメッセージである。
「ライバルでも、自分だけ１人生きていっても、あんまりいいものにはならない。」切磋琢
磨する共存の仕方である。つまり、ビジネスだから競争はするけれども、決して競争相手
を淘汰して、自分 1 人だけ生き残っても、いいものにならないという考えである。競争し
ながらも共生をする、幾多の困難を乗り越えてきた老舗の持続の方法であると捉えた。
震災の経験
神事のおもてなしに使われるお酒
図 23
競合酒造に支援された
（本件と関連薄い）
c 社経営者のキーグラフ（丸または四角で囲った部分は、筆者が加筆した。）
3.3.4. d 社 創業 350 年 宿泊業
d 社は、修学旅行生を顧客に、昭和 50～60 年代までは、繁盛していた。バブル時代に
も大きな設備投資をしなかったので、財政的にも順調に推移してきた。ところが、少子化
進み、修学旅行生は激減、施設は老築化、スタッフの高齢化、気がついたら、半分が派遣
社員で、3 か月毎に入れ変わり、リピーター顧客を失う事態となった。環境変化に乗り遅
れたと察知した、跡取りの専務は、改築と人事の改革に着手した。一度は退社したマネー
47
ジャーを呼び戻して改革に向けて動き出す。
以下はプロトコルデータの一部である。
「セミナーとか研修とかいうのに 2 人で出かけてたんですね。当然そうすると最初スタ
ッフは、専務とマネージャーが同時にいなくなってしまうということでたぶん不安や不満
もあったと思うんですけれども。聞いてきた受講内容の中で、帰りの車の中で「どう思っ
た？ 今日の講義」とか、
「どう思った？ 今日のセミナー」とかって言って、2 人でちょ
っと同じ時間と内容を共有してますから、「ぼくはここが気になりました」とか、
「ああ、
それはおれもそう思ったよ」なんていうような会話をしながら、それを会社に持って帰っ
て落とし込むということをした。意思決定は早くなった。」
ファミリーとしての経営に悩むこともあった。
「会社組織が成り立たないので母心は消し
てくれ」
「会長である父にも親心は消してくれ」と再三両親に訴えた。「やはり自分たちが
会社組織で下の人間が作ろうと思ってるのだからと頼んだ。
」
彼は入社前には、他ホテルで修行をしている。「F ホテルで修行して、やはり日本で 2
番目に古いリゾートホテルですので、働いてる者はみんな誇りを持って働いていますね。
それはほんとに充分自分も感じましたし、それこそみんなが F ホテルイズムみたいのを後
輩、後輩に伝えようとするんですね。」
「d 社イズムは、どうなってしまったんだろう。やはり自分は子供の頃から古い旅館の
せがれで育ってますので気にならないんですけど。じゃ、もし自分が 350 年の企業に入社
したと思ったらどう思いますか。ということだったりするんですね。じゃあ、確かに先祖
代々350 年旅館を続けてきたのは当家だけれども、350 年前から当時は使用人とか奉公人
とか丁稚とかっていう話かもしれませんが、そういう人がいて、支えてきての 350 年でも
あるわけですよね。そうするとじゃあ今、働いている子たちは何を持って、d 社に対して
自分たちが力を発揮するというか、ことだと思うわけですね。」とイズムを考え始めた。
「今考えていることは、じゃあ 1 年後どうしたいとか、3 年後どうしたい。例えばこう
いうふうにしましょう。それぞれ例えば目標を出させたり、それこそわたしがそういう目
標を掲げたりとかっていうことがあっても、キャリアとか年齢とかによってやりたい方法
とかやれる方法っていうのは違ってたりするんですよね。ですから今、打ち上げたのが 400
年を目指そうじゃないかと。そうするとゴルフと一緒で、1 年後、3 年後は 1 メートル先、
3 メートル先のカップなんですよ。そうするとみんなで、
「はい、横並んで、あそこ目指そ
う」っていうその 3 メートル先は、見てる方向、位置がこれだけずれるとグリーン上では
芝目が違いますよね。傾斜も違うかもしれない。そうするとあそこにボールを入れるため
には、やり方はいろいろとある。でも、300 ヤード先のピンをここで 10 メートルにわた
48
ってみんなで並んで「あそこ目指そうよ」って言ったらそうブレないんですよね。近くだ
と 10 メートルにわたって 10 人並んで、3 メートル先だとほんとにスライスライなのか、
フックライなのか、順目なのか、逆目なのかっていう話ですけど。ここで 10 メートル 10
人立って 300 メートル先はそうそうズレはない。それを 49 年後である 400 年を目指そう
じゃないか。そうしたらみんな、今いる子たちが当然 49 年後働いてない。じゃあ 49 年後
の未来の従業員に自分たちが残せるものは何ですか。そういう思いで働こうよっていうこ
とが 1 つあるかとは思います。
」
キーグラフを図 24 に示す。派遣社員が増えて、社内の雰囲気が変わり、リピーター顧
客が経るという問題に直面して、350 年の歴史の中で、恐らく初めてであろう新卒者の採
用を行った。みんな、学校、新卒というかたまりのなかに、赤ノードとして「イズム」が
現れている。専務、女将、息子というかたまりもあり、ファミリービジネスならではの、
ファミリーと会社の苦悩も語られた。今、旅館、箱根、年、月という黒ノードのかたまり
からは、350 年間、箱根という立地で旅館を経営していくことである。
キーグラフ中の「イズム」および「専務」という語が、文脈でどのように使用されてい
るかを章末の付録 C に添付する。
イズムを取り戻す。新卒採用のこと。
ファミリービジネス
箱根で旅館を経営する
図 24
d 社の経営者のキーグラフ（丸または四角で囲った部分は、筆者が加筆した。）
d 社は、環境変化に対応できず、改革を始めているが、打ち上げた目標が「49 年後であ
49
る（創業）400 年を目指そう。
」である。長期的視野に立てば、目標がぶれないという。今
いる子たちが当然 49 年後働いてない。
「じゃあ 49 年後の未来の従業員に自分たちが残せ
るものは何ですか。そういう思いで働こうよって。
」続くということを前提にしたとき、未
来の従業員のことを考えることができる。4 半期業績が価値判断の企業では、決してもて
ない長期的視野である。
また、
こした長期的視野が活動のゆらぎを許容すると考えられる。
3.3.5. e 社 創業 140 年 製造業
e 社は、上場企業かつグローバル企業で、従業員も 3 万人を超える。老舗のほとんどは、
規模が小さいので、大きな上場企業で老舗というのは、貴重なデータである。
会話録音は、録れなかったので、キーグラフはない。以下、プロトコルデータの一部で
ある。
e 社が、1980 年代に中国に進出したときのことである。
「当時の人民のあまりの生活レ
ベルの低さを目の当たりにして愕然とした。」
「当社は、100 年以上も前に、中国の古典から（会社の）名前を頂いている。中国のた
めにぜひ力になりたいと思った。私はそのことを、交渉を始める際に、当局の人々にはっ
きりと申し上げた。株式会社である私たちは株主に対して責任がある。だから赤字にする
わけにはいかない。けれども私たちは中国で儲けるためにここに来たのではない。中国の
みなさんの生活レベルを向上させるお手伝いをしたいのである。
」
「美意識を伝えながら価値を提案し、そのために必要な人材を育てた。経営的観点から
すれば最も時間がかかる非効率な方法だったかもしれない。けれども、結果的に深い信頼
関係を育むことができた。また、こうして生まれていく商品が、中国のお客様に爆発的に
受け入れられた。もともと利益のためにするのではないと考えていたことが、結果的に利
益に結びついたのである。
」
株式会社であるので、株主に対して責任がある。だから赤字にするわけにはいかない。
けれども、中国で儲けるためにここに来たのではない、中国のみなさんの生活レベルを向
上させるお手伝いをしたいのである。という思いで中国進出した。e 社は、中国で大成功
し、中国民の製品への人気と信頼はとても高い。もともと利益のためにするのではないと
考えていたことが、結果的に利益に結びついたのである。
老舗の規模については、前述したが、e 社の例は、上場企業でも持続型経営を実践でき
る可能性を示唆している。関係性を育む「経営的観点からすれば最も時間がかかる非効率
な方法」をとっても利益を上げることができた。費用対効果ではない価値の実践である。
50
3.3.6. f 社 創業 80 年 製造業
f 社は、母体は老舗であるが、暖簾分けで設立したので、創業は 80 年である。この経営
者は、ｆ社も老舗になることを意識して、持続型経営のためのビジョンを話してくれた。
「売上げは、ほんとうに恐い。上がったら落ちるんだから。
」と語った。最高益を達成した
のち、
「売り上げに変わる価値をつくる」ことを考えているという。「業界のリーダーのと
ころまで、上がって行けるんですよ。追い付けば。トップランナーになったときに、今度、
自分で価値観を作らなくてはいけない。
「
」価格決定権を持てない製品作りはだめなんだよ。
たたき合いになる。それができないと老舗にはならない。」価格決定権を持つことが重要で
あるという。
「400 年も続く競合の老舗メーカは、先の大戦というと、応仁の乱のことをい
う。その長期的視野には、かなわないものがある。
「時間と共に古くならない価値をいくつ
もつくりたい。
」
」
キーグラフを図 25 に示す。先代、父親、工場というかたまりがある。先代である父親
も売り上げ目標を一度も口にしなかったそうである。良い製品を作れば売れるという思想
のもと、よい製品をたくさん残してくれた功績に感謝している。また、不変の価値をいく
つもつくることである。業界トップランナーになったトヨタ自動車の経営について、何度
も引用していた。トヨタ自動車も、売り上げではない目標、価値観を模索しているのでな
いかと彼は考えている。
キーグラフ中の「売上げ」および「将来」という語が、文脈でどのように使用されてい
るかを章末の付録 C に添付する。
彼が唱える「売り上げに変わる価値をつくる」
「時間と共に古くならない価値をいくつも
つくりたい。
」というのは、内視点の価値基準であると考えられる。しかも、時間と共に古
くならない長期的な価値は、結局、内部にある。また、経営の実践方法として、
「価格決定
権を持つ製品づくり」というのは、経営者の鋭い視点である。
51
父親の経営と功績
不変の価値
売上げに変わる価値観をつくる
図 25
f 社の経営者のキーグラフ（丸または四角で囲った部分は、筆者が加筆した。
）
3.3.7. g 社 創業 60 年 製造業
g 社は、創業 60 年であり、老舗には分類されない。しかし、経営者は、持続可能な組織
というものを強く意識した経営を実践している。人として、日本人として、当たり前のこ
とが、今忘れられている。当社は当たり前のことを続けているに過ぎないという。
「有限ですよ、世の中は。人間も生物のひとつだ。限られた地球の中で、みんながハッ
ピーになるにはどうしたらいいか。戦前の日本人というのは、教育勅語とかそういう儒教
的なことで、当たり前に知っていた。教育勅語には、親孝行とか、友達仲良くするとか、
長寿を敬えとか、書いてある。これは、当たり前のことだ。
」
「永続することで、みんなをハッピーにする。つぶれたら、個人だけじゃなく地域がだ
めになる。永続が価値あるっていうより、きちんとやっていれば永続するし、永続すれば
ハッピーだ。きちんと経営することと永続することは、同じことだ。大きくなることは永
続とは関係ないかっていうと、難しい、立証されてない。」
「犠牲のうえに成り立つコストダウン。うちは、それは禁止している。省エネ省力をや
るのはいいが、自分たちの働く快適さを失ってはいけない。無人化工場は大反対。話がで
きたり、だれかがその近くに居るという安心感のある職場以上は作ってはいけない。
」
「人は、快適っていうことを受け入れたとき人は、愛されているとか、信頼されている
とか、会社は社員のことを思っていると実感する。
」
52
「海外の 4 協力会社とは、契約書すらないけど、35 年間うまくいっている。相手の立場
をいつも考えて、相手が儲からなくて困ると訴えてくるときは、うちが儲かっているから
何とかしようとかしている。相手のこと思ってあげるの。絶対に儲けさせてあげるの。」
キーグラフを図 26 に示す。企業の成長の意味、利益は大事だが、目的ではなく手段で
あるとも言う。また、彼は、二宮尊徳の思想に大きな影響をうけている。人がハッピーに
働けることを強調する。
ハッピーに成るための経営。二宮尊徳の思想の影響。
成長の定義を考え直す。
図 26
g 社の経営者のキーグラフ（丸または四角で囲った部分は、筆者が加筆した。
）
g 社は、組織内部をよくして、従業員の幸せを考えることを重視する、取引先や地域の
こともよく考え、皆が「ハッピー」になることを願った経営を行っている。海外の協力会
社とも、性善説を基本とする契約書すらない取引をしていることは、驚きである。しかし、
g 社は、業界では常にトップシェアで、高い利益率を誇る優れた実績をもつ。
彼が唱えるのは、年輪経営といって、身の丈に合った毎年の成長のことをいう。その成
長の定義は、売り上げだけではなく、企業がそれぞれ、成長の定義を考えるべきであると
いう。組織内外の関係性の充実による経営、内視点の成長定義が示唆された。
3.4. 構成員へのインタビュー
表 1 に示すように、
「拡大型」として、製造業の上場企業である E 社と F 社、
「持続型」
として、創業から 100 年以上経過している A 社(飲食)、B 社(小売)、上場企業でもある C
53
社(製造)、D 社(製造)について実施した。実施日は、表中に記載した。対象者は、各社 3
名（管理職クラス 1 名、一般 2 名）である。
表１．調査企業
分類
持続
拡大
略名
社員(人)
創業(年)
業種
Ａ社
約 1,000
200～250
飲食
Ｂ社
約 700
100～150
小売
Ｃ社
約 6,000
100～150
製造
Ｄ社
約 350
450～500
製造
Ｅ社
約 5,000
50～100
製造
Ｆ社
約 3,000
50～100
製造
(注)対象者は、各社 3 名（管理職クラス 1 名、一般 2 名）である。
【13 の質問内容】
1.職場は、どんな雰囲気ですか。
2.働いていてうれしかったことは何ですか。
3.働いていて悲しかったことは何ですか。
4.ここで働くあなたの誇りはなんですか。
5.あなたが日ごろ心がけていることは何ですか。
6.今、努力していることはありますか。
7.会社の誇りは何だと思いますか。
8.会社は何を大切にしていると思いますか。
9.他社で働くことと何が一番違うと思いますか。
10.あなたにとって、職場の仲間は何ですか。
11.あなたにとって、上司はだれで(先輩、課長、部長・・・)、どんな存在ですか？
12.ここで働いて、成長したと感じることは何ですか。
13 将来、あなたはどうなりたいですか。
「あなたにとって、職場の仲間とは何か」という質問に対して、拡大型の E 社では、
「仲
間でもないし、敵でもない」
、
「休日は他人」という関係性が意識されないような回答であ
ったのに対して、持続型の A 社では「自分を一番理解してくれる人」、
「自分を成長させて
54
くれる人」という回答がなされた。表 2 に示すように周りの人や環境を意識して回答して
いるかどうかで、-1 点(意識していない)、 0 点(どちらでもない)、 1 点(意識している)と
して数値化した。数値化の結果を表 3 に示す。
表 2
数値化の方法
個の中の どちらでも
個
ない
回答例（質問は全13問）
関係性
の中の個
■質問：あなたにとって職場の仲間は何ですか。
-1
仲間はない。仲間でもないし、敵でもない。休日は他人。(E社)
0
仲間と感じられる人も、感じられない人もいる。(F社)
私のことを一番理解してくる人でもありますし、協力してくれる人でもありま
すし、また、私自身を成長させてくれる人たち。(A社)
1
家族というとおおげさですけど、兄弟みたい。2世代3世代家族。(B社)
1
1
才能を分け合う、競い合う相手。(D社)
■質問：働いていてうれしかったことは何ですか
-1
-1
(評価に関わる）資格をとったとき。(E社)
開発商品が売れたとき。(F社)
若い子にアドバイスして、きちんとした商品ができあがったとき。ぼくも成長
したし、彼らも成長した。(A社)
1
誰かの役に立てたこと。「ありがとう」といってもらえるような。(B社)
1
表 3
数値化の結果
持続型
分類
企業
点数
平均値
拡大型
A社
B社
C社
D社
E社
F社
-3
10
4
4
-10
-5
9
8
0
6
-8
-3
6
9
2
3
-7
2
4.0
9.0
2.0
4.3
-8.3
-2.0
4.8
-5.2
表 3 に示す拡大型と持続型の平均値について有意差があるかどうかを検定した。まず、
それぞれの母集団の分散に有意差があるかどうかを調べるために F 検定を行った。P(F<=f)
片側の値は、0.385(>0.025)で、5％棄却率で二つの母集合の分散に有意差はなかった。二
つの母集合は、
等分散とみなせないので、
Welch 法を用いて平均値の有意差検定を行った。
P(T<=t) 両側の値は、
0.000965(<0.05)となり、二つの平均値に有意差があると判断できた。
拡大型では、人と人とのつながりが切り離されており、相互作用の意識が薄い。持続型
では自分を相互作用の中でとらえており、この相互作用を高める努力を互いに自然に行な
っている様子がうかがえる(118)。
55
プロトコルデータは、拡大型と持続型で、異なっており興味深いデータである。しかし
ながら、業種が異なっていると容易な比較が難しい。日常的に顧客と接する飲食や小売業
と、製造業では、当然異なってくると予想できる。
そこで、同じ製造業である C 社と D 社、および E 社と F 社の間で、インタビューによ
る会話データを比較した。表 4 にプロトコルデータの一部を示した。
表 4
プロトコルデータの比較（C 社、D 社、E 社、F 社）
持続型（C 社、D 社）
拡大型（E 社、F 社）
あなたにとって職場の仲間は何ですか
・新しい事業を一緒に創り上げるための頼りになる仲間
・一緒にやる人。
・会社人としての苦労や喜びを共にする仲間
・人生の友人
・よき相談相手でもあり、遊び友達でもあり、この会社
に入ってよかったことの一つは「人に恵まれている」と
思えること
・才能を分け合う、競い合う相手
あなたにとって職場の仲間は何ですか
・仲間はない。仲間でもないし、敵でもない。休日は他
人。
・わからない。下働きが多く、
「これやっといて」といわ
れるだけ
・基本的に家族であると考えている。今は、そう思えな
い人もいる。
・仲間と感じられる人も、感じられない人もいる。
・アドバイスをくださるトレーナーのような存在です。
・共に目標に向かって努力する心強い協力者であり、困
った時にはお互いにある程度は私的なことも支えあう相
互支援者。別事業所の人たちに聞いたら殺伐とした答え
が返ってくるかもしれません。
会社の誇りは何ですか
・I 社、C 社、S 社など大手のお客とのつながり。
・わからない
・無借金経営
・堅実、誠実、汚いことはしない。
・社会の根幹となる製品を生産し販売していること。
・科学の力で人々の生活を向上させる務めを担っている。
会社の誇りは何ですか
・長い時間をかけて築いてきた、世間からの信頼
・お客様がいてくださること。従業員。
・長く続いていること、地道に世の中の役に立っている
こと
・働きがいのある職場を提供して、いい商品をお客様に
出すこと。
・この会社のことが好きな社員が多いこと。
・会社が経てきた長い歴史
・会社を好きな人が多い(と感じる)。優秀な人が多い。
他社で働くことと何が一番違うと思いますか
・実力や成果だけでなく、人に与える印象や人とのつな
がりが非常に大切
・空気感。
・他社で働いたことがないのでわかりませんが、少なく
とも社員は良い人が多いと感じます。
・従業員を大切にしているところ。売上げに対して従業
員へしっかりと意識させているところ。
・日曜の夜「あぁ明日会社か...嫌だな」とか別に思わな
い。
・変えたいと思った際、皆変えられる立場にいる(と思
う)。
他社で働くことと何が一番違うと思いますか
・わからない
・わからない。人間関係はいい方ではないかと思います。
・一人でもやれる。会社もひとりでやれ、と仕事をふっ
てくる。
・わからない
・わからない
・現在までの経験と人脈は年数を要するものだと考える
ので、他社で働く場合、現在のレベルに達するには少し
時間がかかる。
持続型の C 社 D 社は、社内の相互作用（関係性）がとてもよく発達していることが推定
される。あなたにとって、職場の仲間は何ですかという質問に対して、C, D 社社員は、
「人
生の友人」
「才能を分け合う、競い合う相手」という。才能を持つとリスペクトし合う仲間
が、切磋琢磨しながらも、相互作用しながら成長している様子がうかがえる。
「よき相談相
手でもあり、遊び友達でもあり、この会社に入ってよかったことの一つは「人に恵まれて
いる」と思えること」E,F 社社員は、家族、協力者という表現も見られるが、今はそう思
えない人もいる、他事業所では殺伐とした答えが返ってくるかもしれないというような、
社内の相互作用（関係性）が安定した状態ではないことがうかがえる。
56
会社の誇りは何ですか、という質問は、内視点か外視点かということを明確にする。E,F
社社員は、大手のお客とのつながり、無借金経営、という明らかな外視点と、社会の根幹
となる製品を生産し販売していること、科学の力で人々の生活を向上させる務めを担って
いるという、業務に対する社会的な誇りがうかがえる。C, D 社社員は、長く続いているこ
と、長い歴史、この会社のことが好きな社員が多いこと、会社を好きな人が多い(と感じる)。
優秀な人が多い、という内視点的な（内部を良く評価する）発言が多かった。世間からの
信頼、世の中の役に立っていること、という回答もあった。
他社で働くことと何が一番違うと思いますか、という質問に対しては、C,D 社社員は、
実力や成果だけでなく、人に与える印象や人とのつながりが非常に大切、空気感、日曜の
夜「あぁ明日会社が...嫌だな」とか別に思わない、変えたいと思った際、皆変えられる立
場にいる（と思う）という、所属組織への好感が書かれている。また、組織内のつながり
を大切にしていることもうかがえる。一方、E,F 社社員は、わからないという回答が多く、
一人でもやれる、会社もひとりでやれと仕事をふってくる、というような孤立を想像させ
るような回答や、現在までの経験と人脈は年数を要するものだ…といった分析的な表現も
あった。
以上、同じ製造業の C,D 社社員と E,F 社社員のプロトコルデータを比較した。C,D 社社
員が置かれた組織環境は、組織内の関係性が充実していること、内視点的な（内部を良く
評価する）発言が多いことがわかった。C,D 社社員では、組織内の関係性があまりないこ
と、または不安定なこと、外視点的な（外部からの評価を気にする）発言が多いことがわ
かった。
3.5. 組織改革の事例
3.5.1. b 社の組織改革
老舗も、長い歴史の中で、失敗することがある。前述の d 旅館も組織改革を行っている。
その失敗例には、逆に持続性の本質が隠されていると考えられる。
ここでは、食品スーパーマーケット b 社の組織改革の事例調査(119)を通して、何が持続
組織を実践する上で大切かということを明らかにする。
食品スーパーマーケット b 社は、明治時代から、地域で海産物業を営んでおり、新鮮か
つ中間コストをカットした商品仕入れによって、海産物の品ぞろえや品質には、定評があ
った。他の商品も、押し並べて良い品質かつ低価格で、加えて、近隣には競合が少なく、
「売ってやる」状態であっても、売り上げは好調であった。しかし、社内の人間関係は悪
57
化し、顧客に対するサービスも良いものとはいえなかった。郊外に大型小売店が徐々に進
出し始めたのを機に、危機感を募らせた経営者はサービスの向上をめざして改革に踏み切
った。
組織の分析方法には、いろいろな方法があるが、生物の組織のしくみを応用し、階層を
意識した階層内と階層間の相互作用に注目して行う分析方法をとる。
以下のように、経営者、従業員、顧客への半構造化インタビューを実施した。
経営者：2011/7/30, 2012/4/21 延 3 時間
構成員 A： 2013/2/2 延 3 時間
構成員 5 名： 2011/11/19, 2013/2/2 延 2 時間
顧客 ：2012/4/2 延 1 時間
インタビューデータという定性的データを解析するために、キーグラフを活用した。
3.5.2. 組織改革の概要
b 社は、食品スーパーマーケット、創業 1892 年、従業員 600 人、5 店舗を展開する。、
明治時代から、地域で海産物業を営んできた歴史がある。昭和初期より、全国の漁港から
直接海産物を買い付けていた。新鮮かつ中間コストをカットした商品仕入れは脈々と引き
継がれ、海産物の品ぞろえや品質には、圧倒的に定評があった。また、近隣には、競合が
少なく、いわば「売ってやる」状態であったが、モノは良くて安く、売り上げは好調であ
った。しかし、社内の人間関係は悪化し、顧客に対するサービスも良いものとはいえなか
った。改革には、約 10 年を要した。
創業 120 余年の長寿型企業でもある b 社には、もともといくつかのユニークな取り組み
が存在していた。
1) チラシやＣＭなどの広告宣伝を一切しない。
2) 目の届く範囲で 1 時間圏内、多店舗展開をしない。
3) 徹底的に生産現場までいき、生産者と協働して品質をつくり上げる。
4) 人を大切にする。
1)と 3)は、徹底した商品へのこだわりでの現れである。2)は、地域密着型の老舗企業と
しての特徴である。4)は、創業以来の流れで、取引先、顧客、社員などを包括する。
ここで、B 社は、四番目の人を大切にするという部分に、焦点をあてた。従来、大切に
する順番は、1 番目は顧客、2 番目が社員と生産者や問屋という順番であった。経営者は、
改革では、大切にする順番を変えた。1 番目を社員とした。
58
1) 理念の徹底
「ステキな会社をつくる」という人を大切にする趣旨の理念を掲げ、オーナー経営陣が理
念を徹底した。
2) 推進の方法
改革のきっかけは、危惧を抱く現場社員の訴えからであった。その現場社員(構成員 A
と呼ぶ)は、経営者と共に、理念作成にも携わった。構成員 A は、他の構成員の悩みを聞
いたり、教育を担当する、改革のハブとしての役割を担った。
3) 具体的な施策
・社員の休憩室やトイレなどにお金をかけた。
・正社員、パート、アルバイトの差別をなくすために、全員をパートナーと呼び、全員を
君･さん付けで呼ぶこととした。それまでは「おい、おまえ」などと呼んでいた。
・細則を作成した・服装、髪型、あいさつ、など最低限のマナーを定めた。
・教育研修を始めた。会社の歴史、社会人としての生き方、人としての成長を基本とし、
現場で接客マナーを教育した。
・粗利益の 50％を社員に還元するしくみをつくって実行した。
3.5.3. 組織の各階層へのインタビュー調査
取引先、経営者、改革の主力であった構成員 A、他の構成員、顧客の各階層にわけて、調
査結果を行った。
1) 取引先
取引先との関係は、経営者へのインタビューによる。取引先（生産者や問屋）との関係
は、歴史的に良好であった。昭和初期より漁港から直接海産物を買い付ける、現場まで行
く商品仕入れは脈々と引き継がれていた。改革によって、生産者との協力をいっそう強化
した。例えば、農家に技術指導をしており、大学の先生と協働することもある。生産者ど
うしも情報交換をしているようだ。技術指導の結果、農家の生産性は飛躍的に向上した。
例えば地域ＪＡのトマト収量は、8 トン/1 反であるが、B 社の契約農家は、20 トン/1 反も
ある。技術指導の結果、農家も収入が増え、お互いに有益な関係となっている。
2) 経営者(本部長)
キーグラフの結果を図 27 に示す。社員を大切にすること、会社と顧客の関係、組織の
一体感について述べている。その中で、頻度は少ないが、頻出後をつなぐ赤ノードとして、
関係、地域、うれしい、組織、一つ、利益などがある。
59
インタビューの中では、
「お客様を大切にしたければその前に社員を大切にする事です。
10 数年前までは私達はそれが出来てない会社でした。コストをかけないで徹底して良い物
を安く提供する事に終始していました。
」と言う。
「たとえば商品のお値打ち感だけではなく、あのお店に行くとなんだかホッとするね、と
言われる空間を提供すること」というように、売り上げだけでなく、良好な関係を作る空
間そのものを意識している。
組織の一体感
会社と顧客の関係
S社
社員を大切にする
図 27 経営者のキーグラフ（丸または四角で囲った部分は、筆者が加筆した。）
3) 構成員 A
図 28 にキーグラフの結果を示す。いくつかの要素のまとまりが見られる。
「人の関係に
尽きる」こと、構成員 A の人生に関係する「支援された記憶」、構成員が改革をするにあ
たって実施したのは「させるのではなく、ケアから始まる教育、指導」
、改革のやり方とし
て重要な点として「経営陣の方向性は一致するべき」こと、
「基本は良い商品」があること、
である。
次に、インタビューのデータを抽出していく。
「店はものすごい繁盛して、もう売り上げバンバンです。だから良い商品を作って、た
くさんのお客さんに買っていただくのがメインだったような気がしますね。だから、それ
以外のことは、もう頭にない。挨拶ができないんですもの。みんな、挨拶ができない。習
ってないし、別にいいわって。そんなもんできなくても良い商品あれば売れるんだから、
それで何、文句ある？っていう調子で、良い商品売ってるんだから、当然買ってもらって
60
当たり前と。だけど、売れればいいというところだけに会社が集中してしまうと、やはり
そこにいる社員が殺伐としてくる。
」
構成員 A は、社員に対するケアと教育を積極的に進める。一方通行で、苦難の連続であ
ったが、それを支えたのは、支えられて助けられた、強烈な自己体験の記憶であった。
「b 社の母として、皆さんを支える。皆さんストレス抱えてますから。
」
「もうほんと、人は支えながら、支えられながら生きていくんだなあ、という(戦時)体験
でした。
」
人を中心とした改革は、
結果が出るまでに時間がかかるが、特に経営層の理念が揺らがず、
一致していることの重要性を強調している。また、構成員 A と経営者の関係は、信頼関係
であり強固なものであった。
「経営層の方向性だけは、ぶれずに一枚岩でないと成功しない。考えはバラバラでもいい
んですよ。誰でも人間の意見は違いますから。
」
顧客との関係の変化を実感し始めた。
「一番最初、お客さんが、あの店長は一糸乱れない身だしなみをして、素晴らしい人だよ
ねと褒めてくれた、２、３人。お客様は、良いことも悪いこともみている。お客様から教
えられる。それと、パートナー同士のコミュニケーションがとれればお客さんともコミュ
ニケーションがとれるんじゃないかということを実感しはじめた。」
人の関係につきる
支援された記憶
基本は良い商品
A さん
A さん
S社
させるのではなく、ケアから
始まる教育、指導
図 28
経営陣の方向性は
一致するべき
構成員 A のキーグラフ（丸または四角で囲った部分は、筆者が加筆した。）
61
4) 構成員（5 名）
構成員のキーグラフからは、職場の雰囲気となる「やさしい、アットホーム、雰囲気、
家族」また、商品に対する「商品、利益、値打ち、良識」というまとまりがみられた。赤
ノードとして、
「すてき、会話、積み重ね、話し」などがあった。
改革前は、いがみ合ったり、部門をまたぐ仕事はしない、悪い意味での年功序列で、構
成員どうしの関係は悪くなっていたが、改革後は、見違えるほどに好転した。
「とてもアットホーム」
「みんなの顔つき、体調とかを気にするようにしている。
」
日常的に、構成員どうしの相互作用が高まった。「みなさんに育てていただいた。
」とお互
いに成長する関係を感じている。
改革の施策のひとつとして「凡事継続」の埋め込みの効果がある。この効果について、
構成員のひとりは、
「いきなりはこんな雰囲気にはならない。会社全体が、すてきな人にな
りましょうと、あいさつとか掃除とか、まずは基本を徹底することによって、当然それを
やることに、無言で黙々とやるわけではないので、他部署の方、そうでない方、自然と会
話になる。その積み重ねでひとつの絆というものになるのかなと思う。
」と分析している。
顧客とともに価値を作り上げていくという段階に移行してからは、
「お客さんがすぐに結果
を伝えてくれる。やりがいがある。
」
「顧客が、新入社員を育てるように教えてくれるよう
な場面もみられるように。
」という。
5) 顧客
顧客のキーグラフは、まとまりが見にくい状況であったので掲載していない。
インタビューからは、改革前は、顧客も「モノがいいから、買うところがないから、利
用していた。
」
「昔は社員同士で口喧嘩されるのがちらっと聞こえたり、悪口を言ってるの
が聞こえたり、とても感じが悪かった。
」その後、顧客と構成員の相互作用は活発になり、
「今はほんとに明るくってすごく丁寧で、お手洗いでもいらっしゃいませとか頭を下げて
いただいて、ちょっとしたレジの合間にも会話をかわせる。いい雰囲気。」という。
そして、商品の売買の場、商品の売買の関係をこえて、顧客どうしの関係も高まった。
買うものがなくても、b社にやってくる顧客がいる。一日に何回も来る顧客もいる。顧客
どうしも知り合いで、地域の集まり場所になっている。誰かと会う、誰かと話せるのを楽
しみに訪れる。広告宣伝を一切しないが、顧客が積極的に口コミで宣伝するという、従来
の効率以上の“効率的な”状況になった。
62
3.5.4. 組織改革の結果
図 29 に改革前後の変化を階層に注目しながらまとめた。改革前にも、安くて品質のい
いモノはきちんと流れていたが、構成員どうし、構成員と顧客の関係は悪く、サービスは
流れていなかった。改革中には、経営層と構成員 A による施策により、顧客へのサービス
がよくなり、さらに改革後には、構成員の相互作用が充実して、さらには顧客どうしの相
互作用が活発になった。あたかも、b 社のひとつの階層のような顧客層が発生して、商品
へのフィードバックや、若手社員への教育的な関わりをもつようになった。改革の途中で
は、人と人の関わりが、構成員 A や経営者からの一方向的な関係であり、双方向的な関係
に発展するまでには、時間が必要であった。
生産者と一体化した商品開発、産地直送のルート、無借金による健全な財務体質、小さな
本社という経営基盤を確立した上で、実践した施策は、要約すれば、
1)経営者が理念を徹底する
2)まず、社員を大切にする
3)挨拶や掃除などの汎事を継続する
という 3 点である。こんなことで、何が変わるのかという疑問がある。しかし、実際に時
間は要したが、明らかに組織は変わった。
取引先
改革前
改革中
改革後
取引先
取引先
取引先
本部長
本部長
経営層
構成員
A氏
モノ+サービス
モノ
顧客
図 29
一方向
各階層に注目した改革のスキーム
63
共生的
相互作用
3.5.5. 組織改革の成功要因
なぜ、組織改革は成功したか。組織改革の成功要因を分析する。
一つ目は、内部に目を向けたことである。これまで b 社は、1 番目は顧客、2 番目にお
社員と生産者や問屋を大切にしたのが、改革では、1 番目を社員とした。
二つ目は、構成員の相互作用が充実させることにより、さらには顧客どうしの相互作用
が活発になった。あたかも、b 社のひとつの階層のような顧客層が発生して、商品へのフ
ィードバックや、若手社員への教育的な関わりをもつようになった。
三つ目は、改革に 10 年という時間をかけたことである。改革の途中では、構成員 A や
経営者からの一方向的な関係であり、双方向的な関係に発展するまでには、時間が必要で
あった。
b 社の改革のように人と人との関係性を重視して、高いパフォーマンスを生み出す経営
を実践している企業が他にも存在する。b 社がベンチマークとした菓子製造販売会社の六
花亭（本社：北海道帯広市）は、
「売上高には興味はないのです。
」という。従業員を大切
にすることで知られ、従業員満足度も高い。品質の高い菓子は売上高も高く、製菓業界内
では高い利益率を誇る(120)。寒天製造販売会社である伊那食品工業（本社：長野県伊那市）
も同様に国内シェアは実に 75％。経常利益率は常に 10 数％の水準だ(121)。伝動・制御・
位置決めのための機械要素部品の開発・製造・販売を行っている。鍋屋バイテック会社（本
社：岐阜県関市）も、売上げや利益を前面に掲げず、社員を大切にすることで知られる。
元経営者の岡本太一は、米国でデュポンやＧＥを見学した際、創造的な製品は従業員が働
きやすい環境から生まれる、という考え方に大いに感銘を受けた。岡本によると、他の会
社にはあまり無いものとして、
「職場での笑顔と挨拶」を誇る。「名前を呼び合う、挨拶を
する、笑顔を交わす。不思議なことに人間はこのことですばらしく幸せになり元気になり
ますと結んでいる(122)。これらの企業の取り組みに共通することは、外からの視点による
評価から、組織の内に目を向けたことである。
b 社の改革によって創りだされた相互作用は、共生的な相互作用である。共生的
(mutualistic)とは、生物学で用いられる用語で相利共生のことである。つまり、お互いに
利益がある関係である。買うものもないのに、会話や出会いを楽しみにしてくる顧客、商
品へのフィードバックや、若手社員への教育的な関わりをもつようになった顧客もいる。
「売る買う」の関係を超えた共生的な相互作用である。
b 社の改革は、約 10 年の時間を要した。10 年という期間は、短期的に経営者が変わり、
四半期ごとの増収増益を要求される公開企業にとっては、長い時間である。舘岡（2006）
によると、ある程度の利他性を発揮して有効に働く組織には、
「してもらう・してあげるの
64
同時性、相互性」があるという(123, 124)。b 社の事例では、はじめ構成員 A による一方
向的な「してあげる」が続き、その後、遅延して同時性・相互性が形成されている。
一つ目はこれまで b 社は、1 番目は顧客、2 番目にお社員と生産者や問屋を大切にしたの
が、改革では、1 番目を社員とした。
二つ目は、構成員の相互作用が充実させることにより、さらには顧客どうしの相互作用
が活発になった。
1)
組織内部に目を向けた。社員を大切にする、挨拶や掃除などの汎事を継続した。
2)
相互作用が充実させた。構成員の相互作用が充実させることにより、顧客へのサー
ビスがよくなり、さらには顧客どうしの相互作用が活発になった。あたかも、b 社
のひとつの階層のような顧客層が発生して、売る･買うの一方向的な関係から、社員
と顧客の間に共生的な相互作用が発生した。
3)
長期的視野で取り組んだ。はじめは一方向的な「してあげる」が続き、その後、遅
延して「してもらう・してあげるの同時性、相互性(123, 124)」が形成されている。
65
4. 競争と協力の数理モデルによる検証
4.1. 検証の概要
生物から得られた仮説には、相互作用の重要性、および、密度が高い（成長の限界に近
いとき）と密度が低い（成長の限界から遠いとき）でふるまいが変わることを示した。前
章では、持続型企業が、ビジネスの中で、競争しながらも共生する、切磋琢磨によってお
互いが成長していく事例を紹介した。
本章では、仮説を検証するために、密度が高い（成長の限界に近いとき）と密度が低い
（成長の限界から遠いとき）という条件のもとで、競争優位の拡大型企業と、相互作用（協
力）を大事にする持続型企業の戦略を数式モデル化する。これは、複雑な過程となるため
に、パラメータを設定して、シミュレーションするという、シナリオ分析の手法をとる。
基本方程式として、泰中らの研究グループが報告した、生物間の共生（win-win 関係）
モデルに応用できる個体数動態方程式(51)をはじめて企業間の関係を解くことに用いる
(125)。老舗や長寿企業は、相互作用を高めて win-win のサイクルを回している可能性が
高いため、本論ではこうしたモデルが不可欠である。従来、個体数動態方程式として有名
であるロトカ－ボルテラ方程式では、個体数が無限大に発散する。有限性の中で、個体数
が無限大に発散することは有り得ない。この発散を回避するために、泰中らは、格子気体
モデルを使っている。各格子点（セル）は、ある生物種の個体が占有するか、それとも空
地とすることで、個体数の上限を仮定した。各セルを各生物種が競争によって取り合うモ
デルである。
この格子気体モデルを初めて企業に応用する。各格子点（セル）が単位資産を表すと仮
定し、各セル（資産）は、ある会社が占有するか、それとも空地とした。これにより個体
数の上限を仮定することができる。全会社の資産総和は、全セル数を超えることができな
い。
成長の限界を持つ仮定の中で、
各会社が各セルを競争によって取り合うモデルである。
4.2. モデル
L 個の格子点（セル）を持つ格子を考える。それぞれのセルは、単位資産 u を持つ。よ
って、この格子モデルから得られる全資産は uL となり、資産限界をもつことになる。全資
産 uL は、n 個の会社に配分される。会社 j が N j (j=1,2,∙∙∙, n)個のセルを獲得したとき、
会社が得た資産は uN j となる。ここで、各会社の資産密度 x j を x j  N j / L と定義す
る。格子を使っているけれども、空間的意味をもっているわけではない。各会社が資産を
どのように獲得できるかということだけを問題にする。
66
それぞれの格子は、会社によって、占有されるか、占有されずに空き地のままか (O) ど
ちらかである。会社の資産増の過程は次式のように示される。
Xj +O  Xj +Xj
(rate 𝐺𝑗 )
（1a）
ここで X j は、会社 j によって占有されている。
一方、資産減の過程は次のように示される。
Xj 
(rate 𝑚𝑗 )
O
（1b）
パラメータ 𝐺𝑗 と 𝑚𝑗 は、それぞれ会社 j の増収率（増収スピード）と減収率（減収スピ
ード）である。増収率 𝐺𝑗 は、他の会社 k ( k  1, , n and k  j ) から影響を受けると
仮定する。
G j  rj   e jk xk
（2）
k
ここで、 e jk は、相互作用率である。もし、 e jk が正の値をとれば、会社 k は、会社 j に対
して、協力的な存在となり、協力率となる、 e jk が負の値を取れば、攻撃を仕掛けてくるよ
うな有害な存在となる。 r j は、会社 j の増収能力である。会社の競争力とも表現できる。
この格子気体モデルは、次式のような動態方程式として表される(51)。
dx j
dt
ここで (1 
x )
k
 ( rj   e jk xk ) x j (1   xk )  m j x j
k
（3）
k
は、空き地の密度である。この基本方程式は、常に次式を満足する。
L   N j or
1 xj .
（4）
すなわち、すべての会社の総資産は、資産限界値 L を決して超えることはない。もし、経
済的なイノベーションが起こった場合には、資産限界値 L は、増える。しかし、方程式上
の会社 j の密度は、パラメータ値を変えない限り、決して変わらない。資産が、L に依存す
ることに注意してほしい。なぜなら、会社 j の資産は x j Lu だからである。もし、シス
テムに 1 社しかなければ( n  1 )、式 (3) は、ロジスティック成長を示す。
dx
 Rx (1  x / K )
dt
（5）
ここで、 𝑅 = 𝑟 − 𝑚 、𝐾 = 1 − 𝑚/𝑟 である。式(5) の時間変化は、シグモイド曲線（S
字カーブ）を示すことがよく知られている。
式（3）の平衡状態の安定性を簡単に調べることができる。平衡状態の密度は、全ての時
間微分をゼロとおけばよい。すなわち、定常密度は、下記式で解ける。
67
0=(r1+e12X2+e13X3)(1-X1-X2-X3) X1-m1x1
0=(r2+e21X1+e23X3)(1-X1-X2-X3) X2-m2X2
0= (r3+e31X1+e32X2)(1-X1-X2-X3)X3-m3X3
e12=e13=a, e21=e31=b, e23=e32=c とする
両辺をそれぞれ X1、X2，X3 で割る。この連立 3 元方程式は定常解を持ち、(0,0,0)以外の二
つの解は、下記のようになる。
68
しかし、これは非常に複雑になる。この理由により、（3）式にいくつかのパラメータを
与えて、シミュレーションするいう方法をとった。
先行研究である生物モデルと本研究での企業モデルの対比を表 5 に、パラメータを表 6
に示す。本研究では、3 社間の関係としてモデル化した。
表 5
生物モデルと本研究での企業モデルの対比
xj
生物モデル(51)
企業モデル
Biological model
Company model
生物 j の個体数 abundance
企業 j の資産
profit (density)
（密度）
（密度）
of company j
(density) of
species j
rj
e jk
増殖率
reproduction rate
競争率（資産増 competition
加率）
(growth) rate
種 k から j への
mutualistic
企業 k から j へ
cooperation
共生効果
effects from
の協力効果
effects from
species k to j
1   xk
空地密度
k
mj
死亡率
company k to j
density of empty
資産限界まで
density of
site
の空地密度
empty site
mortality rate
負債率（経費消 decreasing rate
費率）
表 6
of profit
パラメータ
資産
競争率
協力効果
X1
r1
e12
e13
m1
X2
r2
e21
e23
m2
X3
r3
e31
e32
m3
69
負債率
（3）式の構成は、下記のようになる。
dx j
dt
 (r j   e jk x k ) x j (1   x k )  m j x j
k
競争
（3）
k
協力
資産限界
負債
1 xj
企業が取り合う空き地の密度を常に 1 より小さくすることにより、成長限界を設定した。
すべての計算は、Wolfram Marhematica version 9.0 を使用して実施した。
4.3. 検証結果
4.3.1. 協力関係が共存を促進する
はじめに、 r j と e jk の有無の効果をみてみよう。パラメータは、 r1=0.30,
r2=0.29,
r3=0.28 e12= e13= e21= e23= e31= e32=0.30 m=0.01 である。
図 30 は、e jk =0 (e13= e21= e23= e31= e32=0)すなわち協力項がないとき、図 31 は、e jk
=0.30 (e13= e21= e23= e31= e32=0.30)すなわち協力項があるときである。
図 30 では競争力 r1 が 0.03 と最も大きい X1 社のみが資産をすべて占有し、他は消滅す
る。一方、図 30 では、X1 社、X2 社、X3 社、が共存する。ここからわかることは、協力
項、すなわち相互作用がなければ、最も競争力、すなわち増収力が強い 1 社のみ勝つ。一
方、協力項、すなわち相互作用があるときは、3 社が共存する。このとき、3 社の資産密
度の合計は、ほとんど 1 に近づいており、すでに、成長の限界に近い時である。
この結果は、2.4.1 項で述べた、生物は、混んでいるときと空いているときで、強いものの
条件が変わるということを支持している。大腸菌の実験では、空いていて、相互作用が発
生しないときには、強いものがただ 1 種勝ち残った。混んできて、相互作用が発生してか
らは、強いものがただ 1 種勝ち残るのではなく共存した。同じ資源を利用するときの共存
の条件は、相互作用であることが支持される。
70
dx j
1.0
dt
 rj x j (1   xk )  m j x j
k
X1
x1
x2
x3
Densities
0.8
0.6
0.4
X2
0.2
X3
50 000
0
図 30
100000
協力項がないとき
1.0
dx j
dt
150000
t
200000
 ( rj   e jk xk ) x j (1   xk )  m j x j
k
k
x1
x2
x3
Densities
0.8
0.6
X1
0.4
X2
X3
0.2
50 000
0
100000
図 31 協力項があるとき
150000
200000
t
4.3.2. 限界効果
次に、成長の限界に近い時と遠い時で、 r j と e jk の影響力をみてみよう。
初期のパラメータは、以下である。
成長の限界に近い時：
r1=0.30,
r2=0.29, r3=0.28 e12= e13= e21= e23= e31= e32=0.30 m=0.01
成長の限界に近い時：
r1=0.01030, r2=0.01029, r3=0.01028 e12= e13= e21= e23= e31= e32=0.01030 m=0.01
ここで、成長の限界に近い時と遠い時でそれぞれ、X1 社の競争力 r1 を 10％上げる。
成長の限界に近い時：r1=0.33
成長の限界に近い時：r1=0.01133
71
同様に、X1 社にかかわる協力率 e1k , ej1 を 10％上げる。
成長の限界に近い時：e12= e13= e21= e31=0.33
成長の限界に近い時：e12= e13= e21= e31=0.01133
図 32 は、r1 を 10％上げたときの結果である。成長の限界に近い時と遠い時でそれぞれ
0.0668 および 0.0870 資産密度が上がった。成長の限界から遠い時の方が、効果が大きい。
図 33 は、協力率 e1k , ej1 を 10％上げたときの結果である。成長の限界に近い時と遠い
時でそれぞれ 0.0194 および 0.0041 資産密度が上がった。今度は、成長の限界に近い時の
方が、効果が大きい。
この結果が示していることは、成長の限界から遠い時は、競争力を高めた方が、資産を
増やすことができるが、成長の限界に近い時は、競争力を高めるよりも、協力を高めた方
が資産を増やすことができることを示している。
つまり、生物が示唆したように、混んでいるときと空いているときで、ふるまいが変わ
る。空いているときは、自己の増殖率を高めた方が、効果がある。混んできたら、相互作
用の影響力が大きくなってくるので、自己の増殖率を高めることよりも、周りとの協力を
高めた方が効果がある。
72
r1 10% up
Densities
x1
x2
x3
0.0668
X1
X2
X3
0.0870
X1
X2
X3
t
図 32
成長の限界に近い時と遠い時で、r1 を 10% 上げたとき
1.0
e1k , ej1 10% up
x1
x2
x3
Densities
0.8
0.6
0.0194
0.4
0.2
0.0041
0
20000
40000
60 000
t
図 33
成長の限界に近い時と遠い時で、 e1k , ej1 を 10% 上げたとき
73
80000
図 34 は、成長の限界に近い時と遠い時で、 r j と e jk の影響力を比較したものである。
限界に近い時は、もう資産密度を上げることは難しい。しかしながら、限界に遠い時は、
競争力を高めることが、資産密度を高めることに圧倒的に影響する。
25
r, e UP%
20
15
限界近いr
限界近いe
10
限界遠いr
限界遠いe
5
0
0
10
20
30
40
50
r, e UP %
図 34
成長の限界に近い時と遠い時で、 r j と e jk の影響力
4.3.3. シナリオ分析
競争と協力のパラメータを設定してシナリオ分析を行う。
ここまで空き地を資産と表現してきたが、いろいろなものに応用可能である。マーケッ
トシェアでもいいし、顧客でもよい。要は、複数のエージェントが限界のある場で、取り
合いをしているときに起こるモデルとして汎化可能である。
図 35 は限界に近いとき、図 36 は限界に遠い時である。基本パラメータは、
限 界 に 近 い時 ： r1=0.30,
r2=0.29,
r3=0.28
e12= e13= e21= e23= e31= e32=0.30
m=0.01、
限界に遠いとき：r1=0.01030, r2=0.01029, r3=0.01028 e12= e13= e21= e23= e31=
e32=0.01030 m=0.01 である。
そこで、r と e のパラメータを変える。
0<t<40000
競争と協力により、定常的な共存状態。
STEP1 20000≤t<80000 X1 社が競争力を 10％高めて r1=0.33 とする。
X1 社は増収する。
74
STEP2 80000≤t<12000 X1 社さらに独り勝ちしたくなり、X2 X3 社との協力を減らす。
e21= e31=0.15
X1 社はさらに増収する。これは、裏切りともいえる行為である。
STEP3 12000≤t
X1 社の裏切りに気付いた X2 X3 社は、X1 社との協力を減らす。
しっぺ返しともいえる行為である。
結果は、限界に近い時と遠い時で全く異なった。限界に近い時、X1 社は、X2 X3 社より
も資産を減らした。限界に遠い時、X1 社は、X2 X3 社よりもはるかに増収し、思惑通り独
り勝ちした。
限界に近い時と遠い時で、協力の効果の大きさが異なることを示唆している。
限界に近くなると、遠い時よりも、協力の効果が高い。
図 37 は、図 35 と同じ条件を、e の減少を変えた結果である。成長の限界に近いとき、
X1 社が STEP1 で、競争率を 10％高める。次に STEP2 の段階で X1 社が裏切り、X2 X3 社
との協力を減らす。さらに、STEP2 の段階 X2 X3 社が裏切りに気づいて、しっぺ返しする。
X2 と X3 社の間の協力関係は維持される。X1 社はしっぺ返しによって、消滅してしまう。
しかしながら、X1 社が裏切りの STEP2 の段階で、X2 X3 社との協力を 0 にすれば、X1 社
は独り勝ちできる。裏切り成功となる。
図 38 は、成長の限界に近いとき、X1 社が STEP1 で、競争率を 10％高める。STEP2 の
裏切りはなく、X1 社が、X2 X3 社との協力関係をお互いに減少させる。X2 と X3 社の間の
協力関係は維持される。X1 社は、X2 と X3 社よりも、資産を減少させてしまう。
図 39 は、成長の限界に遠いとき、X1 社が STEP1 で、さらに競争率を 10％高める。次
に STEP2 の段階で X1 社が裏切り、X2 X3 社との協力を減らす。さらに、STEP2 の段階
X2 X3 社が裏切りに気づいて、しっぺ返しする。X2 と X3 社の間の協力関係は維持される。
X1 社は独り勝ちできる。
図 40 は、成長の限界に遠いとき、X1 社が STEP1 で、競争率を 10％高める。STEP2 の
裏切りはなく、X1 社が、X2 X3 社との協力関係をお互いに減少させる。X2 と X3 社の間の
協力関係は維持される。X1 社は独り勝ちできる。
以上の結果が示すことは、成長の限界に近いときは、協力関係の効果が大きい。競争力
を高めることも必要だが、協力関係をおろそかにすると、消滅につながる。しかし、協力
関係を 0 にするような、裏切りは効果がある。成長の限界に遠いときは、競争力を高める
ことが、増加の要因である。協力の力は小さい。
75
1.0
Densities
0.8
r1
10%up
0.6
x1
x2
x3
e21, e31
50%down
（裏切り）
e21, e31 e12, e13
50%down
（しっぺ返し）
0.4
0.2
Step1
0
50 000
Step2
Step3
100000
150000
200000
t
図 35
限界に近い時
（裏切り）
0.14
0.12
e21, e31,e12, e13
50%down
0.10
Densities
x1
x2
x3
e21, e31
r1
10%up 50%down
（しっぺ返し）
0.08
Step1
0.06
Step2
Step3
0.04
0.02
0
50000
100000
150000
t
図 36 限界に遠い時
76
200000
1.0
e0.3→0.15
1 のみ 2,3 と協力減
Densities
0.8
e21, e31↘
1 のみ競争率 up
0.6
2,3 も 1 と協力減
r1 ↗
e21, e31, e12, e13↘
X1
0.4
X2
0.2
0
x1
x2
x3
X3
50 000
100000
150000
200000
150000
200000
150000
200000
t
1.0
e0.3→0.10
Densities
0.8
0.6
0.4
0.2
0
50 000
100000
t
1.0
e0.3→0
Densities
0.8
0.6
0.4
0.2
0
50 000
100000
t
図 37
限界に近いとき X1 が、競争力 r を 10％高め、次に 2, 3 と協力減ずる
77
1.0
x1
x2
x3
e0.3→0.15
Densities
0.8
1 のみ成長率 up
0.6
r1 ↗
1 と 2,3 間の協力減
e21, e31, e12, e13↘
0.4
0.2
0
50 000
100000
150000
200000
150000
200000
150000
200000
t
1.0
e0.3→0.10
Densities
0.8
0.6
0.4
0.2
0
50 000
100000
t
1.0
e0.3→0
Densities
0.8
0.6
0.4
0.2
0
50 000
100000
t
図 38 限界に近いとき X1 が、競争力 r を 10％高め、次に 2, 3 と協力減ずる
78
0.30
x1
x2
x3
e0.0103→0.00515
0.25
1 のみ 2,3 と協力減
Densities
0.20
1 のみ成長率 up
0.15
r1 ↗
2,3 も 1 と協力減
e21, e31↘
e21, e31, e12, e13↘
X1
0.10
X 2 X3
0.05
0
50000
100000
150000
200000
150000
200000
150000
200000
t
0.30
e0.0103→0.003433
0.25
Densities
0.20
0.15
0.10
0.05
0
50000
100000
t
0.30
e0.0103→0
Densities
0.25
0.20
0.15
0.10
0.05
0
50000
100000
t
図 39
限界に遠いとき X1 が、競争力 r1 を 10％高め、次に 2, 3 と協力減ずる
79
0.30
x1
x2
x3
e0.0103→0.00515
0.25
Densities
0.20
e21, e31, e12, e13↘
r1 ↗
0.15
1 のみ成長率 up
1 と 2,3 間の協力減
0.10
0.05
0
50000
100000
150000
200000
150000
200000
150000
200000
t
0.30
e0.0103→0.003433
Densities
0.25
0.20
0.15
0.10
0.05
0
50000
100000
t
0.30
e0.0103→0
Densities
0.25
0.20
0.15
0.10
0.05
0
50000
100000
t
図 40
限界に遠いとき X1 が、競争力 r を 10％高め、次に 2, 3 と協力減ずる
80
4.3.4. 企業の寿命
相互作用が、企業の長寿性に与える影響をみる。
企業の平均寿命に関しては、明確なデータが存在しないのが現状であるが、例えば、東
京商工リサーチの 2013 年の倒産企業の平均寿命は 23.6 年である(126)。また、中小企業
庁が発表した企業の生存率のデータを図 41 に示す。起業した後、10 年後には 70%、20
年後には 52%、29 年後には 47%（29 年後までのデータしかない。）の生存率となる。こ
こから、平均寿命を算出すると 20.7 年となる。実際には、30 年以上存続する企業がある
ので、20.7 年より長くなる。
そこで、ここでは 30 年の寿命の企業を考える。図 41 の生存率データを用いて、(3)式を
用いたシミュレーションを行う。まず、パラメータを設定する。(3)式で、r=0.3, m=0.45
とすると、t=10 のとき 75%、t=20 のとき 57%、t=30 のとき 45%となり、実際の生存率
データと近似する。ただしこの時には、X1 社 1 社のみである。r=0.3, m=0.45 という現実
の生存率に近似するパラメータを用いて、X1 社、X2 社、X3 社の関係をみていく。
100
企業の生存率 %
80
60
40
20
0
0
5
10
15
20
25
30
創業後経過年数
図 41
企業の生存率（出典）中小企業白書 2011 年(127)のデータより筆者作成
資料：
（株）帝国データバンク「COSMOS2 企業概要ファイル」再編加工
（注） 1．創設時からデータベースに企業情報が収録されている企業のみで集計。
2．1980～2009 年に創設した企業の経過年数別生存率の平均値を取った。
3． 起業後、企業情報がファイルに収録されるまでに一定の時間を要し、創設後ファイル
に収録されるまでに退出した企業が存在するため、
実際の生存率よりも高めに算出されている可能性がある。
81
図 42 は、寿命が 30 年の X1, X2, X3 社である。この 3 社がお互いに協力すると（図 43）
、
寿命が約 40 になる。X1 社のみ競争力を高めると、X1 社の寿命が約 35 年になる（図 44）
。
0.35
0.30
x1
x2
x3
rj=0.3, mj=0.45, ejk=0
Densities
0.25
0.20
0.15
0.10
0.05
0
10
20
30
40
50
t
図 42
寿命が 30 年の X1, X2, X3 社（グラフは重なっている）
0.35
Densities
0.30
rj=0.3, mj=0.45, ejk=1.0
0.25
0.20
0.15
0.10
0.05
0
10
20
30
40
50
t
図 43
寿命が 30 年の X1, X2, X3 社が協力関係をもつ
0.35
0.30
r1=0.33, r2=r3=0.3, mj=0.45, ejk=0
0.25
0.20
Densities
0.15
0.10
0.05
0
10
20
30
40
t
図 44
X1,社のみ競争力を高める
82
50
この X1, X2, X3 社が協力すると、X1 社は約 45 年、X2, X3 社は約 40 年の寿命になる（図
45）
。ここで、X1 社が、X2, X3 社との協力を絶つと、X1, X2, X3 社は、約 35 年の寿命と
なる（図 46）
。
この結果が示すことは、企業の寿命という条件でも。競争力を高めることも必要だが、
協力関係の効果が高いことを示している。
ただし、実際の寿命というのは、様々なパラメータが関わってくるため、単純には議論
できないと考えられる。この結果については、パラメータの再考の余地がある。
0.35
Densities
0.30
r1=0.33, r2=r3=0.3, mj=0.45, ejk=1.0
0.25
0.20
0.15
0.10
0.05
0
10
20
30
40
50
t
図 45
X1(競争力が高い), X2, X3 社が協力関係をもつ
0.4
r1=0.33, r2=r3=0.3, mj=0.45,
Densities
0.3
e23=e32=1.0, e12=e31=e21=e31=0
0.2
0.1
0
10
20
30
40
50
t
図 46 X1(競争力が高い)が X2, X3 社との協力関係を絶つ
83
5. 結果および考察
以上を踏まえ、下記に結果をまとめる。また、結果に関連するテーマをいくつか議論し、
結果の含意を考察として示す。
5.1. 結果
研究のプロセスを簡単に振り返りたい。有限な地球や行き過ぎた競争に伴う、企業間及
び企業内の弊害は、従来の拡大成長を是とする経営から、持続可能性を求める経営に転換
する時期に直面した。本稿は、企業が持続性を実現する駆動力を明らかにし、持続型経営
の理論と実践を確立することを目的としていた。
最初に、自然界においてもっとも優秀な持続性を有する生物組織の持続のしくみから、
企業組織の持続に関する以下三つの仮説を立てた。
1) 密度: 規模・成長抑制
限界と向き合うときに取るべき行動は、規模・成長を抑制することである。
2) 相互作用:組織内および外部との関係性
競争と利益の追求にかわる原動力は、組織内の関係性に加えて、組織外の関係性である。
組織外との関係性は、限界に近く混み合ってきたときには、重要度を増す。
3) 内視点：内からの絶えざる変革
短期志向の費用対効果にかわる価値判断は、視点を内部に移して見える価値であり、内
からの絶えざる変革である。
これら三つの仮説を検証するために、老舗企業の調査、および競争と協力の数理モデル
を用いて検証した。それぞれの仮説検証の結果を述べ、三つの仮説についての検証結果を
以下にまとめる。
5.1.1. 老舗企業の調査結果
生物の組織が、階層内だけでなく階層間でも相互作用をするという知見を踏まえて、経
営者への調査に加えて、構成員への調査も行った。組織改革の事例調査では、経営者、構
成員（リーダー）
、構成員（一般）
、および顧客にも実施し、階層内と階層間の相互作用を
分析した。その結果、仮説に対する有用な検証ができた。また、インタビューデータとい
う定性的データをできる限り客観的に解析するために、テキストデータマイニング（キー
グラフ）を活用した。頻出語および頻出語と共起する語のつながりを見ることで発言の全
84
体像をつかみ、さらに頻出語と共起語が出現する文脈を丁寧に探索することにより、客観
的かつ深堀した分析が可能となった。具体的内容を以下に示す。
1) 経営者の調査
表 7 に、結果の抜粋を示す。この結果が示すように、三つに仮説、すなわち密度、相互
作用、内視点について、仮説を支持する調査結果が得られた。
① 密度については、ほとんどの老舗、長寿企業が大きくすることを警戒し、成長スピード
を抑制しようとする経営をしていた。あたかも、自転車の遅乗り競争のごとくである。拡
大成長型経営では、利益がでれば、規模や利益の拡大を求めて、外部に投資するのが当た
り前であるが、持続型経営は、内部に投資し、働く人との関係や働く人々同士の関係に投
資している。急成長はリスクであるという認識のもとに、拡大を抑制し、自社の社員に力
がつけば拡大するという堅実経営であり、市場を短期間に食い荒らすようなことは避けて
いることが分かる。密度を意識した、成長抑制である。
② 拡大成長型経営における経営者は、売上高、利益、資産効率などに注目し、これを高め
ようとする外部指標達成型である。インタビュー結果からわかるように、持続型経営にお
いては、従業員を雇用するということを、彼、彼女の人生の視点からとらえ、彼らの人生
がうまくいくように計らっている。同業や地域を大切にし、一緒に栄えようとする。これ
は、相手を倒して自分だけが生き残ろうとする拡大型経営の競争戦略と明らかに一線を画
すものである。
③ 持続型経営では、利益に変わる価値を志向している。それは、従業員の幸せや成長や働
く意義であったり、関係する人との関係性であったりする。生産現場まで出かけて、取引
先の生産効率をともに高めることまでして、お客さまに安くてよいサービスを届けようと
する態度は、内部の力を蓄えて、その延長線上に結果を待つという、内部視点の発想であ
る。
85
表 7
経営者のインタビュー結果
密度: 規模・成長抑制
a
でんぼとお店は大きくし
たらあかん。このやり方
を貫く限り 30 店が限度
b
あと 10 店は出店できる
現金はある。
規模を大きくするのでは
なく、内部をよくする。
c
―
d
バブルでも、設備投資し
なかった。
相互作用:組織内および外
部との関係性
従業員の全人生に関わる
責任感
同業と共に栄える
町を盛んにする
会話をかわす。一見無駄
のようだが結果的に効率
がいい。
競合が助けてくれた
自分だけ 1 人生きていっ
ても、あんまりいいもの
にはならない
二人で改革に乗りだす。
e
f
g
―
―
ある規模を超えてから、
そう思えるようになっ
た。
―
有限ですよ。世の中は。
年輪経営
限られた地球の中で、み
んながハッピーになるに
はどうしたらいいか。
相手のことを思ってあげ
るの。絶対に儲けさせて
あげるの。
話ができたり、誰かがそ
の近くにいるという安心
感のある職場
内視点：内からの絶えざ
る変革
明日の暖簾は今日創る
最近の感覚からすれば、
いかにも非効率的だが、
だからこそ自信をもって
お客様に出せる。調理師
も育つ。
利益が上がることもだ
が、社員が成長すること
がうれしい。
拡大が目的ではないか
ら、常に生産現場までい
っていいものをつくる
震災前にあった日常を取
り戻す。
歴史は繋ぎたい。
1 年後 3 年後の目的は、
人によってぶれる。49 年
後の創業 400 年に残せる
ものは何か。
株主に責任がある。赤字
にはできない。中国のみ
なさんの生活レベルをあ
げたい。経営的観点から
すれば、非効率な方法で、
結果的に利益が上がった
売上げに変わる価値をつ
くる。
時間と共に古くならない
価値を作りたい。
成長の意味を考える。
利益は大事だが、目的で
はなく手段である。
永続することでみんなを
ハッピーにする。
2) 構成員の調査
各社、管理職 1 人、一般職 2 人に対して、13 の質問をした。その回答が、周りの人や環
境を意識して回答しているかどうかを数値化して、構成員が関係性を意識しているかどう
かを数値化した結果、持続型企業においては、明らかに関係性が意識され、豊かな相互関
係が実現されているという結果であった。関係性を高める実践と経営が組織内部に定着し
ており、組織文化となっていた。
86
3) 組織改革の事例調査
通常の拡大成長型の企業においては、組織改革を行う場合、企画部が達成の数値目標を
定め、それらをトップダウンで各部門、各課に落として達成を迫る。落とされた各部門、
各課にしてみれば、外部から目標がやってきて、それを達成なければならないという外部
視点である。b 社の改革は、組織内部に目を向け、組織内および顧客層との相互作用を充
実させ、
それらを長期的視野で取り組むという内部視点であった。
内視点の長期的な変革、
相互作用の充実を支持する内容であると考えられる。
5.1.2. 数理モデルによる検証
次に、競争と協力の数理モデルを用いた検証である。
密度が高い（成長の限界に近いとき）と密度が低い（成長の限界から遠いとき）という
条件のもとで、格子気体モデルを応用した。競争優位の拡大型企業と、相互作用（協力）
を大事にする持続型企業の戦略を数式でモデル化した。企業が取り合う空き地の密度を常
に 1 より小さくすることにより、成長限界を設定した。
計算では、空き地を資産と表現したが、いろいろなものに応用可能である。マーケット
シェアでもいいし、顧客でもよい。要は、複数のエージェントが限界のある場で、取り合
いをしているときに起こるモデルとして汎化可能である。
本モデルを用いたシナリオ分析により、以下の結果を得た。
1) 協力項、すなわち相互作用がなければ、最も競争力、すなわち増収力が強い 1 社のみが
勝つ。一方、協力項、すなわち相互作用があるときは、3 社が共存する。持続性には相互
作用が重要な働きを担うことが示唆された。
2) 成長の限界から遠い時は、競争力を高めた方が、資産を増やすことができるが、成長の
限界に近い時は、競争力を高めるよりも、協力を高めた方が資産を増やせることが分かっ
た。成長余地があるときは、自分（自社、自国）を強めることは合理的であるが、成長の
近傍では、相互作用を高めることが重要であることが分かった。
3) 成長の限界に近いときは、協力関係の効果が大きい。競争力を高めて資産を増やしても、
協力関係をおろそかにすると、消滅につながる。成長の限界に遠いときは、競争力を高め
ることが、増加の要因である。協力の項の影響は小さい。
上記の結果は、相互作用の重要性と、組織外との関係性は、限界に近く混み合ってきた
ときには、重要度を増す。ということを支持している。成長限界があるとき、協力による
87
相互作用は（組織外との関係性）は密度が高まる（成長限界に近づく）につれ、重要度が
高まることが検証された。仮説 2 が支持された。また、成長限界がある場合、自社を強く
しようとしても成長は頭打ちになった。より拡大を志向した投資に伴う利益の拡大が見込
めず、経営は悪化する推論される。仮説 1、2 は数理モデルからも指示された。
5.2. 考察
仮説検証の結果を受けて、持続型経営の実践の方法に関して考察を述べる。
5.2.1. 時代の変化に合わせる
20 世紀の工業化社会においては、正確さ、効率・速度、最適化を追求する組織の在り方
は拡大に成功してきた。
働く人々も、
給与の増加や豊かな生活を手に入れる利点があった。
しかし、今では、誰もが行き詰まりを感じている。
なぜだろうか。図 47 に目的とアプローチという図を示した。横軸は、目的、縦軸はア
プローチの方法である。目的が明確なときは、決定論的アプローチ、例えば if-then 型の
制御メカニズムで問題は解決できる。欧米追従型の経済発展を遂げていた時代には、問題
の答えは外にあり、if-then 型の経路が見えていたと考えられる。
ところが、急速な情報化・グローバル化が押し寄せた複雑で変化の大きい現代において
は、目的はあいまいで、むしろ相互作用に応じて急速に変化する。長い歴史を通り抜けて
きた生物組織にも、if-then 型の制御メカニズムはあるが、予期せぬ変化のためには、ゆ
らぎ、柔軟・融通、相互作用という確率論的アプローチが有効かつ合理的になるのである。
20 世紀の工業化社会においては、第 3 象限(図 47 左下)が主流であった。複雑で混み合
った現代においては、第 1 象限(図 47 右上)での枠組みにシフトしていくべきである。
老舗企業は、相互作用と内面の絶えざる変革を大切にしていた。
「いかにも非効率」「一
見無駄」なのに、結果的に利益が上がった等の発言があった。時代が第 3 象限では、
「い
かにも非効率」
「一見無駄」なことが、第 1 象限へと時代が変化しているために、時代に
ふさわしい行動様式になっているのではないかと推定される。
88
確率論的
ランダムの規則性
ゆらぎ
柔軟・融通
相互作用
目的が相互作用
に応じて変化
目的が明確
正確さ
効率・速度
最適化
カオス
決定論的
図 47 目的とアプローチ（出典）森下, 2013, p.94(89)
5.2.2. いくつもの「ものさし」をもつ
2013 年トヨタ自動車は、自動車業界初の世界販売 1000 万台を突破した。2014 年決算
報告で、豊田社長は次のように述べている(128)。
「
「持続的成長」とは、どのような局面でも、1 年 1 年着実に「年輪」を刻んでいくこと
です。トヨタは創業以来、買収による拡大ではなく、1 台 1 台の積み重ねでこれまで成長
してきました。そして、今、世界販売 1,000 万台という大きな変化点を迎えています。」
「前例もお手本もない、誰も経験したことがない未知の世界で成長し続けるためには、
人材育成と同じスピードで年輪を重ねていく、身の丈を超えた無理な拡大は絶対にしない
という「覚悟」が必要だと思っております。」
「1,000 万台の今のトヨタと 600 万台の以前のトヨタでは成長の意味が全く異なります。
台数や収益も大切な成長の「ものさし」の１つではありますが、いくつものトヨタが、自
分達の「ものさし」を持って「真の競争力強化」に集中して取り組むことにより、トヨタ
全体の経営体質は更に強くなっていくと思います。
」
トヨタ自動車は、業界のトップになり、
「持続」ということを意識しはじめた。「意思あ
る踊り場(129)」と宣言し、内部に目を向け始めたのではないか、と筆者は推定している。
台数（売上げ）や利益以外の「ものさし」を模索している
老舗企業が、売上げ、利益、効率といった外部からの評価（経済的観点と e 社はいった）
ではなく、続くこと、社員が成長すること、幸せになること、誰かのためになることなど、
内的価値を大事にしていると述べたが、それは、
「ものさし」をいくつも持つということで
はないか。
89
かつて、ダイエーの中内氏は「売上げは全てを癒す」と言った。イオンは 2014 年 9 月
24 日、連結子会社のダイエーを 2015 年 1 月に完全子会社にすると正式発表した(130)。ダ
イエー上場廃止となり、18 年度をめどに「ダイエー」の店舗名もなくなる。1980 年には
国内の小売業として初めて売上高が１兆円を超えた。
「売上げは全てを癒す」
時代は終わり、
企業は、利益の拡大というものさしではない、いくつもの「ものさし」を探さなくてはな
らない。
5.2.3. 内から変える
内視点の働き方を考察する。図 48 の模式図をみてほしい。b 社の改革では、売上高、利
益、成長率、市場シェアなどの外部評価ではなく、組織内の人と人との関係性を構築する
ことに目を向けた。つまり、図 48 の「a 外から変える」から「b 内から変わる」に変化し
た。a の状態では、
「外からみえる内を外側から変える」のだが、b の状態では、
「内から
みえる内を内側から変えると外も変わる」となる。b 社の経営者が「お客様を大切にした
ければその前に社員を大切にする事です。10 数年前までは私達はそれが出来てない会社で
した。コストをかけないで徹底して良い物を安く提供する事に終始していました。」と言う
ように、外部から内部に目を向けることにより、内部の関係性が高まり、顧客との関係性
が高まり、顧客どうしの関係性も高まり、顧客が集まり宣伝してくれるようになった。そ
れは、内からみえる内を内側から変えると外も変わる、ということである。
図 48
a 外から変える
b 内から変わる
外からみえる内を外から変える
内からみえる内を内から変える
と外も変わる
外から変える、内から変わる（出典）森下,2014, p.16(119)
90
5.2.4. 幸せに働く
5.2.2 で述べた「ものさし」の一つに、幸せもある。
Randers は、正確に述べることはできないと前置きしつつも、未来社会が目指すのは、
「fossil-fueled economic growth（化石燃料による経済成長）
」ではなく、「sustainable
well-being（持続可能な幸福）
」であると言及している(14)（p.12）
。持続可能な経済成長
ではなく、持続可能な幸福である。
また、競争原理のポーターは、2013 年に世界 122 カ国を対象に暮らし易さを示す社会
進歩指数 Social Progress Index を発表した(131)。20 世紀を通じて重視されてきた GDP
という指標ではもはや不十分と考え、well-being（幸福）を反映させた。
老舗企業調査では、顧客、取引先、地縁との関係性を大切にする持続型企業の構成員は、
自分を周りとの関係の中でとらえており、この関係性を高める努力を互いに自然に行なっ
ていた。構成員の心理的な問題は、本稿の範囲ではない。幸せの定量もできないが、関係
性の中で働く働き方は、働く者にとって幸せであると推察する。
91
6. 結論
6.1. 結論
本稿は、企業が持続性を実現する駆動力を明らかにし、持続型経営の理論と実践を確立
することを目的とした。自然界においてもっとも優秀な持続性を有する生物組織の持続の
しくみから、企業組織の持続に関する三つの仮説を立てた。仮説検証は、現存する老舗企
業の調査の質的分析および生物個体群動態の数理モデルを用いたシナリオ分析で行った。
検証の結果、三つの仮説はほぼ支持された。これまで焦点が当たらなかった持続型企業の
持続性の理論を導出し、検証することができた。今後、企業が取り入れていくべき持続型
経営の要諦を以下のように提案し、本研究の結論とする。
1) 密度: 規模・成長抑制
規模・成長を抑制する。老舗企業は、人が育たない状況下においては、たとえ当該企業
が提供する商品やサービスが全国的なブームになったとしても、投資や人を増やして企業
拡大をめざすことを避ける。すなわち、適正規模を絶えず意識し、成長できる時に成長抑
制と捉えられるような経営行動をとる。企業の規模拡大だけを成長と考えない経営が明ら
かに必要となってきている。
2) 相互作用:組織内および外部との関係性
組織内および組織外の関係性を高める。老舗企業では、組織内外において、お互いを活
かしあう豊かな相互関係が実現されており、危機的な状況でも助け合いが行われた。成長
の限界に近づいたときこそ、競争よりも協力的な相互関係が有効になる。今後企業は持続
可能を目指して、組織内部の協力関係と組織間の協力関係に焦点を当てないといけない。
3) 内視点：内からの絶えざる変革
短期的な最適化や、外部から求められる数値達成だけに走らず、内部視点の価値、顧客
の共感を得て育ててもらえるような内部組織を作り上げる。
それは、売上げに変わる価値、
時間と共に増す価値、成長の意味を問い直すことでもある。また、常に水面下で変化し続
けるという、内からの絶えざる変革を大事にする。これを実現するシステム、制度、行動
様式を確立することが重要になっていく。
本研究の意義は三つある。
第一は、企業の持続性の理論を確立したことである。日本には、長期的に存続する老舗
企業が世界で最も多いという報告があり、その経営は持続型経営のモデルとして有用であ
る。しかし、老舗企業の経営に注目が集まったのは最近のことであり、国内外共にファミ
92
リービジネスに関する研究が多く、持続性そのものに関する研究は少なかった。世界が成
長の限界を迎えつつあり、企業活動が拡大成長から持続可能へ、競争から共存へシフトせ
ざる得ない状況下で、持続性の駆動力を明らかにした点が新規性である。すなわち、
1) 限界があることを常に認識し、急な規模の拡大、成長を抑制する。
2) 自社を強くし、他社に対して一人勝ちするような行き過ぎた競争モデルではなく、関係
性を高め、
相互作用を活発化させる共生戦略が、
結局は自社を長期にわたって存続させる。
3) 外側にある指標を追い求め、それに合わせる経営ではなく、内側から見える内を内側か
ら変えて、外側がついてくるようにする。絶えざる変革を外側からの圧力ではなく、内側
から絶えず自然に行われてくることが大切である。
第二は、拡大型のビジネスモデルに行き詰まりを感じている多くの企業に対して、持続
型経営を実践するための要諦を提案したという社会的意義である。これは、一番目の実践
である。
第三は、持続可能な経営分析のための方法論を示すことができたことである。生物組織
から得られた 3 つの持続メカニズムの要点をデータマイニングおよび数理モデルなど工学
的手法を駆使し検証することができた。さらに、現実的な企業環境を数理モデルのパラメ
ータに結び付けて、経営指針を導出していけるようにした。企業診断の方法論として発展
可能である。
6.2. 今後の課題と展望
今後の課題は、大きく二つある。一つは、検証の精緻化であり、もう一つは、拡大成長
型企業における上記持続可能型経営と実践的展開のためにシステム、制度、仕組みの構築
である。
一つ目の検証の精緻化には、三つのポイントがある。
1) 企業の規模と上場企業と持続型経営
調査対象の老舗企業には一部上場企業が入ってはいるが、規模が拡大した時、および上
場に転じたときの特徴の把握には至っていない。上場企業に課せられる J-SOX 法（金融
商品取引法が規定する内部統制報告制度）に関連し、4 半期毎での目に見える成果が求め
られる場合では、持続性の要諦は異なるのかという調査・解析が必要である。
2)数理モデルによる内視点の検証
93
本稿の格子気体モデルでは、内視点の直接的検証はできなかった。内視点、内側からの
絶えざる変革をモデル化する必要がある。内視点、内側からの変革は、環境変化に対応す
る適応性の違いに影響していると推察されるが、今後これをモデル化していきたい。
3) 数理モデルにおける協力の具体的内容
本稿では、r や e というパラメータで一括したが、この中身の検証が今後必要である。
競争や協力とはいうが、具体的なその中身は多種あるだろう。現場での例を挙げ範疇化が
必要である。
二つ目の持続可能型経営への実践的展開のためのシステム、制度、仕組みの構築には、
三つのポイントがある。
1) 価値観、意識の転換をどのように行うのか
欧米型合理主義的経営に慣れ親しんできた我々が、ブームになった時に、あえて成長抑
制を老舗のように行えるかは、疑問である。特に、多数決を前提とした意思決定において、
それが通るためには、構成員（経営者、社員、各種ステークホルダーなど）の価値観、意
識がそろっていなくてはならない。長期的にみたら、それが合理的なのだという意識が醸
成されねばならない。そのために、従来の価値観と今後必要される価値観を分かりやすく
示せるパラダイム的な記述が必要となると考えられる。老舗には、家訓があるが、一般的
企業において変わるべきものは何かを確立しなくてはならない。候補は、その会社の Way
ということになるだろうと指摘しておく。
2) システム、制度、仕組みのコンセプトは何か
個を前提とした評価システムは、基本的に相互作用を排除する。どちらを高く評価し、
どちらに高い給料を払うかは、個に帰結したパフォーマンスを比べるしかない。相互作用
における支援や協働などをしている人が馬鹿をみるようでは、だれもが持続可能な行動様
式を避けるだろう。本稿が示す三つの要諦を実践に結び付ける制度設計につながるコンセ
プトは何かを創出しなくてはならない。それは、透明性の中で、利他性を発揮し、助けて
もらった人への感謝が、評価につながるようなものとなるだろう。また、経営スタイルの
承継という問題もある。
前経営者が持続性を尊重しても、
それが継続されるとは限らない。
新たな制度設計が求められてくるだろう。
3) 新たなものさしは何か
考察でも触れたが、ポーターによる Social Progress Index(131)など、GDP に変わる指
標がいくつか提案されてきている。GDP は高いことがよいとされる指標である。しかしな
がら、GDP がある値を超えると、経済成長が人々の幸せに結び付かないという「幸福のパ
94
ラドックス（paradoxes of happiness）」が、日本を含む先進諸国から報告されている
(132-134)。確かに、モノを豊かにしていく価値観、時代には GDP が有効だったのかもし
れない。しかし、既にモノ余りの時代に入った現在、新たな指標を持続性のメカニズムか
ら真剣に発案しなくてはならない。
今、筆者が所属する企業をはじめとして、日本のモノづくり企業はグローバル化の中で
新たな成長を求めて成長余地のまだ残っている海外に活路を見出そうとしている。しかし、
この出方が問題である。単に市場を求めていく従来の海外進出は、短期的には成長できて
も、いずれ撤退になる場合が多い。持続可能な海外進出とは、相手国の顧客やサプライヤ
ーと win-win の関係を築き、双方が幸せになるような進出のシナリオが描けるかがポイン
トとなるだろう。なぜなら、本研究が示す持続性の要諦の一つである、相互作用が相手国
との間で担保される可能性が高まるからである。他者との関係性を高め、互いに力を引き
出し合いながら、行き過ぎた競争を行わず、無理な成長を避け、自分や自組織の内部を高
めることに皆が努力する時代がやってくるのではないだろうか。
最後に、企業の持続性の研究について展望を述べる。これまで、老舗研究と言うと、財
閥研究、京都や近江商人などの局地的研究、日本的文化、サービス、おもてなしの研究で
あった。老舗企業には、従来の経営学にみられる合理性とは異なった、持続性の合理性が
あることが本研究によって明らかになってきた。成長の限界とそれに伴う様々問題が露呈
してきた現代において、老舗企業が実践している持続型経営は、グローバルな意義を持つ
と考えている。本稿が示した持続のメカニズムは、
「21 世紀に求められている経営と組織
の在り方」を解く視点がある。結局は、人のための人の営みである経営というものをいか
に科学的に解き明かしていくかということが、今後の研究の進むべき道である。
95
発表論文、国際会議、口頭発表
論文
森下あや子 (2013) 生物組織に学ぶ企業組織の持続性：濃度、相互作用、ゆらぎの視点か
ら. マネジメント・ジャーナル 5: 83-94. （2 章）
舘岡康雄, 森下あや子 (2013) 関係性のマネジメントの時代へ：組織変革と持続性の視点
から, 日本経営診断学会論集, 日本経営診断学会 13: 88–93. （3 章）
森下あや子 (2014) 持続可能な企業経営に関する考察：生物学的な視点から.
HOSPITALITY, ホスピタリティ・マネジメント学会 22: 63-71. （2 章、3 章）
森下あや子 (2014) 経営改革を促進するサービス供給者と受給者の有機的な相互作用：食
品小売業 S 社の事例を中心として. 実践経営, 実践経営学会 51: 9-17.
（3 章 5 項）
論文（その他）
森下あや子 (2014) 持続型企業における共生的な相互作用に関する研究. 東アジア経営管
理学術大会論文集 9.（印刷中） （3 章、4 章）
Morishita A, Tainaka K, Tateoka Y. Dynamical model for long-lived companies:
limitation effect of economic growth in a market.（in preparation） （4 章）
国際会議
Morishita A, Tateoka Y, Tainaka K (2014) Competitive and Mutualistic Interactions
between Companies : Fitness Dynamics and Mechanism of Sustainable
Management. Proceeding of the joint annual meeting of the Japanese society for
mathematical biology and the society for mathematical biology, Osaka, Japan,
CS35_932136. （4 章）
口頭発表
森下あや子, 舘岡康雄 (2012) 老舗企業の長寿性. 組織学会大会論文集 1.1: 72-77. （2
章、3 章）
森下あや子, 舘岡康雄 (2012) 日本的経営と老舗企業. 経営情報学会 全国研究発表大会要
旨集 2012(0): 181-184. （3 章）
森下あや子, 舘岡康雄 (2012) 関係性のマネジメントの時代へ：組織変革と持続性の視点
から. 日本経営診断学会第 45 回全国大会論文集, 13-16. （3 章）
96
森下あや子 (2013) 拡大成長から持続可能な経営へ. 経営情報学会 全国研究発表大会要
旨集 2013(0) 93-96. （3 章）
森下あや子 (2013) 経営改革を促進するサービス供給者と受給者の有機的な相互作用：食
品小売業 S 社の事例を中心として. 実践経営学研究 5: 169-176. （3 章）
森下あや子 (2013) 生命体の視点による持続可能なマネジメントに関する考察. 日本経営
診断学会第 46 回全国大会論文集, 93-96.（2 章、3 章）
森下あや子 (2014) 持続型企業における共生的な相互作用に関する研究. 第 9 回東アジア
経営管理学術大会予稿集, 114-117. （3 章、4 章）
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2014-12-20)
106
付録
A 質問票
１．入社する前とした後で、印象は違いましたか。（任意質問）
（途中入社でないと分かりにくいので、
任意質問として、
データ処理には使用しなかった。
）
２．職場は、どんな雰囲気ですか。
３．働いていてうれしかったことは何ですか。
４．働いていて悲しかったことは何ですか。
５．ここで働くあなたの誇りはなんですか。
６．あなたが日ごろ心がけていることは何ですか。
７．今、努力している（がんばっている）ことはありますか。
８．会社の誇りは何だと思いますか。
９．会社は何を大切にしていると思いますか。
１０．他社で働くことと何が一番違うと思いますか。
１１．あなたにとって、職場の仲間は何ですか。
１２．あなたにとって、上司はだれで(先輩、課長、部長・・・)、どんな存在ですか？
１３．ここで働いて、成長したと感じることは何ですか。
１４．将来、あなたはどうなりたいですか。
107
B 構成員回答
表 1-1 老舗型 A 社 一般職
項目
一般職
個の中 どちらで 相互作 一般職
個の中 どちらで 相互作
の個
も無い 用の中
の個
も無い 用の中
の個
の個
職場は、どんな雰 アットホーム。風邪をひいて寮で一
家族とまではいかないけど、親戚み
囲気ですか。
人で寝ていると、店長が食事を作っ
たいな感じ。いろんなことを気にして
て持ってきてくれる。
くれる。いつ結婚するの？とか。
1
1
働いていてうれし だしの味を見てもらうときに、店長と
かったことは何で かに一発でおいしいといわれたと
すか。
き。
-1
働いていて悲し コンテストで、同期に負けたとき。
かったことは何で
すか。
-1
お客さんにおいしかったと言っても
らって、また来るからねと言ってもら
うこと。私の名前を覚えてくれて、ま
た食べにくるからね、会いに来るか
らねと言ってくれる。
1
自分がよかれと思ってやったこと
が、相手にとっては良くなかったと
き。
ここで働くあなた C社のだしの味を自分の力で引き出
の誇りは何です せること。
か。
1
さすが、本店だねといわれる、サー
ビス接客ができること。
-1
0
あなたが日頃心 入社した時から決めていることです
がけていることは が、昨日の自分より今日の自分を
何ですか。
成長させる。
お客さんのことも大事なんですが、
やっぱり、お店の中の雰囲気も大事
だなと思うんで、お客さんを第一に
考えてその次に自分の周りの人の
ことをよく見て、落ち込んでいる子が
いたら、大丈夫だよ励ますとか、最
近は環境のことを良くしようと心がけ
ている。
一番は、お客さんのこと。二番はお
店の中の雰囲気。周りの人のことを
気遣うようにしている。落ち込んでい
る子がいたら、大丈夫だよと励ます
とか。
-1
今、努力している
（がんばっている）
ことはあります
か。
0
1
1
会社の誇りは何
ですか。
0
0
会社は何を大切 お客様。
にしていると思い
ますか。
表向きはお客様。その裏は数字か
な。売り上げがないとお店は続いて
行かない。
0
-1
他の会社で働くこ アットホームなこと。
とと何が一番違う
と思いますか。
1
108
大学の同級生で営業をやっている
子は、数字、成績に追われて、数字
上げるために休出しなくちゃいけな
いとか、数字、経営を気にする。私
たちは、数字も考えなきゃいけない
問題ですが、実際は、お客さんと私
たちの、心の中とか、気持ちを大切
にしながら働いていること。
1
表 1-2 老舗型 A 社 一般職（前頁からの続き）
項目
一般職
あなたにとってこ 宝物みたいな感じ。その人がやめた
こで働く仲間は何 らどうなるのだろうと考える。みんな
ですか。
が続くから自分もやっていける。自
分にとってもいい刺激になる。仲間
からは助けてもらうこともある。仕事
でできないことは、寮で同期と話し
て、どうしたらできるようになるか、
アドバイスをもらう。
個の中 どちらで 相互作 一般職
個の中 どちらで 相互作
の個
も無い 用の中
の個
も無い 用の中
の個
の個
私のことを一番理解してくる人でも
ありますし、協力してくれる人でもあ
りますし、また、私自身を成長させて
くれる人たち。
-1
1
あなたにとって上 先輩。次長であったり、店長であっ
司はだれで、どん たり。
な存在ですか。
はじめは、一つ上の先輩から。なん
でこっちじゃあかんの思うこともあっ
たｆが、何年かたつと理由がわかっ
てくる。今は、お客さんから学んでい
る。
0
1
ここで働いて、自 仕事のステップが上がったと感じ
分のどこが成長し る。
たと感じますか。
学生時代は、自分のことを一番に考
えていて、自分中心だった。今は、
周りのことをよく見るようになったと
思う。自分がしたことで他人はどう
思うかな。こうしたらどう思うかなと
いうことをよくよく考えて行動できる
ようになった。
-1
将来はどうなりた お客さんと従業員に慕われるような
いですか。
店長になりたい。
1
小計
合計
-6
0
-3
3
109
1
会長みたいに、経営のことも考えつ
つ、心も大切にして、接客したい。心
とは、お客さんにどうしたら喜んでも
らえるか、お客さんから、さすがC社
だねと言われるようなサービスとは
何かを追求していきたい。
1
-1
0
9
10
表 1-3 老舗型 A 社 管理職
項目
管理職
個の中 どちらで 相互作
の個
も無い 用の中
の個
職場は、どんな雰 家族的ですね。
囲気ですか。
1
働いていてうれし 若い子にアドバイスして、きちんとし
かったことは何で た商品ができあがったとき。ぼくも成
すか。
長したし、彼らも成長した。
働いていて悲し 昔、赤出汁をつくって、次長に丸ごと
かったことは何で ほかされたとき。理由は先輩があと
すか。
から教えてくれた。魚の生臭さがで
てしまった。
今、努力している メニューの更新。レディーｽメニュー
（がんばっている） を導入した。
ことはあります
か。
会社の誇りは何
ですか。
-1
1
-1
あなたにとって上 商品思い入れがある。社長時代は
司はだれで、どん 怖かった。細かいことも注意された。
な存在ですか。 水が少しでも出ているとおこられ
た。ここまで、会長の心意気に惚れ
てついてきた。今ぼくらがあるのは
会長のおかげ。仕事にメリハリがあ
る。昔、休日にでてきてやっていた
ら、やり方が違うとたたかれた。男
気があった。勉強するならいくらつ
かってもいいと言ってくれて、試食に
いかせてくれた。でもレポートはだし
なさいと。仕事に対して正論。時代
の流れで、古いなって感じる部分は
ある。効率が悪い。
1
ここで働いて、自 店長に成り立ての頃は、数字のこ
分のどこが成長し と、売上げのことだけが気になっ
たと感じますか。 た。でも、何年か見せ全体を切り盛
りするうちに、社員のことをもっと考
えないといけないと思うようになっ
た。高卒で地方から出てきて寮生活
してる子達のこととか。
1
将来はどうなりた 今の女性に、ざるそばを食べても
いですか。
らって、日本食の良さを知ってもらっ
て、将来結婚されて、子供さんと
いっしょに来店する。次のことを考え
る。和食の良さも知っていただけ
る。そういう和食のよさとか、日本料
理のよさとか、日本古来の味を大事
にする。
-1
天然の、鰹節、昆布、そばにこだ
わっている。鰹節なら土佐清水、昆
布は利尻、そばは、北海道の有機
栽培。何百年、何十年と続いてきた
ものが、ぼくらの時代に壊れるのを
おそれている。化学調味料は、調理
場にいっさい置いていない。何で天
然にこだわるのかなあ？経営より責
任を大事にしている。うどんそば
は、スローフードで、作るのが面倒
だけど、C社を信じてついてきてくれ
た客にうそをついてしまうことにな
る。客を裏切らない。責任がある。
小計
合計
1
会社は何を大切 お客さんも大事なんでしょうけど、上
にしていると思い になってきたら、人を育てることに
ますか。
よって、会社は大きくなっていく。会
社はあんまり大きくなりすぎてもあ
かんけど、人間的に大きくなるよう
な会社作りをしていく。
他の会社で働くこ 農業高校をでて、料理が好きで、C
とと何が一番違う 社の味が好きでここまでやってき
と思いますか。
た。20年30年、何十年経ってもC社
の味を大事にせないかん。C社で
も、K社さん位の料理でしたら、うち
も真似しようとしたら真似できるかも
しれませんけど、うちの麺とだしは、
K社でも真似できない。負けない誇
りがある。
1
1
ここで働くあなた C社で働くということは、外から見る
の誇りは何です とすごい仕事しとるなあと思われ
か。
る。でも中で働く人間はあまりそう
思ってはいない。働くうちにだんだん
C社で働く意味がわかってくる。何百
年と続いてきた味を僕らの時代で変
えてはいけない、お客さんを裏切ら
ないという責任がある。
あなたが日頃心 たくさんあるよ。メニューの更新の時
がけていることは 期。メニューひとつにしても売り上げ
何ですか。
に左右するものですので、１年／回
この作業をやるんですが、これがで
きるまではほっとできない。
あなたにとってこ 店の連中が仲間、本店というチーム
こで働く仲間は何 でやってるので、洗い場スタッフも、
ですか。
ホール係も、調理場もだれが抜けて
も困る。全体をまとめていくとき、仲
間意識をもってやっていかないと盛
り上がるものも盛り上がらない。切
磋琢磨する仲間。
1
0
110
1
-3
0
6
9
表 2-1 老舗型 B 社 一般職
項目
一般職
個の中 どちらで 相互作 一般職
個の中 どちらで 相互作
の個
も無い 用の中
の個
も無い 用の中
の個
の個
職場は、どんな雰 アットホーム　白井さんはお母さんですね。親に言えな
同族会社なのでとてもアットホーム。とてもやさしい。
囲気ですか。
いことも相談できる。
自分の子供じゃ教えてくれない、相手にしてくれないこ
とも、ここの若い子達に聞ける。私のことをみんな大事
にしてくれる。
お客さんもD社が大好き。話をしに来る。一日に何回も
来るお客さんもいる。客どうしも知り合いで、地域の集
1
1
まり場所になっている。
働いていてうれし お客さんが私の名前を覚えてくれて、あなたのことが
かったことは何で 好きだからこのレジに並ぶんだよ、と言ってくれたこ
すか。
と。
1
働いていて悲し 失敗して、お客さんにご迷惑をおかけしたこと。
かったことは何で
すか。
ここで働くあなた
の誇りは何です
か。
みんなが楽しく仕事をしていることがうれしい。みんな
が、私の面倒をみてくれること。
1
？
1
0
0
0
あなたが日頃心 名前を言って、目を見てあいさつ。名前を言ってくれた
がけていることは ほうがうれしくなる。
何ですか。
みんなの顔つき、体調とかを気にするようにして、あの
子元気ないよとか店長に報告したりする。
1
今、努力している
（がんばっている）
ことはあります
会社の誇りは何 良識ある食品をでき得る限りお値打ちに（3人声を揃え
ですか。
て）
利益は取りすぎていないけど、お給料はスーパーで
は、いいと思う。
0
0
1
会社は何を大切 野菜や魚の新鮮さ。さすがD社だね、お客さんから言
にしていると思い われるとうれしくなる。仕事をしていて楽しい。
ますか。
1
他の会社で働くこ 仲良くしていた同級生のほとんどが、転職した。同じ会
とと何が一番違う 社にいるのは私ともうひとりだけ。私は、D社を辞めよ
と思いますか。
うとは思わない。ここに就職できてよかったなと思う。
あなたにとってこ
こで働く仲間は何
ですか。
あなたにとって上
司はだれで、どん
な存在ですか。
1
家族のような存在
良識ある商品をでき得る限りお値打ちに（3人声を揃え
て）。主婦だったときに生協を利用していたが、生協も
お高いし、いろいろ問題もあった。D社は、本部長が目
で確認して安全なものを紹介してくれるので、ほんとに
信用ができる。
みんなを大切にしている。お客さん、業者さん、パート
ナーさん(社員）。みんなが幸せになるように。会社の
利益じゃない。だったら、もっと高く売ってると思う。T市
の物価はD社が下げていると思う。O市と比べるとずい
ぶん安い。
とても仲が良い。若い子達は、仕事が終わった後で
も、「飲みに行こうぜ」と頻繁に飲みに行ったりしてい
る。こういう職場では、助け合わないと仕事はできな
い。
家族のようにやさしい
1
1
1
1
店長。おもしろい。ジョークが半端無い。何でも話してく
れる。「僕は今からトイレに行くよ」とか。そんなことま
で聞いてないよ。
ここで働いて、自 3月に蒲郡店から転勤してきた。レジの仕事のやり方
分のどこが成長し は変わらないが、お客さんが違うことに気付いた。お
たと感じますか。 客さんのご要望に答えるようにできるようになって視
野が広がった。半年に1回全社員600人が集まって研
修がある。昨年は、豊橋公会堂を貸しきって五日市さ
ん（ありがとうの本）の講演を聴いた。本部長から進め
られた本は、店長がまわしてくれてみんな読んでい
将来はどうなりた
いですか。
小計
1
1
1
誰に対しても平等に接してくれる。きらいな人を作らな
い。
1
みなさんに育てていただいた。放送ができるようになっ
た。本部長と話していたことが、その後に、ニュースに
なって社会問題になる。ニュースよりも早い。さすが本
部長だと思う。
1
0
0
0
0
0
10
111
0
0
8
表 2-2 老舗型 B 社 管理職
項目
管理職
個の中 どちらで 相互作
の個
も無い 用の中
の個
職場は、どんな雰 いきなりはこんな雰囲気にはならない。会社全体が、
囲気ですか。
すてきな人になりましょうと、あいさつとか掃除とか、ま
ずは基本を徹底することによって、当然それをやるこ
とに、無言で黙々とやるわけではないので、他部署の
方、そうでない方、自然と会話になる。その積み重ね
でひとつの絆というものになるのかなと思う。全員の家
族構成を知っている。家族の病気のことから何から。
何の壁もない。
ここでは、まずは「お客さまのために」という目的をみ
んなが共通に持っている。だから、部署が、自分が、と
いうのは後からついてくる。もちろん目標数字はありま
す
働いていてうれし 客がすぐに喜びの声を伝えてきれる。すき焼きの肉を
かったことは何で すすめると、すぐに次の日「本当によかった」と言って
すか。
きてくれる。対応した分だけ、客から反応が返ってき
て、やりがいがある。
働いていて悲し お客さんの期待を裏切ったこと。
かったことは何で
すか。
ここで働くあなた 客を通して地域のためになっていること。
の誇りは何です 自分は部署の責任者なので、売上げという数字は当
か。
然追う。パートナー(社員）といっしょにどうやっていくか
というしかし、自分ひとりでは解決できるものではな
い。そこをはきちがえず、どういう舵取りをしていけば、
自分も成長し、パートナーも成長し、部署の利益や売
上げがついてこれるか。毎日の積み重ねだと思う。1ヵ
月後、6ヵ月後、1年後を見据えての営業活動ですね。
1
1
1
1
あなたが日頃心 ステキな人になるためにはどうしたらよいかということ
がけていることは を常に考えている。ただ同じ事をしていてもそうはなら
何ですか。
ない。そのためには、当たり前のことを積み重ねる。ご
みが落ちていれば拾うし、あいさつをする。いやなこと
をすれば、いやなことが返ってくる。
1
今、努力している
（がんばっている）
ことはあります
会社の誇りは何 良識ある商品をでき得る限りお値打ちに
ですか。
0
1
会社は何を大切 人。パートナー(社員)、客、地域
にしていると思い
ますか。
1
他の会社で働くこ
とと何が一番違う
と思いますか。
あなたにとってこ
こで働く仲間は何
ですか。
あなたにとって上
司はだれで、どん
な存在ですか。
0
家族というとおおげさですけど、兄弟みたい。2世代3
世代家族。
1
店長。くだらんことから、大きいことまで、間違いなく、
どんな時でも、相談にのってくれる。どんなときでも。
1
ここで働いて、自 知識が見についた。肉や魚の種類や調理方法など。
分のどこが成長し お客からも学んだし、自らも勉強した。
たと感じますか。
-1
将来はどうなりた 自分が上に上がりたいなどとは思わない。地域で、愛
いですか。
される店作りをしていきたい。
小計
合計
1
-1
112
0
9
10
表 3-1 老舗型 C 社 一般職
項目
一般職
職場は、どんな雰
囲気ですか。
全く違った。外からは先進企業に見え
ていたが、良くも悪くも古風な体質が
残っていると感じた
働いていてうれし
かったことは何で
すか。
自分の作ったプロトタイプやアイデアが
お客様や社員から共感・賞賛してもら
えたこと
働いていて悲し
かったことは何で
すか。
地道に着々と頑張る人よりも、前面に
出る声の大きい人ばかりが評価される
こと
個の中
の個
どちらで 相互作
も無い 用の中
の個
一般職
所属する組織に限定すれば、自由で
オープン。でもすこし閉塞感が漂って
いるような。雑然としたところも。
0
1
個の中
の個
-1
誰かの役に立てたこと。「ありがとう」と
いってもらえるような。
1
自分が何の役にも立てていないと感じ
たとき。
-1
ここで働くあなたの 自社のブランドが日本中で愛されてお
誇りは何ですか。 り、その事業に自分も貢献できること
0
?
1
あなたが日頃心が 会社の持つブランドに甘えすぎず謙虚
けていることは何 に努力し続けること
ですか。
-1
0
1
会社の誇りは何で 長い時間をかけて築いてきた、世間か
すか。
らの信頼
1
存続。
1
1
あなたにとってここ 新しい事業を一緒に創り上げるための
で働く仲間は何で 頼りになる仲間
すか。
1
-1
空気感。
0
一緒にやる人。
0
植田さん（センター長。）。困ったときに
相談する存在。
-1
ここで働いて、自 自分の担当の仕事だけをやっていて
分のどこが成長し は駄目だと常に危機感を感じるように
たと感じますか。 なった
小計
合計
-1
お客様がいてくださること。従業員。
他の会社で働くこ 実力や成果だけでなく、人に与える印
とと何が一番違うと 象や人とのつながりが非常に大切
思いますか。
将来はどうなりた
いですか。
苦手なことにもチャレンジしようとする
こと。（でも、なかなかできていない）
1
会社は何を大切に 会社の存続のための効率化。結果的
していると思います には従業員を大切にすることにつなが
か。
る
上司はセンター長。自分が迷った事を
選択・決定してくれる存在
0
笑顔でいるようにすること。
今、努力している 自分の利益でなく会社全体の将来を
（がんばっている） 考えられるような広い視野を持てるよ
ことはありますか。 うになること
あなたにとって上
司はだれで、どん
な存在ですか。
どちらで 相互作
も無い 用の中
の個
-1
人付き合い。
0
社会の役にたつアイデアや知識と、そ
れを実現できる力をもつ人間になりた
い
1
誰かの役に立ち続けたい。
0
-3
1
0
4
7
113
-4
0
0
4
表 3-2 老舗型 C 社 管理職
項目
管理職
職場は、どんな雰
囲気ですか。
入社時点ではのんびりしていました。
新入社員は１年くらいは見習い同然
で、皆先輩の手伝いでしたね。今では
入社直後でも１０年選手と同等の仕事
を任されています。
働いていてうれし
かったことは何で
すか。
小さな事でも仲間と意見があったり、
同じ達成感をもてたことなどはよかっ
たことです。
働いていて悲し
かったことは何で
すか。
特に思い当たりません。
個の中
の個
どちらで 相互作
も無い 用の中
の個
0
1
0
ここで働くあなたの 自分自身が会社や仲間の役に立って
誇りは何ですか。 いると感じる時でしょうか。
1
あなたが日頃心が 相手の立場に立つこと
けていることは何
ですか。
今、努力している 定年後の再スタートですが、新たにや
（がんばっている） れることにチャレンジしたいと考えてい
ことはありますか。 ます。
1
-1
会社の誇りは何で 長く続いていること、地道に世の中の
すか。
役に立っていること
会社は何を大切に もちろん利益をだすことで社員にも還
していると思います 元されるのだと思いますが、昔のよう
か。
に一人一人のことを考えてくれている
というイメージはなくなりました。
1
-1
他の会社で働くこ 他社で働いたことがないのでわかりま
とと何が一番違うと せんが、少なくとも社員は良い人が多
思いますか。
いと感じます。
0
あなたにとってここ 会社人としての苦労や喜びを共にする
で働く仲間は何で 仲間
すか。
1
あなたにとって上
司はだれで、どん
な存在ですか。
1
もちろん役職上の上司はいますが、気
持ち的には仲間、チームという感じで
す。
ここで働いて、自 為せば成るということでしょうか。
分のどこが成長し
たと感じますか。
将来はどうなりた
いですか。
小計
合計
会社人としての将来はあまりありませ
んが、きちんと責任を果たしたいと考え
ています。
-1
-1
-4
114
0
2
6
表 4-1 老舗型 D 社 一般職
項目
一般職
職場は、どんな雰
囲気ですか。
とても明るく仕事しやすいです。
他部署の人でも協力的でいい人ばか
りです。
働いていてうれし
かったことは何で
すか。
個の中
の個
どちらで 相互作
も無い 用の中
の個
1
仕事が完了したときの達成感
現状の自分の知識の少なさ、技術の
なさで悲しくなります。もっとがんばら
なければと感じています。
ここで働くあなたの 仕事量は少なくないが、仕事を楽しみ
誇りは何ですか。 ながらやっていること。
1
1
会社は何を大切に 全従業員の幸せ
していると思います
か。
1
他の会社で働くこ 従業員を大切にしているところ(イベン
とと何が一番違うと トなど)売上げに対して、従業員へしっ
思いますか。
かりと意識させているところ。
あなたにとってここ 人生の友人
で働く仲間は何で
すか。
0
0
電話対応、EXCEL、語学、簿記、貿易
実務等・・・興味をもったことや、仕事
に役立つ分野について勉強し、勉強し
た証にマイスター制度を利用し、資格
取得を目指しています。
1
-1
N社のことが好きな社員が多い事。出
産しても仕事を続けたいから託児所を
作ってほしいという要望が多いこと。
1
N社ブランド(信頼)、社員とその家族。
社長が「われわれのゴールは(中略)N
社が持続的に成長し、社員とその家族
がもっと幸せになる事」とおっしゃった
のが印象的。
1
1
何が違うかは分かりませんが、日曜の
18時になっても「あぁ・・・明日会社
か・・・嫌だな」（サザエさん病)とか別
に思わない。
1
よき相談相手でもあり、遊び友達でも
あり、この会社に入ってよかったことの
１つは「人に恵まれている」と思えるこ
と。
1
1
尊敬し、頼れる存在。自分１人で考え
ても結論が出なかった時、上司に相談
したらすぐに解決した。以前上司が「や
りたいと思った事はどんどん挑戦してく
ださい。結果何かあった時は私が責任
とります。そのために私がいます。」
1
上司はチームリーダ(PM)で、信頼、尊
敬している存在
ここで働いて、自 機械的対応ではなく、柔軟に対応でき
分のどこが成長し るようになった。
たと感じますか。
0
研修していた時は、ただ目の前にある
仕事をこなすだけで精一杯だったが、
営業に出たり、infoメールの対応をす
ることで、お客様とのやりとりの中で、
本当のニーズを読みとり、対応すれば
お客様にもよろこばれ、その経験や情
報はN 社のメーカとしての財産にもな
るのだと勉強し、こころもちが変わりま
した。
0
小計
合計
1
先に起こり得ることを予測しながら対
応する。マニュアル対応ではなく、お客
様の立場で考えニーズを読みとる。
0
会社の誇りは何で 働きがいのある職場を提供して、いい
すか。
商品をお客様に出すこと。
将来はどうなりた
いですか。
1
もし、就活時代に戻れたとしても、必ず
私はN社に入社したい」と思うこと。（友
達はよく「もし就活時代に戻れたら、絶
対今の会社には入らない」と言いま
す。）
0
あなたにとって上
司はだれで、どん
な存在ですか。
どちらで 相互作
も無い 用の中
の個
いつも笑顔の人が多いと思います。分
からないことがあっても聞きやすい雰
囲気。アットホームでありながら、一人
一人モチベーションを高くもって仕事を
している。
自分のやる気に、知識がついていか
なかったこと。他の人なら、もっといい
提案ができたのにと思った。
-1
あなたが日頃心が わｋらないことがあったら、すぐに調べ
けていることは何 る。上司や先輩に意見を聞く場合は、
ですか。
自分なりの意見を持ってアドバイスを
もらう。
今、努力している 人への伝え方(いかにわかりやすく伝
（がんばっている） えるか）を考えながら仕事してます。
ことはありますか。
個の中
の個
上司がほめてくださった時や、誕生日
にいただく社長からの手紙を読んで
「いつも見ていてくれている」と感じま
す。営業から離れる時に、担当代理店
の方が残念がってくれたこと。大入り
が出た時！！
-1
働いていて悲し
かったことは何で
すか。
一般職
何かに挑戦しつづけていたい。
1
幅広い仕事ができるようになりたい。
-1
-3
-1
0
4
7
115
-2
0
6
8
表 4-2 老舗型 D 社 管理職
項目
管理職
職場は、どんな雰
囲気ですか。
明るくて良い。少し危機感が少ない気
がする。
個の中
の個
どちらで 相互作
も無い 用の中
の個
0
働いていてうれし
かったことは何で
すか。
才能のある人に会えたこと。才能のあ
る人と働けること。
1
働いていて悲し
かったことは何で
すか。
親しい人がいなくなったこと。正しいこ
とを踏みにじられてこと。異動で家族に
心配掛けたこと。
0
ここで働くあなたの 多くの才能のある人とともに、より「よ
誇りは何ですか。 いものを作ろうと働くこと。
1
あなたが日頃心が 多くの人とコミュニケーションを取るこ
けていることは何 と。あいさつ。良い点を認め合い、楽し
ですか。
く働くこと。
今、努力している オリジナル商品の開発に向けた情報
（がんばっている） 収集。アイデア出し。
ことはありますか。
1
-1
会社の誇りは何で 会社を好きな人が多い(と感じる）。優
すか。
秀な人が多いこと。
1
会社は何を大切に 会社の将来
していると思います
か。
-1
他の会社で働くこ 自由度が高い。
とと何が一番違うと
思いますか。
0
あなたにとってここ 才能を分け合う、競い合う相手。
で働く仲間は何で
すか。
あなたにとって上
司はだれで、どん
な存在ですか。
1
部長。ビジョンが明確で、ブレがないた
め信頼できる。時々コワイ。
1
ここで働いて、自 仕事の進め方を学んだこと。
分のどこが成長し
たと感じますか。
-1
将来はどうなりた
いですか。
小計
合計
チーフエンジニア。競争力のある商品
を生み出せる人。次世代の優れたエン
ジニアを育てられる人。
0
-3
0
3
116
6
表 5-1 拡大型 E 社 一般職
項目
一般
個の中 どちらで 相互作 一般
の個
も無い 用の中
の個
職場は、どんな雰 悪いとも思わないけど、何か、こう、
悪くはない。
囲気ですか。
一体感みたいなものがあるといいな
と思う。小チームで仕事をするの
-1
で、職場の他の人が何をやっている
のかよくわからない。
働いていてうれし 製品をつくりおわったとき。
かったことは何で
すか。
働いていて悲し 製品化して成果を出すところまで、
かったことは何で やらせてもらえず、途中段階のお手
すか。
伝い的な業務のみで終わってしまっ
たこと。達成感がない仕事。
ここで働くあなた 機械がつくれること。
の誇りは何です
か。
あなたが日頃心 知らないことは調べる。
がけていることは
何ですか。
今、努力している
（がんばっている）
ことはあります
か。
会社の誇りは何
ですか。
-1
-1
CADや電話対応で、小さなミスをし
たとき。がっかりする。
-1
-1
？
-1
0
電話の対応。
-1
-1
イオン、キャノン、セブンイレブンな
ど大手のお客とのつながり。
-1
-1
CAD
-1
？
0
会社は何を大切 何だろう？何を思っているのかな？
にしていると思い 経営方針集には、ステークホルダー
ますか。
と書いていあるが、実感できない。
社員でないことは間違いないと思い
ます。お金？売上げかな。
0
他の会社で働くこ わからない。
とと何が一番違う
と思いますか。
-1
わからない。人間関係はいい方で
はないかと思います。
0
0
あなたにとってこ 仲間はない。仲間でもないし、敵で
こで働く仲間は何 もない。休日は他人。
ですか。
ない。下働きが多く、「これやっとい
て」といわれるだけだから。
-1
あなたにとって上 チームリーダー
司はだれで、どん
な存在ですか。
将来はどうなりた 近い将来：まだ成果がないので、
いですか。
リーダーとして製品を出したい。遠
い将来：別職種に変わりたいとは思
わないが、今の技術を活かせる会
社に転職してもいいかな。後輩に
は、内定取り消しになった子もい
て、職につけているだけ幸せだとは
思う。
小計
合計
0
CADの資格を取ったとき。
できないことをつぶしていく。制御系
の勉強をしている。
ここで働いて、自 やれる範囲が増えたこと。入社した
分のどこが成長し ときは図面も書けなかった。
たと感じますか。
個の中 どちらで 相互作
の個
も無い 用の中
の個
-1
上司はだれかわからない。上の人
たちは、気難しくはなく、仕事の相談
に応じてくれる。
0
0
CADの資格。電話対応。
-1
-1
資格を増やして、できる仕事の範囲
を増やしたい。
-1
-10
-1
0
-10
117
0
-8
0
-8
0
表 5-2 拡大型 E 社 管理職
項目
管理職
個の中 どちらで 相互作
の個
も無い 用の中
の個
職場は、どんな雰 個人主義。一体感がない。目標が
囲気ですか。
しっかりないからじゃないかな。
-1
働いていてうれし 昔はよい上司に恵まれて、自由な
かったことは何で 営業ができたこと。専門外にも度量
すか。
があり、おまえがそんなに熱心にや
りたいのならやってみよと、見守って
くれた。
働いていて悲し 開発担当者が、この新製品は、こん
かったことは何で な程度だから仕方ないと言ったこ
すか。
と。メーカーなら、自分の開発した新
製品に誇りを持つべきだ。
ここで働くあなた ？
の誇りは何です
か。
あなたが日頃心
妥協しないこと。
がけていることは
何ですか。
今、努力している お客さんでも、社内の人でも、相手
（がんばっている） を理解するようにしている。
ことはあります
か。
会社の誇りは何 わからない。無借金経営かな。
ですか。
会社は何を大切 入社したころの会社は、成長するた
にしていると思い めにチャレンジ精神があった。今は
ますか。
保身体質。今ある事業、領域をガチ
ガチに守ろうとしている。堅実。管理
的。官僚的。営業でも企画部でも、
本業のカテゴリー以外の仕事はしな
い。カテゴリーをまたぐ仕事はダメ。
認められない。
他の会社で働くこ わからない。求められるスキルが低
とと何が一番違う くてもやっていける会社。一人でも
と思いますか。
やれる。会社もひとりでやれとム
チャブリしてくる。
-1
-1
0
-1
1
-1
-1
-1
あなたにとってこ 基本的には、家族であると考えてい
こで働く仲間は何 る。店長だった頃は、業務の女の子
ですか。
は妻で、同僚は兄弟で、部下は子
供たちだった。今は、そう思えない
人もいる。
1
あなたにとって上 部長。人の話を聞かない、わからな
司はだれで、どん い、理解できないお父さん。
な存在ですか。
ここで働いて、自 会社だけではないが、結婚して子供
分のどこが成長し を持って、部署も変わるといういろい
たと感じますか。 ろな経験をつむことによって、社会
人として成長したし、広い視野でも
のを見れるようになった。
0
-1
将来はどうなりた 上にあがりたい。下につく者を大きく
いですか。
していけば、自分も上に上がれる。
-1
小計
合計
-9
0
-7
118
2
表 6-1 拡大型 F 社 一般職
項目
一般職
個の中 どちらで 相互作 一般職
個の中 どちらで 相互作
の個
も無い 用の中
の個
も無い 用の中
の個
の個
職場は、どんな雰 競争的雰囲気ではなく、ゆるい関係
上司も先輩も親切で、話しやすい明
囲気ですか。
るい雰囲気です。
0
1
働いていてうれし 自分が開発した商品が売れた。
かったことは何で
すか。
働いていて悲し 男女差別
かったことは何で
すか。
ここで働くあなた いい加減な人も多い中で、きちんと
の誇りは何です やっている。
か。
あなたが日頃心 おかしいことは、タイミングを逃さず
がけていることは おかしいと言う。
何ですか。
私の課題を、職場の上司や先輩方
が、夜遅くまで親身になって考えて
もらえたことです。
-1
1
まだありません。
-1
0
新しい製品、処方を創り出すこと。
-1
-1
報告するときに自分なりの結論を持
つこと。
-1
今、努力している 社内の人との交流をもつ。
（がんばっている）
ことはあります
か。
会社の誇りは何 堅実、誠実、汚いことはしない。
ですか。
1
来年国家試験を受験するので勉強
しています。
-1
-1
社会の根幹となる製品を生産し販
売していること。
0
会社は何を大切 目先の利益より、信用を大切にす
にしていると思い る。今は、そういう気持ちが昔よりも
ますか。
下がってきているように思う。
0
目標に向かって前進すること。
0
他の会社で働くこ わからない。
とと何が一番違う
と思いますか。
-1
わからない。
0
0
あなたにとってこ 仲間と感じられる人も、感じられな
こで働く仲間は何 い人もいる。
ですか。
アドバイスをくださるトレーナーのよ
うな存在です。
0
あなたにとって上 課長。自由にやらせてくれる。
司はだれで、どん
な存在ですか。
ここで働いて、自 よく勉強してきた。
分のどこが成長し
たと感じますか。
0
上司は課長で、困った時に手法を
相談します。
-1
まだわかりません。
-1
0
将来はどうなりた 上に上がりたいとは思わない。社会
いですか。
と関われる仕事(ボランティア、社会
活動など）を見つけていきたい。
新しい製品を開発したいです。
0
小計
合計
0
-6
-1
0
-5
1
119
-5
0
-3
2
表 6-2 拡大型 F 社 管理職
項目
管理職
個の中 どちらで 相互作
の個
も無い 用の中
の個
職場は、どんな雰 職場によって雰囲気は大きく異なる。構成
囲気ですか。
員の性格やリーダーの気質・能力によっ
ても違いが大きい。現在私が所属してい
る部署については、協力し合い、率直に
話し合える雰囲気が保たれている。
1
働いていてうれし 部下が成長し、大きな成果を上げたとき。
かったことは何で
すか。
1
働いていて悲し
かったことは何で
すか。
ここで働くあなた
の誇りは何です
か。
職場の仲間が心を病み、周囲の慰留にも
かかわらず退職したとき。
事業所の将来計画を提案、実行できる立
場を与えられていること。
1
-1
あなたが日頃心 周囲とのコミュニケーション。どんな方向
がけていることは 性にも必ず別の見方があり、立場、経験
何ですか。
等が違えば人それぞれの正解があること
を念頭に置いておく。
今、努力している 健康管理
（がんばっている）
ことはあります
か。
会社の誇りは何 人々の生活を向上させる務めを担ってい
ですか。
ること。
1
-1
1
会社は何を大切 ステークホルダー。従業員、株主、取引先
にしていると思い （顧客、メーカー、物流関係全て)、地域社
ますか。
会全てです。
Bグループが関わる全ての人たちを我々
の製品、活動を通して幸福にする、という
のが企業の使命だと考えます。（当社の
企業理念が語っていることになります)
他の会社で働くこ 現在までの経験と人脈は年数を要するも
とと何が一番違う のだと考えるので、他社で働く場合、現在
と思いますか。
のレベルに達するには少し時間がかか
る。
1
-1
あなたにとってこ 共に目標に向かって努力する心強い協力
こで働く仲間は何 者であり、困った時にはお互いにある程
ですか。
度は私的なことも支えあう相互支援者。
東京の人たちに聞いたら殺伐とした答え
が返ってくるかもしれません。でも、幸いこ
の地は「助け合う」「他の人たちのために
も頑張る」という文化が残っており、それを
大切にしたいと思う人が多いと思います。
あなたにとって上 部長が上司。適宜状況を報告し、次の方
司はだれで、どん 向性の是非を確認し合う相手。
な存在ですか。
ここで働いて、自 問題解決のスパンが広がったこと。
分のどこが成長し
たと感じますか。
1
-1
-1
将来はどうなりた 特に地位の向上などは考えていない。会
いですか。
社に貢献し、充実した生活を送りたい。
0
小計
合計
-5
120
0
2
7
C キーグラフデータ
a 社「おかげ」
母,ね,先ほど,申し上げ,とおり,お客さん,おかげ,社員,おかげ,暮らし,いる,社員,大事,にせ,あか,
お客さん、社員との関係
おっしゃっ,いる,利他,の,周り,おかげ,今日,ある,いうこと,感謝,し,意味,意味,喜ん,もらお,する,わ
け,
これ,親父,おかげ,
感謝、喜んでもらおうとする
先代がつくった関係のおかげ
払い,月,賦払い,結構,いう,終戦直後,厳しい,とき,ね,父親,利他,いう,取引先,大事し,い,おかげ,機
械,届け,くれ,仕事,面,助かり,
取引先との関係
時分,統制,とれ,本来,食い倒れ,大阪,昔,味,復活,さ,せよ,いうこと,甘辛,暖簾会,もの,サントリーさん,
言い出し,大阪,お菓子,有名,店,かまぼこ,店,灘,造り酒屋,ん,３０,店,集まっ,暖簾会,作っ,私,父親,
おかげ,入れ,もらっ,
同業との関係
戦争,うち,日本,中,どん底,終戦,後,危機,私,運,良く,でっち,ぼうこう,し,たり,親父,お客さん,残し,くれ,
おかげ,乗り越え,られ,
関係のおかげ、関係の遅延性
あくる日,助け,くれ,おかげ,もっ,
丁稚奉公のおかげ
これ,丁稚,とき,ね,子守,させ,いただい,おかげ,
感謝,言葉,ね,おかげ,さま,それ,いう,ある,祖母,田舎,自然,ところ,祖母,おかげさん,いう,ご飯,食べ
る,とき,手,合わせ,おかげさん,いうこと,おばあさん,教えられ, 関係に感謝する
これ,業界,先輩,おかげ,でき,思っ,
同業のおかげ
121
a 社「大事」
母,ね,先ほど,申し上げ,とおり,お客さん,おかげ,社員,おかげ,暮らし,いる,社員,大事,にせ,あか,
「おかげ」と重複分
うち,給料,し,れ,いる,経営者,業者,給料,いい,経営,努力,はせ,いか,給料,なし,よそ,学べ,こと,教え,
いく,こと,大事,
給料を上げる経営努力はする。その上で、給料だけでなく、よそでは学べない
ことを教える。社員の人生への責任を持つ
具体,的,細かい,こと,いたし,従業員,お茶,マナー,教える,こと,大事,時間,あれ,週,回,お茶,先生,来,
茶席,入っ,襖,開け,閉め,畳,歩き,方,学ぶ,わけ,よそ,業者,教え,こと,勉強し,もらえ,ええ,やっ,おり,
仕事,しんし,厳しく,,支払い,場合,よそ,紹介,,あげる,こと,大事,思い,
お茶、マナー教える
取引先,大事,する,いうこと,M 社,続い,いること,
取引先を大事にすることが持続につながる
客席,ホール,朝礼,する,なし,ね,従業員,客,なっ,そば,食べ,うどんすき,食べ,させ,お客さん,こと,体
験,させ,ね,サービス,する,いうこと,大事し,サービス,調理場,男,人たち,聞こえ,させ,料理,つくる,サ
ービス,覚え,させる,こと,大事,いう,
社内でもサービスする
経営,する,側,人,行き,いう,よう,会社,作っ,いく,こと,大事,思うん,
おっしゃるとおり,ふれる,いうこと,大事,こと,
人と触れ合うことが大事
人,働き,ぶり,みる,かね,生活,ぶり,みる,いうこと,これ,大事,思い,
うち,触れ,いる,間,言葉,教え,もらう,こと,たくさんあるわけ,人,生活,態度,もの,これ,大事,思い,
生活見ることが大事
食べ,あっ,食べ,話,する,飲み,話,する,いうこと,仕事,場,言え,こと,言える,わけ,大事,こと,
みたい,こと,言われ,言っ,くれ,ん,思うん,意味,人,持っ,いる,軸,根,の,すごく,大事,思うん,自分,思う,
こと,M 社,集合,体,根,軸,自分,育て,方々,軸,根,ところ,
親しくし,もらえる,こと,大事,
親しくしてもらえる関係
まわり,喜ん,いただく,一番,大事,こと,
周りに喜んでもらう
御霊,神社,宮司,さん,船場,文化,大事,にせ,かん,こと,ここ,神社,中,儀式,殿,の,ある
船場の文化
それ,大事,気持ち,もっ,やら,いけ,
122
おっしゃるよう,今,相手,思う,気持ち,感謝,し,営業し,いく,こと,大事,
相手思う、感謝する経営
b 社「笑顔」
人間,本能,群れ,合う,こと,人間,本能,今,言っ,いる,そう,群れ,基本,的,行動,要求,ある,そう,仕事,
会社,組織,群れる,こと,楽しく,なる,よう,仕掛け,作り,すれ,誰,人,それ,共感,できる,先ほど,わたし,
言お,話,折っ,しまい,朝礼,わたしたち,最後,ハイ,タッチ,やる,笑顔,やる,時,絶対,相手,目,見,笑顔,
言葉,交わし,ボディ,ランゲージ,お互い,気持ち,心,伝える,ん,こと,こと,自分,組織,中,受け入れ,られ,
てる,自分,仲間,なん,自分,大事,人,みんな,認め,られ,てる,こと,形,感じる,よう,仕掛け,し,いく,こと,
変わっ,くる,一番,時間,長く,接,する,の,部門,中,人,たち,ん,8,時間,10,時間,中,地獄,しよう,ない,
やる,お互い,ボディ,ランゲージ,触れ合う,相手,良い,点,探し,合う,わたしたち,シャワー,言葉,言う,今
日,みんな,1 人,1 人,言い,言っ,拍手,あげ,いく,言わ,れ,本人,こと,気遣っ,くれ,うれしい
群れあう人間の本能
仲間から認められていることを感じる。しかけで変わる
笑顔、ボディランゲージ
気遣ってくれてうれしいなあ
わたしたち,常々,お客さん,対等,立場,卑屈,なる,必要,ん,お互い,地域,明るく,する,ため,１つ,コミュ
ニケーション,場,われわれ,店,存在,する,し,すごい,役割,公共,機関,でき,よう,こと,われわれ,食,扱
っ,てる,地域,多く,お客様,毎日,よう,来,くれる,それ,人,つながり,すごく,楽しみ,来,もらえる,何,話し
かけ,寂しく,人,挨拶,し,話,し,あそこ,行く,みんな,笑顔,明るい,やわらかい,気持ち,思いやり,見,気
持ち,ある,朝,一番,行く,自分,気持ち,癒さ,れる,場,わたしたち,なる,こと,地域,ため,食,大事,心,配
る,大事,今,必要,さ,れ,てる,こと,できる,ん,われわれ,会社,対面,法式,効率,一辺倒,セルフサービス,
主義,すべて,それ,除外,してる,わけ,人,関わり,なさい,中,お客様,大事,店,こと,店,繁盛,お客さん,
要望,聞い,店,シフト,成長,いく,何しろ,お客さん,店,いか,ホーム,サッカー,いう,ところ,気,聞い,社員,
噛み付かれ,人,おる,店,行き,顔,合わせる,の,や,女性,男性,嫌,人間,的,嫌,感情,社員,こちら,パー
トナー,しまっ,ら,言わ,ん,こと,あっ,近く,いい,店,行け,なる,お客様,口,つぐん,じゃう,場合,多い,われ
われ,方,笑顔,目,見,挨拶,し,言葉,かけ,いく,もん,お客さん,心,開い,くれる,関係,中,言い,こと,お客
様,言っ,くれれ,そこ,商売,ヒント,あっ,お客さん,ため,し,差し上げる,確か,1 万,人,1,人,お客様,しれ,
ない,1,人,大事,考え方,それ,人,ため,できる,こと,し,あげ,なさい,言ってる
お客さんとは対等な立場
お客さんも心を開いてくれる
地域を明るくするためのコミュニケーション場
食品も大事だけど、心をくばる
組織,中,状態,あれ,結局,お客さん,やっ,笑顔,挨拶,できる
笑顔で挨拶できるようになった
国,頼れ,国,われわれ,生活,安全,面,保障,し,くれ,何,ある,の,知ら,癒着,こと,今回,総会,話し,ん,日
本人,忘れ,ちゃう,遺伝子,組み換え,問題,時間,経て,忘れ,いる,放射能,問題,1,年,経っ,忘れかけ,
いる,うち,社員,忘れ,いか,いい,いうこと,遺伝子,問題,危険,マウス,実験,よく,わかっ,てる,今,日本
人,免疫力,よくなっ,アレルギー,花粉症,もの,発生,してる,原因,１つ,隠れ,原因,の,遺伝子,組み換え,
間違い,あれ,関係,われわれ,こと,普及,品,誰,食べ,れる,よう,物,物,すべて,目,凝らし,あと,放射能,
問題,ミネラル,土,中,不足,し,植物,吸収,でき,吸収,し,昔,よう,野菜,よう,状態,なっ,て,慢性的,不足,
し,そこ,放射能,同位体,もの,入っ,っ,ちゃう,それ,危険,の,ミネラル,取る,こと,組織,的,やっ,いこ,玄
米,食べる,ため,もの,作る,の,それ,食べる,よう,し,ほしい,こと,伝え,話し,われわれ,働く,人,いつ,健
康,おれる,よう,若々しく,おれる,こと,フィロソフィー,会社,自体,健康,いうの,1 人,1 人,健康,大事,や
っ,食,問題,ほん,大事,問題,こと,マスコミ,知ら,言わ,政府,自分たち,国民,こと,思いやっ,て,われわ
れ,やら,誰,やる,われわれ,流す,ため,存在,われわれ,コンダクター,ゼッケン,10 番,生産者,メーカー,
向け,もの,作っ,ください,われわれ,責任,持っ,行っ,作る,こと,メーカー,さん,今,自分たち,ため,集ま
っ,みんな,利益,ある,よう,構造,いく,こと,地道,いる,こと,他,スーパー,気づい,ほしい,われわれ,ある,
123
もの,いけ,地域,一番,心,灯火,心,配れる,業界,なん,こと,目覚め,社員,みんな,さ,せる,よう,上がる,
よう,活動,笑顔,社内,社外,とも,貢献,できる,よう,会社,作る,
みんな利益があがるような構造にしていく
地域に対して心の灯火が心配れる業界
笑顔で社内、社外共に貢献できる会社
昔,言え,自分,仕入れ,もの,お客様,喜ん,もらえ,こと,すごく,うれしかっ,当時,八百屋,さん,ん,市場,
自分,買っ,トラック,積ん,自分,売り場,作っ,商店,みたい,やらし,もらっ,て,ん,商売人,充実,今,お客様,
パートナー,笑顔,買い物,来,て,仕事,し,て,する,姿,幸せ,
社お客様やパートナーが、笑顔で買い物したり仕事てたりするのが幸せ
店長,半年,新米,店長,なん,お客様,喜ん,もらえる,店,それ,１つ,売り上げ,的,もの,あり,今期,目標,
笑顔,みんな,笑顔,働ける,会社,先ほど,言い,よう,お客様,笑顔,うち,パートナー,笑顔,働ける,たくさ
ん,自分,仲間,主任,店長,育て,いき,
今期の目標でもみんなが笑顔で働ける職場
自分,パートナー,言っ,てる,自分,会社,働く,基本,基礎,人,役に立ち,思える,自分,みんな,欲しい,お
客様,ため,なる,こと,笑顔,やれ,忙しい,やれ,自分,ため,やってる,仕事,なん,お客様,喜ん,くれる,言
う,精神,自分,言う,ん,考えれ,笑顔,身だしなみ,こと,すべて,お客様,
人の役に立ちたい。フォーユーの精神
b 社「成長」
こと,できる,よう,上手,やらさ,れ,てる,ん,自分たち,作り上げ,いる,ん,それ,し,みんな,気持ちいい,こ
と,わかっ,き,それ,変わっ,き,ん,それ,１つ,これ,社員,聞い,み,わかり,わたし,当時,し,て,顔,引き,つ
っ,とっ,ん,眉毛,ふう,段,なっ,目,つっ,て,意味,怖い,顔,見え,ん,本部長,怖い,本気,こと,思っ,てる,
の,かしら,裏,ある,ん,こと,思っ,とっ,時期,ある,ん,これ,わたし,こと,言っ,てる,人,い,以前,わたし,人,
いる,ん,会社,会社,染まら,人,いる,ストレス,かける,よう,人,いる,早く,辞め,もらい,よう,辞め,意識,
あっ,事実,昔,六花,店,やっ,わたし,変わっ,ん,それ,今,状態,これ,肯定,し,ある,まま,捉え,人,たち,
成長,し,いく,の,見,素敵,こと,ん,うれしい,こと,ん,人,成長,し,こと,見,て,うれしい,こと,これ,売上,上
がる,うれしい,こと,利益,出る,うれしい,それ,以上,一緒,働い,くれ,てる,仲間,成長,し,くる,の,見る,
経営者,やっ,て,うれしい,こと,ふう,こと,語りかける,よう,し,ん,
上手にやらされてるんではなく、自分たちで作り上げているんだ。
売上が上がる、利益が出る。うれしいけれども、それ以上に、仲間が成長してくるのを見るとほ
んとにこんな経営者をやっててうれしいことはないよねっていうふうなことを語りかけるように
した。
気持ち,の,人間,ない,もの,それ,相互,やっ,いく,こと,うまく,人間,関係,し,いく,リーダー,こと,とっ,確
か,目先,売り上げ,利益,追う,こと,大事,そこ,置い,みんな,楽しく,協力,的,働い,もらう,場,なくなれ,う
まく,いか,ん,いう,こと,説く,学ん,もらう,こと,リーダー,成長,し,もらっ,みんな,リード,し,っ,もらわ,いけ,
いう,こと,気づく,わけ,
確かに目先の売り上げが利益を追うっていうことも大事ですけれども、やっぱり、みんなが楽し
く協力的に働いてもらう場がなくなればうまくいかないんだ
わたしたち,常々,お客さん,対等,立場,卑屈,なる,必要,ん,お互い,地域,明るく,する,ため,１つ,コミュ
ニケーション,場,われわれ,店,存在,する,し,すごい,役割,公共,機関,でき,よう,こと,われわれ,食,扱
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っ,てる,地域,多く,お客様,毎日,よう,来,くれる,それ,人,つながり,すごく,楽しみ,来,もらえる,何,話し
かけ,寂しく,人,挨拶,し,話,し,あそこ,行く,みんな,笑顔,明るい,やわらかい,気持ち,思いやり,見,し,
気持ち,ある,朝,一番,行く,自分,気持ち,癒さ,れる,場,わたしたち,なる,こと,地域,ため,食,大事,心,
配る,大事,今,必要,さ,れ,てる,こと,できる,ん,われわれ,会社,対面,法式,効率,一辺倒,セルフサー
ビス,主義,すべて,それ,除外,し,てる,わけ,ん,人,関わり,なさい,中,お客様,大事,店,こと,店,繁盛,し,
く,お客さん,要望,聞い,店,シフト,成長,し,いく,何,しろ,お客さん,店,いか,ホーム,サッカー,いう,ところ,
気,し,こと,聞い,社員,噛み付か,れ,ちゃっ,人,おる,店,行き,顔,合わせる,の,や,女性,男性,嫌,人間,
的,嫌,感情,社員,こちら,パートナー,しまっ,ら,言わ,こと,あっ,近く,いい,店,の,行け,れ,なる,お客様,
口,つぐん,じゃう,場合,多い,われわれ,方,笑顔,目,見,挨拶,し,言葉,かけ,いく,もん,お客さん,心,開
い,くれる,関係,中,言い,こと,お客様,言っ,くれれ,そこ,商売,ヒント,あっ,お客さん,ため,し,差し上げる,
確か,1 万,人,1,人,お客様,しれ,ない,1,人,大事,ん,考え方,それ,人,ため,できる,こと,し,あげ,なさ
い,言っ,てる,ん,
上記「笑顔」と重複文章
いえ,それ,１つ,ステータス,なっ,いい,ん,きり,ない,どこ,大きく,なっ,それ,わたしたち,社員,成長,し,く
れる,誰,喜び,だし,社員,給料,良く,豊か,生活,し,くれる,の,うれしい,あと,お客さん,S 社さん,商品,家
族,健康,使って,いっ,くれれ,これ,勝る,喜び,ない,範囲,内,他,地域,オファー,あっ,他,スーパー,さん,
こと,やっ,くれる,ところ,いっさい,ない,来,ほしい,言わ,れれ,時,力,それ,相応,あれ,でき,わたしたち,
モデル,早く,他,地域,業者,人,気づい,もらっ,変わっ,て,もらい,われわれ,食べ物,扱っ,てる,これ,
人々,健康,なり,死ぬ,健康,
店舗を広げることがステータスになってもいいが、きりがない。社員の成長、社員が給料良く
て豊かで生活してくれるのがうれしい。
成長,できる,人,思い,
同業者の人にも気づいてほしい。
成長,できる,ん,今,店長,さん,一番,上,立場,ん,一緒,働い,くれる,パートナー,さん,成長,する,
c 社「おもてなし」
神事,神様,ごと,これ,神事,神主,さん,祝詞,奏上,し,いただい,お祓い,し,いただい,これ,終わる,お神
酒,いただく,わけ,言い,お祓い,の,罪,穢れ,払う,ん,人,祓う,ん,行っ,人,祓う,ん,確か,これ,吸い取る,
ん,神様,吸い取っ,くださる,こと,言う,こと,そう,お神酒,頂戴,し,終わる,わけ,お神酒,丁寧,やっ,いる,
ところ,昔,海,恵み,魚,干し,魚,それ,陸,恵み,豆,これ,一緒,いただい,終わる,わけ,今度,終わり,神様,
おもてなし,する,いう,こと,場所,変え,神様,もの,食べ,神様,もの,飲ん,もてなす,席,移る,わけ,これ,
直会,直会,承知,とおり,書き,神様,直接,会い,する,したがい,神様,直接,会い,し,おもてなし,する,の,
かしこまっ,て,の,しかた,ない,ここ,神様,失礼,無礼講,講,目的,持っ,人,たち,集まり,無礼講,席,し,
神事のこと。神様をおもてなしするお神酒
今,神様,年上,人,役職,上,人,無礼講,なっ,てる,わけ,席,それ,無礼講,し,無礼講,礼,講,あっ,いい,
わけ,礼,講,神事,そのもの,いう,こと,ところ,集まり,遅れ,くる,人,いる,もの,駆けつけ,き,直会,席,入
っ,いけ,神様,おもてなし,する,席,入っ,いけ,神事,し,上,終わっ,入っ,ください,神事,お神酒,いただく,
の,先ほど,おっしゃっ,い,よう,盃,あり,ぐい呑,み,おちょこ,出,き,の,江戸,中期,これ,あおる,両端,垂
れ,しまい,これ,作法,3,度,分け,いただく,いう,そこ,遅れ,駆けつけ,き,人,神事,行う,の,本来,駆けつ
け 3 杯,意味,今,よう,はじめ,最初,直会,席,酒,飲ん,で,人,たち,飲ん,酒,量,合わせる,意味合い,な
い,いう,ここ,わたくし,自身,神様,一緒,育っ,こと,考え,いき,神様,前,盃,交わす,いう,こと,神様,約束,
する,こと,１つ,ある,人間,同士,神様,前,約束,する,いう,こと,盃,交わす,こと,いう,こと,基本的,部分,
ん,昔,乳幼児,生存,率,非常,低かっ,飢饉,もの,非常,多かっ,わけ,子供,多い,方,いい,物,なん,多い,
方,いい,33,回,繰り返し,数,一番,上,9,なる,わけ,中国,思想,9,おめでたい,思想,日本,苦しむ,苦,
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発音,似,てる,こと,重き,なさ,れ,い,三三九度,の,そこ,思い,出,き,いる,こと,神様,前,盃,3,度,交わし,
一緒,添い遂げ,約束,し,いる,わけ,岡山,向こう,方,お祭り,あり,神様,宿,なっ,家,年,お祭り,宿,なっ,
家,来年,翌年,お祭り,宿,なる,家,当主,盃,交わし,申し渡し,し,公示,述べ,約束,する,風習,残っ,おり,
これ,場,いい,例,ん,こと,守っ,１つ,団体,言い,方々,いらっしゃる,わけ,ヤクザ,われわれ,年代,言い,
刀,振り回す,高倉,健,世界,ヤクザ,寅,さん,世界,人,たち,兄弟,固め,杯,よう,こと,伝え,き,いる,例,
わたくし,自身,し,話,する,最後,形,日本,場合,形,どこ,結婚,しよ,それ,わたし,かまわ,思っ,てる,ん,
三三九度,意味合い,もの,含め,知っ,て,ハワイ,挙げる,の,知ら,ハワイ,みんな,やる,こと,挙げる,の,
違う,ん,の,
酒造の歴史的意義。古い取り決めを大切にする。
今,岩手県,４月,1 日,始まり,わん,兄弟,こと,ここ,椀,キャラクター,５つ,わたし,出せ,１つ,持ち,１つ,
雑穀,１つ,麺類,１つ,何,なん,中,歌,乗っ,椀,遊ぶ,ん,中,おもてなし,歌詞,出,き,てる,ん,おもてなし,
し,の,しまう,お客様,おもてなし,し,直接,言っ,てる,の,思う,これ,わたくし,感覚,今度,お客,さん,来る,
ふう,言わ,れ,時,来る,言っ,人,それ,最大限,おもてなし,さ,せ,いただき,かって,言う,の,本来,もてな
す,の,おもてなし,なる,名詞,なっ,しまう,の,へん,わたし自身,わから,ところ,ある,ん,違和感,覚える,
いう,よう,ところ,感じ,しまう,ん,わたし,正しい,日本語,使ってる,いう,日本人,それ,日本語,の,本当,
わかり,日本語,受け身,言葉,ある,世界,言葉,中,ある,言葉,ふう,言わ,れ,い,すれ,おもてなし,し,意
味,献上,よう,部分,欠け,てる,の,思う,ん,やさしい,日本,日本,これ,優しい,国民,い,言い,それ,どこ,
出,き,の,こと,たどっ,いく,面白,さ,わたし,面白,さ,出,くる,ん,こないだ,お返し,し,いう,の,もっ,日本人,
日,本,処置,思い,国,人,興し,いく,あれ,考え直さ,なら,こと,ん,ん,基本的,わたし,これ,優しい,国民,
ある,ん,意味合い,とおり,ふう,思っ,い,
最大限のおもてなしさせていただきます。おもてなしは名詞で使わない。
日本人は、優しい国民。
カタカナ,神様,その後,日本,米,入っ,き,て,日本,稲作,神様,い,ん,神様,稲作,神様,し,ん,神様,人間,
住む,ところ,神様,分け,てる,ん,山,住ん,でる,住まい,なっ,てる,ん,山,住ん,で,神様,人間,分け,いる,
そこ,界,なっ,てる,ん,神様,世界,なっ,てる,ん,界,それ,目,見える,よう,し,の,サク,ん,田植え,時,神
様,下り,き,いただい,豊作,お願い,し,安全,お願い,する,神様,下り,き,いただく,道,ん,山,下り,き,い
ただく,山,高い,山,筑波,山,身近,山,なん,そう,下り,くる,道,サカ,田植え,始まる,時,下り,き,いただい,
豊作,祈っ,する,わけ,神様,落ち着い,お出で,なさる,場所,ん,神様,座する,座,クラ,サクラダ,ん,下,神
様,おもてなし,する,の,日本人,の,桜,下,酒,飲む,ん,ふう,言っ,てる,ん,神様,坂,下り,き,いただく,わ
け,下りる,ん,サオ,リ,訛っ,なっ,てる,言う,ん,今度,これ,神様,田植え,終わる,神様,帰り,いただく,わ
け,坂,上っ,神様,帰ら,れる,神様,上っ,いく,これ,なっ,いる,いう,ん,これ,続い,いる,ん,言葉,遊び,み
たい,ん,呼び,神様,拝む,ガム,しゃがむ,なっ,いる,ふう,言っ,てる,気,気持ち,気仙沼,気,気持ち,これ,
酒,いう,これ,飲む,普段,人間,違っ,神様,よう,気分,なる,いう,これ,続い,てる,ん,これ,これ,続い,いく,
ただ,言葉,遊び,ん,なっ,思え,くる,ん,これ,面白い,話,思い,だいたい,相模湾,自体,そのもの,相模,
なっ,てる,わけ,武蔵,国,中,入っ,てる,もの,みんな,神様,関係,し,てる,こと,よう,確か,米,国,最短,真
ん中,苦い,方,酒,ん,反対,側,餅,ところ,言っ,酒,の,神社,作ら,れ,き,ん,酒,販売,し,て,ん,造っ,いい,
酒造,免許,持っ,いる,神社,さん,日本,ある,ん,
自然崇拝。
酒造免許の神社はある。
酒造の歴史と意義。酒という商品を超えた特別の意味。
c 社「酒造」
気仙地方,大船渡,陸前高田,ここ,あり,酒屋,8,軒,わたくし,ども,言い,酒屋,酒屋,意思,国,企業,整備,
令,これ,昭和,年,合併,し,いう,さ,せ,られ,方,正しい,ん,思う,ん,これ,戦争,末期,なっ,き,国税,税収,
安定,化,さ,せよ,意図,あっ,ふう,聞い,て,ふう,思っ,おり,終戦,後,解散,し,グループ,わたくしども,解
散,し,続い,き,いう,こと,酒造,業,同類,同業,集め,わけ,全部,酒屋,半分,8,軒,うち,半分,以上,5,
軒,5,軒,普通,酒,作っ,普通,売っ,い,いう,ところ,それ,3,軒,漁業,会社,
126
今,なく,なっ,しまい,遠洋,漁業,そこ,住ん,遠洋,漁業,出る,時,積ん,いく,酒,漁業,会社,酒造,部,作っ,
いっ,蔵,さん,3,軒,これら,年,整備,令,合併,し,いっ,ところ,
藩政時代の気仙地方 8 軒の酒屋が昭和 19 年に合併させられた。
3 軒は、遠洋漁業に出る時に積んでいくお酒を漁業会社の酒造部として作っていた
これ,わかり,何,言う,ん,わたし,復興,考え,て,復興,できる,わかり,考え,の,復興,挑戦,し,いう,こと,こ
れ,自分,都合,まま,瓦礫,１つ,瓦,１つ,手,つけ,全部,流さ,れ,おしまい,何,し,まま,過ごし,一生,自分,
悔い,責める,瓦礫,手,つける,ところ,始めよ,それ,スタート,震災,3,日,4,日,目,復興,挑戦,し,ふう,言
っ,ちゃっ,ん,役員会,もの,つき,できる,ふう,こと,いっさい,話し,やれる,こと,やろ,いう,瓦礫,手,つける,
ところ,やっ,みよ,いう,こと,最終的,乗り越え,られ,ハードル,あっ,それ,そこ,廃業,決めれ,いい,ん,い
う,こと,社員,こと,正直,言っ,社員,お客様,株主,さん,こと,先,き,ん,わたし,都合,ふう,ところ,復興,挑
戦,する,動機,不純,の,なっ,今,考え,てる,ん,こと,国,支援,策,何,当時,あり,ところ,やり,始め,いっ,
中,１つ,金融,対策,し,いか,なら,2,番目,流さ,れ,何,あり,これ,同業,他社,さん,支援,必要,なる,１つ,
わたしども,自然,法,基づく,製造,免許,もの,つい,回り,税務署,国税局,対策,必要,運,良く,復興,なっ,
時,これ,得意,先,付き合い,し,いただける,よう,営業,対策,４つ,挙げ,１つ,１つ,項目,中,何,やっ,いけ,
いい,の,こと,挙げ,それ,動き,気がつい,それ,書き,足し,いっ,動い,いき,わたし自身,同業,他社,さん,
お力,借り,酒造,組合,組合,窓口,し,やっ,いく,必要,ある,ん,ふう,考え,い,今,日本,岩手県,製造,社,
数,多く,ござい,わたくし,自身,頭,中,北,思い,み,I 社さん,つく,いい,ところ,
震災 3 日目に復興に挑戦すると言ってしまった。
I 社さんだったらいいだろうな
もしこのまま瓦礫１つ瓦１つに手をつけないで、全部流されたからおしまいと。何もしないでこの
まま過ごしたならば、たぶん一生自分を悔いて責めるだろうな。
酒造,組合,通し,動い,てる,うち,I 社さん ,支援,する,考え,ある,ふう,こと,当初,片思い,相思相愛,な
っ,いう,よう,状態,今,時,状況,I 社 ,社長,お話,する,ん,わたくし,自身,少年,時代,相撲,ファン,若乃
花,朝潮,栃錦,憎かっ,朝潮,栃錦,い,強い,若乃花,生まれ,今,水泳,ライバル,いる,こ,そ,ふう,考え,ら
れる,ん,岩手名城,社長,これ,以上,岩手県,製造,社,数,なくなっ,しまっ,の,切磋琢磨,いけ,なる,業界,
自体,全部,駄目,しまう,1,社,残そ,ふう,考え,言っ,くれ,いる,これ,外,向かっ,かっこよくっ,いう,ふう,
思っ,くれ,い,ん,ふう,思っ,て,確か,自分,自身,ライバル,自分,1,人,生き,なら,考え方,持っ,いら,し,
よう,そこ,ところ,うまく,引っ掛け,いただい,引き上げ,いただい,ふう,思っ,おり,
少年時代の相撲のファンは若乃花でした。朝潮と栃錦が憎かった。でも。朝潮、栃錦がいないとあの
強い若乃花は生まれてこないんですね。今の水泳とかそういうのもライバルがいるからこそ
これ以上製造社数がなくなってしまったのならば切磋琢磨していけなくなる、業界自体が全部駄目に
なってしまう、だから１社でも残そうというふうに考えたって言ってくれているんですが、これは外
に向かってかっこよくっていうよりも、まさに実にそういうふうに思ってくれていたんじゃないかな
あ
確かに自分自身でも、ライバルでも自分だけ１人生きていっても、あまりいいものにはならない。
１つ,今,時代,組合,活動,の,組合,あり,あれ,時代,マッチ,し,もの,の,の,こと,なり,疑問符,あり,疑問
符,完全,投げかける,人,い,逆,今,あっ,しかる,1,面,ある,ん,思っ,おり,酒造,組合,参加,一員,付き合
い,し,参り,これ,天狗,鼻,なっ,いけ,ん,酒造,わたくしども,ところ,言い方,あれ,置い,いただい,て,よう,
１つ,わたくしども,清酒,他,焼酎,免許,持っ,おり,果敢,やっ,い,ふう,捉え,いただい,い,ところ,ある,よ
う,思い,中,何,ライバル,い,なる,切磋琢磨,でき,なっ,いく,部分,一番,強かっ,ん,思う,ん,意味合い,
支援,いただい,ここ,玉春,さん,酒屋,さん,ここ,やっ,おり,立ち退か,なっ,時,これ,今,地震,被災し,しま
っ,い,ん,有形,登録,文化財,ん,ここ,一関,当時,合併,し,おり,千厩町,蔵,残し,今,まち,づくり,株式会
社,さん,ところ,管理,し,一関市,合併,し,建物,土地,建物,一関市,さん,所有,大家,さん,醸造,機械,器
具,設備,I 社,イベント,スペース,酒,造っ,き,酒造り,続け,いき,いう,こと,酒造り,担当,し,の,I 社さん
127
天狗の鼻になってはいけませんが、私どもは、一目置かれる酒屋でした。
切磋琢磨する相手を残しておきたかった。
製造の免許は法人と地番に与えられる。１つの地番に二つの免許はありえない。したがってここのと
ころをいったん自分の免許を取り外して、わたしどもの免許が取れるようにした。
神様,その後,日本,米,入っ,き,て,日本,稲作,神様,い,ん,神様,稲作,神様,し,ん,神様,人間,住む,と
ころ,神様,分け,てる,ん,山,住ん,でる,住まい,なっ,てる,ん,山,住ん,で,神様,人間,分け,いる,そこ,
界,なっ,てる,ん,神様,世界,なっ,てる,界,それ,目,見える,よう,し,の,サクラ,田植え,時,神様,下り,き,
いただい,豊作,お願い,し,安全,お願い,する,神様,下り,き,いただく,道,ん,山,下り,き,いただく,山,高
い,山,筑波,山,身近,山,なん,そう,下り,くる,道,サカ,田植え,始まる,時,下り,き,いただい,豊作,祈っ,
する,わけ,神様,落ち着い,お出で,なさる,場所,ん,神様,座する,座,サクラ,下,神様,おもてなし,する,
の,日本人,の,桜,下,酒,飲む,ん,ふう,言っ,てる,ん,神様,坂,下り,き,いただく,わけ,下りる,ん,サオ,
リ,訛っ,なっ,てる,言う,ん,今度,これ,神様,田植え,終わる,神様,帰り,いただく,わけ,坂,上っ,神様,帰
ら,れる,神様,上っ,いく,これ,なっ,いる,いう,ん,これ,続い,いる,ん,言葉,遊び,みたい,ん,呼び,神様,
拝む,ガム,しゃがむ,なっ,いる,ふう,言っ,てる,気,気持ち,気仙沼,気,気持ち,これ,酒,いう,ん,これ,飲
む,普段,人間,違っ,神様,よう,気分,なる,いう,これ,続い,てる,ん,これ,これ,続い,いく,ただ,言葉,遊
び,ん,なっ,思え,くる,ん,これ,面白い,話,思い,だいたい,相模湾,自体,そのもの,相模,なっ,てる,わけ,
武蔵,国,中,入ってる,もの,みんな,神様,関係,してる,こと,よう,確か,米,国,最短,真ん中,苦い,方,酒,
反対,側,餅,ところ,言っ,酒,神社,作ら,酒,販売,造っ,いい,酒造免許,持っ,いる,神社,さん,日本,ある,
上記「おもてなし」と重複文章
d 社「イズム」
派遣,子,入れ替わり,立ち代り,ヶ月,前,教え,覚え,さえ,一人前,頃,次,日,新しい,人,来,教え,いうよう,
こと,少ない,スタッフ,社員,続け,みんな,下がっ,当時,いっとき,半分,派遣社員,時,あり,表,出る,お客
様,対応,する,社員,中,半分,派遣社員,こと,あり,目,前,人員,不足,する,課題,派遣社員,大きい,割
合,占める,いうこと,旅館,業務,本体,あと,d 本店,イズム,みたい,もの,引き継が,よう,危機,感,わたし,
中,あり,年,月,末,休館,日,あり,学校,訪問,専門,学校,大学,いくつ,回ら,いただい,専門,学校,人,女
の子,応募,あり,年,新卒,採用,渡し,資料,一番,最後,これ,小田原,箱根,経済,新聞,ネット,新聞,記事,
なる,年,新卒,採用,よう,こと,行い,
ほんとに目の前の人員不足をどうするかっていうのも課題だったんですけれども、派遣社員がそうい
う大きい割合を占めるということで、旅館の業務と本体とあとは d 社イズムみたいなそういうものが
引き継がれないのではないかっていうような危機感
日本,番目,古い,リゾート,ホテル,働い,てる,者,みんな,誇り,持っ,働い,それ,充分,自分,感じ,それ,
みんな,富士屋ホテル,イズム,後輩,後輩,伝えよ,する,自分,中途,採用,支配人,お願いし,潜り込ま,
せ,いただい,みたい,新卒,入社し,わけ,見る,年,目,子,新入,社員,回っ,き,子,教育,する,わけ,休み,
時間,休み,日,休憩,時間,みんな,一緒,行動,週間,徹底的,仕込む,意味,古い,伝統,ある,ホテル,働
い,いる,気持ち,新しい,新入,社員,伝え,する,先輩,社員,多く,見,よう,組織,なり,自分,思い,新卒,者,
今年,入る,これ,年,連続,学校,さん,新卒,採用,人,出し,今,先ほど,渡し,資料,ある,子,自分,後輩,で
き,学校,出身,こと,あなた,教え,もらわ,困る,こと,逆,言う,今,年,目,シフト,作って,する,それ,無理,や
らせ,成長,もらい,同期,子,箱根,コン,同期,子,O,ハイランド,ホテル,入っ,今年,入っ,子,同期,子,そ
れ,富士屋ホテル,入社し,大手,入っ,同級生,負け,よう,する,小さい,旅館,利点,活かし,何,できる,よう,
なろ,こと,今,教育,子,たち,続け,d 本店,旅館,いう,後,入っ,くる,それ,中途,人,かまわ,後,入っ,くる,
人,伝え,れる,よう,もらえれ,いうこと,思い,
日本で 2 番目に古いリゾートホテル、働いてる者はみんな誇りを持って働いていた。
128
古い伝統あるホテルで働いているという気持ちを新しい新入社員に伝えていこうとする先輩社員
派遣社員,荒ん,状況,なっ,お話,あっ,ん,時,危機,感,し,d,イズム,崩れ,くる,お話,d,イズム,の,難し
い,思い,こと,それ,今,引き継が,いる
イズム崩れる危機感
d 社「専務」
中,自分,子供,頃,知っ,いる,ルームさん,旅館,いる,の,自分,旅館,年,入っ,時,S,ちゃん,S ,ちゃん,呼
ばれ,しまう,ん,専務,さん,呼ん,もらえ,難しく,それ,チェック,アウト,後,タオル,持っ,部屋,見,行く,わけ,
汚れ,て,こと,注意,し,返さ,れ,しまう,
子供のころから知っている社員にちゃん付けで呼ばれてしまう。
今度,結婚,機,女将,こと,やっ,もらお,思っ,チェック,アウト,後,ルーム,チェック,行っ,もらう,ん,ちゃん,
ルームさん,中,過ぎ,ばあちゃん,ルームさん,おり,人間,お茶,飲ん,行き,まんじゅう,食べる,かっ,言っ,
結局,そっち,取り込ま,れ,しまう,いう,打っ,響か,いう,状況,ござい,自分,旅館,息子,ん,言われ,女将,
外部,来,人間,ここ,旅館,ここ,経営,者,結局,入っ,くる,アルバイト,男の子,女の子,言う,よう,旅館,悪
口,批判,専務,嫁,女将,言う,ん,よう,気質,いる,よう,旅館,いう,の,現実,
結局初めて入ってくるアルバイトの男の子や女の子に言うような悪口とか批判を若女将に言う。ほん
とにそういうような昔ながらの気質のいるようなそういう。
去年,月,ん,年,つらい,年,人,会社,業務,やり,いうこと,ん,ある,出来事,きっかけ,現在,マネージャー,
常務,事業,部長,こと,なっ,て,子,出戻り,ん,呼び戻し,改革,向け,動き出す,いろいろ,最初,マネージ
ャー,帰っ,き,セミナー,研修,の,人,出かけ,て,ん,最初,スタッフ,専務,マネージャー,しまう,こと,不満,
不満,あっ,思う,聞い,き,受講,内容,中,帰り,車,中,思っ,今日,講義,思っ,今日,セミナー,言っ,人,時間,
もの,内容,共有,し,て,ぼく,ここ,気,なり,それ,おれ,思っ,いうよう,会話,し,それ,会社,持っ,帰っ,落と
し込む,いうこと,これ,それぞれ,別々,もの,人,聞い,行く,自分,マネージャー,マネージャー,こないだ,
勉強,会,出,き,ん,ここ,良い,思う,やっ,マネージャー,する,専務,こと,良い,の,ぼく,話,こないだ,聞い,
き,ん,やっ,いい,言う,それぞれ,判断,する,の,時間,かかり,
その子を出戻りなんですが呼び戻しまして改革に向けて動き出す。
セミナーとか研修とかいうのに 2 人で出かけてたんですね。
スピード感は 3 倍 4 倍
これ,簡単,例,あげる,今,当館,父,会長,母,社長,息子,専務,会社,社長,女将,母,母,心,出る,ん,今,
言っ,よう,セミナー,マネージャー,聞い,くる,よう,こと,あり,別,行動,時,あり,マネージャー,女将,今度,
研修,行っ,き,連絡,し,時,わたし,専務,あなた,マネージャー,一緒,行っ,くれ,勉強,なる,ん,よう,本当,
親子,視点,言っ,き,する,ん,行か,れる,もの,人,行く,行か,れ,理由,あっ,する,ん,それ,お母さん,的,
目線,あんた,勉強,なる,行っ,き,なさい,マネージャー,一緒,行っ,き,さ,いよ,行っ,き,さ,いよ,よう,こと,
会社,組織,成り立た,母,心,消し,くれ,会長,父,親心,消し,くれ,自分たち,会社,組織,下,人間,作ろ,思
っ,てる,の,トップ,人,親心,もっ,息子,可愛,さ,いうよう,こと,やめ,ください,いう,お願いし,あっ,し,
会社組織と心の混同。やめてくれとお願いする。
M,中学,卒業,し,高校,入学,高校,卒業,し,1,浪,生活,始まる,間,自分,うち,バイト,布団,式,料理,運
び,バイト,し,こと,あり,良い,ところ,悪い,ところ,もの,見,て,する,わけ,女将,話,お茶,飲ん,行か,の,自
分,当時,やら,れる,わけ,全部,終わっ,部屋,掃除,終わる,お客様,帰ら,れ,いう,廊下,休憩,大会,始ま
る,ん,シート,引い,引い,湯沸かし,い,みんな,お茶,入れ,お菓子,そこ,持っ,てる,の,広げ,中学,卒業,
したて,当時,うち,父,専務,専務,息子,ちゃん,い,ちゃん,まんじゅう,食べる,バナナ,食べ,よう,こと,そ
れ,何十,年,続け,て,ん,思う,ん,の,見,し,て,チェック,行き,
129
社員も子ども扱いする。
なかっ,の,自分,子供,頃,知っ,てる,ちゃん,たち,い,やっ,結局,おいで,おいで,さ,れ,しまう,専務,さ
ん,S ちゃん,呼ば,れ,うみ,の,あり,あと,改装,時,どちら,いう,結婚,し,それ,次,よう,部分,父,反対,す
る,こと,なかっ,それ,先,言い,よう,設計,さん,話,中,設計,さん,当たっ,砕けろ,事業,計画,出し,いうよ
う,ところ,始まり,最初,妄想,の,形,し,データ,入力,し,いく,価格,部屋,作ら,借金,返せ,ふう,なる,わけ,
稼働,率,人,委員,稼働,率,入力,し,いっ,年間,日,休館,とる,日,計算,ん,の,作っ,部屋,あたり,稼働,
率,出し,平均,人員,稼働,率,出し,っ,数字,遊び,し,いく,中,お前,たち,やり,の,逆,言う,自分,父,帰っ,
き,年,前,建物,年,若かっ,ん,叔父,叔母,若かっ,ん,それ,今度,年後,わたし,入っ,時,叔父,叔母,おじ
いちゃん,ばあちゃん,建物,年経っ,いう,一番,新しい,建物,昭和,年代,建物,ん,年経っ,てる,ん,今,年
経っ,てる,年,前,こと,築,年,一番,古い,建物,今,使っ,改装,お金,かかっ,しまっ,1,切手,つけ,ん,明
治,年,建物,一番,古い,建物,年経っ,てる,建物,もの,自分,それ,時,借金,し,言っ,銀行さん,時,順調,
普通,自分,子供,い,二十,歳,前,中途半端,時期,お金,貸し,くれる,それ,代,中盤,自分,頃,銀行さん,
話,すれ,会長,代,前半,息子,代,半ば,お金,貸し,くれる,いうよう,こと,あり,反対,さ,れる,こと,なかっ,
時代の変化
借金返済の計算
妄想から現実へ
f 社「売上げ」
結局,一言,言っ,売上げ,売上げ,変わる,価値観,もてる,老舗,結論,思う,外,行く,アフリカ,中国,マー
ケット,ある,売上げ,もの,追っかけ,れる,トヨタ,今,いい,車,作ろ,あいまい,、,こ,表現,なっ,早い,うち,
トヨタ,さん,売上げ,マーケット,飽和,状態,なる,こと,買っ,いる,ん,企業,引っ張っ,いく,総帥,売上げ,
目標,う,言っ,目標,亡くなっ,しまう,方向,変え,ぼく,思っ,いる,
まだ市場としてインドとアフリカがあるうちは、利益を求めて漁り回っていく
外向き,なん,落ち,きてる,年輪,経営,言っ,い,人,売上げ,捨て,切れ,い,うち,はね,去年,億,円,超え,
みんな,喜び,し,月,1 発目,ぼく,売上げ,％,％,落とす,言っ,落ちる,落とす,体力,ある,うち,売上げ,亡
者,自分,力,逃げ切っ,風,結末,なる,断食,経営,しよ,言っ,いる,
体力があるうちに売上げを落とす。断食経営。
売上げ,ほんとう,恐い,上がっ,落ちる,は,
売上げは恐い。落ちるから。
世の中,勘違い,し,いる,今,増える,こと,善,今,ふえる,こと,良い,こと,、,価値観,売上げ,増やす,自分,
地位,上げ,良く,なる,こと,増える,こと,いう,
増えることは良いという価値観
実績,残さ,売れ,なっ,言い訳,とら,れ,いけ,そこ,ところ,理論,構築,し,それ,変わる,価値観,示し,いか,
幸い,こと,ね,私,親父,1 度,売上げ,目標,作っ,こと,ない,小さい,時,
実績残さないと言い訳ととられる。
先代は、売上げ目標作ったことない。
何,人,売上げ,目標,ところ,安心,感,落ち込ん,しまう,売上げ,目標,立てれ,目標,立て,よう,思いこん,
しまう,ここ,難しい,
売上げ目標たてると安心感。
ぼく,ら,業界,虎屋,さん,虎屋,さん,売上げ,言わ,言わ, 売上げ言わない老舗
130
親父,はね,父,論理,うまい,もの,作っ,いれ,売れる,結果,的,支持,さ,れる,売上げ,目標,作る,の,お
いしい,お菓子,作る,いう,こと,結果,的,売上げ,つながっ,いっ,口,し,変わる,言葉,うまい,もん,作ら,
だめ,いう,トヨタ,さん,いい,車,作れ,売れる,信念,やっ,らっしゃる,ん,虎屋,おもいしろい,の,間,っ,売
上げ,落ち,こっち,青く,なっ,しよ,ん,やれ,こと,やろ,やっ,残業,やめよ,みんな,食っ,いか,いけ,ん,残
業,やら,よう,しよ,できる,でき,わ,わ,言っ,結果,でき,わけ,利益,増え,ちゃっ,結果,論,虎屋さん,して
る,おまえ,ばか,言え,年,いっぺん,いう,こっち,400 年,やってる,ん,おれ,知ら,回,回,の,超え,ん,は,
しく,なっ,ちゃっ,ぼく,ら,自分,時代,考え,い,
400 年やっていれば 100 年に一度の危機も何度も経験
売上げ,変わる,価値,作れる,それ,経営,者,役目,老舗,不変,性,いくつ,もてる,勝負,ポイント,
売上げに変わる価値を作る
ひとつ,最後,結論,言っ,とく,価格,決定権,持てる,持て,売上げ,いい,ん,価格,決定権,持て,製品,作り,
だめ,ん,たたき,合い,なる,それ,でき,老舗,でき,ぼく,つ,仮説,立て,いる,
価格決定権
価格,決定権,もつ,いう,こと,時代,古く,なら,価値観,フロー,ストック,一番,最初,言っ,売上げ,変わる,
価値観,
売上げ,呪縛,すて,きれる,つ,老舗論,骨子,
売上げの呪縛を捨て切れる
f 社「将来」
今,年,くらい,前,暖簾,分け,ん,もん,行政府,T,エリア,ある,ん,お前,ところ,はじめ,T,ところ,商い,する,
いう,こと,暖簾,分け,し,ん,それ,国境,ある,わけ,それ,超え,いか,理屈,上,なる,ん,当時,国境,線,流
通,お客,動き,昔,列車,今,飛行機,主体,なっ,くる,空港,商圏,の,商圏,の,理屈,言え,いい,ん,最後,
感情的,なっ,ちゃう,親父,一番,難しい,決断,思い,情,取る,将来,取る,親戚,私,親父,向こう,さん,お
ばあさん,同士,姉妹,ん,親しい,関係,風,父,非常,苦しい,選択,
商売と義理人情の苦しい選択。暖簾分け。
親父,弔い,時,別れ,会,とき,親父,こと,やっ,くれ,親父,功績,ある,言っ,の,基本,方針,お菓子,徹し,さ,
いよ,こと,社名,変え,将来,マーケット,広げ,こと,花,柄,包装,紙,置い,っ,くれ,こと,花,柄,あっ,もん,社
名,変え,お客,さん,何,戸惑わ,コーポレート,アイデンティティ,でき上がっ,い,
先代。マーケット広げた。コーポレートアイデンティティ確立した。
g 社「ハッピー」
世界,観,限ら,れ,地球,中,みんな,ハッピー,なる,ため,する,それ,日本,人間,あたりまえ,あたりまえ,
思う,ん,こと,あたりまえ,ん,戦前,日本人,の,教育,勅語,かね,儒教,的,こと,あたりまえ,知っ,て,ん,こ
と,でき,みんな,役に立て,こと,みんな,親,伝わっ,いる,今,違う,ん,間違い,根拠,どっか,ら,きた,いう,
戦争,体験,き,戦争,体験,なん,戦争,なっ,いっ,統制,かね,強制,かね,いう,ん,いっしょ,く,なっ,一つ,
統一,さ,れ,思想,考え方,こと,すべて,戦争,強い,反省,これ,中心,日本,識者,みんな,思っ,ん,戦争,
やっ,いか,ため,はね,強い,制度,いけ,民主,国家,し,いけ,ん,民主,主義,の,権利,自由,ふう,とっ,ん,
自由,いう,こと,こと,自由,自由,学校,こと,自由,中心,教える,わけ,制服,きらう,自由,服装,いい,ん,髪
型,自由,なん,自由,自由,権利,みんな,人権,人権,人権,いっ,学校,教え,き,わけ,自由,裏,責任,こと,
つい,てる,わけ,いっしょ,権利,いう,ん,義務,ある,わけ,それ,教え,て,学校,自由,権利,主張,する,い
う,こと,でき,っ,ちゃう,ん,それ,戦後,経営,者,何,いい,自由,商売,なに,雇用,守る,かね,納税,する,か
ね,国民,義務,ある,それ,何,勉強,し,て,学生,憲法,かい,ある,ん,勤労,勤労,責任,権利,義務,ある,
書いある,書いある,ん,確か,憲法,条,勤労,義務,権利,書いある,権利,いい,ん,義務,こと,忘れ,いる,
フリーター,でき,ちゃっ,わけ,フリーター,発展,し,っ,今,派遣,社員,なっ,ちゃっ,わけ,こと,なっ,いる,根
131
源,学生,側,ある,ん,自分たち,フリーター,なん,いい,ん,いう,みんな,ね,経営,者,学生,こと,忘れ,自
由,自由,言っ,結果,わたし,み,てる,わけ,うち,教育,勅語,教える,わけ,教育,勅語,教え,うち,新入,社
員,教育,朕,ちん,思う,言わ,わたくし,たち,の,いっさい,そこ,くる,わけ,教育,勅語,主旨,こと,教える,
わけ,親孝行,友達,する,長寿,敬え,みんな,書,いたる,こと,これ,当たり前,こと,
世の中は有限。地球という限られたものの中に存在している限りはすべてが有限。そこから発想し
ていくのがわたしは正しいと思う。人間も生物の一つなんですよ。
教育勅語。当たり前のことが書いてある。
大事,する,こと,みんな,ハッピー,する,一番,極端,例,つぶれ,個人,地域,だめ,なる,つぶれ,工場,閉
鎖,する,スーパー,引き揚げる,社会,的,影響,ある,考え,みる,わかり,企業,波,あっ,いけ,万が一,倒
産,こと,なっ,非常,多く,人,迷惑,し,いけ,し,よう,やっ,い,自然,永続,し,永続,価値,ある,いう,どっち,
いう,やっ,てれ,永続する,永続,すれ,ハッピー,こと,ん,経営,する,こと,永続する,こと,わかり,やすく,
する,永続する,こと,価値,言っ,方,わかり,やすい,わけ,企業,大きく,する,大きくなる,こと,永続,関係
ない,の,いう,そこ,難しい,立証,され,て,会社,どれ,永続,し,の,つぶれ,ケース,いくつ,ある,筆頭,ね,
大きく,なっ,つぶれ,保証,ない,わけ,大きくなる,ん,わかり,やすく,言っ,ね,餌,食い荒らし,いく,感じ,な
ん,大きくなる,こと,餌,なくなっ,ちゃう,わけ,みんな,共食い,なる,わけ,餌,なくなる,それ,倒れる,わけ,
両社,これ,よう,会社,大きくなる,体,小さけりゃ,島,ね,生き,いける,ん,島,恐竜,で,き,ちゃっ,餌,なくな
っ,ちゃう,よう,もん,それ,今,ふう,なろ,し,いる,わけ,世界,共存,共栄,自分,よけれ,大きく,なっ,ちゃう,
大きくなる,非常,危険,ん,自分,自身,餌,なくなる,それ,マーケット,限界,なん,それ,当たり前,こと,ん,
永続することが大事だっていうか、そうすることで、みんなをハッピーにする。
永続が価値あるっていうよりも、どっちかいうと、きちんとやってれば永続するし、永続すれば
ハッピーだし
大きくなることは永続とは関係ないのかっていうと、そこは難しい。
ある,ある,聞か,れる,はじめ,神様,みたい,考え方,もっ,て,わけ,手形,無我夢中,時代,どこ,会社,あっ,
いい,ん,思う,ん,規模,なっ,歴史,ふん,き,会社,体,なし,ある,考え,おかしく,なり,こと,ん,規模,なっ,
人,使う,よう,なっ,今,延長,いけ,人,人,使う,会社,なっ,ね,変え,い,かん,わけ,変わら,人,いる,わけ,
笑,死ぬ,変わら,人,いる,わたし,二宮尊徳,言葉,持ち出し,いや,み,言う,わけ,二宮尊徳,大事,言葉,
一番,最後,書いある,人,生まれ,学ば,生まれ,学ん,道,知ら,学ば,知っ,行う,こと,能,知ら,ここ,学ん,
道,知ろ,学ん,道,知ろ,一番,最後,書,いたる,これ,一番,大事,ん,ページ,人,生まれ,学ば,生まれ,学
ん,道,知ら,だめ,知っ,行え,書いある,わたし,教え,通り,行っ,き,わたし,学ぶ,目的,ある,学ぶ,夢中,
働い,て,学ん,き,結果的,ある,わかる,よう,なっ,き,ん,会社,の,ある,これ,儲け,儲け,なる,こと,働く,
人,取り巻く,人,ハッピー,なら,意味,ない,こと,わかる,よう,なっ,き,それ,実行,し,き,ここ,実行,しよ,書
いある,道,知っ,だめ,実行,し,でき,先生,みたい,立場,人,人たち,道,知っ,ね,広める,実行,する,経営,
者,なる,わけ,広める,こと,力,何,なら,こと,なっ,ちゃう,わけ,広める,ため,願,わく,わかり,やすい,本,
書い,もらい,いう,の,わたし,理論,いい,わかり,やすい,本,書い,もらっ,みんな,読み,やすい,本,し,も
らい,評価,あろ,いう,の,わたし,願い,
無我夢中で稼いだわけ。人の迷惑なんか考えれないくらいに、一生懸命やった時代がある
そういう時代がどこの会社にもあってもいいと思う。だけど、ある程度の規模、ある程度の歴史
をふんできて、会社としての体をなしたら、それからね、さてどうあるべきかと考えない。
二宮尊徳からの影響。人生まれて学ばざるは、生まれざると同じ。学んだら、道を知らなかった
らだめですよ。知ったら行え、と。
132
海外,それ,なくなっ,ちゃっ,とき,困っ,わけ,とき,一番,問題,やっ,転業,する,考え,わけ,世界中,飛び
回っ,いる,うち,新しい,見つかっ,養殖,技術,発達,し,なっ,ん,それ,それ,以外,あん,まし,真剣,悩ん,こ
と,ない,思う,よう,なっ,き,証拠,そこ,年間,書いある,年,の,あれ,マスコミ,勝手,書い,ん,確か,増収,
増益,ん,小さい,自慢,なら,景気,波,間,何,回,あっ,ん,日本,それ,影響,ない,ふう,しよ,し,意志,あっ,
それ,一番,ハッピー,いい,時,拡大,し,一定,成長,あれ,ね,年輪,なん,
一番の危機は原料が非常にタイトになった時。世界中を飛び回って。
いい時にも拡大しないし、まあ一定の成長があればね。それで、年輪なんだわ。
わたし,考え方,書い,こと,ない,庭園,造ろ,思っ,の,スウェーデン,影響,アルファ,社,会社,行っ,時,初
対面,の,かかわら,ゲストハウス,泊め,くれ,ゲストハウス,森,中,ある,森,中,2,階,建て,建物,書い,あ
り,朝,ごはん,食べ,の,違う,建物,・,食べ,豊かさ,こと,ん,わたし,思っ,の,豊かさ,の,数字,会社,規模,
ない,なっ,とき,ね,いつか,の,自分,やっ,み,思っ,わけ,強く,これ,豊かさ,社員,ハッピー,お客,さん,
豊かさっていうのは、数字じゃないよ。会社の規模じゃないなって。そのときにね、いつかはこうい
うの自分でやってみたいなって、思ったわけよ強く。
いい,なっ,これ,動機,海外,影響,受け,いる,わけ,なん,
海外の影響は受けている。
ｇ社「成長」
こと,ん,本来,ある姿,こと,みんな,いっぺん,見直し,人間,ある姿,の,有限,こと,考え,限界,来る,わけ,
限界,き,あと,する,ん,聞き,の,トヨタ,わたし,今度,トヨタ,講演,する,ん,人,役員,集まっ,とこ,それ,言
葉,選ん,やる,トヨタ,限界,くる,決まっ,てる,限界,き,あと,する,ん,それ,考え,て,ん,みなさん,やっ,言
い,ん,成長,止まる,わけ,どっか,トヨタ,ひとり,自動車,メーカ,い,られる,わけ,ない,ん,どこ,国,思っ,中
国,自動車,工場,でき,ちゃっ,今度,インド,できる,アフリカ,自動車,工場,できる,ん,する,ん,逆,考え,
いただき,
限界がきたあとどうするのか。
成長,コントロール,する,の,わたし,やり方,なん,限り,なく,遅く,いいよっ,分,利益,ね,こと,使える,わた
し,自分,美術館,作っ,ね,ホール,作っ,こと,やっ,庭園,作っ,し,お金,楽しく,使う,わけ,みんな,喜ん,く
れる,わけ,街,づくり,なる,日本,いい,国,言わ,れる,よう,なる,はず,ん,やっ,てれ,みんな,一切,こと,
営利,関係ない,使わ,みんな,工場,作っ,ちゃっ,みんな,会社,大きくなる,ため,やっ,てる,日本,尊敬,さ,
れ,ん,
成長をコントロールする。限りなく遅くする。その分利益を使う。庭園、美術館、楽しく使う
成利益を会社大きくするためだけに使うから、日本は尊敬されないんじゃないかな。
そこ,成長,され,いう,こと,
今後,増え,いく,思う,つもり,この辺,意外,早い,ん,成長,イメージ,会社,なくなっ,ちゃう,消え,っ,ちゃう,
年,もた,持た,年間,それ,以上,続い,い,順調,発展,し,いる,この辺,はね,なん,成長,し,いる,企業,み
え,ちゃう,うち,成長,ひとこと,言っ,こと,ない,やっ,てる,やっ,生き残っ,いく,成長,見える,
成長なんて、ひとことも言ったことない。淡々とやってるだけ、淡々とやって生き残っていくと、
成長に見える。
海外,それ,なくなっ,ちゃっ,とき,困っ,わけ,とき,一番,問題,やっ,転業,する,考え,わけ,世界中,飛び
回っ,いる,うち,新しい,見つかっ,養殖,技術,発達,し,なっ,ん,それ,それ,以外,あん,まし,真剣,悩ん,こ
と,ない,思う,よう,なっ,き,証拠,そこ,年間,書いある,年,の,あれ,マスコミ,勝手,書い,ん,確か,増収,
133
増益,ん,小さい,自慢,なら,景気,波,間,何,回,あっ,日本,それ,影響,ない,ふう,しよ,し,意志,あっ,そ
れ,一番,ハッピー,いい,時,拡大,し,一定,成長,あれ,ね,年輪,なん,
上記「ハッピー」と重複文章
ケチ,る,言葉,なし,わたし,古い,の,使っ,いる,怒る,なん,古い,パソコン,使っ,てる,の,確か,怒っ,ちゃ
う,なん,無理,し,いる,の,なん,こと,会社,買っ,もらわ,の,なん,とこ,具合,悪い,それ,うるさく,言う,の,
わたし,こっち,組合,連中,うち,きり,無い,上場,し,て,会社,急,成長,し,ほう,いい,思っ,きり,ない,思っ,
て,うち,充分,利益,上げ,てる,ん,っぽく,言え,毎年,利益,上げれ,使い,切れ,いよ,笑,拡大,する,ため,
借金,使お,直す,の,使お,美術館,つくろ,方,豊か,方,国,豊か,なる,なん,豊か,なる,こと,し,の,中国,
工場,建て,み,しゃあない,中国人,給料,払っ,しゃあない,笑,なん,中国人,給料,み,い,払う,ん,中国,
建設,会社,設け,させ,しゃあない,国,豊か,なら,日本人,消費,者,教育,悪い,おる,わけ,なん,安けりゃ,
いい,飛びつく,わけ,あなた,安い,の,買わ,十分,生活,できる,の,かね,ふう,言う,人,い,いけ,回り,ま
わっ,てる,ん,安い,もの,買え,自分,ところ,回っ,くる,ん,ねっ,自分,所得,ね,
海外に工場作って、外国人に給料払うの。
毎年きちんと利益上げれば、使い切れない。
回りまわってるんだから、安いもの買えば、自分のところに回ってくるんだよ。自分の所得にね。
わたし,特別,こと,何,考え,い,会社,少,ずつ,成長,し,成長,こと,成長,し,売り上げ,実質,中身,変わる,
変革,し,誰,み,良く,なっ,てる,いう,変化,なかっ,会社,つぶれる,ん,年輪,重なっ,年,ない,ん,環境,悪
い,いっ,銭,できる,それ,自然体,思う,わけ,よく,なっ,いか,いけ,わけ,後退,する,こと,やっ,いけ,利益,
減っ,内部,留保,使っ,こと,会社,変え,よく,なっ,もの,ない,いけ,思う,ん,会社,の,停滞,し,い,いけ,売
り上げ,成長,思う,窮屈,なる,中身,ね,前向き,変化,し,成長,思わ,い,かん,の,それ,重ね,て,ね,年輪,
よう,長生き,できる,環境,せい,し,い,照っ,年,あれ,干ばつ,雨,多い,年,ある,わけ,過去,こと,絶対,文
句,言わ,毎年,年輪,できる,ん,文句,言わ,人間,営む,会社,自然体,いく,いえ,もん,思う,ん,何百,人,
努力,すれ,良く,なっ,てる,はず,提案,する,こと,あっ,・,し,赤字,会社,すべて,マイナス,なっ,て,これ,
危ない,萎縮,する,こと,しよ,思う,人,いる,次,ステップ,間違い,萎縮,し,いけ,リストラ,首切り,はやっ,
いか,わたし,決め,いる,
成長ということはね、少しでも成長しないとね。売り上げじゃない、実質の中身が変わる、変革し
て、誰がみても良くなってるなという変化がなかったら、会社つぶれる。
会社というのは、停滞していちゃいけない。売上げを成長と思うのではなく、中身が、前向きに変
化していったら、成長だと思わなきゃいかん。それをずっと重ねてたらね、年輪のように長生きで
きる。
価値,観,言葉,みんな,使う,今,経営,者,価値,観,何,いう,こと,問わ,い,かん,し,大きくなる,こと,売り
上げ,増える,こと,利益,増える,こと,これ,価値,ん,それ,多く,場合,上場,企業,ん,上場,企業,仕方,な
い,ん,仕方,ない,いう,の,しょうが,なら,これ,世界,経済,これ,や,動か,株式,制度,ある,以上,はね,利
益,成長,売り上げ,時価,総額,いう,こと,ついてまわる,みな,それ,則っ,やら,得,今,上場,企業,オーナ
ー,会,の,でき,ん,最近,ひとつ,ファンド,いろいろ,企業,参加,し,いる,仲間,増やし,いる,上場,いこ,グ
ループ,でき,き,上場,いいよっ,こと,上場,する,株主,気兼ね,し,利益,それ,気,し,すぎる,大事,もの,
失っ,ちゃう,法律,店,たたん,工場,閉鎖,し,こと,義理,人情,世界,お世話,なっ,それ,一生懸命,守ろ,
する,それ,大事,
上場企業は仕方がない。どうしようもない。これは世界経済だから。
義理人情の世界で、お世話になったからと、それを一生懸命守ろうとする。それが大事なんだよ。
134
謝辞
指導教官の舘岡康雄教授に深く感謝する。修士時代から 5 年間に渡りご指導していただ
き、論文執筆に際しても丁寧にご指導いただいた。また、論文完成まで、幾度となくくじ
けそうになった社会人学生の私を激励してくださった。論文審査の過程で、熱心にご指導
頂いた中井孝芳教授、加藤憲二教授、鈴木久男教授にも感謝する。数理モデルによる解析
を共同研究していただいた泰中啓一教授に感謝する。社会学、経済学、経営学の貴重な文
献をご提供いただき、幅広い議論をしていただいた元神奈川大学の萩原富夫先生、老舗企
業の研究を導いてくださった実践経営学会 老舗研究会の後藤俊夫教授、横澤利昌教授、メ
ンバーの方々に感謝する。快くインタビューに応じてくださった多くの企業の皆様に感謝
する。最後に、5 年間の研究生活でお世話になった研究室のメンバー、同級生、先輩、友
人、私の家族に心より感謝する。
135

ダウンロード - いいづな学園

307 ATG44 バッド・アフロ

∼ ある日の鬼瓦物産（ファンシー雑貨販売業）その15∼ 『でも、、勇気

幸袋こども園だより

み ん な 、 楽 し そ う で す ね 。 プ ー ル は 苦 手 な 人 も い る か も し れ

イベントのチラシ（詳しい内容）はこちらから

まちづくり小津3月号 2頁（PDF：528KB）

平尾オンダ祭り

みんな、ありがとう。