全員協議会資料その１ 平成２８年１月２２日 平成 28 年度からの人事評価制度改正の概要について 1. 制度改正の主な目的 平成２６年５月に地方公務員法及び地方独立行政法人法の一部を改正する法律が成立し、平成２８年 度より「職員がその職務を遂行するに当たり発揮した能力及び挙げた業績を把握した上で行われる人事 評価制度を導入し、これを任用、給与、分限その他の人事管理の基礎とする」事が義務づけられました。 本市の人事評価制度は、行政職(1)の管理職（担当課長以上）については業績評価の結果を勤勉手当の 成績率に、能力意欲態度評価の結果を昇給に反映させてきましたが、法の改正に伴い、［①従来の制度 をベースにした、公平性・納得性・透明性を高めた制度設計とすること②評価結果を分析し職員に不足 している能力・問題点を精査した上で、分析結果を研修にリンクし人材育成に繋げること③処遇へ反映 し、頑張った職員を評価することにより、モチベーションの向上・組織の活性化を図ること］の３点を 柱に全職員を対象にした人事評価制度へと再構築しました。 2. 検討の経緯 人事評価システム検討会議：26 年度 4 回・27 年度 3 回開催 医療職部会：27 年度 2 回開催→検討終了 現業職部会：27 年度 3 回開催→検討終了 消防部会 ：27 年度 3 回開催→検討終了 平成 27 年 12 月 全部会員・全部長へ人事評価制度運用マニュアル（案）を配布し、意見聴取 政策調整会議：平成 27 年 12 月 25 日 政策会議:平成 28 年 1 月 8 日 3. 人事評価制度対象者 人事評価制度の対象となる職員は次の表のとおりです。 （臨時職員・非常勤職員は対象外。 ） 一般職員 ・すべての一般職の職員が対象です。 再任用職員 ・すべての再任用職員が対象です。 （ただし、内申の対象とはなりません） 任期付職員 ・すべての任期付職員が対象です。 （ただし、一般任期付職員、一般任期付短時間勤 務職員、特定任期付職員は、内申の対象とはなりません。） 派遣職員 ・業績評価・能力・意欲態度評価を作成します。 （面談等は業務報告時等に行ってく ださい。 ） 評価については、派遣先の評価結果もしくは派遣先の上司にヒアリングを行うな どして、派遣先での勤務状況等を参考に所属で評価を実施します。 休職等 ・評価期間中に３ヶ月以上の勤務期間があった場合には、評価を実施します。 勤務期間が３ヶ月未満の場合には、評価を実施しません。（勤務成績区分は良好 として取り扱います。 ） ・目標設定していない職員が復帰・復職した場合は、復帰後の評価期間が３ヶ月以 上あれば、当該年度の目標を設定し通常通りの取扱いとします。 ・勤務期間が３ヶ月以上あっても、基準日を含んで長期の休職等に入っている場合 など提出が困難な事情がある場合は、２次評価者が承認の上、未提出者として取 り扱います。 1 人事異動 ・評価期間中に異動があり異動後の期間が３ヶ月以上ある場合は、原則、異動後の （被評価者） 所属で評価を実施します。 （能力意欲態度評価は、行動観察記録を引き継ぎ、異動 後の評価者に申し送りをします。） 4月1日 7月1日 ・能力評価行動観察記録引継 ・業績評価評価対象外 9月30日 業績評価評価対象 ・異動後の期間が３ヶ月に満たない場合には、異動前の実績で１次評価のみを行い、 異動後の評価者に申し送りをし、異動後の評価者が２次評価を実施します。 人事異動 行動観察記録・人事評価表を後任の評価者に引き継ぎ、後任の評価者が最終的な評 （評価者） 価を決定します。 4. 人材育成 ・従来の評価者研修に加え、評価結果を分析し、その結果に応じ、必要な研修を実施します。 （職員課長による面談実施・被評価者研修・低評価者研修等） 低評価者研修に関しては、市町村振興協会で開催している研修等を活用し、被評価者に足りない部分 を伸ばすことを目的とします。職員課で低評価者に受講させたい研修を抽出し、１次評価者を通じて 評価結果のフィードバック時に研修受講を提案する形式について検討していきます。 例）企画力の評価が低い職員…企画力開発研修 創意工夫・業務改善力の評価が低い職員…タイムマネジメント研修 説明表現力の評価が低い職員…住民対応研修 知識・技術力の評価が低い職員…専門実務研修 などの受講を提案します。 ・評価者の人材育成を図るため、従来から実施している評価研修の内容について、面接内容や評価結果 に対する意見等のアンケートを実施し研修に活用する等、研修内容の見直しを行います。 5. 総合評価制度の導入 業績評価、能力意欲態度評価の各得点を合わせて、総合点を算出します。 ＊行政職（１）の総合評価点 区分 勤勉手当 昇給 昇格 理事・部長・ 参事・課長・ 課長補佐・ 担当部長 担当課長・主 副主幹・ 幹 担当主査 主査以下 業績 70% 60% 50% 40% 能力・意欲態度 30% 40% 50% 60% 業績 40% 30% 20% 20% 能力・意欲態度 60% 70% 80% 80% 業績 - 30% 20% 20% 能力・意欲態度 - 70% 80% 80% 2 ＊行政職（２）の総合評価点 区分 勤勉手当 昇給 昇格 技能労務統 その他職員 括主査 業績 40% 30% 能力・意欲態度 60% 70% 業績 20% 20% 能力・意欲態度 80% 80% 業績 20% 20% 能力・意欲態度 80% 80% ＊医療職（１）の総合評価点 勤勉手当 昇給 昇格 区分 全職員 業績 50％ 能力・意欲態度 50％ 業績 50％ 能力・意欲態度 50％ 業績 50％ 能力・意欲態度 50％ ＊医療職（２）の総合評価点 管理監督者 一般職員 ６級以上 ５～１級 業績 60％ 40％ 能力・意欲態度 40％ 60％ 業績 30％ 20％ 能力・意欲態度 70％ 80％ 業績 30％ 20％ 能力・意欲態度 70％ 80％ 管理監督者 一般職員 ５級以上 ４～１級 業績 60％ 40％ 能力・意欲態度 40％ 60％ 業績 30％ 20％ 能力・意欲態度 70％ 80％ 業績 30％ 20％ 能力・意欲態度 70％ 80％ 区分 勤勉手当 昇給 昇格 ＊医療職（３）の総合評価点 区分 勤勉手当 昇給 昇格 3 6. 評価期間及び評価結果への反映方法 （１）評価期間 期間 ・業績評価及び能力意欲態度評価の評価期間を統一します。 ・中間評価：４月１日～９月３０日 （評価基準日９月３０日） ・期末評価：１０月１日～３月３１日（評価基準日３月３１日） ＊目標設定～評価結果のフィードバックまでを年度内で完結させるため、期末評価につい ては３月３１日時点での評価を１月末に実施します。なお期末評価提出後２月１日～３ 月３１日までの間に評価が大きく変動する事実があった場合には、確認者を通じて職員 課に申し出を行うことにより評価の修正を可能とします。 昇給時期 ・１月１日（昇給日を４月１日から変更予定。 ） 処遇への ６月 反映回数 ７月昇格 １２月 勤勉手当 １月昇格 勤勉手当 評価結果 前年下半期 １月昇給 直近４回分 同年上半期 前々年下半期 前年上半期 直近４回分 ※成績反映に使用する評価は２８年度以降の評価結果とします。 ○評価結果の開始時期 反映方法 評価反映開始時 使用する評価 勤勉手当 直近１回の評価を反映 平成２８年１２月 ２８年上半期 昇給 直近２回の評価を反映 平成２９年１月 ２８年上半期 昇格 原則、直近４回の評価を反映。 平成２９年７月 ２８年上半期 ただし１級から２級の昇格に ２８年下半期 ついては、直近２回分。行政 職（１）の６級以上への昇格 は直近６回の評価を活用。 面談回数 ４回（目標設定、中間評価、期末評価、フィードバック） （２）評価結果の反映 昇給 ・全職員対象 ・直近２回分の総合評価結果を反映 ・行(1)の主幹以上は評価基準に基づく優秀者選出（優秀者の枠を定めません。） ・行(1)の主幹以上以外の職員は、過去２回の総合評価の平均点から職員課で評価グループ毎 に、昇給区分がＢ以上となった職員の内、給料表毎に総合評価点が高い順にＡ評価 （０％～５％）もしくはＢ評価（３０％以内―特に優秀）の範囲内で優秀者を決定。 4 昇給号 給数表 昇給区分 A B C D E 昇 給 の 特定職員 56歳未満 8以上 6 3 2 0 56 歳以上 4以上 3 2 1 0 上記以外 56歳未満 6以上 5 4 3 0 56 歳以上 4以上 3 2 1 0 号給数 の職員 昇格 ・全職員対象 ・直近４回の総合評価結果を反映 ・現在の昇格基準に加え、評価結果を用いて昇格に活用します。 ・昇格前の直近４回、１級から２級の昇格については、直近２回の評価結果がすべて「良好 でない」以外の職員・行政職（１）６級以上への昇格については、直近６回の評価結果が すべて「良好でない」以外であり、その間の評価のうち、１回以上は「特に良好」以上の 職員を候補者とします。 勤勉 ・全職員対象（再任用職員を除く） 手当 ・直近１回の総合評価結果を反映 ・行政職（１）の主幹以上は評価基準に基づく優秀者選出 ・行政職（１）の主幹以上以外の職員は各部局を単位として給料表毎に上位３０％以内の職 員を優秀者とする。 ・原資は、全職員から一律０．０３月以内（年間）を集め、優秀者に分配（再任用職員を除 く） 。「良好でない」の評価を受けた職員からは、０．０１５月以内／回の他に０．０７月 ／回を集める。 ・優秀者の成績率については優秀者の人数により変動するため支給月毎に調整 条件附 ・評定調書に変えて、採用後４ヶ月経過後に、２次評価者が能力・意欲態度評価を実施し正 採用 式採用の資料とします。この場合は、自己評価・１次評価は実施しません。 再任用 ・再任用の任期更新時の資料として、直近の業績評価・能力意欲態度評価の評価を活用しま す。 （３）評価グループ 昇給・勤勉手当の優秀者については、グループ毎に分けて優秀者を選出します。 行（１）の主幹以上については、優秀者枠はありません。優秀の基準を超えた職員は全員優秀者とな ります。 ＊人事評価グループ表 給料表 ① 行政職（１） 役職等 優秀者決定者（確認者） 理事・部長・担当部長 市長 ② 参事・課長・担当課長・主幹 市長 ③ 課長補佐・担当主査 担任の副市長・教育長・消防長 （各部局の内訳は次表参照） ④ 主査・副主査・主任・主事 部長級（各部局の内訳は次表参照） 5 ⑤ 行政職（２) 全職種 部長級（各部局の内訳は次表参照） ⑥ 医療職（１） ４級 市長 ３級以下 院長 ６級以上 院長 ５級以下 副院長（医師） ６級 院長 ⑪ ５級 副院長（医師） ⑫ ４級以下 参事又は看護部長 ⑦ ⑧ 医療職（２） ⑨ ⑩ 医療職（３） ○行政職（１）③課長補佐・担当主査 ④主査～主事 ⑤行政職（２）の優秀者枠は次のグループに基 づき決定されます。優秀者枠の基準となる職員数は 中間評価：８月３１日時点・期末評価：１月３１日時点の職員数で決定されます。 行政職（１）③課長補佐・担当主査 ④主査～主事 総務部長・選挙管理委員会事務局長 企画部長 財務部長・会計管理者 市民安全部長 経済部長・農業委員会事務局長 文化生涯学習部長・監査事務局長 保健福祉部長 こども育成部長 環境部長 都市部長 建設部長 下水道河川部長 市立病院事務局長 議会事務局長 消防次長 消防署長 教育総務部長 教育推進部長・教育指導担当部長 6 ⑤行政職（２）のグループ表 7. 評価者区分 「能力・意欲態度評価」 「業績評価（チャレンジシート） 」とも評価者区分は同じです。 新制度では、新規に評価補助者・確認者を追加しています。 ＊必要に応じて１次評価者の他に評価補助者（行政職(２)については統括主査または主査の職員）を設 置します。 【標準的な評価者区分】 被評価者 理事・部長・担当部長 参事・課長・ 担当課長・主幹 課長補佐・副主幹・担当主査 主査以下・行政職（2） １次評価者 ２次評価者 なし 担任の副市長・教育長 理事・部長・担当部長 参事・課長・担当課長 担任の副市長・教育長・消 防長 理事・部長・担当部長 主幹・課長補佐・担当主査 参事・課長・担当課長 確認者 市長 市長 担任の副市長・教 育長・消防長 部長 種類 評価者の役割 評価 ・評価補助者は、１人の評価者が評価する人数が多い場合等、評価者が日常の勤務状況を確 補助 者 認することが困難な場合等に置くことができます。 ・被評価者との日常業務を通じて、評価者の指示に基づき、業務内容・達成目標欄の点検、 評価者への情報提供等を行います。 ・評価の責任は評価者に帰属するものであり、評価補助者が評価したり、面談の主催者とな ること（同席は可能） 、評価結果のフィードバックは行いません。 １次 ・原則として、被評価者の直属の指導監督者。 評価 ・日常の業務管理を通じ、被評価者の行動等を把握し、職務行動や職務遂行結果を対象に評 者 価を実施します。 ・評価補助者を置いている場合は、被評価者からの自己申告の内容について評価補助者に意 見を求めます。 ２次 ・原則として、１次評価者の直属の指導監督者。 評価 ・自己の把握する事実と１次評価者の評価とが大きく食い違っていないか、特定の部分に重 者 きを置き過ぎたバランスを欠く評価になっていないか、全体的な水準から見た評価の甘辛 などの偏りがないか、といった視点から１次評価者の評価結果を踏まえ評価を行います。 確認 者 ・原則として、２次評価者の直属の指導監督者。 ・部局内での評価のバラツキを調整する役割を担い、２次評価者へ再評価を指示します。 ・評価が確定したら、定められた枠内で優秀者を決定します。 ＊確認者は、職員の昇給・昇格・勤勉手当（成績率）を決定する重要な役割を担います。業 績評価においては、各職員が設定した目標がどれだけ達成されたのかを判断基準とし、同時 に能力・意欲態度評価においては、部局全体を見渡し、部局内でのバランスを取りながら確 認をします。公平性・公正性の確保のため、確認者の職責と業務への精通度を活かし適正な 評価を実施します。 7 8. 能力意欲態度評価制度 評価期間 評価項目 9. ・評価期間を業績評価と同一の４月１日～３月３１日に変更し、上半期・下半期の２回評 価とします。 ・職種、職責ごとに評価項目を定める。評価項目については、人材育成基本方針の「求め られる能力」 「求められる意識」にリンクした内容とします。 ・評価項目毎に着眼点を作成。着眼点毎に点数を算出し着眼点の点数から評価項目毎の点 数を算出する。 ・行(1)主査以下・医(3)３級以下については、選択項目を１つ作成。業務特性に応じて各 自が年度当初に設定する。 （所属で同じ選択項目とすることも可能） ・評価する者の視点のブレを防ぐとともに、職員にとっての努力目標や人材育成の目安と しても活用できるようにするため、どのような職務行動であれば、どの評価基準に該当 するのかを、評価要素の内容や着眼点、具体的な行動事例等の例示を、評価基準表に設 定。この行動例を基準として評価を実施 業績評価 評価期間 ・４月～９月、１０月～３月の半期毎に実施。 目標設定 ・目標項目については、原則組織目標・上司の目標のブレイクダウンとしますが、ボト ムアップも可能とします。 ・ウエイトは固定とし、評価時に目標追加する場合のみ変更可能です。 ・人材育成目標については、業績評価としては定めず能力評価で評価します。 目標追加 ・目標設定した項目以外に重要な案件が発生した場合には、２次評価者の確認を経て、 １項目に限り追加することができます。 難易度変更 ・難易度は、仕事の質だけでなく量も判断の一つとするため、評価時に難易度の変更が 可能です。 難易度の基準 ・難易度の設定は、原則として難易度設定表と目標レベル設定基準表の２つの基準を組 み合わせて決定します。目標レベル設定基準表は、目標レベルの基準を困難度、貢献 度、優先度の３つの視点で設定しています。 ① 目標設定 職 理事～主幹 行政職(1) 課長補佐～担当主査 主査～主事 行政職(2) 全職員 院長～副科部長 医療職(1) 医長 目標設定項目 部長は原則、部局の業務計画・部内の課の業務計画、課長から 主幹は原則、課の業務計画の優先順位に沿って目標を設定 原則、課の業務計画の達成につながる項目または、業務改善に つながる項目とするが、ボトムアップ方式で業績評価の目標設 定を行うことも可能 課の業務計画の達成につながる項目または、業務改善につなが る項目とするが、ボトムアップ方式で業績評価の目標設定を行 うことも可能 ・科全体の医療レベルの向上に対する目標 ・病院経営に対しての貢献に関わる目標 ・個人の知識及び技術の向上に対する目標 ・科に対しての貢献に関わる目標 8 6 級以上 医療職(2) 5 級以下 医療職(3) ② 全職員 ・科全体の医療レベルの向上に対する目標 ・病院経営に対しての貢献に関わる目標 ・個人の知識及び技術の向上に対する目標 ・科に対しての貢献に関わる目標 ・原則、業務計画の達成につながる項目または、業務改善につ ながる項目とするが、ボトムアップ方式で業績評価の目標設定 を行うことも可能 目標設定数とウエイト表 【行政職】 行政職（１） 行政職（１） 管理職（理事～ 管理職（課長～ （課長補佐以 担当部長） 主幹） 下） 4 項目 3 項目 2 項目 優先順位１位 30% 40% 40% 60% 優先順位２位 25% 30% 35% 40% 優先順位３位 20% 20% 25% 優先順位４位 15% 10% 優先順位５位 10% ウエイト幅 （目標追加時） 30%~10% 40%~10% 【医療職】 全職員 目標設定数 ウ 定 ト （ エ ） 設 イ 行政職（２） 5 項目 目標設定数 ウ エ イ ト （ 設 定 ） 行政職（１） 2 項目 優先順位１位 60% 優先順位２位 40% ウエイト幅 （目標追加時） 60%~10% 9 40%~10% 60%~10% ③ 難易度基準 ●難易度設定表 難 易 度 基準 S 目標レベル設定基準表との関係 環境条件がきわめて厳しいことが予想され、か ・目標レベル設定基準表の「困難度」が「ｓ」であ つ、本人の職務としては非常にチャレンジ性が高 り、かつ「貢献度」「優先度」がいずれも「a」以上 く、右の条件に当てはまる。 A 環境条件がきわめて厳しいことが予想される。ま ・目標レベル設定基準表の「困難度」「貢献度」 たは本人の職務としては非常にチャレンジ性が高 「優先度」の中の分類のいずれかの視点が「ｓ」 く、右の条件のいずれかに当てはまる。 で、レベル「S」以外 ・目標レベル設定基準表のすべての視点が「a」 ・その他、上記にあてはまらないが、総合的に勘 案してレベル「A」とすることが相当である場合 B 環境条件は通常であり、かつ本人の職務にほぼ ・目標レベル設定基準表の視点のいずれかが 見合っており、右の条件に当てはまる。 「ｂ」以上で、レベル「S」「A」以外。 環境条件は良いことが予想され、かつ、本人の職 C 務では物足りない目標であり、目標レベル設定基 準表の視点のいずれにも該当しない。 ●目標レベル設定基準表 困難度・貢献度・優先度の３項目それぞれにおいて、レベルを判断します。 それぞれの項目の分類に照らして、いずれかに当てはまるレベルを各項目のレベルと判断します。 ○困難度 ＊困難度において、ｓは、当該職位にある者全てには期待することが困難と思われる目標であり、 重要度が特に高いと思われる目標に限ります。 レベル s 分類 a 課題 ・困難な課題や大幅な制度の ・制度の見直しに関する目 （懸案事 見直しに関する目標 b 標 項）の解決 ・長年の懸案事項を解決する ・懸案事項を解決する目標 等 調整 創意工夫 目標 ・調整が必要な庁外の関係機 ・調整が必要な庁内外の関 ・調整が必要な庁内外の関 関が多く、調整に極めて多く 係機関が比較的多く、調整 係機関があり、調整の時間 の時間や知識労力が必要な に多くの時間や知識労力が や労力がある程度必要な目 目標 必要な目標 標 ・目標達成に向けて高度の創 ・目標達成に向けて新たな ・目標達成に向けて創意工 意工夫や極めて多くの努力 創意工夫や多くの努力が必 夫や努力がある程度必要と が必要とされる目標 要とされる目標 される目標 10 ○貢献度 レベル s a b ・総合計画、施政方針等に ・行政課題として重要度が ・組織目標に貢献する目標 関連し、行政課題として重 高い目標 分類 行政課題 要度が極めて高い目標 ・極めて大きな経費節減・ ・大きな経費節減・事務改 ・ある程度の経費節減・事 事務改善が見込まれる目標 善が見込まれる目標 務改善が見込まれる目標 ・収入確保に極めて大きく ・収入確保に大きく貢献す ・着実な収入の確保が見込 貢献することが見込まれる ることが見込まれる目標 まれる目標 ・極めて多大な業務量が見 ・多大な業務量が見込まれ ・通常の範囲の業務量が見 込まれる目標 る目標 込まれる目標 市民 ・大きな市民サービスの改 ・市民サービスの改善が見 ・着実な市民サービスを提 サービス 善が見込まれる目標 込まれる目標 供する目標 財政効果 目標 業務量 ○優先度 レベル s a ・組織目標の達成に対する ・組織目標の達成に対する 時間的制約が極めて強く緊 時間的制約が強い目標 分類 時間的制約 b 急性を要する目標 10. 評価結果に係る相談体制 人事評価のプロセス、結果に関する公正性の確保といった人事評価制度そのものの信頼性を確保する 観点から、職員からの苦情に的確に対応する仕組みとして「苦情相談」と「苦情処理」の２つの仕組み を設けます。 苦情相談 苦情全般を対象に簡易・迅速な処理を行うことを目的とします。 苦情処理 苦情相談で解決されなかった苦情を書面等による申し出に基づき取り扱います。 （１）苦情相談 苦情全般を対象に簡易・迅速な処理を行うことを目的としています。 ○苦情相談受付機関 ※１～３の所属の被評価者であっても、４に申し出ることが可能です。 人事評価相談を申し出る被評価者 受付及び調査を行う所属 １ 市立病院に所属する職員 市立病院事務局病院総務課（経営総務担当） ２ 消防本部又は消防署に所属する職員 消防本部消防総務課（総務担当） ３ 教育委員会に所属する職員 教育総務部教育総務課（総務担当） ４ １～３以外に所属する職員 総務部職員課（人事担当） 11 ○苦情相談体制フロー図 相談の受付及び 調査を行う所属 ⑦調査 ⑧調査結果の説明 ⑥受付・事情聴取 ⑦調査 ⑤相談の申出 ②開示・面談 ①評価決定 被評価者 １次評価者 ２次評価者 ③説明の申出 ④評価結果について説明 （２）苦情処理 苦情相談で解決されなかった苦情を書面等による申し出に基づき取り扱います。事務局は職員課とし ます。 ○苦情処理受付機関 現在の組織体制を見直し、幹事会に職員労働組合を追加します。 ア 職員人事評価運用委員会 副市長、教育長、病院長、消防長、総務部長 イ 職員課長、企画経営課長、保育課長、環境事業センター所長、病院総務 幹事会 課長、消防総務課長、教育総務課長、職員労働組合代表者 ○苦情処理体制フロー図 運用委員会 公平委員会 審査困難な事案 幹事会 ⑩審査結果通知 ⑩審査結果通知、 指導・助言、再評価指導 ⑨招集 事務局 ⑧報告 相談の受付及び 調査を行う所属 ⑦調査 ⑥受付・事情聴取 ⑦調査 ⑤相談の申出 ②開示・面談 被評価者 ①評価決定 １次評価者 ⑨(再評価がされた場合)結果の開示 ２次評価者 ⑨(再評価がされた場合)結果の開示 ③説明の申出 ④評価結果について説明 12 11. 人事評価制度の運用 ・より充実した人事評価制度となるよう、年１回人事評価制度に対するアンケート等を実施し、その内 容について人事評価検討会議で検討します。 ・質問や疑問点等が職員課に寄せられた場合はイントラネット上で質疑応答集を掲載することを検討し ます。 ・新制度導入後の評価結果の集計・評価結果を活用した人材育成等について、人事評価システムを活用 し運用するかどうかについて、制度導入後に検討します。 12. 職員への周知などこれからのスケジュール （行政職） ・管理監督職員：１月の評価者研修での周知 ・主査以下：２月～３月に全職員を対象に説明会を実施予定（複数回実施予定） （その他） ・医療職：２月に実施予定 ・消防：２月に実施予定 ・環境事業センター：２月に実施予定 ・学校：教頭・校長に対して２月に実施予定。被評価者については、２月の全職員対象説明会に参加 １月１２日～１５日 担当主査以上に説明 １月２２日 全員協議会で報告 ２月～３月 担当主査以下・技能労務職・医療職員に対して説明 学校（校長・教頭）に対して説明 ３月 例規改正 条例については３月議会に提出 ４月 新制度運用開始 13 全員協議会資料その２ 平成２８年１月２２日 茅ヶ崎市人事評価制度 運用マニュアル 茅ヶ崎市総務部職員課 ～ Ⅰ 次 ～ 人事評価の目的 .................................................................. 1 １ 人事評価制度導入の目的 ........................................................ 1 ２ 人事評価の運用に当たり重要な視点 .............................................. 2 Ⅱ 人事評価制度の仕組み（制度の全体像）............................................ 4 １ 評価制度の目的、仕組み ........................................................ 4 ２ 評価制度スケジュール .......................................................... 6 ３ 人事評価の対象者 .............................................................. 8 ４ 評価者区分 ................................................................... 10 Ⅲ 業績評価（チャレンジシート） ................................................... 17 １ 業績評価の仕組みについて ..................................................... 17 ２ 目標設定 ..................................................................... 17 ３ 達成度評価 ................................................................... 24 Ⅳ 能力・意欲態度評価 ............................................................. 25 １ 能力・意欲態度評価の仕組みについて........................................... 25 ２ 評価項目・基準表について ..................................................... 25 Ⅴ 被評価者・評価者が行うこと ..................................................... 29 １ 期首面談・目標設定 ........................................................... 29 ２ 評価期間中 ................................................................... 31 ３ 中間（期末）評価の実施 ....................................................... 32 Ⅵ 面談・評価・フィードバックの進め方 ............................................. 34 １ 期首面談の留意事項 ........................................................... 34 ２ 評価面談の留意事項 ........................................................... 35 ３ 評価の留意事項 ............................................................... 36 ４ フィードバックの進め方 ....................................................... 39 Ⅶ 勤務成績内申の実施手順 ......................................................... 40 １ 勤務成績の区分等内申書の作成者 ............................................... 41 ２ 勤務成績の決定 ............................................................... 43 Ⅷ 評価結果の活用 ................................................................. 47 １ 人材育成 ..................................................................... 47 ２ 評価結果の処遇への反映 ....................................................... 48 Ⅸ Ⅹ 目 評価結果に係る相談体制 ......................................................... 51 １ 人事評価制度の評価結果に係る相談体制 ........................................ 51 ２ 苦情相談 ..................................................................... 51 ３ 苦情処理 ..................................................................... 52 人事評価帳票集 ................................................................. 54 用語の定義 行政職（１）＝行政職給料表（１）適用職員 行政職（２）＝行政職給料表（２）適用職員 医療職（１）＝医療職給料表（１）適用職員 医療職（２）＝医療職給料表（２）適用職員 医療職（３）＝医療職給料表（３）適用職員 Ⅰ １ 人事評価の目的 人事評価制度導入の目的 市を取り巻く社会環境はめまぐるしく変化し、行政に対する市民ニーズも大きく変化してきまし た。市役所全体が自らの責任において行政を経営できるような体質に変革し、市民との協働による 個性豊かなまちづくりの実現を目指すことが求められています。 本市では平成１６年３月に茅ヶ崎市職員の人材育成基本方針を策定し、めまぐるしい変化の時代 に市民から求められる「あるべき職員の姿」を定め、その職員像に近づくための人材育成の取組み の一環として「人事評価制度」を導入しました。制度導入後１０年が経過する中で地方分権の一層 の進展により、地域における総合的な行政主体として高度化・多様化する住民の行政ニーズに対応 し、住民に身近な行政サービスを提供するという地方公共団体の役割はますます増してきています。 そのような状況の中、平成２６年５月に地方公務員法及び地方独立行政法人法の一部を改正する 法律が成立し、平成２８年度より「職員がその職務を遂行するに当たり発揮した能力及び挙げた業 績を把握した上で行われる人事評価制度を導入し、これを任用、給与、分限その他の人事管理の基 礎とする」ことが義務づけられました。 本市の人事評価制度は、行政職（1）の管理職（担当課長以上）については業績評価の結果を勤 勉手当の成績率に、能力・意欲態度評価の結果を昇給に反映させてきましたが、法の改正に伴い、 ［①従来の制度をベースにした、公平性・納得性・透明性を高めた制度設計とすること②評価結果 を分析し職員に不足している能力・問題点を精査した上で、分析結果を研修にリンクし人材育成に 繋げること③頑張った職員を評価し、その結果を処遇に反映することにより、モチベーションの向 上・組織の活性化を図ること］の３点を柱に全職員を対象にした人事評価制度へと再構築しました。 【あるべき職員の姿】 ～茅ヶ崎市職員の人材育成基本方針より～ 市民のために経営感覚を持ち自ら考え行動する職員 市民のために 全体の奉仕者として、本市を愛し、使命感と責任感を持った職員 経営感覚を持ち 行政経営の担い手として、専門性とコスト意識を持った職員 自ら考え 社会情勢の変化に応じて、前例にとらわれず、現状及び将来を見据えた施策を 自発的に考える職員 行動する職員 豊かな人間性を持ち、組織内でのチームワークを大切にしながら、市民と協働 し、課題にチャレンジし続ける職員 -1- ２ 人事評価の運用に当たり重要な視点 視点１ 人材育成への活用が第一の目的 人事評価制度の大きな目的の一つは人材育成です。人事評価は、評価者である管理職にとってマ ネジメント能力を高めるものであるとともに、職員の能力開発・人材育成に資するものです。職員 の能力を向上し、その結果として、組織目標を達成することで、「市民サービスの向上」に繋げる ことが最終的な目的です。 人事評価制度 の活用 視点２ 職員の意欲と 能力の向上 組織目標達成 市民サービス の向上 人の「仕事ぶり」を評価する 人事評価制度は、単に人を評価するのではなく、人の「仕事ぶり」を評価するものです。下図の ように業績と顕在化した発揮能力を評価します。 評価の対象となる範囲 評価対象による差異 業績の評価（目標管理） ◆組織目標の達成度を評価する。 ◆期待し求められる水準を軸に評価する。 結果として○○を得た 業績 顕在 潜在 発揮能力（プ ロセス・活用 保有能力・潜在能力 発揮能力・態度意欲の評価 ○○の成果につなが る行動をした ◆目に見える具体的な活動や行動に着目する。 保有能力・潜在能力の評価 ○○の仕事がで きるだろう ◆評価の対象としない。 ＊評価の判断指標が曖昧となり、評価者 の印象に左右される。 ＊一旦能力があると評価するとその低下 や喪失の評価が困難になる。 年齢・勤続年数 -2- 視点３ マネジメントには時間がかかることを認識する 本市の制度では特に「人材育成を主眼に置くこと」を重視しています。本来、管理監督職員が担 うべき”業務”の一つにマネジメントという仕事が挙げられます。本市全体の組織目標を達成して いくためには、”人”という資源を有効に活用することが必要になります。 そこで、人事評価制度をマネジメントツールとして活用し、仕事を進める上で自然にマネジメン トができるようになる、そして当たり前のようにマネジメントしている－というような組織風土 の醸成を目指します。人事評価制度が有効に機能するということ－それは、組織目標を道標とし て全ての職員が主体的に行動し、その中でそれぞれの職員がそれぞれの立場で成長し、結果的に行 政サービスが向上していく－ということを意味します。 人事評価制度を実施する過程で人材育成を図り、特に上司と部下の面談を重視します。また、日 常のＯＪＴにおける人材育成の視点も同様に重視します。現状として管理監督職員自身が仕事を多 く抱え、「マネジメントどころではない」という声もありますが、マネジメントは管理監督者の本 来の仕事であることを十分に理解して取り組むことが求められます。 したがって、上位の職に上がるに連れて多くの職員の人材育成を行うため、マネジメントにかけ る時間がより多く必要になります。 視点４ 評価者は、被評価者に対する説明責任を持つ 評価者（上司）は、被評価者（部下）に対する説明責任を持つ必要があります。評価者は部下に 単に評価点を付けるだけではなく、「なぜそのような評価となったのか」を被評価者に論理的に説 明できるようにしておかなければなりません。具体的な運用方法は後述しますが、評価結果を被評 価者にフィードバックする場面、面談で特に重視されます。 そのように説明責任を果たすために、能力・意欲態度評価においては評価者が後述する「行動観 察記録」をしっかりと作成することが重要です。また、業績評価においては目標設定面談で評価者 と被評価者がよく話し合って意思疎通しておくことが重要です。被評価者がその後の目標達成のた めの活動を行っている最中でも、報告・相談・連絡を受ける場面などで的確にコミュニケーション をとることが求められます。 視点５ 面談を大切にして部下の育成を図る 視点３・視点４でも面談の重要性に触れましたが、面談は人事評価制度の本質的な目的である人 材育成の成否の鍵を握っているといっても過言ではありません。面談は上司と部下が改めて同じ テーブルにつく「意思疎通の場面」であり、今期の反省を踏まえた「次期への再出発の場」でもあ ります。 「毎日顔を合わせているのだから、今さら…。」と言わず、部下の育成を図る重要な場面となる 面談を大切にしてください。 -3- Ⅱ １ 人事評価制度の仕組み（制度の全体像） 評価制度の目的、仕組み 人事評価は、地方公務員法の規定により能力評価と業績評価の両面から行います。 本市では、業績評価（チャレンジシート）、能力・意欲態度評価の２種類の評価を実施し、総合 評価点を算出することにより、一方の評価のみでは測定しにくいものも含めて、より正確に把握す ることとしています。 当該職位に求められる職務遂行能力がどのように発揮され、実際に行うべき業務がどれだけ行わ れたか、両方の評価を組み合わせて、評価期間に発揮された能力と、その結果達成された業績を合 わせて評価してます。 評価の種類 評価の内容 職員があらかじめ設定した業務目標の達成度その他の取組に 業績評価 より、その業務上の業績を評価します。 能力・意欲態度評価 評価期間を通じて、職務遂行の過程において発揮された能 力・意欲が求める水準に達しているかどうかを評価します。 業績評価、能力・意欲態度評価の各得点に次の表の割合を掛けて、総合評価点を算出します。 総合評価点は小数点第２位を四捨五入します。 例）行政職（1）課長補佐が業績評価５５．２５点 能力・意欲態度評価が６３点だった場合 業績：５５．２５点×５０％ ＝２７．６２５点 能力：６３点 ×５０％ ＝３１．５点 総合評価（勤勉） ＝５９．１２５点⇒５９．１点 ＊行政職（1）の総合評価点の算定割合 理事・ 部長・ 担当部長 勤勉手当 昇給 昇格 参事・ 課長・ 担当課長・ 主幹 課長補佐・ 副主幹・ 担当主査 主査以下 業績評価 70% 60% 50% 40% 能力・意欲態度評価 30% 40% 50% 60% 業績評価 40% 30% 20% 20% 能力・意欲態度評価 60% 70% 80% 80% 業績評価 - 30% 20% 20% 能力・意欲態度評価 - 70% 80% 80% -4- ＊行政職（2）の総合評価点の算定割合 技能労務統 その他 括主査 職員 業績評価 40% 30% 能力・意欲態度評価 60% 70% 業績評価 20% 20% 能力・意欲態度評価 80% 80% 業績評価 20% 20% 能力・意欲態度評価 80% 80% 区分 勤勉手当 昇給 昇格 ＊医療職（１）の総合評価点の算定割合 勤勉手当 昇給 昇格 区分 全職員 業績評価 50% 能力・意欲態度評価 50% 業績評価 50% 能力・意欲態度評価 50% 業績評価 50% 能力・意欲態度評価 50% ＊医療職（２）の総合評価点の算定割合 管理監督者 一般職員 ６級以上 ５～１級 業績評価 60％ 40％ 能力・意欲態度評価 40％ 60％ 業績評価 30％ 20％ 能力・意欲態度評価 70％ 80％ 業績評価 30％ 20％ 能力・意欲態度評価 70％ 80％ 管理監督者 一般職員 ５級以上 ４～１級 業績評価 60％ 40％ 能力・意欲態度評価 40％ 60％ 業績評価 30％ 20％ 能力・意欲態度評価 70％ 80％ 業績評価 30％ 20％ 能力・意欲態度評価 70％ 80％ 区分 勤勉手当 昇給 昇格 ＊医療職（３）の総合評価点の算定割合 区分 勤勉手当 昇給 昇格 -5- ２ 評価制度スケジュール （１）人事評価のスケジュール 【評価期間】 人事評価の評価は、職員が果たすべき役割として目標を設定し、その達成度を評価しますが、評 価実施時期に業務を振り返り、次の業務へとつなげていくとともに、その結果を勤勉手当等へ活用 することも念頭に置いて、その評価期間は半年ごとを単位としています。 また、目標設定～評価結果のフィードバックまでを年度内で完結させるため、期末評価について は３月３１日時点での評価を１月末に実施します。なお期末評価提出後２月１日～３月３１日まで の間に評価が大きく変動する事実があった場合には、確認者を通じて職員課に申し出を行うことに より評価の修正を可能とします。 ・中間評価：４月１日～９月３０日（評価基準日９月３０日） ・期末評価：１０月１日～３月３１日（評価基準日３月３１日） ＊人事評価スケジュール表 内容 区 分 実施時期 目 当年度人事評価に関する通知 標 当年度の目標設定面談・評価項目の選択 流れ ４月上旬 職員課→全職員 ４月下旬 面談 中間評価に関する通知・優秀者枠配分決定 ９月中旬 職員課→全職員 中間評価（業績評価・能力・意欲態度評価） ９月下旬 被評価者→１次評価者 １０月中旬 １次→２次評価者 １０月下旬 ２次→確認者 １０月下旬 確認者 人事評価２次結果報告書兼勤務成績の区分等内申書提出 １１月上旬 確認者→人事主管課 評価結果のフィードバック １２月 １次→被評価者 上半期評価結果の勤勉手当への反映 １２月 職員課 期末評価に関する通知・優秀者枠配分決定 １月中旬 職員課→全職員 期末評価（業績評価・能力・意欲態度評価） ２月上旬 被評価者→１次評価者 ２月中旬 １次→２次評価者 ２月下旬 ２次→確認者 ２月下旬 確認者 人事評価２次結果報告書兼勤務成績の区分等内申書提出 ３月 確認者→人事主管課 評価結果のフィードバック ３月 １次→被評価者 期末評価結果の勤勉手当への反映 ６月 職員課 自己評価・面談の実施 中 第２次評価者への評価表等の提出 間 確認者へ評価表提出 評 価 再評価指示・中間評価結果の確定 自己評価・面談の実施 期 第２次評価者への評価表等の提出 末 確認者へ評価表提出 評 価 再評価指示・期末評価結果の確定 活 昇給への反映 用 昇格への反映 職員課 職員課 -6- （２）評価期間における評価の主な流れ 目標設定 項目選択 業務遂行 自己評価 評価面談 •評価者と被評価者との面談を通じ、組織目標の共有・目標内容の明確化・認識の共有を行い、目標 の設定を行います。 •組織目標の達成のために必要な能力項目を１つ選択します。（行政職（１）主事～主査・医療職 （３）３級以下のみ） •被評価者は、設定された目標等や求められる職務行動を踏まえ業務遂行を行います。 •評価者は被評価者の行動等を把握し行動観察記録票を記録します。 •被評価者は、目標等の達成状況や業務遂行上の行動等に関し、自己評価を行います。 •評価者は、面談を通じて自己評価の内容に関し、被評価者に対し説明を求めます。 評価実施 •評価者は被評価者の目標等の達成状況や実際にとられた具体的な職務上の行動を踏まえて評価を行 います。 •２次評価者は人事評価結果報告書を作成し、評価シートと共に確認者へ提出します。 評価確認 •確認者は、公正性の確保の観点・評価に不均衡があるかどうかの観点から確認を行い、必要に応じ て評価者に対し再評価を指示します。確認者の確認により評価が確定します。 評価確定 •２次評価者は、評価シート・人事評価総括表を人事主管課に提出します。また、２次評価者と確認者 が異なる職員の場合は、人事評価２次評価結果報告者を確認者に提出します。 勤務成績 •確認者は、勤務成績の区分等内申書を人事主管課に提出し勤勉手当の区分を決定します。 区分決定 フィード バック •評価者は、確定した評価結果に基づき面談を実施し、評価シートを返却します。 •被評価者に対して指導・助言を行い人材育成に繋げます。 -7- （３）評価シートの提出方法 評価シートは、確認者により評価が確定した評価シート及び総括表を２次評価者が原則電子デー タにより人事主管課へ提出します。 （電子での提出が困難な場合は、紙での提出も可能です。） ３ 人事評価の対象者 （１） 対象者 評価は、臨時職員・非常勤職員を除く全職員を対象に実施しますが、個別の事情を鑑み、評価す る期間が３ヶ月月以上あった場合に評価することを基本とします。 人事評価制度の対象となる職員は次表のとおりです。臨時職員・非常勤職員は対象外です。 一般職員 ・すべての一般職の職員が対象です。 再任用職員 ・すべての再任用職員が対象です。（ただし、内申の対象とはなりません） 任期付職員 ・すべての任期付職員が対象です。（ただし、一般任期付職員、一般任期付短 時間勤務職員、特定任期付職員は、内申の対象とはなりません。） 派遣職員 ・業績評価・能力・意欲態度評価を作成します。（面談等は業務報告時等に 行ってください。） 評価については、派遣先の評価結果もしくは派遣先の上司にヒアリングを行 うなどして、派遣先での勤務状況等を参考に所属で評価を実施します。 休職等 ・評価期間中に３ヶ月以上の勤務期間があった場合には、評価を実施します。 勤務期間が３ヶ月未満の場合には、評価を実施しません。 （業績評価６０点、能力・意欲態度評価５０点として取り扱います。） ・目標設定していない職員が復帰・復職した場合は、復帰後の評価期間が３ヶ 月以上あれば、当該年度の目標を設定し評価を実施します。 ・勤務期間が３ヶ月以上あっても、評価基準日を含んで長期の休職等に入って いる場合など提出が困難な事情がある場合は、未提出者として取り扱いま す。 （業績評価６０点、能力・意欲態度評価５０点として取り扱います。） 人事異動 （被評価者） ・評価期間中に異動があり異動後の期間が３ヶ月以上ある場合は、原則、異動 後の所属で評価を実施します。 （能力・意欲態度評価は、行動観察記録を引 き継ぎ、異動後の評価者に申し送りをします。） 4月1日 7月1日 ・能力評価行動観察記録引継 ・業績評価評価対象外 9月30日 業績評価評価対象 ・異動後の期間が３ヶ月に満たない場合には、異動前の実績で１次評価のみを 行い、異動後の評価者に申し送りをし、異動後の評価者が２次評価を実施す ることを原則とします。 人事異動 行動観察記録、評価シートを後任の評価者に引き継ぎ、後任の評価者が最終的 （評価者） な評価を決定します。 -8- （２） 評価者 業績評価、能力・意欲態度評価とも評価者の種類は次のとおりとなります。 種類 評価補助者 評価者の役割 ・評価補助者は、１人の評価者が評価する人数が多い場合等、評価者が日常の 勤務状況を確認することが困難な場合等に置くことができます。 ・被評価者との日常業務を通じて、評価者の指示に基づき、業務内容・達成目 標欄の点検、評価者への情報提供等を行います。 ・評価の責任は評価者に帰属するものであり、評価補助者が評価したり、面談 の主催者となること（同席は可能）、評価結果のフィードバックは行いません。 １次評価者 ・原則として、被評価者の直属の指導監督者になります。 ・日常の業務管理を通じ、被評価者の行動等を把握し、職務行動や職務遂行結 果を対象に評価を実施します。 ・評価補助者を置いている場合は、被評価者からの自己申告の内容について評 価補助者に意見を求めます。 ２次評価者 ・原則として、１次評価者の直属の指導監督者になります。 ・自己の把握する事実と１次評価者の評価とが大きく食い違っていないか、特 定の部分に重きを置き過ぎたバランスを欠く評価になっていないか、全体的な 水準から見た評価の甘辛などの偏りがないか、といった視点から１次評価者の 評価結果を踏まえ評価を行います。 確認者 ・原則として、２次評価者の直属の指導監督者になります。 ・部局内での評価のバラツキを調整する役割を担い、２次評価者へ再評価を指 示します。 ・評価が確定したら、定められた枠内で優秀者を決定します。 ＊確認者は、職員の昇給・昇格・勤勉手当（成績率）を決定する重要な役割を担い ます。業績評価においては、各職員が設定した目標がどれだけ達成されたのかを判 断基準とし、同時に能力・意欲態度評価においては、部局全体を見渡し、部局内で のバランスを取りながら確認をします。公平性・公正性の確保のため、確認者の職 責と業務への精通度を活かし適正な評価を実施します。 -9- ４ 評価者区分 被評価者と評価者・確認者は、次の標準的な評価者区分のとおりです。 ・主査級以下及び行政職（２）職員の評価者は、当該職員の主たる担当業務を所管する主幹・課長 補佐・担当主査の職員を１次評価者とします。１つの担当に主幹・課長補佐・担当主査の職員が 複数人配置されている課かいについては、各職員の事務分担に配慮しつつ所属長の判断で１次評 価者を決定します。 ・担当部長・担当課長が配置されている所属は、所管する業務に応じて評価者を決定してくださ い。 ・必要に応じて１次評価者の他に評価補助者を設置できます。評価補助者は、職場の状況により必 要に応じて１次評価者が設置します。１次評価者は評価補助者を設置する場合には、評価補助者 にその旨を伝え、２次評価者・被評価者にも伝えます。 ＊標準的な評価者区分 市長部局 被評価者 理事・部長・担当部長 参事・課長・ 担当課長・主幹 課長補佐・副主幹・担 当主査 主査以下・ 行政職（2） １次評価者 ２次評価者 確認者 なし 担任の副市長 市長 理事・部長・担当部長 担任の副市長 市長 参事・課長・担当課長 理事・部長・担当部長 担当の副市長 主幹・課長補佐・担当主査 参事・課長・担当課長 部長 ＊保育園の課長補佐・担当主査の職員は、園長が１次評価者となり評価者が部長となります。 -10- 市立病院 【病院：行政職（1）】 被評価者 １次評価者 ２次評価者 確認者 副院長兼事務局長 なし 担任の副市長 市長 参事・課長・担当課 副院長兼事務局長 担任の副市長 市長 課長補佐・担当主 参事 ・ 課長 ・ 担当 課 長・ 地 副院長兼事務局長 担任の副市 査・担当長 域医 療 連携 室 長・ 医 療安 全 長・主幹・地域医療 連携室長・医療安全 管理室長・感染管理 室長・医療情報管理 室長・診療記録管理 室長 長 管理 室 長・ 感 染管 理 室長 ・ 医療 情 報管 理 室長 ・ 診療 記 録管理室長 主査以下 主幹・課長補佐・担当主 参事 ・ 課長 ・ 担当 課 長・ 地 副院長兼事 査・担当長 域医 療 連携 室 長・ 医 療安 全 務局長 管理 室 長・ 感 染管 理 室長 ・ 医療 情 報管 理 室長 ・ 診療 記 録管理室長 【病院：医療職（1）】 被評価者 １次評価者 ２次評価者 院長 副院長・診療部長・中 確認者 担任の副市長 市長 院長 担任の副市長 市長 診療部長・中央診療部長 副院長（医師） 院長 央診療部長 科部長・副科部長・救 急医療部長・手術部 長・集中治療室長・新 生児集中治療室長・内 視鏡室長・人工透析室 長・ＭＥ室長・技師 長・科長・地域医療連 携室長・医療安全管理 室長・感染管理室長・ 医療情報管理室長・診 療記録管理室長 -11- 医長・医師・担当長 科部長・副科部長・救急医療 診療部長・中央診療部長 院長 部長・手術部長・集中治療室 長・新生児集中治療室長・内 視鏡室長・人工透析室長・Ｍ Ｅ室長・技師長・科長・地域 医療連携室長・医療安全管理 室長・感染管理室長・医療情 報管理室長・診療記録管理室 長 【病院：医療職（2）・栄養科所属の行政職（2）】 被評価者 参事・薬局長・ＭＥ室 １次評価者 ２次評価者 確認者 副院長（医師） 院長 院長 副薬局長・副技師長・ 参事・薬局長・ＭＥ室長・技 副院長（医師） 院長 副科長 師長・科長・地域医療連携室 副院長（医師） 院長 長・技師長・科長・地 域医療連携室長・医療 安全管理室長・感染管 理室長・医療情報管理 室長・診療記録管理室 長 長・医療安全管理室長・感染 管理室長・医療情報管理室 長・診療記録管理室長 薬局長補佐・技師長補 参事・薬局長・ＭＥ室長・技 佐・科長補佐 師長・科長・地域医療連携室 長・医療安全管理室長・感染 管理室長・医療情報管理室 長・診療記録管理室長 医療職（2）５級以下 薬局長補佐・技師長補佐・科 参事・薬局長・ＭＥ室長・技 副院長（医 行政職（2） 長補佐 師長・科長・地域医療連携室 師） 長・医療安全管理室長・感染 管理室長・医療情報管理室 長・診療記録管理室長 ＊ 科長補佐、技師長など評価者が置かれていない場合、その評価は省略します。 ＊ 医療職（2）５級以下及び行政職（2）職員の評価者は、当該職員の主たる担当業務を所管する薬局長補佐、技 師長補佐又は科長補佐を１次評価者としてください。 ＊ 一つの所属に薬局長補佐、技師長補佐又は科長補佐が複数人配置されている場合は、各職員の業務分担に配慮 しつつ所属長の判断で評価者を決定してください。 -12- ＊ 中央診療部長兼栄養科長など、下位の所属長を兼ねている場合、その下位の所属の評価者となります。つまり、 中央診療部長が栄養科長として評価することになります。 【病院：看護部 医療職（3）】 被評価者 １次評価者 ２次評価者 確認者 参事・看護部長 副院長（医師） 院長 院長 副看護部長・地域医療 参事・看護部長 副院長（医師） 院長 副看護部長・地域医療連携室 参事・看護部長 参事・看護 連携室長・医療安全管 理室長・感染管理室 長・医療情報管理室 長・診療記録管理室長 看護師長 長・医療安全管理室長・感染 部長 管理室長・医療情報管理室 長・診療記録管理室長 保健師主査・助産師主 看護師長 副看護部長・地域医療連携室 参事・看護 査・看護師主査・担当 長・医療安全管理室長・医療 部長 長 情報管理室長・診療記録管理 室長 保健師副主査・助産師 保健師主査・助産師主査・看 副主査・看護師副主査 護師主査・担当長 看護師長 参事・看護 部長 以下 ＊ 一つの所属に保健師主査等が複数人配置されている場合は、各職員の業務分担に配慮しつつ所属長の判断で評 価者を決定します。 -13- 消防 【消防本部】 被評価者 １次評価者 ２次評価者 確認者 消防長 なし 担任の副市長 市長 消防次長 消防長 担任の副市長 市長 消防次長 消防長 市長 課長補佐・担当主査 参事・課長・担当課長 消防次長 消防長 主査以下 主幹・課長補佐・担当主査 参事・課長 消防次長 参事・課長・担当課 長・主幹 【消防署】 被評価者 １次評価者 ２次評価者 確認者 消防署長 消防長 担任の副市長 市長 参事・課長・担当課長 消防署長 消防長 市長 参事・課長 消防署長 消防長 参事・課長 消防署長 消防長 小隊長 隊長・出張所長 参事・課長 消防署長 主査以下（指導課） 主幹・課長補佐・担当主査 参事・課長 消防署長 主幹・課長補佐・小隊長 参事・課長 消防署長 隊長・出張所長・主 幹・中隊長 課長補佐・担当主査 （指導課） 主査以下（指導課を除 く。） -14- 会計 【会計課】 被評価者 １次評価者 ２次評価者 確認者 会計管理者 なし 担任の副市長 市長 会計課長・主幹 会計管理者 担任の副市長 市長 課長補佐・担当主査 会計課長 会計管理者 担任の副市長 主査以下 主幹・課長補佐・担当主査 会計課長 会計管理者 ＊被評価者が課長補佐以下の職員の優秀者選定については、会計管理者・会計課長は財務部長と協議し、内申書を 作成します。 議会事務局・選挙管理委員会事務局・監査事務局・農業委員会事務局 【議会事務局・選挙管理委員会事務局・監査事務局】 被評価者 １次評価者 ２次評価者 確認者 事務局長 なし 担任の副市長 市長 事務局次長・主幹 事務局長 担任の副市長 市長 事務局次長 事務局長 担任の副市長 主幹・次（局）長補佐・担当 事務局次長 次（局）長補佐・担当 主査 主査以下 主査 事務局長 ＊事務局次長が置かれていない場合、その評価は事務局長が行います。 ＊被評価者が次（局）長補佐以下の優秀者選定については、選挙管理委員会事務局長は総務部長と、監査事務局長 は防災安全部長と協議し、内申書を作成します。 【農業委員会事務局】 被評価者 １次評価者 ２次評価者 確認者 事務局長・主幹 なし 担任の副市長 市長 局長補佐・担当主査 なし 事務局長 担任の副市長 主査以下 主幹・局長補佐・担当主査 事務局長 事務局長 ＊被評価者が局長補佐以下の職員の優秀者選定については、事務局長は経済部長と協議し、内申書を作成します。 -15- 教育委員会 【教育委員会】 被評価者 １次評価者 ２次評価者 確認者 部長・担当部長 なし 教育長 市長 参事・課長・ 理事・部長・担当部長 教育長 市長 参事・課長・担当課長 理事・部長・担当部長 教育長 参事・課長・担当課長 理事・部長・ 担当課長・主幹 課長補佐・担当主査 主査以下・行政職（2） 主幹・課長補佐・担当主査 担当部長 【学校教育指導課】 被評価者 学校教育指導課長・主 １次評価者 ２次評価者 確認者 教育指導担当部長 教育長 市長 課長補佐・担当主査 学校教育指導課長 教育指導担当部長 教育長 主査以下 主幹・課長補佐・担当主査 学校教育指導課長 教育指導担当 幹 部長 ＊被評価者が課長補佐以下の職員の内申書作成者については、教育推進部長と協議し、内申書を作成します。 【教育センター】 被評価者 １次評価者 ２次評価者 確認者 所長 教育指導担当部長 教育長 市長 課長補佐・担当主査 所長 教育指導担当部長 教育長 主査以下 主幹・課長補佐・担当主査 所長 教育指導担当 部長 ＊被評価者が課長補佐以下の職員の内申書作成者については、教育推進部長と協議し、内申書を作成します。 【小・中学校】 被評価者 栄養士・学校給食調理 １次評価者 ２次評価者 小・中学校教頭 小・中学校長 員・教育施設業務員 -16- 確認者 教育総務部長 Ⅲ １ 業績評価（チャレンジシート） 業績評価の仕組みについて 業績評価は、評価期間における業務の実施結果を評価するものであり、期首において、被評価者 の担当する業務内容に即して、その課題、目標、進め方等を明確にして行います。 職務に即したＰＤＣＡサイクル（計画（Plan）→実行（Do）→検討（Check）→対応（Action）） のマネジメントによる職務達成意欲の増進と能力向上を可能にするとともに、職場のコミュニケー ションを活発にし、職員の改善やチャレンジに対する意欲を促進する方法として、目標管理型の評 価としています。 年度初めに当該年度の目標を設定し、その達成に向けて活動し、年度末にその目標の達成度を評 価します。その際、単に目標の達成度で評価するのではなく、目標の難易度を予め設定します。そ の目的は、本市のあるべき職員像である「行動する職員」を目指すことを意識づけることにありま す。職員一人ひとりが目標を設定し、達成する過程を通じて、また管理監督職員はその中でリー ダーシップを発揮し、職員それぞれの立場に応じた成長を促す体質を生み出します。 ２ 目標設定 目標設定には大きく分けて、次の２つの方法があります。 ①組織目標、上司からの目標のブレイクダウン 上位の職員Ａが業務計画に基づいた目標を設定し、その提示を受けた直属の部下職員Ｂが職員Ａ の目標を達成するために自己の目標を設定、職員Ｂの目標の提示を受けた職員Ｃが職員Ｂの目標を 達成するために自己の目標を設定。 以上のように上位の職員が掲げた目標を下位の職員の目標に連鎖させる方法。 ②ボトムアップ 部下職員が、まず自らの業務内容を踏まえて目標を立て、上司が自らの目標等との整合性を チェックする方法。 いずれの方法をとった場合でも、組織目標や組織のさらなる発展を常に念頭に置きながら、市全 体の中での自分の位置関係や役割をしっかりと認識することが重要です。 したがって目標の設定に当たっては、先ずは各部課の組織目標である業務計画の中で自分の目標 が立てられないか、つまり①の方法を第１として考え、その次に②ボトムアップの方法を検討する という手順とします。目標は、達成度判定を行いやすくするために具体的に記載し、評価者と被評 価者との間で到達点に対する共通認識を持っておくことが重要です。 どちらの方法をとって目標を定めたとしても、目標管理におけるコミュニケーションの役割が重 要です。目標設定の場、中間面談、期末面談の場で、上司と部下が話し合いを通して、また上司の 支持的・支援的態度によって、組織の満足と個人の満足の双方を同時に達成することが、目標管理 が本来目指すところになります。 -17- ○ブレイクダウンの考え方 総 合 計 画 • 計画期間：１０年度 • 中長期の展望に基づいて、総合的かつ計画的な行政運営の指針 基本構想 を示す。 • 計画期間：３年度 • 基本構想に定めた都市像・目標を実現するために３年間で進める 実施計画 べき具体的事業内容を示す。 • 計画期間：単年度 • 部の経営方針及び課の業務方針を定め、当該年度において、ど 業務計画 のように計画的に事業を進めていくかを示す。 業績評価 （目標管理） 職員個人の目標＝業績評価の目標 ① 業務計画に掲げる事項 ③ 市長指示事項 ⑤ 自発的な業務改善 目標達成に向けた活動 ② 議会答弁 ④ チャレンジ課題（新しい課題） ⑥ その他懸案事項 中間評価（10月） 期末評価（３月） ◆１次評価者と面談 ◆上半期の振り返り ◆下半期の取り組みに向け た指導 ★上記の過程において職員 を育成 ◆１次評価者と面談 ◆通年の振り返り ◆次年度の取り組みに向け た指導 ★上記の過程において職員 を育成 （１）目標設定 部の業務計画・課の業務計画等を参考にし、組織の目標を確認した上で自分のチャレンジシート の「目標項目」「達成水準・達成方法・スケジュール」欄に記述します。部長級職員は、原則、部 局の業務計画・部内の課の業務計画、課長級職員は、原則、課の業務計画の優先順位に沿って目標 を設定します。（業務計画上１つの目標であってもチャレンジシート上複数の目標に分けることも 可能です。）課長補佐級以下の職員については、課の業務計画の達成、または業務改善につながる 項目等を設定します。 目標設定は、できるだけ明確に記載し定量化できるようにしてください。定量化することが困難 なものについても、極力、具体的な表現を用いて設定する必要があります。曖昧な水準設定をして おくと、評価のときに、達成度評価が困難になるからです。また、半期毎の評価になっているため 中間評価は９月３０日までにどこまで進めるかを明記してください。 -18- 【目標設定項目】 職名 理事～主幹 行政職 （1） 課長補佐～担当主査 （2） 医療職 （1） 医療職 （2） 医療職 （3） 部長は原則、部局の業務計画・部内の課の業務計画、課長か ら主幹は原則、課の業務計画の優先順位に沿って目標を設定 原則、課の業務計画の達成につながる項目または、業務改善 につながる項目とするが、ボトムアップ方式で業績評価の目 主査～主事 行政職 目標設定項目 標設定を行うことも可能 原則、課の業務計画の達成につながる項目または、業務改善 全職員 につながる項目とするが、ボトムアップ方式で業績評価の目 標設定を行うことも可能 院長～副科部長 医長 ６級以上 ５級以下 ・科全体の医療レベルの向上に対する目標 ・病院経営に対しての貢献に関わる目標 ・個人の知識及び技術の向上に対する目標 ・科に対しての貢献に関わる目標 ・科全体の医療レベルの向上に対する目標 ・病院経営に対しての貢献に関わる目標 ・個人の知識及び技術の向上に対する目標 ・科に対しての貢献に関わる目標 ・原則、業務計画の達成につながる項目または、業務改善に 全職員 つながる項目とするが、ボトムアップ方式で業績評価の目標 設定を行うことも可能 ＊目標設定の考え方 業務は必ずしも数値化、定量化できるものばかりではありません。目標設定が難しいとされる ルーティン業務については、「やって当たり前」の事務なので目標にはしないという考え方があり ますが、ルーティン業務が大半を占める場合には、目標として取り上げることが必要です。ただ し、単に決められたとおり事務を遂行するのか、課題や留意事項をきちんと把握してより高いレベ ルでの業務遂行を目指すのかによって、総合的な品質に違いが生じます。従って、ルーティン業務 の目標は、迅速正確な遂行のみを目標とするのではなく、効率化や業務改善などの重点事項や留意 事項等も併記した設定となるようにします。 このような目標設定とすることでルーティン業務だからという理由で、難易度が低くなるという ことにはならず、評価もしやすくなります。 よい例）適正な予算執行となるよう、〇月までに〇年度の執行内容について把握・分析し、問題点 の抽出を行った上で、必要に応じて積算の見直しを行い、〇年度の予算要求に反映させる。 よくない例）○月までに予算執行を適正に行う。 -19- （２）ウエイト ウエイトは、目標間の優先順位、重要度、業務量の違いを反映したもので、目標設定時には固定 となっています。（目標設定後に１つ目標を追加することが可能です。目標を追加した場合は、ウ エイトの再調整をします。詳細は（３）目標追加をご参照ください。） 目標設定項目、目標設定数、ウエイトは次表のとおりです。 【目標設定数とウエイト表】 【行政職】 理事・部長・ 参事・課長・ 行政職（1） 担当部長 担当課長・主 課長補佐以下 行政職（2） 幹 5項目 4項目 3項目 2項目 優先順位1位 30% 40% 40% 60% 優先順位2位 25% 30% 35% 40% 優先順位3位 20% 20% 25% 優先順位4位 15% 10% 優先順位5位 10% 当初の目標設定数 （ 目 標 設 定 時 ） ウ エ イ ト ウエイト幅（目標追加時） 30%~10% 40%~10% 40%~10% 60%~10% 【医療職】 医療職全職員 当初の目標設定数 時 ） （ 目 標 設 定 ウ エ イ ト 2項目 優先順位1位 60% 優先順位2位 40% ウエイト幅（目標追加時） 60%~10% （３）難易度設定 「期首の目標」ごとに、難易度設定表・目標レベル設定基準表に基づき難易度を設定します。目 標の達成に対して環境条件が通常であり、本人の職務に見合っている業務であれば、難易度はＢに なります。目標設定した項目について、実際の難易度や業務量が想定と異なった場合は、評価実施 時に難易度変更をすることができます。（詳細については（４）難易度変更を参照） また、難易度とウエイトの関係ですが、一人の職員の全ての目標をＡ以上の難易度とすることは、 目標として過度となる恐れもありますので、被評価者と評価者の面談の中で適切な難易度となるよ う努めてください。 -20- ＊難易度設定表と目標レベル設定基準表 難易度の設定は、原則として難易度設定表と目標レベル設定基準表の２つの基準を組み合わせて 決定します。目標レベル設定基準表は、目標レベルの基準を困難度、貢献度、優先度の３つの視点 から、幅広く適用できる共通のポイントとして、設定したものであり、難易度設定の際の目安とし てください。 したがって、実際の目標設定をする際には、基準表の趣旨を踏まえた上で、その目標の具体の内 容、場面、相手等について想定し、実情に応じて当てはめてください。 ＊目標レベル設定基準表は、困難度・貢献度・優先度の３つの視点それぞれにおいてのレベルを判 断します。３つの視点の中の分類に照らして、いずれかに当てはまるレベルを各項目のレベルと判 断します。例えば、貢献度の中の分類で財政効果a、その他の項目でbと判断した場合は、貢献度を aとしてみます。 例）困難度：課題→制度の見直しに関する目標→a 貢献度：財政効果→大きな経費節減・事務改善が見込まれる目標→a 優先度：時間的制約→組織目標の達成に対する時間的制約が強い目標→a ⇒難易度Ａ ●難易度設定表 難 易 基準 目標レベル設定基準表との関係 度 S 環境条件がきわめて厳しいことが予想され、か ・目標レベル設定基準表の「困難度」が「ｓ」であ つ、本人の職務としては非常にチャレンジ性が り、かつ「貢献度」「優先度」がいずれも「a」以上 高く、右の条件に当てはまる。 A 環境条件がきわめて厳しいことが予想される。 ・目標レベル設定基準表の「困難度」「貢献度」 または本人の職務としては非常にチャレンジ性 「優先度」の中の分類のいずれかの視点が「ｓ」 が高く、右の条件のいずれかに当てはまる。 で、難易度「S」以外 ・目標レベル設定基準表のすべての視点が「a」 ・その他、上記にあてはまらないが、総合的に勘 案して難易度「A」とすることが相当である場合 B 環境条件は通常であり、かつ本人の職務にほ ・目標レベル設定基準表の視点のいずれかが ぼ見合っており、右の条件に当てはまる。 「ｂ」以上で、難易度「S」「A」以外。 環境条件は良いことが予想され、かつ、本人の C 職務では物足りない目標であり、目標レベル設 定基準表の視点のいずれにも該当しない。 -21- ●目標レベル設定基準表 ○困難度 ＊困難度において、ｓは、当該職位にある者全てには期待することが困難と思われる目標であり、重要度 が特に高いと思われる目標に限ります。 レベル s 分類 a 課題 ・困難な課題や大幅な制度の ・制度見直しに関する目標 （懸案事 見直しに関する目標 ・懸案事項を解決する目標 項）の解 ・長年の懸案事項を解決する 決等 目標 調整 創意工夫 b ・調整が必要な庁外の関係機 ・調整が必要な庁内外の関 ・調整が必要な庁内外の関 関が多く、調整に極めて多く 係機関が比較的多く、調整 係機関があり、調整の時間 の時間や知識労力が必要な に多くの時間や知識労力が や労力がある程度必要な目 目標 必要な目標 標 ・目標達成に向けて高度の創 ・目標達成に向けて新たな ・目標達成に向けて創意工 意工夫や極めて多くの努力が 創意工夫や多くの努力が必 夫や努力がある程度必要と 必要とされる目標 要とされる目標 される目標 ○貢献度 レベル s 分類 行政課題 a ・総合計画、施政方針等に ・行政課題として重要度が高 関連し、行政課題として重要 い目標 b ・組織目標に貢献する目標 度が極めて高い目標 ・極めて大きな経費節減・事 ・大きな経費節減・事務改善 ・ある程度の経費節減・事務 務改善が見込まれる目標 が見込まれる目標 改善が見込まれる目標 ・収入確保に極めて大きく貢 ・収入確保に大きく貢献する ・着実な収入の確保が見込 献することが見込まれる目標 ことが見込まれる目標 まれる目標 ・極めて多大な業務量が見 ・多大な業務量が見込まれ ・通常の範囲の業務量が見 込まれる目標 る目標 込まれる目標 市民 ・大きな市民サービスの改善 ・市民サービスの改善が見 ・着実な市民サービスを提供 サービス が見込まれる目標 込まれる目標 する目標 財政効果 業務量 ○優先度 レベル 分類 時間的制約 s a ・組織目標の達成に対する ・組織目標の達成に対する 時間的制約が極めて強く緊 時間的制約が強い目標 急性を要する目標 -22- b （３）目標追加 評価期間中に当初目標設定した項目以外の課題等が発生した場合には、２次評価者の確認を経て、 １項目のみ目標を追加することができます。 目標を追加する際は、ウエイトの再調整が必要です。合計が１００％になるようにウエイトの再 調整を行いウエイト変更欄に記載してください。（ウエイトの幅は（１）目標設定に記載のとおり です。ウエイト幅（目標追加時）の範囲内で５％刻みで設定してください。） 目標№１ 目標設定時（固定） 40% ウエイト変更（目標追加した場合のみ） 期首の目標 （４）難易度変更 目標設定した項目について、実際の難易度や業務量が想定と異なった場合は、評価実施時に、実 際の業務量に応じた難易度に変更することができます。 難易度は、評価面談実施時に評価者と相談の上承認を得られた場合のみ変更が可能です。 難易度を変更する際は、チャレンジシートの目標設定の変更欄に記載します。 中間評価・期末評価の時点での変更となりますが、年度で１回までとします。（中間評価で変更 し、さらに期末評価で変更することはできません。） 目標№１ 目標設定時（固定） 40% ウエイト変更（目標追加した場合のみ） 期首の目標 難易度 難易度・達成度 自己評価 １次評価 ２次評価 達成度 目標設定 中間評価 変更 期末評価 -23- 自己評価 １次評価 ２次評価 得点 ３ 達成度評価 評価期間を振り返り、期首に設定した目標等について、「どこまでできたか」「どのような役割 を果たしたか（どのような貢献をしたか）」等を、達成度基準表に照らして評価します。 得点は、業績評価マトリックス表に基づき、難易度と達成度から点数を算出しウエイトをかけて 評価点を算出します。（例：難易度Ａ 達成度Ｔ３ ウエイト３５％の場合→６５＊３５％＝換算 ２２．７５点となります。） ●達成度基準表 区分 程度 内容例 ・目標に明記した期日より相当早く達成し、そのことによりコスト面や市民サー T1 目標を大きく上 ビスに大きく貢献した。 回って達成 ・目標に明記した内容より相当高い水準であった ・目標に明記した数値を大きく上回った ・目標に明記した期日より早めに達成し、そのことによりコスト面や市民サービ T2 目標を上回って スに貢献した 達成 ・目標に明記した期日どおりに達成し、明記した内容より高い水準であった ・目標に明記した数値を上回った ・目標に明記した期日、内容どおりに達成した ・途中で多少の遅れはあったものの、最終期限には間に合う形で、目標に明 T3 目標をほぼ達成 記した内容どおりに達成した ・目標に明記した数値とほぼ同じであった ・おおむね適正に処理し、業務遂行に支障がなかった ・目標に明記した内容は達成したが期日が遅れた ・目標に明記した期日どおりであったが、明記した内容に満たない水準であっ T4 目標を下回った た ・目標に明記した数値を下回った ・所定の期日に間に合わないなど、業務を適正に処理できなかった T5 目標を大きく下 回った ・目標に明記した期日よりも大幅に遅れかつ明記した内容を大幅に下回る質 の不良な水準であった ・目標に明記した数値を大きく下回った ●業績評価マトリックス表 達成度 T1 T2 T3 T4 T5 S 100 90 80 50 20 A 90 80 65 45 15 B 80 65 50 30 10 C 65 50 40 20 5 難易度 -24- Ⅳ 能力・意欲態度評価 １ 能力・意欲態度評価の仕組みについて 能力・意欲態度評価は評価期間中の職務遂行過程で発揮された被評価者の職務上の行動とそれに 対する評価者の指導内容を記述した「行動観察記録」の事実を基準表の「能力レベル」に照らして 評価します。 ２ 評価項目・基準表について （１）評価シート 使用するシート・基準表は次のとおりです。組織内の役割の違いを反映して評価項目・能力レベ ルが異なっています。また、行政職（1）の主事～主査級については、１項目選択式となっていま す。（詳細については（３）選択項目を参照）・帳票番号は帳票集をご参照ください。 職 理事～主幹 行政職 行（1）主幹～理事・ 医（3）6級（帳票番号2-1） 医（3）6級（帳票番号3-1） 行（1）担当主査以上・ 行（1）担当主査～課長補佐 医（3）6級（帳票番号2-1） （帳票番号3-2） 行（1）主査以下・医（3）3級 行（1）主査以下・医（3）3級 以下（帳票番号2-2） 以下（帳票番号3-3） 行（2） 技能労務統括主査 行（2）技能労務統括主査 （帳票番号2-3） （帳票番号3-4） 行（2） 技能労務主査以下 行（2）技能労務主査以下 （帳票番号2-4） （帳票番号3-5） 医（1）副科部長～院長 医（1）副科部長～院長 （帳票番号2-5） （帳票番号3-6） 医長 医（1）医長（帳票番号2-6） 医（1）医長（帳票番号3-7） 6級以上 医（2）6級以上 医（2）6級以上 （帳票番号2-7） （帳票番号3-8） 医(2)5級以下 医（2）5級以下 （帳票番号2-8） （帳票番号3-9） 行（1）担当主査以上・ 行（1）主幹～理事・医（3）6 医（3）6級（帳票番号2-1） 級（帳票番号3-1） 5級 医（3）5級（帳票番号2-9） 医（3）5級（帳票番号3-10） 4級 医（3）4級主査 医（3）4級主査 （帳票番号2-10） （帳票番号3-11） 医（3）4級副主査 医（3）4級副主査 （帳票番号2-11） （帳票番号3-12） 行（1）主査以下・医（3）3級 行（1）主査以下・医（3）3級 以下（帳票番号2-2） 以下（帳票番号3-1） 課長補佐～担当主査 主査～主事 技能労務統括主査 行政職 医療職 （1） 技能労務主査以下 院長～副科部長 医療職 （2） 5級以下 6級 医療職 評価基準表 行（1）担当主査以上・ （1） （2） 使用する評価シート （3） 3級以下 -25- 組織内の役割の違い、つまり職ごとの「果たすべき役割」は、人材育成基本計画の中に示されて いますが、その果たすべき役割について被評価者が自覚し、また評価者が理解したうえで、職員の 行動を評価基準表に当てはめ、その能力レベルを評価します。 例えば、理事級の職員の果たすべき役割は「市の経営層の最高責任者」となりますので、その果 たすべき役割を念頭に置き、自身または被評価者の行動を振り返り、その行動を評価基準表に当て はめます。能力・意欲態度評価 評価基準表（行（１） 主幹以上）において「３ 普通」の評価 基準にある「当該要素について、被評価者に期待し要求したレベルをほぼ充たし、職務を遂行する うえで特に支障のない水準」の、「被評価者に期待し要求したレベル」とは、「市の経営層の最高 責任者」であることと考えて、評価をしてください。 【職ごとの果たすべき役割】 人材育成基本方針などより抜粋 （一般行政職員） 理事級 市の経営層の最高責任者 部長級 部の統括者／市の経営層の責任者 参事級 部の方針に基づき、部の事務を掌理する者 課長級 課の統括者／市政の政策及び施策の立案・執行の責任者 担当課長級 課の業務のうち、特定の事務の統括者 主幹級 課の方針に基づき、課の事務を掌理する者 課長補佐級 課の使命の実現、目標の達成に向けて、具体的な政策、施策の立案を行 い、課題解決のための調整や交渉等を行う。 副主幹級 課の使命の実現、目標の達成に向けて、事業の企画・立案を 行うととも に、業務改善を行いつつ、業務を遂行する。 担当主査級 課の使命の実現、目標の達成に向けて、課題解決のための的確な対応策を 企画立案し、迅速に対応する。 主査級 課の使命の実現、目標の達成に向けて、事業の企画・立案を積極的に行う とともに、業務改善に取り組む。 副主査級 課の使命の実現、目標の達成に向けて、常に問題意識を持ち、主体的かつ 自発的に業務を遂行する。 主任級 課の使命の実現、目標の達成に向けて、常に業務改善を意識し、主体的か つ自発的に業務を遂行する。 主事級 課の使命・目標、業務の目的・意義、手続き、上司の指示を正確に理解 し、自身の役割・課題を認識して、的確に業務を遂行する。 ※医療職員、医療技術職員及び医療看護職員については、一般行政職員の各職に相当する職の「主 な果たすべき役割」に準じた役割を果たすことになります。 -26- （技能労務行政職員） 技能労務統括主 業務計画を意識し、課の使命の実現、目標の達成に向けて業務改善に取り 査 組む。安全面、衛生面等について後進に気を配り、確認や点検を確実に行 う。 技能労務主査 課の使命の実現、目標の達成に向けて、業務改善等について、確認や点検 を確実に行う。 技能労務副主 所属の目標を理解し、仕事の意義、自らの役割を自覚し職場内の意思疎通 査・技能労務主 に努める。 任・技能労務副 職務の目的を認識し、問題意識を持って前向きに業務に取り組む。 主任・技能労務 員 （２）評価基準表 評価は、職務遂行能力レベル基準表に基づく５段階の評語で行います。（医療職（３）の一部の 基準は別となっています。）（評価点は評価シートにより異なります。） 基本的には３段階評価（優れている・普通・やや劣る）評価となり、特に顕著な場合は、「特に 優れている」「劣る」を使用します。その職に期待される役割を果たしている職員の評価は「普通」 となります。 評価する者の視点のブレを防ぐとともに、職員にとっての努力目標や人材育成の目安としても活 用できるよう、どのような職務行動であれば、どの評価に該当するのか、評価要素の内容や着眼点、 具体的な行動事例等を、評価基準表に設定しています。この行動例を基準として評価を実施します。 なお、職種や業務の内容が異なれば、仕事の対象や内容などが異なるという側面があるため、評 価基準表は、市民サービスの向上を目指す職員全員に幅広く適用できる共通のポイントとして、基 本的に必要となる能力や取り組み姿勢等を標準的な行動例として設定したものです。 したがって、実際の評価をする際には、評価基準表の標準的な行動例を参考にし、被評価者の行 動の具体の内容、場面、相手等について、実情に応じて当てはめてください。 評価基準 5 評 価 項 目 着眼点 ①知識習得 知 識 ・ 技 術 ②自己啓発 4 3 2 特に優れている 優れている 普通 やや劣る ４点の範囲を超え、当該 当該要素に優れており、職務を円滑に遂 当該要素について、被評価者に期待し要 当該要素について、やや劣る部分や問 要素について、優れて 行できる水準。 求したレベルをほぼ充たし、職務を遂行 題点があり、職務を遂行していくうえで、 いるもののうち、特にそ するうえで特に支障のない水準。 時には支障をきたすことがある水準。 れが顕著な水準であ り、他の職員の模範とな る職務遂行状況。 仕事をするにあたっての基 本的な知識や技術は備え ているか。 ・担当全体の業務の内容をよく理解して ・自分の担当業務については基礎的な ・業務に必要な基本的な知識が身につ おり、業務遂行に必要な専門知識・技術 実務知識や技術を習得しており、業務を いておらず、業務上支障を生じることが や関連業務の知識・技術を有していた。 適切に行っていた。 あった。 ・業務上身につけた知識を体系化し、マ ニュアル作成等を行っていた。 自身の能力を高め、職務 に役立てようとする意欲や 意識をもっているか。 ・業務に必要な資格取得やキャリア開発 ・自己啓発、自己研さんに取り組もうとす ・自己啓発、自己研さんに取り組む様子 に必要な研修受講に励む等、自己啓発・ る意識があり、自己の能力・素質向上に は見られず自己の能力・素質向上をしよ 自己研さんに積極的に取り組んでいた。 取り組む姿勢が見られた。 うとする意識が乏しかった。 -27- 1 劣る ２点以下で、当該要素 について、劣る部分や 問題点が顕著であり、 職務を遂行していくうえ で、頻繁に支障をきたす ことがあり、周囲の職員 に迷惑をかける水準。 ＊職務遂行能力レベル基準表 評価 能力レベルの内容 特に優れている 当該要素について、優れているもののうち、特にそれが顕著な水準 であり、他の職員の模範となる職務遂行状況。 優れている 当該要素に優れており、職務を円滑に遂行できる水準。 普通 当該要素について、被評価者に期待し要求したレベルをほぼ充た し、職務を遂行するうえで特に支障のない水準。 やや劣る 当該要素について、やや劣る部分や問題点があり、職務を遂行して いくうえで、時には支障をきたすことがある水準。 劣る 当該要素について、劣る部分や問題点が顕著であり、職務を遂行し ていくうえで、頻繁に支障をきたすことがあり、周囲の職員に迷惑 をかける水準。 （３）選択項目（行政職（1）の主査～主事級・医療職(3)３級以下のみ） 行政職（1）３級以下・医療職(3)３級以下については、個々の職員が自分の強みをより伸ばすこ とができるよう選択制の評価項目を設けています。業績評価の目標設定時に１次評価者と調整し、 評価項目を選択します。評価項目の選択は組織の状況に合わせ、組織で同じ項目を選択することを 原則とします。この評価項目については、人事異動などにより達成すべき業務目標が変わったこと で、発揮すべき能力も変更になった場合には、業績評価の目標の変更と同様に２次評価者の確認を 経て変更することができます。 選択項目：計画企画力・折衝調整力・説明表現力 評価期間 職員番号 選択項目（１つ選択） 職名 氏名 所属 ←選択項目を１つ選択してください -28- Ⅴ １ 被評価者・評価者が行うこと 期首面談・目標設定 期首面談は、目標の設定が正しく行われているか、組織の目標と同じ方向を向いているかなど について上司と部下の間で確認を行うことが第１の目的です。面談は原則、１次評価者と被評価者 の間で行いますが、必要に応じて２次評価者、評価補助者が同席することも可能です。 なお、面談・評価・フィードバックの進め方については、「Ⅵ 面談・評価・フィードバックの 進め方」を参照してください。 （１）被評価者が行うこと 作業内容 備考 １ 業績評価の目標・難易度設定 業績評価の目標・難易度を設定します。 ２ 能力・意欲態度評価選択項目設定 能力・意欲態度評価の選択項目を選択します。 (行政職（１）主査以下及び医療職（３）３級以下 のみ （２）１次評価者が行うこと 作業内容 １ 所属としての評価項目の選択 備考 １次評価者と２次評価者で調整し、組織目標に即し た選択式の評価項目を決め、被評価者に伝えます。 ２ 評価補助者の設置 評価補助者は、その職場の状況により必要に応じて １次評価者が設置します。１次評価者は評価補助者 を設置する場合には、評価補助者にその旨を伝え、 被評価者にも伝えます。 ３ 期首面談の実施 期首面談を実施します。 ４ 業績評価の目標・難易度確認 「目標の妥当性（組織目標との整合性・職位にふさ わしい目標か・事後に成否を判断できるか）」、「目 標達成プロセスの確認」、「難易度調整」を行い、難 易度決定表及び目標レベル設定基準表に基づき、 チャレンジシートの「１次」欄に難易度を記入しま す。 ５ 能力・意欲態度評価選択項目確認 能力・意欲態度評価の選択項目を確認します。 ６ ２次評価者へシートを提出 １次評価したシートを提出します。 ７ 被評価者へシートの返却 目標・難易度確定後のシートを返却します。 -29- （３）２次評価者が行うこと 作業内容 １ 所属としての評価項目の選択 備考 １次評価者と２次評価者で調整し、組織目標に即し た選択式の評価項目を決めます。 ２ 業績評価の目標・難易度確認 １次評価者から回付されたチャレンジシートと１次 評価者の意見を参考に難易度の妥当性を判断し、難 易度決定表及び目標レベル設定基準表に基づき、 チャレンジシートの「２次」欄に難易度を記入しま す。 ３ 能力・意欲態度評価選択項目確認 ４ 確認者にシート提出 ５ 総括表及びシートの提出 能力・意欲態度評価の選択項目を確認します。 確認者による確認後に人事主管課に総括表とシート を提出します ６ シートの返却 １次評価者を通じて被評価者へシートを返却しま す。原則データでの返却となりますが、紙提出の場 合はコピーを人事主管課に提出し原本を本人に返却 してください。 （４）確認者が行うこと １ 作業内容 備考 業績評価の目標・難易度審査、確 目標の公正性の確保の観点を踏まえつつ、目標設定 認、再設定指示 について、定められた手続や基準に則って公正かつ 的確に行われたかといった観点から審査し、必要に 応じて目標項目・難易度の再設定、選択項目の変更 を２次評価者に指示します。 ２ 確認結果の伝達 確認者の確認の結果、業績評価の目標・難易度・能 力・意欲態度評価の選択項目が確定となりますの で、２次評価者に確認終了を伝えます。 -30- ２ 評価期間中 【評価者が行うこと】 評価者は、評価期間中、被評価者の日常の仕事ぶりを観察して行動観察記録表にプラス評価・マ イナス評価に結びつく行動をそれぞれ具体的に記述します。必要に応じて被評価者に対して「ほめ る・助言する・指導する」ことを実行し、その内容も記録してください。 この行動観察記録の密度が適正な評価を左右することになりますので、その都度、被評価者の記 録を取り、必要に応じた指導を実施してください。 また評価期間中の人事異動の際の引継資料、２次評価者・確認者への評価資料、評価結果に対す る被評価者からの苦情相談等の参考資料ともなりますので、必ず記載をしてください。（なお行動 観察記録は評価者の覚え書きとして使用するもので、原則として人事主管課への提出は不要です。） ○行動観察記録 記載例 月日 区分 H27.10.25 プラス H27.11.8 マイナス H27.11.10 指導 職務遂行上に見られた良い行動、悪い行動及び評価者の指導内容 課長補佐が不在の時に適切な判断により担当者をまとめ、事務処理 に当たった。 用もなく頻繁に席を外すため、他の職員の業務意欲や志気に悪い影 響を与えている。 仕事は的確に処理するとともに、担当の事案等は迅速に処理し、店 ざらしにすることなく上司の指示を仰ぐよう指示した。 -31- ３ 中間（期末）評価の実施 （１）被評価者が行うこと 作業内容 １ 行動の振り返り 備考 評価期間を振り返り、期首に設定した目標等について、「どこまででき たか」「どのような役割を果たしたか）」等を自己分析するとともに、 評価期間中の自己の行動等を振り返ります。 ２ 業績評価自己評価 自己分析の結果・目標設定時の難易度の妥当性について振り返り、評 価シートに記載します。合わせて達成度を、達成度基準表に照らして 記入します。 ３ 能力・意欲態度評 評価期間中の自己の行動等を振り返り、評価シートに自己評価を記入 価自己評価 します。その際、自らの評価期間中の行動等について、職務遂行能力 レベル基準表及び評価基準表に記載された行動等を安定的にとること ができていたかどうかの観点から振り返り、自己評価します。 （２）１次評価者が行うこと 作業内容 備考 １ 評価面談の実施 評価面談を実施します。 ２ 業績評価の１次評 面談後、設定した目標ごとに、期首に設定した目標を達成するための 価 プロセスやどの程度達成できたかを判断して、「達成度基準表」に従っ て、達成度を記載します。 ３ 能力・意欲態度評 評価期間中の評価を評価シートに記入します。その際、面談で得た事 価の 実及び行動観察記録に記載された事実（評価補助者が設置されている １次評価 場合は、評価補助者による所見等）を職務遂行能力レベル基準表及び 評価基準表に照らして評価点を決定します。 ４ 総合所見の記載 総合所見を記入して２次評価者にシートを回付します。（総合所見は、 両共通となっており、本人にフィードバックします。） 総合所見、２次評価者が参考にし、評価結果のフィードバック時の指 導・助言の際に必要な事項となります。そのことを踏まえて、今後被 評価者が開発すべき能力や改善を期待する事項について記入します。 本人評価と評価結果が異なる場合、上位評価・下位評価を付けた場合 等は評価根拠となる事実等のうち顕著なものや特記すべき事項等につ いて必ず記入してください。 ５ フィードバック面 ２次評価者を通じて返却されたシートを用いてフィードバック面談を 談の実施 実施します。 -32- （３）２次評価者が行うこと １ 作業内容 備考 業績評価の２次評 ２次評価者は、必要に応じ評価補助者や１次評価者からのヒアリング 価 を実施し、自らの把握する事実と１次評価者の評価とが大きく食い 違っていないか、特定の部分に重きを置きすぎたバランスを欠く評価 となっていないか、全体的な水準から見て評価の偏りがないかといっ た視点から達成度の調整を行い、評価シートに達成度を記入します。 ２ 能力・意欲態度評 ２次評価者は、１次評価者から送付された評価シートの内容を参考に 価の２次評価 するとともに、自らが作成した行動観察記録に記載された事実を職務 遂行能力レベル基準表及び評価基準表に照らして評価点を決定しま す。 ３ 総合所見の記載 総合所見を記入します。（総合所見は両評価共通となっており、本人に フィードバックしますので、主に評価の理由について記載してくださ い。（１次評価者の評価を変更した場合は変更の理由を必ず記載してく ださい。）総合所見の記入については、１次評価者と同様の点に留意し てください。 ４ 確認者へ提出 人事評価２次評価結果報告書兼勤務成績の区分等内申書を作成し、確 認者に提出します。 ５ 人事主管課へ提出 確認者による確認後に総括表とシートを人事主幹課に提出します。 ６ シートの返却 １次評価者を通じて被評価者へシートを返却します。原則データでの 返却となりますが、紙提出の場合はコピーを人事主管課に提出し、原 本を本人に返却してください。 （４）確認者が行うこと 作業内容 １ 評価の確認 備考 確認者は、２次評価者による評価が終了したシートを受領した後、２ 次評価者と面談をし、評価の公正性の確保の観点を踏まえつつ、評価 結果について ・２次評価者が行った評価は、不均衡があるかどうかという観点等か ら妥当に行われたか ・１次評価者が行った評価は、定められた手続や基準に則って公正か つ的確に行われたか といった観点から評価結果を審査します。 ２ 再評価の確認 部局内等の評価を確認し、評価目線にずれがあると判断した際は、必 要に応じて再評価を指示します。 ３ 確認結果の伝達及 確認者の確認の結果、評価が確定となります。 び評価結果の提出 ２次評価者から提出された評価結果を基に、定められた枠内で優秀者 を選定し、勤務成績の区分等内申書を人事主管課に提出します。 -33- Ⅵ 面談・評価・フィードバックの進め方 面談は、人事評価の重要なポイントです。次の点に心がけて、面談を実施してください。 ・素直に話し合える雰囲気を作るよう心がけること ・被評価者の話をよく聞き、不用意に中断しないこと ・双方で意見が異なるときには、十分丁寧な意見交換を行うよう努めること １ 期首面談の留意事項 （１）期首面談の目的 期首面談は、目標の設定が正しく行われているか、組織の目標と同じ方向を向いているか等につ いて上司と部下の間で確認を行うことが第一の目的です。面談は原則、１次評価者と被評価者との 間で行いますが、必要に応じて２次評価者・評価補助者の同席も可能です。 期首面談における重要な視点は、単に目標を確認するのではなく、「１０までやります」という 目標をいかに「１２までやります」に引き上げるよう誘導するかです。これは上司のマネジメント 能力を発揮する場面となります。 期首に明確な目標を作成し、評価者と被評価者があらかじめゴールを確認し合い、共有すること が、その後の目標管理の重要なポイントとなります。業務を遂行する上でも、日頃から組織目標等 について組織的に共有し、被評価者と評価者との間で共通認識を持っておくことが大切です。 （２）期首面談の流れ 手順 内容 １ 期首面談の目的について説明します。 ２ 被評価者の職務の状況を確認するとともに、評価シートに記載された内容につい て、１次評価者が特に確認しておきたい点や説明を聴取する必要があると考える点 などについて、被評価者に説明を求めます。 ３ 被評価者からの説明を聞いた上で、目標設定・難易度等の内容について両者で話し 合います。被評価者がその役割に応じた目標を設定しているか、積極的に困難な課 題にチャレンジしているかなどをチェックします。 また、行政職（１）主査以下・医療職（３）３級以下の職員については、能力・意 欲態度評価の選択項目を決定します。 ４ 双方の認識等が一致した段階で目標等を確定させます。 目標のレベル・ウェイトについて確認し、認識の共有化を図ります。 業務計画等とのズレがある場合など必要に応じて優先順位を調整します。 ５ 目標項目・達成水準・達成方法・スケジュールについて、「後で適切に評価できるよ うな記述になっているか」などを確認します。特に「どの水準まで」は定量化した 記述が望ましいものですので、特に表現を確認します。また、半期ごとに評価がで きるよう半期にどこまで行うかも記述します。 ６ その他業務遂行に際しての双方の要望や意見等について話し合います。 -34- ２ 評価面談の留意事項 （１）評価面談の目的 評価面談は、被評価者が自らを振り返り、今後の課題を明確にして人材育成につなげるためのも のです。面談は原則、１次評価者と被評価者との間で行いますが、必要に応じて２次評価者・評価 補助者の同席も可能です。 被評価者が記載した自己評価について、自らが収集した行動観察記録（評価補助者が設置されて いる場合は評価補助者の所見）にある被評価者の評価期間中の業務における行動等に照らし、適宜 被評価者に確認を求めます。評価補助者を置いている場合は、被評価者の自己申告について意見を 求めます。 面談の過程の中で被評価者の行動を振り返り、次期に向けた指導・助言を行うなどの人材育成を 図ります。なお、面談の中では１次評価者の評価点を決定する必要はありません。 評価面談における重要な視点は、評価面談で初めてすべての業務の結果の総括をするということ ではなく、日常におけるコミュニケーションを心掛け、普段から業務管理に心配りをしておくこと です。また、評価結果の良し悪しよりも原因に目を向け、プロセスの分析、話し合いを重点的に行 いましょう。 （２）評価面談の流れ 手順 内容 １ 中間（期末）面談の目的について説明します。 ２ 評価者の自己評価の内容について、説明を求めます。 ３ 被評価者の職務の状況を確認するとともに、評価シートに記載された内容につい て、１次評価者が特に確認しておきたい点や説明を聴取する必要があると考える点 などについて、被評価者に説明を求めます。 ４ 被評価者からの説明を聞いた上で、評価の内容について両者で話し合います。特 に評価者と被評価者で認識が一致しないものについて、何故一致しないのかについ て丁寧に話し合います。 ５ 被評価者のその期における職務上の成果や行動・自己評価の理由についての評価者 としての意見等を、客観的な事実に即しつつ説明するとともに、今後の業務遂行等に 当たっての指導や助言等を行います。 ６ 目標設定した項目以外の業務の状況や突発的事項等への対応状況等についても話し 合い、期末（次期）以降の業務遂行、業務改善等に活用します。 -35- ３ 評価の留意事項 評価に当たっては、評価の原則や陥りやすい評価誤差（エラー）を十分意識し、公平・公正な評 価を行うことが求められます。 評価は、評価基準に対する理解が不十分であったり、認識にバラツキがあったりすると、自分の 価値判断・経験などにより、評価要素を自分なりに理解し評価することとなり、更には評価者の思 惑や個人的な感情が入りやすくなります。想像や憶測ではなく、保有している能力のうち、職務行 動を通じて顕在化した能力及び職務遂行結果を客観的に評価します。 記憶に頼る評価ではなく、記録に基づく評価が公平な評価に繋がりますので、評価者が日頃行っ ている業務管理の中で、被評価者の職務行動のうちの顕著な行動等について評価項目及び行動や着 眼点を通して把握し、必ず行動観察記録を作成し、作成した行動観察記録を参考に評価を実施して ください。 職員は、さまざまな個性を持っていますが、あくまでも評価するのは、業務遂行結果、そしてそ こで発揮された能力です。ただし、業務を遂行するにあたって配慮等が必要な職員、例えば障害を 持った職員については、その職務を遂行するにあたって、きちんと職場が合理的な配慮を行ってい ることが前提となりますので、そのうえで、職務遂行結果、発揮された能力を客観的に評価してく ださい。 また、人事評価は、能力・実績主義の人事管理の基礎となるツールであるとともに、個々の職員 の側からみれば、自らの強み・弱みを把握して自発的な能力開発等を促すことにもつながるなど人 材育成の意義も有しています。このようなことから、評価結果のみならず、きめ細かな指導・助言 は、被評価者の今後の業務遂行に当たり具体的な改善点等を示すことなどにより、公務能率の向上 に大きく寄与するものなので、適切な指導・助言を行うことによって、人材育成につなげることが 大切です。 ＊評価時の留意点 ○ 目標ごとの評価 １次評価者と被評価者との間で設定したそれぞれの目標ごとに、「達成度基準表」に従って、職 務活動の結果として、期首に設定した目標を達成するためのプロセスやどの程度達成できたか、貢 献できたかを判断して、達成度を記載します。難易度を変更する場合は、設定し直した難易度を２ 次評価者に報告します。 ○ 目標以外の業務への取組状況等 目標として掲げた業務以外に、突発的な事案への対応や業務上の研修等の達成状況及び取組状況 等、評価を行うに当たり特記すべき事項などがあった場合には、目標追加するかどうか被評価者に 確認します。目標追加する際は、設定し直した各業務のレベル・ウェイトを２次評価者に報告しま す。 ○ あるべき職員の姿と評価 能力・意欲態度評価は、それぞれの項目に応じて評価点をつけますが、例えば上司が１００の仕 事を求めた職員が、１１０の仕事を多くの時間外勤務をして実施した場合には、「業務遂行能力」 や「コスト意識」が求める水準に達していないと評価します。あるべき職員の姿は、「市民のため に経営感覚を持ち自ら考え行動する職員」です。 -36- （１）評価者の心構え （平成26年度地方公共団体における人事評価制度に関する研修報告書より） ① 評価は担当業務の一つであることを認識すること 評価者は、「仕事が忙しくて、人事評価に割く時間がない」、「人事評価は面倒なものだ」と いう受け止め方をせず、日頃から人事評価は管理者（及び業務管理を補助する者）としての担当 業務の一つであるという認識を持つことが必要。 ② 主観的な判断基準で評価しないこと 評価者が評価を行うに当たって、評価基準に対する理解が不十分であったり、認識にバラツキ があったりすると、自分の価値判断・経験などにより評価要素を自分なりに理解し評価すること となり、更には、評価者の思惑や個人的な感情が入りやすくなる。 この場合、一般的に、評価そのものは甘くなりがちで、寛大化傾向（評価者が実際よりも寛大 な甘い評価をする傾向）を示したり、また、評価に自信がない場合には、中心化傾向（優劣の差 がつきにくい状態）を示すこととなり、このことが結果的に、被評価者に評価者の評価能力、評 価態度及び評価結果について、疑問や不満を抱かせることにつながる。 人事評価においては、評価基準等を統一的に理解・運用することが重要であり、各評価者が主観 的な判断基準等で行うものではないということを認識することが必要。 ③ 人間性や人格を評価するのではなく、職務における行動や結果を評価するという視点を持つこ と 人事評価は、評価者が部下の人間性や人格を評価するものではなく、保有している能力のうち、 職務行動を通じて顕在化した能力及び職務遂行結果を客観的に把握することが重要。 人事評価は、あくまで職務遂行における行動及び結果に基づき、能力や業績を評価するもので あることを意識して、評価を行うこと。 ④ 被評価者の日頃の職務行動を把握すること 評価者は、評価者が日頃行っている業務管理の中で、被評価者の職務行動のうちの顕著な行動 等について評価項目及び行動や着眼点を通して把握し、評価の材料として収集すること。必要に 応じて、記録に留めておくことも有益。 ⑤ 人材育成の観点からの適切な指導・助言 人事評価は、能力・実績主義の人事管理の基礎となるツールであるとともに、個々の職員の側 からみれば、自らの強み・弱みを把握して自発的な能力開発等を促すことにもつながるなど人材 育成の意義も有している。 このようなことから、評価結果のみならず、きめ細かな指導・助言は、被評価者の今後の業務 遂行に当たり具体的な改善点等を示すことなどにより、公務能率の向上に大きく寄与するものな ので、適切な指導・助言を行うことによって、人材育成につなげること。 -37- （２）評価に当たっての留意事項 ○評価の原則 種 類 内 事実評価の原則 容 想像や推測ではなく、職務遂行上の行動等の事実や客観的な業績（成果）に 基づいて評価を行うこと。 評価期間独立の原則 過去の実績や勤務時間外の行動等にとらわれることなく、評価対象期間内の 職務遂行の状況や業績（成果）により評価を行うこと。 独立評価の原則 厳正な態度を堅持し、第三者の言動に影響を受けることなく、自分自身の責 任で評価を行うこと。 評価範囲の原則 職員の性格、信条、好き嫌い、私生活上の行動や家庭の事情など職務遂行に 直接関係のない事項は、評価の対象としないこと。 平等の原則 経歴、勤続年数、年齢、職位、職種、性別などだけで評価を行わないこと。 ○評価誤差（エラー）とその対応策 種類 内容 主な対策 内容 被評価者がある一つの評価 ・被評価者に対して抱いている偏見、先入観や感情を除いて 要素について特に優れ、あ 評価する。 ハロー 効果 るいは劣っていると、評価 ・評価要素の期待し求められる水準や着眼点を十分に理解し 者がその特性を過大に受け ておく。 止め、他の評価要素も同様 ・被評価者に関する事実を確認し、その事実に基づいた評価 に見えてしまう傾向 を行う。 公平・公正な評価結果より ・部下の人材育成を主眼としていることを認識し、温情的な もプラスの方向に隔たって 評価と訣別して公正な評価を行う。 寛大化 傾向 （甘く）評価をしてしまう ・評価要素の期待し求められる水準等をしっかり理解する。 傾向 ・被評価者の評価につながる具体的な行動を計画的に収集す る。 ・被評価者との間に公私のけじめをつけて評価を行う。 極めて優れている・極めて ・評価者のマネジメント能力が求められていることを認識 劣っているなどのメリハリ し、自信を深めて評価を行う。 中心化 傾向 のある評価を避けたり、評 ・日頃より被評価者の行動をよく観察し、強みや弱みをつか 価することに自信がないた んでおく。 め、評価結果が中心に集中 ・被評価者の評価につながる具体的な行動を計画的に収集す してしまう傾向 る。 評価者が評価要素の相互間 ・各評価要素はそれぞれ独立していると考え、別個に評価を に論理的関係があると思い 行う。 論理的 誤差 込むことにより生じる誤 ・評価者は指示、指導、観察等を通じて得た客観的な事実を 差。例えば、知識が優れて 基に評価を行う。 いれば企画力もあると判断 してしまう。 -38- ・複数の被評価者を評価す ・評価者と被評価者は異なる立場の職員であることを十分認 るときに評価する順番で評 識して評価を行う。 対比誤 差 価が変わる。 ・被評価者に期待し求められる水準以上の能力を不当に求め ・評価者が自分を基準とし ない。 て自分の得意分野は厳しく 評価し、そうでない分野に ついては甘くなる。 ４ フィードバックの進め方 （１）フィードバックの目的 本市の人事評価制度の導入目的である「人材育成」を促進する観点から、フィードバックは重要 な位置付けとなります。評価結果については、被評価者へ返却を行うのみではなく、面談を通じて 評価結果について説明し納得と理解を得ることが重要です。 評価結果のフィードバック時には必ず面談を実施し、仕事・職場・被評価者自身の状況などにつ いて話し合います。 １次評価者（１次評価者が指定されていない場合、在籍していない場合は２次評価者。）と被評 価者の面談によるコミュニケーションを通じて、組織内の意識の共有化や業務改善に結び付け、職 員個々の自発的な能力開発を促すなど、人材育成の観点からきめ細かな指導・助言を行うことが重 要です。可能であれば、２次評価者が面談に同席し、評価結果を基にした人材育成に努めましょう。 （２）フィードバック面談の流れ 手順 １ 内容 フィードバックを行う者は被評価者と面談し、フィードバックの目的・仕事・職 場・被評価者自身の状況などについて話し合います。 ２ 評価が完了したシートを開示します。 ３ 自己評価と評価点数を変更した項目については、変更理由について説明します。 必要に応じ、被評価者の気づきを促すために被評価者からの自己申告の内容につい て、被評価者からの説明を求めます。 ４ 評価結果を踏まえ、客観的な事実に即しつつ説明するとともに、 ・発揮された能力等で高かったもの、低かったものは何か ・能力向上を図るためにはどうしたらよいか ・個々の業務目標等の達成状況がどうであったか ・組織や個人としての業務の進め方に問題がなかったか ・次期においてはどのように取り組むか といった視点で指導や助言を行います。 -39- Ⅶ 勤務成績内申の実施手順 勤務成績に応じた区分については、確認者による「勤務成績の区分等内申書」の提出により決定 します。確認者は、総合評価点が高い職員から順に、定められた枠の範囲で優秀者を決定します。 この区分は、勤勉手当の支給に反映します。ただし、再任用職員、一般任期付職員、一般任期付短 時間勤務職員、特定任期付職員は内申の対象とはなりません。 確認者は、２次評価の点数を基に優秀者を選定しますが、所属間で評価傾向（甘い・辛い）が異 なり、勤務成績に応じた区分が確認者の認識と異なる場合は、２次評価者への再評価を指示し評価 者間の目線が合うよう努めてください。 勤勉手当の成績優秀者については、①行政職（１）の理事～主幹までの管理職と②行政職（１） 課長補佐以下・行政職（２）・医療職（１）・医療職（２）・医療職（３）の職員で優秀者の選出 方法が異なります。 ①行政職（１）の理事～主幹までの管理職については、基準点を超えた職員は全員、特に優秀又は 優秀となります。（特に優秀の区分は当分の間使用しません。） ②行政職（１）課長補佐以下・行政職（２）・医療職（１）・医療職（２）・医療職（３）の職員 については、職場によって業務内容が違い、また評価者が異なることから、評価を実施する上での 公平性・公正性を保つために、評価グループ毎に各部局を単位として給料表の区分毎に、基準点を 超えた職員のうち、３０％以内で優秀者を選出します。 成績優秀者となる基準、勤務成績が特に 優秀・優秀となった職員の成績率については、別に定めます。 ・中間評価：１０月に優秀者を決定→１２月の勤勉手当へ反映 ・期末評価：３月に優秀者を決定→６月の勤勉手当へ反映 ・昇 給 ：直近２回の総合評価平均点から昇給区分を決定。 ・昇 格 ：直近４回の評価結果を反映。（１級から２級の昇格については、直近２回） （管理職への昇格については、直近６回） 【勤務成績に応じた区分】 ＜勤勉手当＞ 「特に優秀」：基準点を満たした職員（当分の間、使用しません。） 「優秀」：基準点を満たし確認者が優秀な勤務成績と判断する職員（枠配分・約３０％の職員） 「良好」：標準的な勤務成績と判断する職員 「良好でない」：「良好」の基準点に満たない職員 ＜昇給・昇格＞ Ａ「極めて良好」：基準点を満たした職員（当分の間、使用しません。） Ｂ「特に良好」：基準点を満たした職員 Ｃ「良好」：標準的な勤務成績と判断する職員 Ｄ「やや良好でない」：「良好」の基準点に満たない職員 Ｅ「良好でない」：「やや良好でない」の基準点に満たない職員 -40- １ 勤務成績の区分等内申書の作成者 （１）評価グループ 評価対象者の職責と役割は、同一の場合において正しい評価が導き出されるという考え方から、 評価対象者のグループを役職ごとに設定することとし、職責に応じた評価を行います。 優秀者の選出は次の表のグループ毎に決定されます。（行政職（１）の主幹以上（グループ① ②）・医療職（１）の４級以上（グループ⑥）については、優秀者枠はありません。（基準点を 超えた職員は全員優秀者となります。） 評価グループのまとまりは、次表のとおりとします。なお、グループ③④⑤については、優秀 者枠を部局毎に設定しています。 ○人事評価グループ表 給料表 ① 行政職（１） 役職等 優秀者決定者（確認者） 理事・部長・担当部長 市長 ② 参事・課長・担当課長・主幹 市長 ③ 課長補佐・担当主査 担任の副市長・教育長・消防長 （各部局の内訳は次表参照） ④ 主査・副主査・主任・主事 部長・担当部長 （各部局の内訳は次表参照） ⑤ 行政職（２） 全職種 部長・担当部長 （各部局の内訳は次表参照） ⑥ 医療職（１） ４級以上 市長 ３級以下 院長 ６級以上 院長 ５級以下 副院長（医師） ６級 院長 ⑪ ５級 副院長（医師） ⑫ ４級以下 参事・看護部長 ⑦ ⑧ 医療職（２） ⑨ ⑩ 医療職（３） -41- ○行政職（１）③課長補佐・担当主査 ④主査～主事 ⑤行政職（２）の優秀者枠は、グループ毎 に次の表に基づき決定されます。優秀者枠の基準となる職員数は 中間評価：８月３１日時点・期末評価：１月３１日時点の職員数で決定されます。 行政職（１）③課長補佐・担当主査 ④主査～主事 ⑤行政職（２）のグループ表 総務部長・選挙管理委員会事務局長 企画部長 財務部長・会計管理者 市民安全部長 経済部長・農業委員会事務局長 文化生涯学習部長・監査事務局長 保健福祉部長 こども育成部長 環境部長 都市部長 建設部長 下水道河川部長 市立病院事務局長 議会事務局長 消防次長 消防署長 教育総務部長 教育推進部長・教育指導担当部長 （２）優秀者枠配分 絶対評価を基本とする人事評価においては、評価者の評価傾向（甘い・辛い）によって、特定部 門の成績が高くなったり低くなったりすることがあります。このような現象による優秀者の偏りを 防ぎ、また、公平感を高めるために、基本的に２次評価者を単位として「優秀者」を配分する「優 秀者枠配分方式」により優秀者を決定します。 各グループに割り当てられる優秀者枠の人数などは、中間（期末）評価実施時、別に定めます。 ［優秀者枠配分のイメージ］ 全体１８０人 優秀 ５４人（３０％） 良好・良好でない 枠配分 部局A 部局B 部局C ３０人 全体 ↓ ９人優秀者 （３０％）を決定 ６０人 全体 ↓ １８人優秀者 （３０％）を決定 ９０人 全体 ↓ ２７人優秀者 （３０％）を決定 -42- ２ 勤務成績の決定 （１）勤務成績の決定方法 確認者は、優秀者決定者として人事評価に伴う勤務成績（勤勉手当）を、「勤務成績の区分等内 申書作成者」（確認者）により決定する役割を担います。 （行政職（１）理事・部長・担当部長、参事・課長・担当課長・主幹、医療職（１）院長・副院 長・診療部長・中央診療部長については、基準点を満たせば優秀者となりますが、確認者による確 認を通したのち、評価点が決定され、その結果で優秀者が決定します。） ２次評価者と確認者が同じ場合は、２次評価結果に基づき、点数順に優秀者を決定します。 ２次評価者と確認者が異なる場合は、２次評価者が作成した「評価結果報告書兼勤務成績の区分 等内申書」を使用し、同じ帳票を使って確認者が勤務成績の区分を内申します。 優秀者決定者は、１０～１６ページに記載の確認者と同様になります。 （２）２次評価結果報告書について ２次評価結果報告書は、２次評価者が行った評価の結果を確認者に報告し、同じ帳票を使って 確認者が勤務成績の区分を内申するものです。評価グループ毎に「評価結果報告書兼勤務成績の 区分等内申書」を作成し、２次評価者記載欄に記入の上、確認者に提出します。 （＊同一評価者のもとに複数の評価グループがある場合は、評価グループ毎に「評価結果報告書 兼勤務成績の区分等内申書」を作成し、２次評価者記載欄に記入の上、確認者に提出します。） なお、２次評価者と確認者が同じでも、２次評価者として「評価結果報告書兼勤務成績の区分 等内申書」を作成し、勤務成績の一覧を作成したうえで、確認者として「勤務成績の区分等内申 書」の欄に記入します。 確認者との面談時に再評価指示があった場合には、その指示を踏まえて「評価結果報告書兼 勤務成績の区分等内申書」の「確認後総合評価点」を記入し、再度確認者に提出します。 ２次評価者の作業手順は次のとおりです。 手順 作業内容 １ 評価の時期に、職員課から各所属に中間・期末評価等の実施について通知がありま す。それと共に、部局毎の成績優秀者の「内申枠」が通知されます。 ２ ２次評価者は、被評価者の評価を実施後、「評価結果報告書兼勤務成績の区分等内申 書」を作成します。 ３ ２次評価者は、提出した評価の内容について確認者と面談を実施します。面談にあ たっては、誰を優秀者とするか等、手順５を意識しながら実施してください。確認者 による再評価指示に基づき、「確認後総合評価点」を記入し確認者に提出します。 ４ ２次評価者は、確認者による評価が確定したら、１次評価者を通じて、本人への フィードバックを実施し、人事主管課へ人事評価総括表とシートを提出します。 ５ 確認者により成績優秀者が決定され、結果は確認者から２次評価者へ、２次評価者か ら１次評価者へ伝達されます。１次評価者は、確認者から伝達された成績優秀者の選 出結果を被評価者へフィードバックします。 -43- ○２次評価者 記載例「評価結果報告書兼勤務成績の区分等内申書」 評価結果報告書兼勤務成績の区分等内申書（平成○○年○○評価） 平成 年 月 日 ２次評価者は２次評価結果を 記入します。 茅ヶ崎市長 様 確認者 ○○部部長 茅ヶ崎 太郎 （所属・職・氏名） ２次評価者 （所属・職・氏名） ○○課長 茅ヶ崎 花子 次のとおり、 の２次評価結果及び勤務成績の区分等を内申します。 ＊記載する順序は、総合評価（勤勉手当）の点数順としてください。 同得点の職員は優先順位が高い職員を上位に記載してください。 ＊確認後総合評価点の点数順で並べ替える必要はありません。 ＊良好でないとする職員は、総合評価（勤勉手当）の点数が45点未満の職員です。 確認者記載欄 確認後 勤務成績に応じた区分 総合評価 良好でない 点 特に優秀 優秀 良好 職名 氏名 総合 評価点 (勤勉手当) 主査 茅ヶ崎 一郎 60 ○ 副主査 茅ヶ崎 二郎 58 ○ 主査 茅ヶ崎 三郎 57 主任 茅ヶ崎 四郎 55 主査 茅ヶ崎 五郎 55 ○ 主事 茅ヶ崎 六郎 52 ○ 主事 茅ヶ崎 七郎 0 休職中 ○ 主事 茅ヶ崎 八郎 0 育休中 ○ 備考 ２次評価者は確認者による指 示により評価を修正した場合 ○ 60 には、「確認後総合評価点」 ○ を記入します -44- （３）勤務成績の区分等内申書について 勤務成績の区分等内申書は、確認者が人事評価の結果を基に選出された優秀者を報告するもの です。２次評価者から提出された「評価結果報告書兼勤務成績の区分等内申書」を使用し、確認者 として「勤務成績の区分等内申書」の欄に記入します。 「特に優秀」：特に優れた勤務成績と判断する職員（当分の間使用しない。） 「優秀」：優秀な勤務成績と判断する職員（枠配分・約３０％の職員） 「良好」：標準的な勤務成績と判断する職員 「良好でない」：評価点が「良好」の基準点（４５点）未満の職員 確認者の内申書作成作業手順は次のとおりです。 手順 作業内容 １ 評価の時期に、職員課から各所属に中間・期末評価等の実施について通知がありま す。それと共に、部局毎の成績優秀者の「内申枠」が通知されます。 確認者は、評価の確認を実施後（面談、再評価指示を実施後）、２次評価者から提 出された「評価結果報告書兼勤務成績の区分等内申書」にある２次評価結果から、各 職員の「勤務成績に応じた区分」を決定します。確認後総合評価点が記入されている 場合にはその点数を使い、優秀者を選定します。優秀者の人数は、職員課から通知さ れた「内申枠」の範囲内で選出します。 確認者は、「評価結果報告書兼勤務成績の区分等内申書」を職員課へ提出します。 ２ ３ ４ 職員課は、「評価結果報告書兼勤務成績の区分等内申書」の成績をもとに勤勉手当 の成績率を算出します。 また、昇給においても、その点数に応じて区分が決定され、昇格においても、評価 点を用いて、昇格候補者として取り扱います。 ○確認者 記載例「評価結果報告書兼勤務成績の区分等内申書」 評価結果報告書兼勤務成績の区分等内申書（平成○○年○○評価） 平成 年 月 日 茅ヶ崎市長 様 ○○部部長 茅ヶ崎 太郎 確認者（所属・職・氏名） ２次評価者 （所属・職・氏名） ○○課長 茅ヶ崎 花子 次のとおり、主査・副主査・主任・主事の２次評価結果及び勤務成績の区分等を内申します。 た区分を記入します。 ＊記載する順序は、総合評価点（勤勉手当）の点数順としてください。 同得点の職員は優先順位が高い職員を上位に記載してください。 ＊確認後総合評価点の点数順で並べ替える必要はありません。 ２次評価者記載欄 確認後 確認者記載欄 勤務成績に応じた区分 総合評価 良好でない 点 特に優秀 優秀 良好 職名 氏名 総合 評価点 主査 茅ヶ崎 一郎 60 ○ 副主査 茅ヶ崎 二郎 58 ○ 主査 茅ヶ崎 三郎 57 主任 茅ヶ崎 四郎 55 ○ 主査 茅ヶ崎 五郎 55 ○ 主事 茅ヶ崎 六郎 52 ○ 主事 茅ヶ崎 七郎 0 休職中 ○ 主事 茅ヶ崎 八郎 0 育休中 ○ 備考 60 確認者は勤務成績に応じ ○ -45- （４）最終評価点と内申書の優先順位の関係性について ２次評価の結果を受けて、確認者は、部局内または課かい内を見渡した相対的な評価（以下、 「相対化処理」と言います。）を十分行っている場合には、業績評価の最終評価点と内申書の優先 順位は基本的には一致するはずです。しかしながら、１次評価結果を尊重するなどして、相対化処 理が行われていない場合には、２次評価結果と内申の内容は異なることも予想されます。 そのような場合には、次の図表を参考に内申の段階で相対化処理を行い、その結果を報告（内申） します。このケースでは、「辛い」、「甘い」の評価傾向が見られるＢ課、Ｃ課の課長の評価結果 を、確認者の段階で相対化処理を行わなかったため、このような結果となっています。現行の運用 では、このような内申結果となることも可としますが、被評価者への説明及び内申結果の理由付け の点で弱いことを認識する必要があります。 優秀者の 枠配分 （部局単位） ５人優秀者枠 A課 ① 職員A1 75点 ② 職員A2 70点 ③ ④ ⑤ 内申枠 B課 職員B1 職員B2 C課 60点 58点 職員C1 73点 総合評価の評価結果は変えずに、優秀者枠に該当する職員を決定 標準的 辛い A課 職員A1 職員A2 職員A3 職員A4 職員A5 甘い B課 75点 70点 65点 60点 55点 職員B1 職員B2 職員B3 職員B4 職員B5 C課 60点 58点 56点 54点 52点 職員C1 職員C2 職員C3 職員C4 職員C5 73点 71点 70点 68点 65点 ＊優秀者の決定基準については次のとおりとなります。 ２次評価者と確認者 順位は崩さずに評価点が上位の者から優秀者を選出する。 が同じ職員の場合 ２次評価者と確認者 ２次評価者が作成した人事評価結果報告書に基づき次の基準で優秀者を決定 が異なる職員の場合 する。 ・各所属の順位順に上から選出 ・同一の２次評価者内で、人事評価結果報告書の序列を守らずに選出するこ とは不可 ・所属をまたいでいれば、得点の序列は守らなくても可 -46- Ⅷ １ 評価結果の活用 人材育成 評価者に対しての研修は、長期的・継続的に行っていくことが重要であり、実際に評価を行い、 それを人事当局や評価者同士でフォローアップすることにより、評価者のスキルアップにつながる と考えています。 また、従来の評価者研修に加え、評価結果を分析し、その結果に応じた必要な研修を実施します。 （被評価者研修・低評価者研修など） 低評価者研修に関しては、市町村振興協会で開催している研修等を活用し、被評価者に足りない 部分を伸ばすことを目的とし、職員課で低評価者に受講させたい研修を抽出し、１次評価者を通じ て評価結果のフィードバック時に研修受講を提案します。例えば、企画力が低い職員には企画力開 発研修・創意工夫・業務改善力が低い職員には、タイムマネジメント研修・説明表現力が足りない 職員には住民対応研修、知識・技術力が足りない職員には専門実務研修の受講を薦めるといったこ とが想定されます。 また、低評価が続く職員については、なぜこのような結果となったのかについて、自身と向き合 うための機会として職員課による面談なども実施し、気づきから改善に向けてのステップの確認を 着実に進めていきます。 -47- ２ 評価結果の処遇への反映 人事評価の結果は、昇給・昇格・勤勉手当・人事異動等に活用します。 昇給 昇格 ６月勤勉手当 １２月勤勉手当 前年下半期 同年上半期 直近4回 評価結果 直近２回 1級から2級は直近2回 管理職への昇格は､直近6回 【昇給】 行政職（１）主幹級以上の職員は、直近２回の総合評価の平均点から絶対評価により昇給区 分を決定します。行政職（１）課長補佐級以下の職員及び行政職（２）・医療職（１）（２） （３）の職員は、直近２回の総合評価の平均点から 評価グループ毎に、昇給区分が基準点以上 となった職員のうち、評価グループ毎にＡ評価（０％～５％。ただし、当分の間使用しない ） もしくはＢ評価（３０％以内）の範囲内で優秀者を決定します。 （Ｃ区分以上の総合評価点（昇給・昇格）の基準点は別に定めます。） 昇給区分 A B C D E 総合評価点（昇格・昇給） 80点 以上 (当分の 間使用 60点 ～79.9点 (30％ 以内) 45点 ～59.9点 40.1点 ～44.9点 40点 以下 しない) 昇給の 主幹以上 56歳未満 8以上 6 3 2 0 の職員 56歳以上 4 3 2 1 0 上記以外 56歳未満 6以上 5 4 3 0 の職員 56歳以上 4 3 2 1 0 号給数 【昇格】 従来の在級年数等による昇格基準に加え評価結果を用いた基準とします。原則、昇格前の直近４ 回を活用することとします。ただし１級から２級の昇格については、直近２回の評価結果がすべて 「良好でない」以外の職員・行政職（１）６級以上への昇格については、直近６回の評価結果がす べて「良好でない」以外であり、その間の評価のうち、１回以上は「特に良好」以上の職員を候補 者とします。昇格区分は、「極めて良好」「特に良好」「良好」「やや良好でない」「良好でない」 の区分になり、その総合評価点の基準は別に定めます。 （良好以上の総合評価点（昇給・昇格）の基準点は別に定めます。） 昇格区分 総合評価点（昇給・昇格） 80点以上(当分の間使用しない) 極めて良好 60点～79.9点(30％以内) 特に良好 45点～59.9点 良好 40.1点～44.9点 やや良好でない 40点以下 良好でない -48- 【勤勉手当】 ６月及び１２月に支給されるいわゆる「期末・勤勉手当」は、期末手当と勤勉手当という二つの 手当で構成されています。期末手当、勤勉手当は、民間における賞与等に見合うものとして支給さ れる給与です。 そのうち、期末手当は、民間における賞与のうちのいわゆる一律支給分に相当する給与で、各職 員の在職期間に応じて支給されることとなっています。他方、勤勉手当は、賞与のうちの成績査定 分に相当する給与で、各職員の勤務成績に応じて支給されることとされています このため具体的には職員の勤務という客観的事実による勤勉度を示す期間率と勤務成績を示す成績 率に基づいて手当額が決定されます。 優秀者の選出については、直近１回の総合評価結果（勤勉手当）を使用します。①行政職（１） 理事～主幹までの管理職と②行政職（１）課長補佐以下・行政職（２）・医療職（１）（２）（３） の職員で優秀者の選出方法が異なります。①の管理職については、絶対評価に基づく優秀者選出と し基準点を超えた職員は全員特に優秀又は優秀となります。②課長補佐以下の職員については、職 場によって業務内容が違い、また評価者が異なることから、評価を実施する上での公平性・公正性 を保つために、各部局を単位として評価グループ毎に総合評価点（勤勉手当）が基準点を超えた者 のうち上位３０％以内で優秀者を選出します。 原資は、全職員（再任用職員を除く）から一律０.０３月以内/年間、０．０１５月以内/回、 ただし、「良好でない」の評価を受けた職員からは、０．０１５月以内/回の他に０．０７月/回 を集め、優秀者に分配します。 なお、勤務成績に応じた区分のうち、良好以上の総合評価点（勤勉手当）の基準点については、 別に定めます。 勤務成績に応じた区分 総合評価点（勤勉手当） 80点以上(当分の間使用しない) 特に優秀 優秀 60点～79.9点(30％以内) 良好 40.1点～59.9点 40点以下 良好でない 【参考】 ＊基準日以前６月以内の期間において、地方公務員法第２９条の規定による懲戒処分を受けた職員 に適用する成績率は、次の区分による率が適用されます。（内申の決定上は、意識していただく必 要はありません。） 【区分加減率】 区分 加減率 戒 告 ▲０．１５ 減 給 ▲０．２５ 停 職 ▲０．３５ -49- 【条件附採用職員】 採用後４ヶ月月経過後に、２次評価者が能力・意欲態度評価を実施し正式採用の資料とします。 この場合は、自己評価・１次評価は実施しません。 【再任用職員】 直近の業績評価・能力・意欲態度評価の評価結果を、次年度の再任用選考資料として活用しま す。 -50- Ⅸ １ 評価結果に係る相談体制 人事評価制度の評価結果に係る相談体制 評価制度を円滑に運用するためには、評価者と被評価者が制度内容をよく理解し適切に評価を行 う必要があります。また、日頃から当事者同士がよく話し合いコミュニケーションを通じて双方の 疑問点や不満等を解消するように心掛けることも必要です。 人事評価のプロセス、結果に関する公正性の確保といった人事評価制度そのものの信頼性を確保 する観点から、職員からの苦情に適切に対応し、効果的な解決を図る仕組みとして「苦情相談」と 「苦情処理」があります。 苦情相談 苦情全般を対象に簡易・迅速な処理を行うことを目的とします。 苦情処理 苦情相談で解決されなかった苦情を書面等による申し出に基づき取り扱います。 ２ 苦情相談 評価手続に疑問、苦情等がある場合には、まず評価者とよく話し合います。それでも被評価者が 評価結果に納得できない場合には、次の流れに従って、申し出をすることができます。 （１） 被評価者が１次評価者から評価結果の開示や説明を受けても評価結果に納得ができない場 合当該被評価者は、２次評価者に評価結果の説明を求めることができます。（図③）２次 評価者は、当該被評価者から評価結果の説明を求められたときは、その評価結果について 説明しなければなりません。（図④） （２） 被評価者が（１）の手続により２次評価者から説明を受けても評価結果に納得ができない 場合苦情相談を行います。当該被評価者からの申出により次の所属が受付及び調査を行い ます。（図⑤～⑦）。 申し出は、口頭、電話、メール等により行います。 相談を申し出る被評価者 受付及び調査を行う所属 １ 市立病院に所属する職員 市立病院事務局病院総務課（経営総務担当） ２ 消防本部又は消防署に所属する職員 消防本部消防総務課（総務担当） ３ 教育委員会に所属する職員 教育総務部教育総務課（総務担当） ４ １～３以外に所属する職員 総務部職員課（人事担当） ※１～３の被評価者であっても、４に申し出ることが可能です。 （３） 相談の受付及び調査を行う所属は、申出の内容を聞き、内容に応じて、制度の説明の他、 相談内容が評価手続きに関するもので改善が必要であると判断される場合には、申出人の 意向を確認の上、当該被評価者、１次評価者及び２次評価者等から事情を聴取し、必要に 応じて改善を促し調査結果を被評価者へ報告します。（図⑧） -51- ●苦情相談体制フロー図 相談の受付及び 調査を行う所属 ⑦調査 ⑧調査結果の説明 ⑥受付・事情聴取 ⑦調査 ⑤相談の申出 ②開示・面談 被評価者 ①評価決定 １次評価者 ２次評価者 ③説明の申出 ④評価結果について説明 ３ 苦情処理 被評価者が苦情相談の結果に納得ができない場合は、次の手順で苦情処理を行います。 苦情処理申出期間については、評価結果のフィードバックがあった日又は苦情相談で苦情処理手続 の教示を受けた日から１週間となります。苦情処理の結果として再評価をされた結果については、 再度苦情処理の申出を行うことはできません。 ①当該被評価者から事務局（職員課）に書面にて申し出を行います。 ア 職員人事評価運用委員会 副市長、教育長、病院長、消防長、総務部長 イ 幹事会 職員課長、企画経営課長、保育課長、環境事 業センター所長、病院総務課長、消防総務課 長、教育総務課長、職員労働組合代表者 ②事務局は、当該被評価者、１次評価者及び２次評価者等から事情を聴取し、調査結果を幹事会へ報 告します。（図④） ③ 幹事会において調査結果を基に審査し、その結果を当該被評価者及び２次評価者に通知します。 （図⑤） ④ 幹事会で審査が困難な事案については、運用委員会で審査を行う。 ＊当該被評価者は公平委員会に直接申し出することも可能です。 -52- ●苦情処理体制フロー図 運用委員会 公平委員会 審査困難な事案 幹事会 ⑩審査結果通知 ⑩審査結果通知、 指導・助言、再評価指導 ⑨招集 事務局 ⑧報告 相談の受付及び 調査を行う所属 ⑦調査 ⑥受付・事情聴取 ⑦調査 ⑤相談の申出 ②開示・面談 被評価者 ①評価決定 １次評価者 ⑨(再評価がされた場合)結果の開示 ２次評価者 ⑨(再評価がされた場合)結果の開示 ③説明の申出 ④評価結果について説明 -53- Ⅹ 人事評価帳票集 使用項目 業績評価 帳票名 帳票番号 全職種 1-1 行政職（１）担当主査以上・医療職（３）6級 2-1 行政職（１）主査以下・医療職（３）3級以下 2-2 行政職（２）技能労務統括主査 2-3 行政職（２）技能労務主査以下 2-4 医療職（１）副科部長～院長 2-5 医療職（１）医長 2-6 医療職（２）6級以上 2-7 医療職（２）5級以下 2-8 医療職（３）5級 2-9 医療職（３）4級主査 2-10 医療職（３）4級副主査 2-11 行政職（１）主幹～理事・医療職（３）6級 3-1 行政職（１）担当主査～課長補佐 3-2 行政職（１）主査以下・医療職（３）3級以下 3-3 行政職（２）技能労務統括主査 3-4 行政職（２）技能労務主査以下 3-5 能力・意欲態度 医療職（１）副科部長～院長 3-6 評価 医療職（１）医長 3-7 医療職（２）6級以上 3-8 医療職（２）5級以下 3-9 医療職（３）5級 3-10 医療職（３）4級主査 3-11 医療職（３）4級副主査 3-12 行動観察記録票 評価者 3-13 人事評価総括表 ２次評価者 4-1 評価結果報告書兼 ２次評価者及び確認者 4-2 チャレンジシート 能力・意欲態度評 価シート 能力・意 欲態度評 価 報告書類 使用者等 勤務成績の区分等 内申書 -54- -55- チャレンジシート（業績評価） 評価期間 職員番号 目標設定 中間評価 期末評価 帳票番号１－１ 職名 所属 氏名 １次評価者 （職・氏名） ２次評価者 （職・氏名） 目標№１ 目標№２ 目標№３ 目標№４ 目標№５ 追加項目 業績評価合計点数 目標№１ 合計点数 中間評価 期末評価 目標設定時（固定） ウエイト変更（目標追加した場合のみ） 期首の目標 難易度 難易度・達成度 目 標 達 成 プ ロ セ ス 振 り 返 り 自己評価 １次評価 ２次評価 達成度 目標設定 中間評価 変更 期末評価 自己評価 １次評価 ２次評価 得点 どの水準まで どのような 方法で いつまでに 中間評価 期末評価 目標№２ 目標設定時（固定） ウエイト変更（目標追加した場合のみ） 期首の目標 難易度 難易度・達成度 目 標 達 成 プ ロ セ ス 振 り 返 り 自己評価 １次評価 ２次評価 達成度 目標設定 中間評価 変更 期末評価 どの水準まで どのような 方法で いつまでに 中間評価 期末評価 -56- 自己評価 １次評価 ２次評価 得点 チャレンジシート（業績評価） 帳票番号１－１ 職員番号 目標№３ 氏名 所属 目標設定時（固定） ウエイト変更（目標追加した場合のみ） 期首の目標 難易度 難易度・達成度 目 標 達 成 プ ロ セ ス 振 り 返 り 自己評価 １次評価 ２次評価 達成度 目標設定 中間評価 変更 期末評価 自己評価 １次評価 ２次評価 得点 どの水準まで どのような 方法で いつまでに 中間評価 期末評価 追加項目 ウエイト 期首の目標 難易度 難易度・達成度 目 標 達 成 プ ロ セ ス 振 り 返 り 自己評価 １次評価 ２次評価 達成度 目標設定 中間評価 変更 期末評価 どの水準まで どのような 方法で いつまでに 中間評価 期末評価 -57- 自己評価 １次評価 ２次評価 得点 能力・意欲態度評価シート 行(１)担当主査以上・医（３）６級 帳票番号２－1 評価期間 所属 職員番号 氏名 評価項目 着眼点 ①職場環境づ くり 仕事をする過程で、自らの持つ知識や技術を活か しているか。 自身の能力を高め、職務に役立てようとする意欲 や意識をもっているか。 信頼関係を構築し、組織方針を実現できるよう関 係者と折衝・調整を行っているか。 相手の意見を理解・尊重し、課題解決に向けた適 切な調整ができているか。 市民ニーズに対応した政策の立案や、政策を具体 化し、かつ実施していたか。 成果のイメージを明確に持ち、複数の選択肢を吟 味して最適な企画や方策を立案しているか。 課題の重要性や部下の役割・能力を踏まえて、適 切に業務配分をしているか。 情報の共有や部下の仕事の進捗状況の把握を行 い、的確な指示を行い運営しているか。 ワークライフバランスを意識した働きやすい環境 づくりに取り組んでいるか。 ②人材育成 部下のコンディションに配慮した適切な指導を行い能力開 発を促すなど、部下の力を引き出しているか。 ①知識習得 知識技術 ②自己啓発 折衝 調整力 企画 構想力 能 力 評 価 目標 管理力 指導 育成力 職名 中間評価 自己 １次 ２次 評価 評価 評価 ①信頼関係 ②交渉・調整 力 ①政策立案 ②成果意識 ①業務配分 ②進捗管理 自己 評価 期末評価 １次 ２次 評価 評価 採り得る戦略・選択肢の中から、進むべき方向性 ①最適な選択 や現在の状況を踏まえ最適な選択を行っていた か。 事案の優先順位や全体に与える影響を考慮し、適 判断力 ②適時の判断 切なタイミングで判断を行っているか。 ①対応策の検 非常時に備えた体制構築等を検討しているか。 危機管理 討 能力 ②リスク対応 不測の事態に対して適切に対応しているか。 高い倫理観を有し、課題に責任を持って取り組ん でいるか。 困難な仕事に対して、率先して意欲的に取り組ん でいるか。 現状に満足することなく、常に前向きに組織のレ ベルアップに努め行動しているか。 ①責任感 意 欲 ・ 態 度 評 価 責任感 積極性 ②意欲 ③行動力 経営意識 ①先見性 先々の状況や自分が打つ手の及ぼす影響を予測して対策を 想定するなど先を読みながら物事を進めているか。 ②状況把握と 方針の明示 ③効率的な業 務運営 業務とそれを取り巻く状況を的確に把握し、それ に対応する基本的な方針を示しているか。 業務の目的と求められる成果水準を踏まえ、時間 や労力の面から効率的に業務を進めているか。 合計点数 【総合評価得点】 勤勉手当 中間 点数 能力意欲態度評価 業績評価 割合 点数 総合 評価 部長級30% 課長級40% 係長級50% 部長級70% 課長級60% 係長級50% 昇給・昇格 総合 割合 点数 評価 部長級60% 課長級70% 係長級80% 部長級40% 課長級30% 係長級20% 勤勉手当 期末 点数 割合 点数 総合 評価 部長級30% 課長級40% 係長級50% 部長級70% 課長級60% 係長級50% 【総合所見（能力意欲態度評価・業績評価）】 １次評価者 昇給・昇格 総合 割合 点数 評価 部長級60% 課長級70% 係長級80% 部長級40% 課長級30% 係長級20% ２次評価者 中 間 評 価 月 日 氏名 月 日 氏名 月 日 氏名 月 日 氏名 期 末 評 価 -58- 能力・意欲態度評価シート 行(１)主査以下・医（３）３級以下 帳票番号２－２ 評価期間 所属 職員番号 氏名 職名 選択項目（１つ選択） 説明表現力 評価 項目 知識 技術 着眼点 ①知識習得 ②自己啓発 ①情報収集 情報力 ②情報活用 必 須 項 目 能 力 評 価 コミュ ニケー ション 力 業務遂 行力 創意工 夫力 選 択 項 目 意 欲 ・ 態 度 評 価 説明表 現力 ①理解 ②伝達 ①仕事の質 ②仕事の量 ①創意工夫 ②業務改善 ①説明 ②接遇 ①倫理観 倫理観 責任感 ②責任感・使 命感 ①業務に関す 業務に る意識 関する 意識 ②コスト意識 ①意欲 自己 評価 中間評価 １次 ２次 評価 評価 自己 評価 期末評価 １次 ２次 評価 評価 仕事をするにあたっての基本的な知識や技術は備 えているか。 自身の能力を高め、職務に役立てようとする意欲 や意識をもっているか。 業務に関する情報収集を幅広く行い、分類・整理 しているか。 自らの情報を、目的に応じて、使いこなせている か。 上司や周囲の指示・指導を正しく理解している か。 情報を正確に伝達しているか、また問題が生じた ときには速やかに上司に報告をしているか。 仕事の出来映え、内容の充実度、正確性、信頼性 はどうであったか。 与えられた業務等について、期限を守ったか。期 限における処理量は期待通りであったか。 前例にとらわれず工夫して業務を行っているか。 業務の問題点を分析・抽出し、改善策を考え、そ れを実行したか。 ポイントを整理し、筋道を立てて分かりやすく説 明しているか。 相手の立場にたって正確かつ丁重な対応ができて いるか。 全体の奉仕者として、服務・法令を遵守し、適切 かつ公平に職務を遂行していたか。 担当業務や指示された業務について、最後まで業 務を成し遂げようとしているか。 庁内で定められた法令・規定・計画等を意識して 業務を遂行しているか。 時間や経費についての意識を常に持ちながら仕事 をしているか。 業務に対して意欲的に取り組んでいるか。 積極性 業務の範囲を限定することなく、未経験の業務に も積極的に取り組んでいるか。 担当業務や指示された業務以外についても、進ん ①チームワーク で協力しているか。 協調性 担当業務や自部署からだけではなく、組織全体か ②連携志向 らの視点での発言や行動をしているか。 ②行動力 合計点数 【総合評価得点】 勤勉手当 中間 点数 割合 点数 総合 評価 昇給・昇格 総合 割合 点数 評価 勤勉手当 期末 点数 割合 点数 総合 評価 昇給・昇格 総合 割合 点数 評価 能力意欲態度評価 60% 80% 60% 80% 業績評価 40% 20% 40% 20% 【総合所見（能力意欲態度評価・業績評価）】 １次評価者 ２次評価者 中 間 評 価 月 日 氏名 月 日 氏名 月 日 氏名 月 日 氏名 期 末 評 価 -59- 帳票番号 ２－３ 能力・意欲態度評価シート 行（２）技能労務統括主査 評価期間 所属 職員番号 氏名 職名 中間評価 評価項目 能 力 評 価 着眼点 自己 評価 知識・技能 仕事をするにあたっての基本的な知識や技能は有 しているか。 指導力 上司や周囲の指示・指導を正しく理解し、部下の 指導をしているか。 注意・判断力 安全面や衛生面等に気を使い、細かな点まで確認 し、点検・判断しているか。 正確・迅速性 定められた手順に基づき、期限内に正確な対応・ 処理ができているか。 １次 評価 期末評価 ２次 評価 自己 評価 １次 評価 ２次 評価 相手に好感を持たれる応接態度か。 応接態度 倫理観・規律性 公務員としての倫理観を持ち、日常の服務規律を 守っているか。 真面目に仕事に取り組んでいるか。 勤勉さ 意 欲 ・ 態 度 評 価 責任感 仕事の意義や自己の役割を十分自覚しており、安 心して仕事を任せられるか。 協調性 担当業務や指示された業務以外についても、進ん で協力し、円滑に業務遂行を行っているか。 積極性 自分の業務の範囲を限定することなく、未経験の 業務にも積極的に取り組んでいるか。 合計点数 【総合評価得点】 勤勉手当 中間 点数 割合 点数 昇給・昇格 総合 評価 割合 点数 総合 評価 勤勉手当 期末 点数 割合 点数 昇給・昇格 総合 評価 割合 能力意欲態度評価 60% 80% 70% 80% 業績評価 40% 20% 30% 20% 【総合所見（能力意欲態度評価・業績評価）】 １次評価者 ２次評価者 中 間 評 価 月 日 氏名 月 日 氏名 月 日 氏名 月 日 氏名 期 末 評 価 -60- 点数 総合 評価 帳票番号 ２－４ 能力・意欲態度評価シート 行（２）技能労務主査以下 評価期間 所属 職員番号 氏名 職名 中間評価 評価項目 着眼点 １次 評価 期末評価 ２次 評価 自己 評価 １次 評価 ２次 評価 仕事をするにあたっての基本的な知識や技能は有 しているか。 知識・技能 上司や周囲の指示・指導を正しく理解している か。 理解力 能 力 評 価 自己 評価 注意・判断力 安全面や衛生面等に気を使い、細かな点まで確認 し、点検・判断しているか。 正確・迅速性 定められた手順に基づき、期限内に正確な対応・ 処理ができているか。 相手に好感を持たれる応接態度か。 応接態度 倫理観・規律性 公務員としての倫理観を持ち、日常の服務規律を 守っているか。 真面目に仕事に取り組んでいるか。 勤勉さ 意 欲 ・ 態 度 評 価 責任感 仕事の意義や自己の役割を十分自覚しており、安 心して仕事を任せられるか。 協調性 担当業務や指示された業務以外についても、進ん で協力し、円滑に業務遂行を行っているか。 積極性 自分の業務の範囲を限定することなく、未経験の 業務にも積極的に取り組んでいるか。 合計点数 【総合評価得点】 勤勉手当 中間 点数 割合 点数 昇給・昇格 総合 評価 割合 点数 総合 評価 勤勉手当 期末 点数 割合 点数 昇給・昇格 総合 評価 割合 能力意欲態度評価 70% 80% 70% 80% 業績評価 30% 20% 30% 20% 【総合所見（能力意欲態度評価・業績評価）】 １次評価者 ２次評価者 中 間 評 価 月 日 氏名 月 日 氏名 月 日 氏名 月 日 氏名 期 末 評 価 -61- 点数 総合 評価 帳票番号 ２－５ 能力・意欲態度評価シート 医（１）副科部長～院長 評価期間 所属 職員番号 氏名 職名 中間評価 評価項目 着眼点 自己 評価 １次 評価 期末評価 ２次 評価 自己 評価 １次 評価 ２次 評価 高度な医学的知識・技術及び豊富な経験に基づ 知識・ 技術・ 診療 能 力 評 価 ①的確な診断 き、的確な診断を行っているか。 診断結果に基づき最適な治療を行っているか。 ②最適な治療 折衝 力・応 ①応対力 対力 患者や関係者などとの応対について、常に相手の 立場を考えた上で、適切な説明等をしているか。 部下の経験等を踏まえて、適切な指導を行い能力 開発を促すなど、部下の力を引き出しているか。 指導力 ①指導力 採り得る戦略・選択肢の中から、進むべき方向性 ①最適な選択 や現在の状況を踏まえ最適な選択を行っていた 判断力 ②適時の判断 意 欲 ・ 態 度 評 価 か。 事案の優先順位や全体に与える影響を考慮し、適 切なタイミングで決断を行っているか。 注意力 ①注意力 診療中に発生しうる事態を予測し、確認・点検を するとともに、所属職員にも指導しているか。 責任感 ①責任感 医師としての責任を自覚しつつ、所管する業務の 課題に責任を持って取り組んでいるか。 倫理 ①倫理観 観・規 規律性 律性 服務規律を遵守し、公正に職務を遂行している か。 自分が担当する職務に関し、困難な仕事に対して も率先して取り組んでいるか。 積極性 ①積極性 合計点数 【総合評価得点】 勤勉手当 中間 点数 割合 点数 昇給・昇格 総合 評価 割合 点数 総合 評価 勤勉手当 期末 点数 割合 点数 昇給・昇格 総合 評価 割合 能力意欲態度評価 50% 50% 50% 50% 業績評価 50% 50% 50% 50% 【総合所見（能力意欲態度評価・業績評価）】 １次評価者 ２次評価者 中 間 評 価 月 日 氏名 月 日 氏名 月 日 氏名 月 日 氏名 期 末 評 価 -62- 点数 総合 評価 帳票番号 ２－６ 能力・意欲態度評価シート 医（１）医長 評価期間 所属 職員番号 氏名 職名 中間評価 評価項目 着眼点 自己 評価 １次 評価 期末評価 ２次 評価 自己 評価 １次 評価 ２次 評価 専門的な知識・技術及び経験に基づき、適切な診 ①適切な診断 断を行っているか。 知識・ 診断結果に基づき適切な治療を行っているか。 技術・ ②適切な治療 診療 自助努力により知識や技術を向上させ、業務上発 能 力 評 価 ③知識・技術 揮しているか。 の向上 患者やその家族と円滑なコミュニケーションがと れているか。 患者等 ①役割認識 への説 説明する相手方に対応した理解しやすい説明・指 明・指 ②説明・指導 導を適切に行っているか。 導 診療中に発生しうる事態を予測し、確認・点検を しているか。 注意力 ①注意力 接遇 意 欲 ・ 態 度 評 価 あいさつ・患者との接し方、電話応対などを適切 に行い、相手の立場に立った親切な対応ができて いるか。 医師としての責任を自覚しつつ業務に取り組んで いるか。 ①接遇力 責任感 ①責任感 倫理 ①倫理観 観・規 規律性 律性 服務規律を遵守し、公正に職務を遂行している か。 上司・部下や他部局等の担当者と協力的な関係を 構築しているか。 協調性 ①協調性 合計点数 【総合評価得点】 勤勉手当 中間 点数 割合 点数 昇給・昇格 総合 評価 割合 点数 総合 評価 勤勉手当 期末 点数 割合 点数 昇給・昇格 総合 評価 割合 能力意欲態度評価 50% 50% 50% 50% 業績評価 50% 50% 50% 50% 【総合所見（能力意欲態度評価・業績評価）】 １次評価者 ２次評価者 中 間 評 価 月 日 氏名 月 日 氏名 月 日 氏名 月 日 氏名 期 末 評 価 -63- 点数 総合 評価 帳票番号 ２－７ 能力・意欲態度評価シート 医（２）６級以上 評価期間 所属 職員番号 氏名 職名 中間評価 評価項目 着眼点 知識・ ①知識習得 技術 １次 評価 ２次 評価 自己 評価 １次 評価 ２次 評価 職務遂行に必要十分な専門的知識・技術を有して いるか。 ①折衝力 相手の意見を理解・尊重し、課題解決に向けた適 切な調整ができているか。 ②応対力 患者や関係者などとの応対について、常に相手の 立場を考えた上で、適切に対応しているか。 折衝力 応対力 能 力 評 価 自己 評価 期末評価 部下の経験を踏まえて、適切な指導を行い能力開 指導力 ①部下の育成 発を促すなど、部下の力を引き出しているか。 採り得る戦略・選択肢の中から、進むべき方向性 ①最適な選択 や現在の状況を踏まえ最適な選択を行っていた 判断力 ②適時の判断 責任感 ①責任感 安全面や衛生面に常に注意を払い、仕事上発生し うる事態を予測して、所属職員への指導もしてい るか。 公務員及び医療に関わる者としての高い倫理観を 有し、服務規程を遵守し公平に職務を遂行してい るか。 担当業務や指示された業務について、最後まで業 務を成し遂げようとしているか。 積極性 ①積極性 自分が担当する職務に関し、困難な仕事には率先 して取り組んでいるか。 注意力 ①注意力 意 欲 ・ 態 度 評 価 か。 事案の優先順位や全体に与える影響を考慮し、適 切なタイミングで決断を行っているか。 倫理観 ①倫理観・規 規律性 律性 合計点数 【総合評価得点】 勤勉手当 中間 点数 割合 点数 昇給・昇格 総合 評価 割合 点数 総合 評価 勤勉手当 期末 点数 割合 点数 昇給・昇格 総合 評価 割合 能力意欲態度評価 40% 70% 40% 70% 業績評価 60% 30% 60% 30% 【総合所見（能力意欲態度評価・業績評価）】 １次評価者 ２次評価者 中 間 評 価 月 日 氏名 月 日 氏名 月 日 氏名 月 日 氏名 期 末 評 価 -64- 点数 総合 評価 帳票番号 ２－８ 能力・意欲態度評価シート 医（２）５級以下 評価期間 所属 職員番号 氏名 職名 中間評価 評価項目 着眼点 職務知 識・技 ①知識習得 術 自己 評価 １次 評価 期末評価 ２次 評価 自己 評価 １次 評価 ２次 評価 仕事をするにあたっての専門的な知識や技術を備 えているか。 自分の担当職務の目的や内容、定められた手順や 理解力 能 力 評 価 ②情報の伝 情報を正確に伝達しているか、また情報を伝達す 達・誠実な対 る相手に対し、誠実な対応をしているか。 応 ②正確性 自分の担当職務を定められた手順や上司の指示な どに基づき、自ら業務遂行方法を改善しながら期 限内に適切に遂行しているか。 ミスやトラブルをなくすため、仕事内容を理解し 正確に業務を行っているか。 注意力 ①注意力 安全面や衛生面に常に注意を払い、確認・点検を しているか。 状況認 識力・ 実行力 接遇 意 欲 ・ 態 度 評 価 ①指示・指導 上司や周囲の指示・指導を正しく理解している の理解 か。 ①仕事の質 ①接遇力 倫理観 ①倫理観・規 規律性 律性・責任感 責任感 協調性 ①協調性 積極性 ①積極性 あいさつ・患者との接し方、電話応対などを適切 に行い、相手の立場に立った親切な対応ができて いるか。 公務員及び医療に関わる者としての基本的な職責 や義務を十分自覚し、担当業務や指示された業務 について、最後まで成し遂げようとしているか。 担当業務や指示された業務以外についても、進ん で協力し、組織として円滑に業務遂行を行ってい るか。 自分の仕事の範囲を限定することなく、未経験の 業務に積極的に取り組み、自発的に職務を遂行し ているか。 合計点数 【総合評価得点】 勤勉手当 中間 点数 割合 点数 昇給・昇格 総合 評価 割合 点数 総合 評価 勤勉手当 期末 点数 割合 点数 昇給・昇格 総合 評価 割合 能力意欲態度評価 60% 80% 60% 80% 業績評価 40% 20% 40% 20% 【総合所見（能力意欲態度評価・業績評価）】 １次評価者 ２次評価者 中 間 評 価 月 日 氏名 月 日 氏名 月 日 氏名 月 日 氏名 期 末 評 価 -65- 点数 総合 評価 能力・意欲態度評価シート 医（３）５級 帳票番号２－９ 評価期間 所属 職員番号 氏名 評価 項目 着眼点 信念の維持 個人の特性 思考力 職名 中間評価 自己 １次 ２次 評価 評価 評価 自己 評価 期末評価 １次 ２次 評価 評価 看護観・倫理観に裏づけされた信念・良心に基づ き、一貫した言動をとる セルフ・コン ストレス状況においても感情的にならず、ネガ ティブな反応を回避することができる トロール 内省力 自分の考えや行動などを深く省みて、次の行動の 改善につなげる 情報志向 役割の遂行に必要な情報・データを、早く正確 に、かつ幅広く収集する 詳細に状況を比較・検討・分析して現状を把握 分析的思考 （問題解決思考） し、有効な対策を立てる 概念化 物事や出来事のつながり、隠れたパターンを認識して見抜 （課題設定力） き、状況を統合的に理解し、課題を設定する 企画実行力 達成志向 ビジョンを達成するという強い意思をもって、高 い目標を設定し、その達成のために力を注ぐ 顧客志向 患者、家族、スタッフ、院内職員、他施設、その他内外の顧客 のニーズを発見・理解し、それに応えようと努力すること 改革力 質保証 コンプライア ンス 影響力 対人感受性 相手の気持ち、感情を察知して的確に理解し配慮 できる 対人影響力 自分の考え、立場や目標を表明することができ、相手を説得し たり納得させたりして、自部署の目標達成に必要な関係者のサ ポートを得ること ネットワーク構築 目標達成に役立つ、友好的関係やネットワークを 力（関係構築力） 構築し維持する 組織感覚力 チーム運営力 行動を起こすことに対する強い志向を持ち、先取的に課題や問 題を捉え、解決の方法を企画し、上司に提案し、人や組織を巻 き込みながら実行する 部署で提供されているサービス・業務の質が均一で一定の水準 に保たれるようプロセスを見直し、モニタリングを継続してい る 法令や就業規則、各種ガイドラインや社会規範と照らし合わ せ、どんな場面でも社会的信用を守る公正で適切な行動を選択 する 公式・非公式の力関係や風土を見抜き、効果的に 活用する 組織へのコ ミットメント リーダーシッ プ 自部署の利益よりも、病院全体の利益を考えて、 物事を進める 指導・強制力 倫理的に、または社会人として守るべき事柄に対し、職位の責 任のもとに部下へ要求・指導をし、状況を好転させる 育成力 部下の目標や能力を理解し、臨床場面において、段階的な 学習の機会を提供しながら効果的にかかわる 病院全体の方針に沿って部署の方針、戦略、ビ ジョンを示し、その方向に組織を動機付け動かす トラブル内容を認識し、双方の気持ちや見解を聞 トラブル対応 き、合意形成を図る 合計点数 【総合評価得点】 勤勉手当 中間 点数 割合 点数 総合 評価 昇給・昇格 総合 点数 評価 割合 勤勉手当 期末 点数 割合 点数 総合 評価 昇給・昇格 総合 点数 評価 割合 能力意欲態度評価 40% 70% 40% 70% 業績評価 60% 30% 60% 30% 【総合所見（能力意欲態度評価・業績評価）】 １次評価者 ２次評価者 中 間 評 価 月 日 氏名 月 日 氏名 月 日 氏名 月 日 氏名 期 末 評 価 -66- 能力・意欲態度評価シート 医（３）４級主査 帳票番号２－１０ 評価期間 所属 職員番号 氏名 評価 項目 着眼点 信念の維持 個人の特性 職名 中間評価 自己 １次 ２次 評価 評価 評価 自己 評価 期末評価 １次 ２次 評価 評価 看護観・倫理観に裏づけされた信念・良心に基づ き、一貫した言動をとる セルフ・コン ストレス状況においても感情的にならず、ネガ ティブな反応を回避することができる トロール 自分の考えや行動などを深く省みて、次の行動の 改善につなげる 内省力 職務に関する専門的な知識や技術を高め、深化 専門性の発揮 し、活用すること 思考力 分析的思考（問 詳細に状況を比較・検討・分析して現状を把握 題解決思考） し、有効な対策を立てる 概念化（課題 物事や出来事のつながり、隠れたパターンを認識 して見抜き、状況を統合的に理解し、課題を設定 設定力） する 上司と共有したビジョンを達成するという強い意思をもっ て、上司とともに高い目標を設定し、その達成のために力 を注ぐ 患者、家族、スタッフ、院内職員、他施設、その他内外の 顧客のニーズを発見・理解し、それに応えようと努力する こと 行動を起こすことに対する強い志向を持ち、先取的に課題 や問題を捉え、解決の方法を企画し、上司に提案し、人や 組織を巻き込みながら実行する 部署で提供されているサービス・業務の質が均一で一定の 水準に保たれるようプロセスを見直し、モニタリングを継 続している 達成志向 顧客志向 企画実行力 改革力 質保証 対人感受性 相手の気持ち、感情を察知して的確に理解し配慮 できる 対人影響力 自分の考え、立場や目標を表明することができ、相手を説 得したり納得させたりして、自部署の目標達成に必要な関 係者のサポートを得ること 影響力 組織へのコ 自部署の利益よりも、病院全体の利益を考えて、 ミットメント 物事を進める チーム運営力 リーダーシッ 病院全体の方針に沿って、上司と共に、部署の方 針、戦略、ビジョンを示し、その方向に部署を動 プ 機付け動かす 部下の目標や能力を理解し、臨床場面において、 段階的な学習の機会を提供しながら効果的にかか わる 育成力 トラブル内容を認識し、双方の気持ちや見解を聞 トラブル対応 き、合意形成を図る 合計点数 【総合評価得点】 勤勉手当 中間 点数 割合 点数 総合 評価 昇給・昇格 総合 点数 評価 割合 勤勉手当 期末 点数 割合 点数 総合 評価 昇給・昇格 総合 点数 評価 割合 能力意欲態度評価 60% 80% 60% 80% 業績評価 40% 20% 40% 20% 【総合所見（能力意欲態度評価・業績評価）】 １次評価者 ２次評価者 中 間 評 価 月 日 氏名 月 日 氏名 月 日 氏名 月 日 氏名 期 末 評 価 -67- 能力・意欲態度評価シート 医（３）４級副主査 帳票番号２－１１ 評価期間 所属 職員番号 氏名 評価 項目 着眼点 信念の維持 個人の特性 職名 中間評価 自己 １次 ２次 評価 評価 評価 自己 評価 期末評価 １次 ２次 評価 評価 看護観・倫理観に裏づけされた信念・良心に基づ き、一貫した言動をとる セルフ・コン ストレス状況においても感情的にならず、ネガ ティブな反応を回避することができる トロール 自分の考えや行動などを深く省みて、次の行動の 改善につなげる 内省力 職務に関する専門的な知識や技術を高め、深化 専門性の発揮 し、活用することができる 思考力 分析的思考 詳細に状況を比較・検討・分析して現状を把握 し、有効な対策を立てる 達成志向 上司と共有したビジョンを達成するという強い意 思をもって、上司とともに高い目標を設定し、そ の達成のために力を注ぐ 質保証 部署で提供されているサービス・業務の質が均一 で一定の水準に保たれるようプロセスを見直し、 モニタリングを継続している 対人感受性 相手の気持ち、感情を察知して的確に理解し配慮 できる 対人影響力 自分の考え、立場や目標を表明することができ、 相手を説得したり納得させたりして、自部署の目 標達成に必要な関係者のサポートを得ること 企画実行力 影響力 組織へのコ 自部署の利益よりも、病院全体の利益を考えて、 ミットメント 物事を進める チーム運営力 リーダーシッ 病院全体の方針に沿って、上司と共に、部署の方 針、戦略、ビジョンを示し、その方向に部署を動 プ 機付け動かす 合計点数 【総合評価得点】 勤勉手当 中間 点数 割合 点数 総合 評価 昇給・昇格 総合 割合 点数 評価 勤勉手当 期末 点数 割合 点数 総合 評価 昇給・昇格 総合 割合 点数 評価 能力意欲態度評価 60% 80% 60% 80% 業績評価 40% 20% 40% 20% 【総合所見（能力意欲態度評価・業績評価）】 １次評価者 ２次評価者 中 間 評 価 月 日 氏名 月 日 氏名 月 日 氏名 月 日 氏名 期 末 評 価 -68- -69- -70- ①知識習得 3点 普通 2点 やや劣る 信頼関係を構築し、組織 方針を実現できるよう関 係者と折衝・調整を行っ ているか。 成果のイメージを明確に 持ち、複数の選択肢を吟 味して最適な企画や方 策を立案しているか。 ・市民ニーズの変化等に対して、前例や 従来の考えを守り、現行事業に固執して いた。 ・組織や担当の考えを相手に理解させら れないことがあり、信頼関係を損ねてい た。 ・強引な調整を行い、交渉相手との信頼 関係を意識していなかった。 帳票番号３－１ ・様々なアプローチの仕方がある課題に ・検討していることの最終的な狙いや目的 ・実施段階での実効性に懸念があるよう ついて、最終成果からみて最も合理的な から外れずに、対応策を企画立案してい な抽象論のみで企画や方策を進めてい 方策を選択し立案を行った。 た。 た。 ・困難な課題に対しても、最終的な狙いや ・成果のイメージが曖昧で、必須ではない 目的を正しく理解した上で、課題を設定 方策に力を注いでいたり、取り組むべき し、具体的な対応策を立案し、成果を出し 方策の優先順位を誤って判断したりして ていた。 いた。 ・状況の変化を読み取り、将来発生しうる ・日常的な業務を遂行するうえでの課題 問題等を予測したうえで、組織にとって有 に対して、必要な対応策等をまとめ政策 益な対応策の具体化を図った。 の立案を検討していた。 ・いくつかの選択肢を持ちながら、状況に ・立場の異なる相手との折衝においても 応じたバランスの良い調整をしており、適 冷静に議論を進め、次の展開に結びつけ 切な交渉・調整を行っていた。 ていた。 ・部下の折衝・調整業務が円滑に行える よう環境づくりを行っていた。 ・市民や関係部門等相手方との信頼関係 ・業務の円滑な遂行のため、市民・関係 ・組織の一員としての自覚が乏しく、市 をしっかりと構築し、日頃から十分な意思 部局等との信頼関係構築に努めていた。 民・関係部局との信頼関係が築けていな 疎通に努めるなど信頼関係を築いてい かった。 た。 ・業務に必要な資格取得やキャリア開発 ・職務に関する全般的な知識・技術や行 ・自己啓発、自己研さんに取り組む様子 に必要な研修受講に励む等、自己啓発・ 政運営に関する十分な知識やノウハウ は見られず自己の能力・素質向上をしよ 自己研さんに積極的に取り組んでいた。 （予算、執行、監査、議会、勤務条件、服 うとする意識が乏しかった。 務規律等）を学んでおり、自己の能力・素 質向上に取り組む姿勢が見られた。 ・断片的な情報や相矛盾する情報を蓄積 するだけで、用途に応じて必要なときに活 用できるよう整理していなかった。 ・情報が必要となる事態が生じるまで、情 報の収集に取り組もうとしなかった。 自身の能力を高め、職 務に役立てようとする意 欲や意識をもっている か。 ・所属の業務について熟知しており、職務 遂行に支障を来すことは全くなかった。 ・組織の方針や現在の状況を踏まえ、的 確な情報を適宜に収集・整理していた。 ・職務に関する全般的な知識、技術を十 分に有していた。 ・行政運営に関する十分な知識やノウハ ウ（予算、執行、監査、議会、勤務条件、 服務規律等）を有していた。 ①市民ニーズ 市民ニーズに対応した 等を反映した 政策の立案や、政策を 政策立案 具体化し、かつ実施して いたか。 企 画 構 ②成果意識 想 力 4点 優れている 1点 劣る 1 帳票番号３－１ 当該要素につい 当該要素に優れており、職務を円滑に遂 当該要素について、被評価者に期待し要 当該要素について、やや劣る部分や問題 当該要素につい て、優れているも 行できる水準。 求したレベルをほぼ充たし、職務を遂行 点があり、職務を遂行していくうえで、時 て、劣る部分や問 ののうち、特にそ するうえで特に支障のない水準。 には支障をきたすことがある水準。 題点が顕著であ れが顕著な水準で り、職務を遂行して あり、他の職員の いくうえで、頻繁に 模範となる職務遂 支障をきたすこと 行状況。 があり、周囲の職 員に迷惑をかける 水準。 5点 特に優れている 仕事をする過程で、自ら の持つ知識や技術を活 かしているか。 着眼点 折 衝 調 ②交渉・調整 相手の意見を理解・尊重 し、課題解決に向けた適 整 力 切な調整ができている 力 か。 ①信頼関係 構築 知 識 ・ 技 ②自己啓発 術 項評 目価 能力・意欲態度評価評価基準表（行（１）主幹以上・医（３）６級） -71- 能 力 評 価 ①業務配分 ・所属としての方針を明確に打ち出し、同 じ目的、問題意識の共有を図っていた。 ・必要に応じて部下に仕事を教え、適切な 指示を行う等所属職員のやる気を引き出 すような仕事の任せ方をしていた。 ・部下のワークライフバランスを意識した 働きやすい環境づくりを意識し、職員の状 況の把握・日々の業務改善に努めてい た。 帳票番号３－１ ・職員の性格、能力、適性等を把握し、適 切な指導、助言、育成を行い、職員が自 発的に職務を遂行する職場風土づくりを 行っていた。 ・職員に課題や目的を持たせることによ り、職務に対する意欲や向上心を高める など、所属内のチームワーク向上に努 め、部下の人材育成を図っていた。 部下のコンディションに 配慮した適切な指導を行 い能力開発を促すなど、 部下の力を引き出してい るか。 指 導 育 ②人材育成 成 力 ・部下のワークライフバランスを意識し、 適正な職員配置や事務改善等を進めるこ とで、仕事と家庭生活の両立を図れる環 境づくり等の働きやすい環境づくりに取り 組んだ。 ・部下のストレスや健康状態の把握を意 識し適切なフォローを継続して行ってい た。 ・部下に対する指示や助言が不適切で、 部下を混乱させたり余計な作業をさせて いた。 ・部下への助言をすることもあるが、仕事 がうまく進まない時などでも適切な指導を しない等人材育成に対する取組をしてい なかった。 ・働きやすい環境づくりを行っておらず子 育てや介護休暇取得者に対する理解が なかった。 ・部下のストレスや健康状態の把握に努 めていなかった。 ・部下が困っている時でも、適切な業務分 担の見直しやフォローをしなかった。 ・特定の職員に過重な負担をかける業務 配分になっていても見直しをしなかった。 2点 やや劣る ・部下の仕事の進捗状況を把握し、適切 ・日常的なコミュニケーションにより、部下 ・部下とのコミュニケーションを積極的にと な指示やフォローをし組織としての力を最 との信頼関係を確立することで、業務進 ろうとせず、部下との間に円滑な業務遂 大限引き出した。 捗状況を的確に把握し、業務を滞りなく進 行に必要な信頼関係を築くことができな めていた。 かった。 ・日常的に部下と向き合い、情報の共有 ・部門を掌握しておらず、計画もずさん や進捗管理を行いながら、業務を進めて で、場あたり的な運営で部下が不満を漏 いた。 らしていた。 ・職員の能力や個性を的確に把握し、円 滑な組織運営に努め、信頼を得ていた。 ・必要に応じてその都度助言を行い、部 下の育成に理解を示していた。 3点 普通 情報の共有や部下の仕 事の進捗状況の把握を 行い、的確な指示を行い 運営しているか。 4点 優れている ・所属の方針を明確に打ち出し、同じ目 的、問題意識を共有し業務を割り振り、成 果を挙げた。 ・所管業務のスケジュールや繁閑の状況 を把握し、必要に応じて指導し、あるいは 事務分担の見直し等を指示していた。 ・困難な案件や緊急的な課題に対して、 組織全体で力を合わせて乗り切るため的 確・迅速な指示、命令を行うなど、強力な リーダーシップを発揮していた。 5点 特に優れている 課題の重要性や部下の 役割・能力を踏まえて、 適切に業務配分をしてい るか。 着眼点 ①職場環境づ ワークライフバランスを くり 意識した働きやすい環境 づくりに取り組んでいる か。 目 標 管 理 力 ②進捗管理 項評 目価 能力・意欲態度評価評価基準表（行（１）主幹以上・医（３）６級） 1点 劣る 2 帳票番号３－１ -72- 着眼点 非常時に備えた体制構 築等を検討しているか。 危 機 管 理 ②リスク対応 不測の事態に対して適 能 切に対応しているか。 力 ①対応策の 検討 事案の優先順位や全体 に与える影響を考慮し、 適切なタイミングで決断 を行っているか。 ①最適な選択 採り得る戦略・選択肢の 中から、進むべき方向性 や現在の状況を踏まえ 最適な選択を行っていた か。 判 断 ②適時の判 力 断 項評 目価 5点 特に優れている 3点 普通 ・円滑な業務遂行のため、取り組むべき 事案の優先順位や、自ら下す判断が関連 各所に与える影響を考慮し、適切なタイミ ングで判断を下していた。 ・状況の変化を適宜に認識して方針変更 を行い、所属全体として臨機応変の対応 を取っていた。 ・危機管理に対する意識が乏しく、問題発 生時の対応策等を検討していなかった。 ・危機管理に対する意識が乏しく、問題を 更に拡大させてしまい、結果として部下に 対応を任せたり、迷惑をかけることがあっ た。 ・自ら下す判断の関連各所に与える影響 が認識できないまま、判断を下していた。 ・慎重な検討が求められる案件につい て、情報を十分に集めないまま拙速に判 断し、業務の円滑な運営に支障を及ぼし た。 ・複数の戦略・選択肢を検討しないまま、 方針を決め、判断を下していた。 ・事案の優先順位が適切でなく、円滑な業 務遂行に支障をきたしていた。 2点 やや劣る 帳票番号３－１ ・緊急事態発生時には、早期に上司へ報 ・状況の変化を適時に認識して方針変更 ・状況の変化を認識することができず、変 告を行い、組織へ情報を共有し適切な指 を行い、所属全体として臨機応変の対応 化を認識していても、対応を怠った。 示を出す等、リーダーシップを発揮し事態 を取っていた。 の解決に努めていた。 ・状況の変化を早期に認識して方針変更 を行い、所属全体として臨機応変の対応 を取っていた。 ・緊急事態に即座に対応可能な体制を構 ・緊急事態に対応するマニュアル整備な 築する等、様々な対応策の検討をしてお ど、問題発生時に即座に対応できるよう り、緊急事態への対応についての意識が 準備をしていた。 高かった。 ・所属の使命・職務に照らして、取り組む べき事案の本来的優先順位や、自ら下す 判断が関連各所に与える影響をみきわ め、最適なタイミングで判断を下してい た。 ・状況の変化を早期に認識して方針変更 を行い、所属全体として臨機応変の対応 を取っていた。 ・所属として取りうる複数の戦略・選択肢 ・所属として取りうる複数の戦略・選択肢 を見通し、それぞれの戦略・選択肢を分 をあげ、それぞれの戦略・選択肢を比較・ 析・評価した上で、最善の判断を下してい 検討した上で判断を下していた。 た。 4点 優れている 能力・意欲態度評価評価基準表（行（１）主幹以上・医（３）６級） 1点 劣る 3 帳票番号３－１ -73- 意 欲 ・ 態 度 評 価 先々の状況や自分が打 つ手の及ぼす影響を予 測して対策を想定するな ど先を読みながら物事を 進めているか。 経 ②状況把握と 業務とそれを取り巻く状 営 方針の明示 況を的確に把握し、それ に対応する基本的な方 意 針を示しているか。 識 ③効率的な業 業務の目的と求められる 務運営 成果水準を踏まえ、時間 や労力の面から効率的 に業務を進めているか。 ①先見性 ・企画の立案に当たって、先々で起こりう る問題や課題などを予測し、議論を詰め たり、対策を盛り込んだりしていた。 ・自分が判断したことでも、状況の変化に 応じて、元の案に固執せず、即座により 適切なものに変えていた。 ・業務を取り巻く状況が変化し、支障が生 じる恐れが高くなっていたにもかかわら ず、従来の進め方に固執し方針を変えな かった。 明確なゴールを示さないまま仕事をさせ たり、業務の方向性や配分を考えずに作 業を命じたりしていた。 ・業務の目的と求められる成果水準を十 分認識した上で指示を出し、業務量を削 減させた。 ・所属の業務について、振り返りを行っ て、成果と課題を適切に認識していた。 帳票番号３－１ ・経営的視点でコスト意識を持ち妥当性・ 有効性・効率性を考えながら判断を行っ ていた。 ・業務に係る時間・労力について常に意 識をし、綿密な行動計画を立て、それに 基づいて行動し、効率的な業務運営を 図っていた。 ・業務の進め方を大きく見直すなどによ り、所属職員の時間外勤務の減少を図る 等の成果を出した。 ・業務に係る時間・労力についての意識 が乏しく、非効率的に業務を進めているこ とが多かった。 ・所属の業務について、振り返りを行って おらず、成果と課題を適切に認識してい なかった。 ・業務の全体像を的確に洞察した上で、 ・管理職に求められる役割を適切に理解 ・部下に基本方針を周知せず業務を進め 課題解決のビジョンを創出し、その具体 し、基本方針を部下に周知し、本来業務 たため業務に支障をきたしていた。 的な解決手段や方策を示し、問題解決に を滞りなく周知していた。 至った。 ・様々な要素が複雑に絡む上で、打つ手 を誤ると取り返しがつかないといった困難 な案件について、対応策や手順を的確に 組み立てていた。 ・同時並行的にいくつかの事案を進めて いく必要がある事案について、状況に応じ た変化を予測し、その都度想定されるリス クを未然に回避しながら最適な対応を 行っていた。 ・関係者を訪問したり、現場に出向いた ・職務遂行に当たり、進んで他部門との協 ・現状維持をベースに仕事を行っていた。 り、調査を企画・実施したりするなど、市 力を取り付けたり、関係者を説得するな ・周囲から指導を受けるほど、自分の仕 民ニーズを把握するための方策を積極的 ど、行動力あふれる取り組みをしていた。 事に対しての認識が薄かった。 に見出して行動していた。 ・対外的に困難な問題が発生した際に は、適切に対応し、問題解決ができるよう に即座に行動していた。 ・懸案事項等の課題について、率先して 目標を設定し、解決に向けた指示をし、自 らも努力していた。 現状に満足することな く、常に前向きに組織の レベルアップに努めてい るか。 ・自己の判断や決定に基づく責任を他に 転嫁していたり、回避したりしていた。 ・管理職としての責任感が乏しく必要な措 置を講じようとしなかった。 2点 やや劣る ・困難な課題や状況の変化に直面して ・通常与えられた仕事・計画については、 ・同僚に対して不満を漏らしたり、責任逃 も、関係部門との意思疎通や連携を図 期日・期限までにやりとげていた。 れをしたりすることがあった。 り、結果を出すために全力を傾注し、最後 ・物ごとをあいまいにし、自ら起したミスや まで真剣に取り組み成果を出していた。 トラブルを他に転嫁することがあった。 ・自らの役割や職責を十分自覚し、職務を 遂行していた。 ・問題が発生した際に、責任を持って、自 らが責任者として対処していた。 ・自己の判断や決定に基づく責任を他に 転嫁したり、回避することなく、職務を遂 行していた。 3点 普通 困難な仕事に対して、率 先して意欲的に取り組ん でいるか。 ・管理職としての役割や職責を十分自覚 し、強い責任感を持って職務を遂行してい た。 ・自己の判断や決定に基づく責任を他に 転嫁したり、回避することなく、責任を自 覚し、率先して事態に対処していた。 4点 優れている 責 ②意欲 任 感 ・ 積 極 ③行動力 性 5点 特に優れている 高い倫理観を有し、課題 に責任を持って取り組ん でいるか。 着眼点 ①責任感 項評 目価 能力・意欲態度評価評価基準表（行（１）主幹以上・医（３）６級） 1点 劣る 4 帳票番号３－１ -74- 能 力 評 価 ①知識習得 4点 優れている 3点 普通 2点 やや劣る ・状況の変化を読み取り、将来発生しうる 問題等を予測したうえで、組織にとって有 益な具体的対応策の企画立案を行うこと ができた。 ・様々なアプローチの仕方がある課題に ・検討していることの最終的な狙いや目的 ・実施段階での実効性に懸念があるよう ついて、最終成果からみて最も合理的な から外れずに、対応策を企画立案してい な抽象論のみで企画や方策を進めてい 方策を選択していた。 た。 た。 ・困難な課題に対しても、最終的な狙いや ・成果のイメージが曖昧で、必須ではない 目的を正しく理解した上で、課題を設定 方策に力を注いでいたり、取り組むべき し、具体的な対応策を企画し、成果を出し 方策の優先順位を誤って判断したりして ていた。 いた。 市民ニーズに対応した 政策の立案や、政策を 具体化し、かつ実施して いたか。 成果のイメージを明確に 持ち、複数の選択肢を吟 味して最適な企画や方 策を立案しているか。 企 画 ②成果意識 構 想 力 帳票番号３－２ ・日常的な業務を遂行するうえでの課題 ・市民ニーズの変化等に対して、前例や に対して、上司等の指導・助言を受けな 従来の考えを守り、現行事業に固執して がら、必要な対応策等をまとめることがで いた。 きた。 ・組織や担当の考えを相手に理解させら れないことがあり、信頼関係を損ねてい た。 ・強引な調整を行い、交渉相手との信頼 関係を意識していなかった。 ①政策立案 ・いくつかの選択肢を持ちながら、状況に ・立場の異なる相手との折衝においても 応じたバランスの良い調整をしており、適 冷静に議論を進め、次の展開に結びつけ 切な交渉・調整を行っていた。 ていた。 ・部下の折衝・調整業務が円滑に行える よう環境づくりを行っていた。 信頼関係を構築し、組織 方針を実現できるよう関 係者と折衝・調整を行っ ているか。 ・市民や関係部門等相手方との信頼関係 ・業務の円滑な遂行のため、市民・関係 ・組織の一員としての自覚が乏しく、市 をしっかりと構築し、日頃から十分な意思 部局等との信頼関係構築に努めていた。 民・関係部局との信頼関係が築けていな 疎通に努めるなど信頼関係を築いてい かった。 た。 ・業務に必要な資格取得やキャリア開発 ・職務に関する全般的な知識・技術や行 ・自己啓発、自己研さんに取り組む様子 に必要な研修受講に励む等、自己啓発・ 政運営に関する十分な知識やノウハウ は見られず自己の能力・素質向上をしよ 自己研さんに積極的に取り組んでいた。 （予算、執行、監査、議会、勤務条件、服 うとする意識が乏しかった。 務規律等）を学んでおり、自己の能力・素 質向上に取り組む姿勢が見られた。 ・断片的な情報や相矛盾する情報を蓄積 するだけで、用途に応じて必要なときに活 用できるよう整理していなかった。 ・情報が必要となる事態が生じるまで、情 報の収集に取り組もうとしなかった。 自身の能力を高め、職 務に役立てようとする意 欲や意識をもっている か。 ・所属の業務について熟知しており、職務 遂行に支障を来すことは全くなかった。 ・組織の方針や現在の状況を踏まえ、的 確な情報を適宜に収集・整理していた。 ・職務を遂行する上で必要な専門的な知 識、技術や関連部門に関する広範な知 識、技術を有していた。 ・行政運営に関する基本的な知識やノウ ハウ（予算、執行、監査、議会、勤務条 件、服務規律等）を有していた。 折 衝 調 ②交渉・調整 相手の意見を理解・尊重 整 力 し、課題解決に向けた適 力 切な調整ができている か。 1点 劣る 1 帳票番号３－２ 当該要素につい 当該要素に優れており、職務を円滑に遂 当該要素について、被評価者に期待し要 当該要素について、やや劣る部分や問題 当該要素につい て、優れているも 行できる水準。 求したレベルをほぼ充たし、職務を遂行 点があり、職務を遂行していくうえで、時 て、劣る部分や問 ののうち、特にそ するうえで特に支障のない水準。 には支障をきたすことがある水準。 題点が顕著であ れが顕著な水準で り、職務を遂行して あり、他の職員の いくうえで、頻繁に 模範となる職務遂 支障をきたすこと 行状況。 があり、周囲の職 員に迷惑をかける 水準。 5点 特に優れている 仕事をする過程で、自ら の持つ知識や技術を活 かしているか。 着眼点 ①信頼関係 知 識 ・ 技 ②自己啓発 術 項評 目価 能力・意欲態度評価評価基準表（行（１） 担当主査～課長補佐） -75- ①業務配分 部下のコンディションに 配慮した適切な指導を行 い能力開発を促すなど、 部下の力を引き出してい るか。 ①最適な選択 採り得る戦略・選択肢の 中から、進むべき方向性 や現在の状況を踏まえ 最適な選択を行っていた か。 判 ②適時の判 事案の優先順位や全体 断 断 に与える影響を考慮し、 力 適切なタイミングで判断 を行っているか。 指 導 育 ②人材育成 成 力 ・自ら意思決定すべき項目を他のメン バーに委ねたり、他部門に責任転嫁した りしていた。 ・終始一貫せず、思いつきや場当たり的な 判断があった。 帳票番号３－２ ・円滑な業務遂行のため、取り組むべき 事案の優先順位や、関係部門に与える影 響を考慮しながら、適切なタイミングで判 断を下し上司の信頼を得ていた。 ・状況の変化を適宜に認識して方針変更 を行い、臨機応変の対応を取っていた。 ・情報の収集や確認を的確に行い、問題 点を整理して上司に報告、相談、調整す るなどして、素早く解決に向けた方向性を 決めていた。 ・不測の事態が発生した場合等の危機管 理対応に関し、臨機応変、冷静沈着に判 断し上司を補佐していた。 ・部下に対する指示や助言が不適切で、 部下を混乱させたり余計な作業をさせて いた。 ・部下への助言をすることもあるが、仕事 がうまく進まない時などでも適切な指導を しない等人材育成に対する取組をしてい なかった。 ・働きやすい環境づくりを行っておらず子 育てや介護休暇取得者に対する理解が なかった。 ・部下のストレスや健康状態の把握に努 めていなかった。 ・部下とのコミュニケーションを積極的にと ろうとせず、部下との間に円滑な業務遂 行に必要な信頼関係を築くことができな かった。 ・部門を掌握しておらず、計画もずさん で、場あたり的な運営で部下が不満を漏 らしていた。 ・部下が困っている時でも、適切な業務分 担の見直しやフォローをしなかった。 ・特定の職員に過重な負担をかける業務 配分になっていても見直しをしなかった。 2点 やや劣る ・周囲の状況変化に鈍感で、他のメン バーに判断を委ねたりしていた。 ・自分だけでは判断できず他に委ねたり、 明らかに判断を間違えたりしていた。 ・所属としての方針を明確に打ち出し、同 じ目的、問題意識の共有を図っていた。 ・必要に応じて部下に仕事を教え、適切な 指示を行う等所属職員のやる気を引き出 すような仕事の任せ方をしていた。 ・部下のワークライフバランスを意識した 働きやすい環境づくりを意識し、職員の状 況の把握・日々の業務改善に努めてい た。 ・日常的なコミュニケーションにより、部下 との信頼関係を確立することで、業務進 捗状況を的確に把握し、業務を滞りなく進 めていた。 ・日常的に部下と向き合い、情報の共有 や進捗管理を行いながら、業務を進めて いた。 ・職員の能力や個性を的確に把握し、円 滑な組織運営に努め、信頼を得ていた。 ・必要に応じてその都度助言を行い、部 下の育成に理解を示していた。 3点 普通 ・事案の内容や影響等を見極め、自ら判 ・所属として取りうる複数の戦略・選択肢 断処理するもの、上司に報告・相談すべ をあげ、それぞれの戦略・選択肢を比較・ きものの区別を的確に行い、業務を円滑 検討した上で判断を下していた。 に進めた。 ・部下のワークライフバランスを意識し、 適正な職員配置や事務改善等を進めるこ とで、仕事と家庭生活の両立を図れる環 境づくり等の働きやすい環境づくりに取り 組んだ。 ・部下のストレスや健康状態の把握を意 識し適切なフォローを継続して行ってい た。 ・職員の性格、能力、適性等を把握し、適 切な指導、助言、育成を行い、職員が自 発的に職務を遂行する職場風土づくりを 行っていた。 ・職員に課題や目的を持たせることによ り、職務に対する意欲や向上心を高める など、所属内のチームワーク向上に努 め、部下の人材育成を図っていた。 ・部下の仕事内容について、手続、方法、 目標等の視点から、迅速かつ的確に点検 し、適切な指示を出していた。 ・部下に任せきりにせず、的確に指示をし ていた。 4点 優れている ①職場環境づ ワークライフバランスを くり 意識した働きやすい環境 づくりに取り組んでいる か。 5点 特に優れている ・上司を補佐し、担当内のコミュニケーショ ンを積極的に取り、情報の共有化を図る など、チームワークの向上を意識しながら 進捗状況管理に努めていた。 ・部下の仕事内容を熟知し、難易度、重要 度、優先度を考慮して、適切な業務配分 を行っていた。 課題の重要性や部下の 役割・能力を踏まえて、 適切に業務配分をしてい るか。 着眼点 情報の共有や部下の仕 事の進捗状況の把握を 行い、的確な指示を行い 運営しているか。 目 標 ②進捗管理 管 理 力 項評 目価 能力・意欲態度評価評価基準表（行（１） 担当主査～課長補佐） 1点 劣る 2 帳票番号３－２ -76- 意 欲 ・ 態 度 評 価 ①対応策の 検討 非常時に備えた体制構 築等を検討しているか。 着眼点 2点 やや劣る ・関係者を訪問したり、現場に出向いた ・職務遂行に当たり、他部門との協力を取 ・現状維持をベースに仕事を行っており行 り、調査を企画・実施したりするなど、市 り付けたり、関係者を説得するなど、行動 動力はなかった。 民ニーズを把握するための方策を積極的 力のある取り組みをしていた。 ・上司から指導を受けるほど、自分の仕 に見出して行動していた。 事に対しての認識が薄かった。 ・対外的に困難な問題が発生した際に は、適切に対応し、問題解決ができるよう に即座に行動していた。 現状に満足することな く、常に前向きに組織の レベルアップに努め行動 しているか。 帳票番号３－２ ・通常与えられた仕事・計画については、 ・同僚に対して不満を漏らしたり、責任逃 期日・期限までにやりとげていた。 れをしたりすることがあった。 ・物ごとをあいまいにし、自ら起したミスや トラブルを他に転嫁することがあった。 ・困難な課題や状況の変化に直面して も、上司や関係部門と連携し、全力を傾 注し、最後まで真剣に取り組み成果を出 していた。 ・自己の判断や決定に基づく責任を他に 転嫁していたり、回避したりしていた。 ・監督職としての責任感が乏しく必要な措 置を講じようとしなかった。 困難な仕事に対して、率 先して意欲的に取り組ん でいるか。 ・自らの役割や職責を十分自覚し、安心し て仕事を任せられた。 ・問題が発生した際に、責任を持って、対 処していた。 ・自己の判断や決定に基づく責任を他に 転嫁したり、回避することなく、職務を遂 行していた。 ②意欲 責 任 感 ・ 積 ③行動力 極 性 ・監督職としての役割や職責を十分自覚 し、業務遂行状況などに気を配り、的確に 上司を補佐していた。 ・自己の判断や決定に基づく責任を他に 転嫁したり、回避することなく、責任を自 覚し、率先して事態に対処していた。 ・危機管理に対する意識が乏しく、問題発 生時の対応策等を検討していなかった。 ・危機管理に対する意識が乏しく、問題を 更に拡大させてしまい、結果として部下に 対応を任せたり、迷惑をかけることがあっ た。 ・状況の変化を早期に認識して方針変更 ・状況の変化を適時に認識して方針変更 ・状況の変化を認識することができず、変 を行い、所属全体として臨機応変の対応 を行い、所属全体として臨機応変の対応 化を認識していても、対応を怠った。 を取っていた。 を取っていた。 3点 普通 ・緊急事態の対応策についての意識が高 ・緊急事態に対応するマニュアル整備な く、問題発生時に即座に対応できるよう ど、問題発生時に即座に対応できるよう 様々な対応策を検討していた。 準備をしていた。 4点 優れている 高い倫理観を有し、課題 に責任を持って取り組ん でいるか。 5点 特に優れている ①責任感 危 機 管 理 ②リスク対応 不測の事態に対して適 能 切に対応しているか。 力 項評 目価 能力・意欲態度評価評価基準表（行（１） 担当主査～課長補佐） 1点 劣る 3 帳票番号３－２ -77- ①先見性 先々の状況や自分が打 つ手の及ぼす影響を予 測して対策を想定するな ど先を読みながら物事を 進めているか。 着眼点 ③効率的な業 業務の目的と求められる 務運営 成果水準を踏まえ、時間 や労力の面から効率的 に業務を進めているか。 ②状況把握と 業務とそれを取り巻く状 方針の明示 況を的確に把握し、それ に対応する基本的な方 経 針を示しているか。 営 意 識 項評 目価 5点 特に優れている ・企画の立案に当たって、先々で起こりう る問題や課題などを予測し、議論を詰め たり、対策を盛り込んだりしていた。 ・自分が判断したことでも、状況の変化に 応じて、元の案に固執せず、即座により 適切なものに変えていた。 3点 普通 ・業務を取り巻く状況が変化し、支障が生 じる恐れが高くなっていたにもかかわら ず、従来の進め方に固執し方針を変えな かった。 明確なゴールを示さないまま仕事をさせ たり、業務の方向性や配分を考えずに作 業を命じたりしていた。 2点 やや劣る ・業務の目的と求められる成果水準を十 分認識した上で指示を出し、業務量を削 減させた。 ・担当業務について、振り返りを行って、 成果と課題を適切に認識していた。 帳票番号３－２ ・常にコスト意識を持ち妥当性・有効性・ 効率性を考えながら業務を行っていた。 ・担当業務について振り返りを行って、成 果と課題を適切に認識し、課題について は上司・部下と共有し課題の解決を図っ ていた。 ・業務に係る時間・労力についての意識 が乏しく、非効率的に業務を進めているこ とが多かった。 ・所属の業務について、振り返りを行って おらず、成果と課題を適切に認識してい なかった。 ・担当業務について、課題解決のビジョン ・監督職に求められる役割を適切に理解 ・部下に基本方針を周知せず業務を進め を創出し、その具体的な解決手段や方策 し、基本方針を部下に周知し、本来業務 たため業務に支障をきたしていた。 を示し、問題解決に至った。 を滞りなく周知していた。 ・様々な要素が複雑に絡む上で、打つ手 を誤ると取り返しがつかないといった困難 な案件について、対応策や手順を的確に 組み立てていた。 ・同時並行的にいくつかの事案を進めて いく必要がある事案について、状況に応じ た変化を予測し、その都度想定されるリス クを未然に回避しながら最適な対応を 行っていた。 4点 優れている 能力・意欲態度評価評価基準表（行（１） 担当主査～課長補佐） 1点 劣る 4 帳票番号３－２ -78- 能 力 評 価 ①知識習得 コ ミ ュ ニ ケ ー ②伝達 シ ョ ン 力 ①理解 情 報 ②情報活用 力 ①情報収集 知 識 ・ 技 術 ②自己啓発 項評 目価 優れている 普通 やや劣る 情報を正確に伝達してい るか、また問題が生じた ときには速やかに上司に 報告をしているか。 ・業務に関連して必要な情報を正確に理 解し伝えていた。 ・問題が発生した際や発生が予想される 場合に、速やかに上司に報告し、対応策 を事前に相談していた。 ・上司に指示された事項を、正確に遂行し ていた。 ・指示された内容について、分からないこ とは確認をしながら作業をしていた。 帳票番号３－３ ・細部にわたる指示がなくてもその背景や 理由を理解し最適な業務遂行をしてい た。 ・上司から指示されたポイントを踏まえ、 内容や水準の期待を上回る成果を出して いた。 ・上司の指示や方針を正確に理解し他の 職員へ共有していた。 ・周囲の職員が円滑に業務を進めること ができるよう、ポイントを押さえて、業務遂 行上必要な情報を伝達していた。 ・問題が生じたときには対応策等につい て自分の意見を持った上で、上司に問題 を報告していた。 ・自ら収集した情報を活用して、業務の効 率や質を高めていた。 ・自ら収集した情報を、適時適切に周囲 の職員に情報提供をし共有化していた。 自らの情報を、目的に応 じて、使いこなせている か。 ･内容を整理せず情報を伝えたため、周 囲の職員に誤解を与え、業務に支障をき たした。 ・問題の報告を怠ったため、事態を深刻 化させた。 ・上司の指示や指導に対し、素直に従わ なかった。 ・上司の指示を勝手に解釈し、指示と合っ ていない行動をとっていた。 ・業務遂行に必要な基本的な情報を活用 ・業務に必要な情報が不足していたり、理 し、自らの業務を適切に行っていた。 解・活用ができていないことで業務の遂行 ・必要な情報が取り出せるよう整理してい に支障をきたしていた。 た。 ・情報を常に最新の情報に更新する等、 ・疑問点や上司の指摘について、調べて ・資料が整理されておらず、求めた情報 自ら積極的に必要な情報の収集に努め、 自分のものにしていた。 が出てこないなど、すぐに業務に活用でき 適切に収集・整理していた。 ・必要な情報が取り出せるよう整理してい る状態でなかった。 た。 業務に関する情報収集 を幅広く行い、分類・整 理しているか。 ・業務に必要な資格取得やキャリア開発 ・自己啓発、自己研さんに取り組もうとす ・自己啓発、自己研さんに取り組む様子 に必要な研修受講に励む等、自己啓発・ る意識があり、自己の能力・素質向上に は見られず自己の能力・素質向上をしよ 自己研さんに積極的に取り組んでいた。 取り組む姿勢が見られた。 うとする意識が乏しかった。 ・業務に必要な基本的な知識が身につい ておらず、業務上支障を生じることがあっ た。 ・担当業務についての実務知識や技術を 習得する努力がうかがえなかった。 自身の能力を高め、職 務に役立てようとする意 欲や意識をもっている か。 ・自分の担当業務については基礎的な実 務知識や技術を習得し、業務を適切に 行っていた。 ・担当業務についての実務知識や技術を 習得する努力がうかがえた。 ・担当全体の業務の内容をよく理解してお り、業務遂行に必要な専門知識・技術や 関連業務の知識・技術を有していた。 ・担当業務についての実務知識や技術習 得のために非常に努力していた。 ・業務上身につけた知識を体系化し、マ ニュアル作成等を行っていた。 上司や周囲の指示・指 導を正しく理解している か。 劣る 1 帳票番号３－３ 5点 4点 3点 2点 1点 当該要素につい 当該要素に優れており、職務を円滑に遂 当該要素について、被評価者に期待し要 当該要素について、やや劣る部分や問題 当該要素につい て、優れているも 行できる水準。 求したレベルをほぼ充たし、職務を遂行 点があり、職務を遂行していくうえで、時 て、劣る部分や問 ののうち、特にそ するうえで特に支障のない水準。 には支障をきたすことがある水準。 題点が顕著であ れが顕著な水準で り、職務を遂行して あり、他の職員の いくうえで、頻繁に 模範となる職務遂 支障をきたすこと 行状況。 があり、周囲の職 員に迷惑をかける 水準。 特に優れている 仕事をするにあたっての 基本的な知識や技術は 備えているか。 着眼点 能力・意欲態度評価評価基準表（行（１） 主査以下・医（３）３級以下） -79- ①仕事の質 創 意 工 夫 ・ ②業務改善 業 務 改 善 ①創意工夫 業 務 遂 ②仕事の量 行 力 項評 目価 能 力 評 価 業務の問題点を分析・抽 出し、改善策を考え、そ れを実行したか。 前例にとらわれず工夫し て業務を行っているか。 与えられた業務等につ いて、期限を守ったか。 期限における処理量は 期待通りであったか。 仕事の出来映え、内容 の充実度、正確性、信頼 性はどうであったか。 着眼点 5点 特に優れている 普通 2点 ・与えられた仕事をこなすことができない 場合があり、ときどきミスを起こしたり、業 務に支障をきたすことがあった。 やや劣る ・現状に満足することなく、自分の担当業 ・今の業務に対する問題意識が乏しく、他 務の中で、自分なりに工夫や改善に取り から指摘を受けると反抗的な態度をとる 組む姿勢が見られた。 等従来のやり方に固執していた。 ・前例踏襲で漫然と仕事をすることがな ・前例踏襲で漫然と仕事をしており創意工 く、新しい発想や方法を取り入れようとす 夫をしようとしていなかった。 る努力をしていた。 ・過去の失敗を活かさず同じ失敗を繰り 返した。 ・マニュアルを参照し、作業を確実に行っ ・仕事が期日に間に合わなかったり、業務 ていた。 がこなせず周囲の職員に迷惑を掛けるこ ・通常の業務については、的確に処理し とがあった。 ていた。 帳票番号３－３ ・常に問題意識を持ち、新しい発想や方 法を取り入れる等、効果的に業務が進め られるよう工夫し大きな成果を出してい た。 ・過去の失敗を活かして、後々に同じよう なことが起こらないよう仕事の手順を改善 した。 ・困難や失敗を恐れず、より適切な方策を 考え、積極的に上司に提案し、業務改善 を図った。 ・組織としての処理手順・方法を身につけ ていて、速やかに作業を進めていた。 ・通常より業務量が増加したり期日が早 まっても、業務を迅速かつ的確に遂行し、 期限までに間に合わせていた。 4点 3点 ・困難な業務についても、正確で信頼でき ・通常の範囲内の業務であればミスもな るものであり、期待以上の結果を出してい く、ほぼ上司の期待に沿うレベルであっ た。 た。 ・膨大な事務量をこなしていてもミスがなく 正確であった。 優れている 能力・意欲態度評価評価基準表（行（１） 主査以下・医（３）３級以下） 1点 劣る 2 帳票番号３－３ -80- ） （ 選 択 項 目 ・ 一 つ 選 択 能 力 評 価 ①計画 市民や他部局等との信 頼関係を構築している か。 成果のイメージを明確に 持ち、最適な企画や方策 を立案しているか。 業務の展開を見通し、段 取りや手順を整えて仕事 を進めており、緊急時な どに、打つ手を柔軟に変 えていたか。 着眼点 説 明 表 ②接遇 現 力 ①説明 普通 2点 ・業務の段取りや手順を整えずに業務を 行ったり、困難な状況等の突発事態にお いては対応出来ないことがあった。 やや劣る ・相手の意見を理解・尊重しておらず、課 題解決に向けた適切な調整を行わずトラ ブルとなることがあった。 ・当方としての主張が不十分で、相手の 言いなりの交渉をしていた。 帳票番号３－３ ・相手の立場に立った礼儀正しい接遇態 ・誰にでも概ね親切で、市民サービスの視 ・市民サービスの視点が乏しく、相手の立 度で、相手方から好感を持たれ、かつ信 点を持ち、相手の立場に立った公平・公 場に立って物事を考えられず、不親切な 頼されており、後進の職員の接遇態度に 正な対応ができていた。 応対によるトラブルとなることがあった。 ついても指導していた。 ・通常の範囲内の業務であれば、適切に ・業務に関する知識が不足しており、相手 説明ができており相手を納得させていた。 に理解させられないことがあり、トラブル ・伝えたいことが明確に伝わるように、資 を起こしていた。 料等を作成して説明していた。 ・相手の意見を理解・尊重し、課題解決に 向けた適切な調整を行っていた。 ・他社の考え方や意見が自分と異なるも のであっても耳を傾け、相手の主張のポ イントや背景等を把握していた。 相手の立場にたって正 確かつ丁重な対応がで きているか。 ・困難な課題に対しても、解決に向けた適 切な調整を行い課題を解決し、相手を納 得させていた。 ・対立姿勢をとっていた相手方の主張を 深く理解し、自らの主張との一致点を見出 していた。 ・市民や関係部門等相手方との信頼関係 ・業務の円滑な遂行のため、市民・関係 ・組織の一員としての自覚が乏しく、市 をしっかりと構築し、信頼関係を活かし 部局等との信頼関係構築に努めていた。 民・関係部局との信頼関係が築けていな て、連携し業務を行っていた。 かった。 ・困難な課題に対しても、最終的な狙いや ・検討していることの最終的な狙いや目的 ・実施段階での実効性に懸念があるよう 目的を正しく理解した上で、課題を設定 から外れずに、対応策を企画立案してい な抽象論のみで企画や方策を進めてい し、具体的な対応策を企画立案し、成果 た。 た。 を出していた。 4点 3点 ・業務の展開を見通し、段取りや手順を整 ・段取りや手順を整えて業務を進めてお えて業務を進めていた。 り、困難な状況、突発事態においても支 ・困難な状況、突発事態においても、柔軟 障のない範囲内で対応できた。 な対応を行い、率先して課題を解決して いた。 優れている ・業務に関する知識が豊富で、困難な事 案においても理論的かつ一貫性のある説 明や指導をしており、十分相手を納得さ せていた。 ・説明する相手それぞれの関心事に焦点 を合わせて、最適なポイントを伝えてい た。 5点 特に優れている ポイントを整理し、筋道を 立てて分かりやすく説明 しているか。 折 衝 調 ②交渉・調整 相手の意見を理解・尊重 整 し、課題解決に向けた適 力 切な調整ができている か。 ①信頼関係 構築 計 画 企 ②企画 画 力 項評 目価 能力・意欲態度評価評価基準表（行（１） 主査以下・医（３）３級以下） 1点 劣る 3 帳票番号３－３ -81- 意 欲 ・ 態 度 評 価 ①倫理観 担当業務や自部署から だけではなく、組織全体 からの視点での発言や 行動をしているか。 ・担当業務や指示された業務以外につい ても、自発的に協力し、職場全体の円滑 な業務遂行を常に意識していた。 ・命ぜられなくても他の職員の手伝いなど に意欲的に対応していた。 ①チームワー 担当業務や指示された ク 業務以外についても、進 んで協力しているか。 帳票番号３－３ ・自分の業務を俯瞰的に捉えようとせず、 自分の業務のことだけを考えて発言する ことがあった。 ・自分中心に業務を進め、協調性に欠け ており、他の職員と協力する姿勢はあまり 見られなかった。 ・周囲の職員に業務が集中した場合等で も、これを引き受けなかった。 ・どのような仕事に対しても、疑問や問題 ・業務への積極性はあまり見られず、問 意識を持って前向きに取り組んでいた。 題があっても、自発的に取り組むことがな かった。 ・同僚や関係部門との協力関係を保つよ うに、配慮をしながら業務を進めており、 業務を適切に遂行していた。 ・周囲の職員に業務が集中した場合等上 司の指示があれば、これを引き受けてい た。 ・組織として必要なことを的確に捉え、そ ・自分の担当する業務の組織内での位置 のために自分の業務がどのように関わっ づけを理解し、他と典型して業務を進めて ていくべきかを理解して業務を進めてい いた。 た。 ・関連する周辺業務にも主体的、自発的 に取組み、業務の幅や範囲を広げてい た。 協 調 ②連携志向 性 ・庁内で定められた法令・規定・計画等を 自分の業務には関係ないものとして、捉 えており、意識や認識が足りなかった。 ・自らの職務・責務についての自覚が不 足しており、努力することもなく職務に対 し、怠けていた。 ・自己の失敗を責任回避するところがあ り、仕事をまかせることに不安を感じるこ とがあった。 ・時間や経費についての意識を持ちなが ・時間や経費の感覚が希薄なところがあ ら業務を行っていた。 り、コスト意識に欠ける業務遂行の姿勢 が見受けられた。 ・庁内で定められた法令・規定・計画等 を把握し業務を遂行していた。 ・組織内における自分の立場・役割につ いて自覚しており、業務に誠実に取り組ん でいた。 ・担当する業務について、途中で投げ出 すことなく、最後までやり遂げようと一所 懸命に取り組んでいた。 2点 ・市民や組織の利益に反するような利己 的な発言、行動を繰り返していた。 やや劣る ・より高い目標や新しい課題などを常に掲 ・仕事を選り好みせず、難しい仕事でも真 ・自分の業務についても困難な状況にな げ、積極的に取り組んでいた。 摯に取り組んでいた。 ると他人に頼ったり、命令されなければ処 ・困難な課題などにも自発的に取り組ん 理しないことがあった。 でいた。 業務の範囲を限定する ことなく、未経験の業務 にも積極的に取り組んで いるか。 積 極 ②行動力 性 業務に対して意欲的に 取り組んでいるか。 ・組織・所属の中における自身の役割を 認識し、業務計画等を明確に把握した上 で、業務を遂行していた。 ・庁内で定められた法令や諸規定をよく熟 知・意識しており、他の職員の模範となっ ていた。 ・予算執行・管理の面から無駄な時間や 費用を意識し業務を遂行していた。 ・業務を効率化し時間外業務を削減する 等、効率的に業務を遂行する意識に長け ていた。 ①意欲 普通 4点 3点 ・公務員として高い倫理観を有し、厳しく ・公務員としての基本的な職責や義務を 自己統制しており、率先して規律正しい模 自覚し、公平に職務を遂行していた。 範的な行動をしていた。 優れている ①業務に関す 庁内で定められた法令・ る意識 規定・計画等を意識して 業務を遂行しているか。 業 務 に 関 す ②コスト意識 時間や経費についての る 意識を常に持ちながら仕 意 事をしているか。 識 5点 特に優れている ・自らの使命、責務を自覚し、達成すべき 業務遂行の質・レベルを高く設定し、これ を実現するために自ら考え行動していた。 ・担当する業務について、責任を転嫁した り、回避することなく、最後まで真剣に取り 組んでいた。 全体の奉仕者として、服 務・法令を遵守し、適切 かつ公平に職務を遂行 していたか。 着眼点 担当業務や指示された 業務について、最後まで 業務を成し遂げようとし ているか。 倫 理 観 ・ 使 命 ②責任感 感 ・ 責 任 感 項評 目価 能力・意欲態度評価評価基準表（行（１） 主査以下・医（３）３級以下） 1点 劣る 4 帳票番号３－３ -82- 能 力 評 価 優れている 4点 当該要素について、やや劣る部分や 問題点があり、職務を遂行していくう えで、時には支障をきたすことがある 水準。 やや劣る 応 接 態 度 相手に好感を持たれる応接態度か。 帳票番号３－４ 相手の立場に立った礼儀正しい応接 相手の立場に立った親切な対応がで 相手の立場に立った応接態度ではな 態度で、相手方から好感を持たれ、か きていた。 く、市民とトラブルになることがあっ つ信頼されており、後進の職員の接遇 た。 態度についても指導していた。 ・仕事を手順よく段取りを進め、非常 ・業務にあたって注意力を集中してお ・仕事が遅滞したり、正確性に欠ける に迅速に、かつ、極めて正確に遂行し り、仕事を遅滞なく、正確に遂行してい ことがあった。 た。 た。 ・安全面や衛生面等に対する意識が 乏しく、周囲の職員に任せていた。 ・公務災害等事故の防止に対する問 題意識がなかった。 正 定められた手順に基づき、期限内に正 確 確な対応・処理ができているか。 ・ 迅 速 性 ・安全面や衛生面等に気を使い、作業 における確認や点検を実施していた。 ・公務災害等事故の防止に取り組ん だ。 ・常に安全面や衛生面等に気を使い、 作業における確認や点検を欠かさず 実施しており、周囲の職員からも信頼 されていた。 ・率先して公務災害等事故の防止に 取り組んだ。 注 安全面や衛生面等に気を使い、細かな 意 点まで確認し、点検・判断しているか。 ・ 判 断 力 指 導 力 自ら積極的に所属職員の正確、能 ・上司の指示を受け、所属職員の正 ・部下への適切な指示を行わず業務 力、適正等に応じた指導を行っており 確、能力、適正等に応じた指導を行っ に支障をきたすことがあった。 チームワークの向上を図った。 ていた。 ・上司の指示や指導に対し、素直に従 わなかったり、上司の指示を勝手に解 釈し、指示と合っていない行動をとっ ていた。 6点 当該要素について、被評価者に期待 し要求したレベルをほぼ充たし、職務 を遂行するうえで特に支障のない水 準。 普通 上司や周囲の指示・指導を正しく理解 し、部下の指導をしているか。 10点 8点 当該要素について、優 当該要素に優れており、職務を円滑 れているもののうち、 に遂行できる水準。 特にそれが顕著な水 準であり、他の職員の 模範となる職務遂行 状況。 特に優れている 業務についてよく理解し、常によりよ 与えられた業務を適切に遂行すること 知識や技術が不足していると見られる い方法で業務を進めることのできる相 のできる基礎的な知識や技術を習得 場面があり、業務を遂行するにあた 当に高度かつ専門的な知識や技術を していた。 り、時々支障をきたすことがあった。 習得していた。 着眼点 知 仕事をするにあたっての基本的な知識 識 や技能は有しているか。 ・ 技 能 項評 目価 能力・意欲態度評価評価基準表（行（２） 技能労務統括主査） 2点 当該要素について、劣 る部分や問題点が顕 著であり、職務を遂行 していくうえで、頻繁に 支障をきたすことがあ り、周囲の職員に迷惑 をかける水準。 劣る 1 帳票番号３－４ -83- 意 欲 態 度 評 価 やや劣る ・職場の目的を認識し、問題意識を 通常の業務であれば、仕事の意義を ・職場の目的に無関心で、問題意識も 持って前向きに業務に取り組んでい 自覚しながら前向きに取り組んでい 持たず業務に取り組んでいた。 た。 た。 ・新しいことに対して無関心で、現状に ・上司の指示を正確に理解し、自発的 満足していた。 に協力し、主体的に業務に取り組んで いた。 自分の業務の範囲を限定することなく、 未経験の業務にも積極的に取り組んで 積 いるか。 極 性 帳票番号３－４ 円滑に職務が遂行できるように、職場 所属の目標を理解し、仕事の意義、自 自分中心に仕事を進めており、非協 内の人間関係づくり及びチームワーク らの役割を自覚し職場内の意思疎通 力的、または攻撃的な言動によって職 の向上に向けて、努力をしていた。 に努めていた。 場の和を乱していた。 勤 勉 さ 担当業務や指示された業務以外につい 協 ても、進んで協力し、円滑に業務遂行を 調 行っているか。 性 6点 4点 ・公務員としての基本的な職責や義務 公務員としての基本的な職責や義務 を自覚していた。 に対する理解が甘く、上司から注意を ・社会人としての規律や職場でのルー されていた。 ル、上司の指示を守っていた。 普通 困難な課題や状況の変化に直面して 通常与えられた仕事については、期 たまに約束を反故にしたり、期日・期 も、結果を出すために全力を傾注し、 日・期限までにきちんと最後までやりと 限を忘れていたりしていた。 最後まで真剣に取り組んでいた。 げていた。 8点 ・公務員としての基本的な職責や義務 を十分自覚し、模範的な行動をしてい た。 ・職場でのモラル向上に努めており、 模範的な行動をしていた。 10点 仕事の意義や自己の役割を十分自覚し 責 ており、安心して仕事を任せられるか。 任 感 優れている 特に優れている 遅刻や欠勤もなく真面目に仕事に取り 遅刻や欠勤もなく真面目に仕事に取り 遅刻や欠勤等により、職場に迷惑を 組んでおり、模範的な職員となってい 組んでいた。 かけることがあった。 た。 公務員としての倫理観を持ち、日常の 服務規律を守っているか。 着眼点 真面目に仕事に取り組んでいるか。 倫 理 観 ・ 規 律 性 項評 目価 能力・意欲態度評価評価基準表（行（２） 技能労務統括主査） 2点 劣る 2 帳票番号３－４ -84- 能 力 評 価 着眼点 優れている 応 接 態 度 相手に好感を持たれる応接態度か。 ・常に安全面や衛生面等に気を使い、 作業における確認や点検を欠かさず 実施しており、安心して仕事を任せら れた。 ・率先して公務災害等事故の防止に 取り組んだ。 注 安全面や衛生面等に気を使い、細かな 意 点まで確認し、点検・判断しているか。 ・ 判 断 力 正 定められた手順に基づき、期限内に正 確 確な対応・処理ができているか。 ・ 迅 速 性 4点 当該要素について、やや劣る部分や 問題点があり、職務を遂行していくう えで、時には支障をきたすことがある 水準。 やや劣る ・安全面や衛生面等に気を使い、作業 における確認や点検を実施していた。 ・公務災害等事故の防止に取り組ん だ。 ・上司に指示された事項を、正確に遂 行していた。 ・指示された内容について、分からな いことは確認をしながら作業をしてい た。 ・安全面や衛生面等に対する意識が 乏しく、周囲の職員に任せていた。 ・公務災害等事故の防止に対する問 題意識がなかった。 ・上司の指示や指導に対し、素直に従 わなかった。 ・上司の指示を勝手に解釈し、指示と 合っていない行動をとっていた。 帳票番号 ３－５ 相手の立場に立った礼儀正しい応接 相手の立場に立った親切な対応がで 相手の立場に立った応接態度ではな 態度で、相手方から好感を持たれ、か きていた。 く、市民とトラブルになることがあっ つ信頼されており、後進の職員の接遇 た。 態度についても指導していた。 ・仕事を手順よく段取りを進め、非常 ・業務にあたって注意力を集中してお ・仕事が遅滞したり、正確性に欠ける に迅速に、かつ、極めて正確に遂行し り、仕事を遅滞なく、正確に遂行してい ことがあった。 た。 た。 ・細部にわたる指示がなくてもその背 景や理由を理解し最適な業務遂行を していた。 ・上司の指示や方針を正確に理解し 他の職員へ共有していた。 理 解 力 6点 当該要素について、被評価者に期待 し要求したレベルをほぼ充たし、職務 を遂行するうえで特に支障のない水 準。 普通 業務についてよく理解し、常によりよ 与えられた業務を適切に遂行すること 知識や技術が不足していると見られる い方法で業務を進めることのできる相 のできる基礎的な知識や技術を習得 場面があり、業務を遂行するにあた 当に高度かつ専門的な知識や技術を していた。 り、時々支障をきたすことがあった。 習得していた。 10点 8点 当該要素について、優 当該要素に優れており、職務を円滑 れているもののうち、 に遂行できる水準。 特にそれが顕著な水 準であり、他の職員の 模範となる職務遂行 状況。 特に優れている 上司や周囲の指示・指導を正しく理解し ているか。 仕事をするにあたっての基本的な知識 知 や技能は有しているか。 識 ・ 技 能 項評 目価 能力・意欲態度評価評価基準表（行（２） 技能労務主査以下） 2点 当該要素について、劣 る部分や問題点が顕 著であり、職務を遂行 していくうえで、頻繁に 支障をきたすことがあ り、周囲の職員に迷惑 をかける水準。 劣る 1 帳票番号 ３－５ -85- 意 欲 態 度 評 価 着眼点 優れている 4点 当該要素について、やや劣る部分や 問題点があり、職務を遂行していくう えで、時には支障をきたすことがある 水準。 やや劣る ・公務員としての基本的な職責や義務 公務員としての基本的な職責や義務 を自覚していた。 に対する理解が甘く、上司から注意を ・社会人としての規律や職場でのルー されていた。 ル、上司の指示を守っていた。 6点 当該要素について、被評価者に期待 し要求したレベルをほぼ充たし、職務 を遂行するうえで特に支障のない水 準。 普通 円滑に職務が遂行できるように、職場 所属の目標を理解し、仕事の意義、自 自分中心に仕事を進めており、非協 内の人間関係づくり及びチームワーク らの役割を自覚し職場内の意思疎通 力的、または攻撃的な言動によって職 の向上に向けて、努力をし円滑な業務 に努めていた。 場の和を乱していた。 遂行を行っていた。 ・職場の目的を認識し、問題意識を 通常の業務であれば、仕事の意義を ・職場の目的に無関心で、問題意識も 持って前向きに業務に取り組んでい 自覚しながら前向きに取り組んでい 持たず業務に取り組んでいた。 た。 た。 ・新しいことに対して無関心で、現状に ・上司の指示を正確に理解し、自発的 満足していた。 に協力し、主体的に業務に取り組んで いた。 担当業務や指示された業務以外につい 協 ても、進んで協力し、円滑に業務遂行を 調 行っているか。 性 自分の業務の範囲を限定することなく、 未経験の業務にも積極的に取り組んで 積 いるか。 極 性 帳票番号 ３－５ 困難な課題や状況の変化に直面して 通常与えられた仕事については、期 たまに約束を反故にしたり、期日・期 も、結果を出すために全力を傾注し、 日・期限までにきちんと最後までやりと 限を忘れていたりしていた。 最後まで真剣に取り組んでいた。 げていた。 遅刻や欠勤もなく真面目に仕事に取り 遅刻や欠勤もなく真面目に仕事に取り 遅刻や欠勤等により、職場に迷惑を 組んでおり、模範的な職員となってい 組んでいた。 かけることがあった。 た。 ・公務員としての基本的な職責や義務 を十分自覚し、模範的な行動をしてい た。 ・職場でのモラル向上に努めており、 模範的な行動をしていた。 10点 8点 当該要素について、優 当該要素に優れており、職務を円滑 れているもののうち、 に遂行できる水準。 特にそれが顕著な水 準であり、他の職員の 模範となる職務遂行 状況。 特に優れている 仕事の意義や自己の役割を十分自覚し 責 ており、安心して仕事を任せられるか。 任 感 勤 勉 さ 倫 公務員としての倫理観を持ち、日常の 理 服務規律を守っているか。 観 ・ 規 律 性 真面目に仕事に取り組んでいるか。 項評 目価 能力・意欲態度評価評価基準表（行（２） 技能労務主査以下） 2点 当該要素について、劣 る部分や問題点が顕 著であり、職務を遂行 していくうえで、頻繁に 支障をきたすことがあ り、周囲の職員に迷惑 をかける水準。 劣る 2 帳票番号 ３－５ -86- ①指導力 ①応対力 患者や関係者などとの 応対について、常に相手 の立場を考えた上で、適 切に対応しているか。 積 極 性 倫 理 律 観 性 ・ 規 責 任 感 注 意 力 診療中に発生しうる事態 を予測し、確認・点検を するとともに、所属職員 にも指導しているか。 ①積極性 自分が担当する職務に 関し、困難な仕事に対し ても率先して取り組んで いるか。 公立病院の医師としての 責任を自覚しつつ、所管 する業務の課題に責任 を持って取り組んでいる か。 ①倫理観・規 服務規律を遵守し、公正 律性 に職務を遂行している か。 ①責任感 ①注意力 部下の経験等を踏まえ て、適切な指導を行い能 力開発を促すなど、部下 の力を引き出している か。 ①最適な選択 採り得る戦略・選択肢の 中から、進むべき方向性 や現在の状況を踏まえ 最適な選択を行っていた か。 判断力 ②適時の判 事案の優先順位や全体 断 に与える影響を考慮し、 適切なタイミングで決断 を行っているか。 折衝 力・応 対力 能 力 評 指導力 価 意 欲 ・ 態 度 評 価 特に優れている 優れている 普通 やや劣る 10点 8点 6点 4点 ①的確な診断 高度な医学的知識・技術 常に、最も的確な診断を行って 常に的確な診断を行っている。 概ね的確な診断を行っており、 的確な診断が行えていない場 及び豊富な経験に基づ おり、他の医師の模範となって 治療に支障を来すことはない。 合があった。 き、的確な診断を行って いる。 いるか。 着眼点 最適な治療を行うための専門的 な知識・技術及び経験が不足し ている。 2点 的確な診断を行うための高度な 専門的知識・技術及び経験が不 足している。 劣る 部下への助言をすることもある 部下に対する指示や助言が不 が、仕事がうまく進まない時など 適切で、部下を混乱させたり余 でも作業分担の見直しをしな 計な作業をさせていた。 かった。 現状の仕事について、効率を考 周囲の状況変化にやや鈍感 自分だけでは判断できず他に委 えながら業務に支障のない程度 で、他のメンバーに判断を委ね ねたり、明らかに判断を間違え で判断を行っていた。 たりしていた。 たりしていた。 必要に応じて部下に仕事を教 え、適切な指示を行う等所属職 員のやる気を引き出すような仕 事の任せ方をしていた。 帳票番号３－６ 自分の仕事の範囲を限定する 多少困難な仕事にも、持ち前の 仕事は前向きに、また、積極的 現状に満足し、積極性に欠ける 新しいことに対して全く無関心 ことなく、未経験の業務に積極 バイタリティーで取り組んでい に取り組んでいた。 ことがあった。 で、現状に満足していた。 的に取り組み、自発的に職務を た。 遂行していた。 公務員としての基本的な職責や 公務員としての基本的な職責や 公務員としての基本的な職責や 公務員としての基本的な職責や 公務員としての基本的な職責や 義務を十分自覚し、模範的な行 義務を自覚し、適切な行動をし 義務を自覚して、職務にあたっ 義務に対する理解が甘く、上司 義務に対する理解が乏しく、他 動をしている。 ている。 ている。 から注意をされている。 の職員に悪影響を与えている。 公立病院の医師として模範的な 公立病院の医師としての自覚を 公立病院の医師としての責任を 公立病院の医師としての責任に 公立病院の医師としての責任に 行動をし、業務上の課題にも責 持って、業務の課題に対して責 自覚して行動している。 対する理解が甘く、上司から注 対する理解が乏しく、他の職員 任を持って取り組んでいる。 任ある行動をしている。 意をされている。 に悪影響を与えている。 安全面や衛生面に対する意識 安全面や衛生面に対する意識 が低く、トラブルとなることがあっ が低く、度々トラブルを起こし他 た。 の職員に迷惑をかけていた。 部門目標達成のために、いろい 部門目標達成のために、仕事に 自ら意思決定すべき項目を他の 終始一貫せず、思いつきや場当 ろな企画案の中から適切なもの 支障のない程度の決断を下して メンバーに委ねたり、他部門に たり的な決断があった。 を選びだし決定していた。 いた。 責任転嫁したりしていた。 職員に課題や目的を持たせるこ とにより、職務に対する意欲や 向上心を高めるなど、所属内の チームワークの向上に努めてい た。 その都度何が大切か、何が問 題か、どうすべきかを判断しな がら、仕事を進めていた。 1 帳票番号３－６ 正確な情報を相手に分かりやす 情報が相手に理解できるように 努力はしているのだが、相手に 正しい情報を伝えることができ いようにうまく伝達しており、相 対応しており、業務に支障を来 対して正しい情報を十分に伝え ず、不必要なトラブルを引き起こ 手と十分意見交換ができてい すことはなかった。 られず誤解を招くことがあった。 すことがあった。 た。 患者を取り巻く環境や状況に常 患者を取り巻く環境や状況に常 安全面や衛生面に常に注意を に気を配るとともに、所属職員 に気を配り、所属職員へも指導 払い、確認・点検をしていた。 へも指導し、他の職員の模範と していた。 なっていた。 職員の性格、能力、適性等を把 握し、適切な指導、助言、育成 を行い、職員が自発的に職務を 遂行する職場風土づくりを行っ ていた。 状況の変化に対応できるよう常 に先読みをし、的確に対応した 判断を下し、いつもその状況か ら考え得る最適な判断をしてい た。 部門の目標達成のために、常に 経営面を考えながら効果的かつ 最良の決断を下していた。 相手に対し、情報を正確に分か りやすく伝えることが非常に優 れており、また傾聴能力も高く相 手との信頼関係を築いていた。 知識・ 技術 ②最適な治療 診断結果に基づき最適 常に、最適な治療を行っており、 常に最適な治療を行っている。 概ね適切な治療を行っており、 治療が適切に行えていない場 な治療を行っているか。 他の医師の模範となっている。 患者に影響を来すことはない。 合があった。 評価項目 能力・意欲態度評価評価基準表（医（１） 副科部長～院長） -87- 意 欲 ・ 態 度 評 価 能 力 評 価 協 調 性 倫 理 律 観 性 ・ 規 責 任 感 接 遇 注 意 力 患 者 等 へ 導の 説 明 ・ 指 知 識 ・ 技 術 ・ 診 療 評価項目 特に優れている 優れている 普通 やや劣る 劣る 帳票番号３－７ あいさつ・患者との接し 方、電話応対などを適切 に行い、相手の立場に 立った親切な対応ができ ているか。 医師としての責任を自覚 しつつ業務に取り組んで いるか。 ①接遇力 医師としての責任を十分自覚 し、行動をしている。 ①協調性 上司・部下や他部局等 の担当者と協力的な関 係を構築しているか。 担当業務や指示された業務以 外についても、進んで協力し、 組織として円滑に業務遂行を 行っていた。 帳票番号３－７ 担当業務に関連して、周囲が求 めていることや困っていることな どに反応し、自発的に協力して いた。 担当業務の範囲内で、同僚や 少し周囲に対しての配慮に欠け 全く自分中心に仕事を進めてお 他部署との協力関係を保つよう ており、自分のペースで仕事を り、他のメンバーとの協調性に に、配慮をしながら仕事を進め 行っていることがあった。 欠けていた。 ていた。 1 公務員及び医師としての基本的 な職責や義務に対する理解が 乏しく、他の職員に悪影響を与 えている。 医師としての責任を十分自覚し 医師としての責任に対する認識 医師としての責任に対する認識 ている。 が甘く、上司から注意をされて が乏しく、他の職員に悪影響を いる。 与えている。 相手の立場に立って物事を考え 相手の立場に立って物事を考え られず、トラブルとなることがあ られず、度々トラブルとなってい る。 る。 安全面や衛生面に対する意識 安全面や衛生面に対する意識 が低く、トラブルとなることがあっ が低く、度々トラブルを起こし他 た。 の職員に迷惑をかけていた。 ①倫理観・規 服務規律を遵守し、公正 公務員及び医師としての基本的 公務員及び医師としての基本的 公務員及び医師としての基本的 公務員及び医師としての基本的 律性 に職務を遂行している な職責や義務を十分自覚し、院 な職責や義務を十分自覚し、診 な職責や義務を十分自覚してい な職責や義務に対する理解が か。 内で模範的な行動をしている。 療部内で模範的な行動をしてい る。 甘く、上司から注意をされてい る。 る。 医師としての責任を十分自覚 し、模範的な行動をしている。 相手の立場に立った礼儀正しい 相手の立場に立った礼儀正しい 相手の立場に立った親切な対 接遇態度で、後進の職員の接 接遇態度で、相手方から好感を 応ができている。 遇態度についても指導してい 持たれ、かつ信頼されている。 る。 診療中に発生しうる事態 患者を取り巻く環境や状況に常 患者を取り巻く環境や状況に常 安全面や衛生面に常に注意を を予測し、確認・点検をし に気を配っており、他の職員の に気を配っていた。 払い、確認・点検をしていた。 ているか。 模範となっていた。 ①注意力 ①責任感 患者やその家族とコミュニケー 患者やその家族とコミュニケー ションがとれてない部分があり、 ションがとれていないため、診療 診療に不安がある。 に支障を来している。 常に理解しやすい説明・指導 理解しやすい説明・指導を行っ 理解しやすい説明・指導を行っ 説明・指導を行っているが、患 説明・指導が不足しており、患 で、患者やその家族に十分な信 ており、患者やその家族に十分 ており、診療に支障を来すこと 者やその家族に理解されてない 者やその家族が理解できていな 頼を得ており、他の職員の模範 な信頼を得ている。 がない。 ときがある。 いことが度々ある。 となっている。 患者やその家族と円滑 患者やその家族と円滑なコミュ 患者やその家族と円滑なコミュ 患者やその家族とコミュニケー なコミュニケーションがと ニケーションが十分にとれてお ニケーションが十分にとれてい ションがとれている。 れているか。 り、他の職員の模範となってい る。 る。 ②説明・指導 説明する相手方に対応 した理解しやすい説明・ 指導を適切に行っている か。 ①役割認識 ③知識・技術 自助努力により知識や 学会・研修会等へ積極的に参加 学会・研修会等へ積極的に参加 学会・研修会等へ参加し、知識 学会・研修会等へ参加している 学会・研修会等への参加もな の向上 技術を向上させ、業務上 し、常に知識や技術の向上に努 し、常に知識や技術の向上に努 や技術の向上に努めている。 が、知識や技術の向上にもう少 く、知識や技術の向上にたいす 発揮しているか。 め、診断及び治療に役立ててい めている。 し努めてほしい。 る努力も認められない。 る。 ②適切な治療 診断結果に基づき適切 常に適切な治療を行っており、 常に適切な治療を行っている。 概ね適切な治療を行っており、 他の医師に相談のうえ適切な治 適切な治療を行うための専門的 な治療を行っているか。 他の医師の模範となっている。 患者に影響を来すことはない。 療を行っている。 な知識・技術及び経験が不足し ている。 10点 8点 6点 4点 2点 ①適切な診断 専門的な知識・技術及び 常に、最も適切な診断を行って 常に適切な診断を行っている。 概ね適切な診断を行っており、 他の医師に相談のうえ適切な診 適切な診断を行うための専門的 経験に基づき、適切な診 おり、他の医師の模範となって 治療に支障を来すことはない。 断を行っている。 な知識・技術及び経験が不足し 断を行っているか。 いる。 ている。 着眼点 能力・意欲態度評価評価基準表（医（１） 医長） -88- ①折衝力 ①知識習得 意 欲 ・ 態 度 評 価 積 極 性 責 任 感 倫 理 律 観 性 ・ 規 注 意 力 ①積極性 優れている 普通 やや劣る 劣る 部下の経験を踏まえて、 適切な指導を行い能力 開発を促すなど、部下の 力を引き出しているか。 自分が担当する職務に 関し、困難な仕事には率 先して取り組んでいる か。 部下への助言をすることもある 部下に対する指示や助言が不 が、仕事がうまく進まない時など 適切で、部下を混乱させたり余 でも作業分担の見直しをしな 計な作業をさせていた。 かった。 現状の仕事について、効率を考 周囲の状況変化にやや鈍感 自分だけでは判断できず他に委 えながら業務に支障のない程度 で、他のメンバーに判断を委ね ねたり、明らかに判断を間違え で判断を行っていた。 たりしていた。 たりしていた。 必要に応じて部下に仕事を教 え、適切な指示を行う等所属職 員のやる気を引き出すような仕 事の任せ方をしていた。 安全面や衛生面に対する意識 安全面や衛生面に対する意識 が低く、トラブルとなることがあっ が低く、度々トラブルを起こし他 た。 の職員に迷惑をかけていた。 担当業務に関連して、周囲が求 責任を自覚して、職務にあたっ めていることや困っていることな ている。 どにも反応し、責任ある行動を している。 責任に対する理解が十分とは いえないことがある。 責任に対する理解が乏しく、業 務に支障をきたしている。 帳票番号３－８ 自分の仕事の範囲を限定する 多少困難な仕事にも、持ち前の 仕事は前向きに、また、積極的 現状に満足し、積極性に欠ける 新しいことに対して全く無関心 ことなく、未経験の業務に積極 バイタリティーで取り組んでい に取り組んでいた。 ことがあった。 で、現状に満足していた。 的に取り組み、自発的に職務を た。 遂行していた。 担当業務や指示された業務以 外についても、責任を持って取 り組んでいる。 公務員としての基本的な職責や 公務員としての基本的な職責や 公務員としての基本的な職責や 公務員としての基本的な職責や 公務員としての基本的な職責や 義務を十分自覚し、模範的な行 義務を自覚し、適切な行動をし 義務を自覚して、職務にあたっ 義務に対する理解が甘く、上司 義務に対する理解が乏しく、他 動をしている。 ている。 ている。 から注意をされている。 の職員に悪影響を与えている。 安全面や衛生面に常に注意を 払い、確認・点検をしていた。 部門目標達成のために、いろい 部門目標達成のために、仕事に 自ら意思決定すべき項目を他の 終始一貫せず、思いつきや場当 ろな企画案の中から適切なもの 支障のない程度の決断を下して メンバーに委ねたり、他部門に たり的な決断があった。 を選びだし決定していた。 いた。 責任転嫁したりしていた。 職員に課題や目的を持たせるこ とにより、職務に対する意欲や 向上心を高めるなど、所属内の チームワークの向上に努めてい た。 その都度何が大切か、何が問 題か、どうすべきかを判断しな がら、仕事を進めていた。 仕事をする上での環境や状況 仕事をする上での環境や状況 に常に気を配るとともに、所属 に気を配っていた。 職員へも指導し、他の職員の模 範となっていた。 職員の性格、能力、適性等を把 握し、適切な指導、助言、育成 を行い、職員が自発的に職務を 遂行する職場風土づくりを行っ ていた。 状況の変化に対応できるよう常 に先読みをし、的確に対応した 判断を下し、いつもその状況か ら考え得る最適な判断をしてい た。 部門の目標達成のために、常に 利益を考えながら効果的かつ最 良の決断を下していた。 相手に対し、情報を正確に分か 正確な情報を相手に分かりやす 情報が相手に理解できるように 努力はしているのだが、相手に 正しい情報を伝えることができ りやすく伝えることが非常に優 いようにうまく伝達しており、相 対応しており、業務に支障を来 対して正しい情報を十分に伝え ず、不必要なトラブルを引き起こ れており、また傾聴能力も高く相 手と十分意見交換ができた。 すことはなかった。 られず誤解を招くことがあった。 すことがあった。 手との信頼関係を築いていた。 自分の考えを相手に理解させら 交渉がうまくいかないどころか れないことがあり、不必要な摩 相手に悪い印象を与え、組織や 擦を起こし上司の助けが必要な 職場全体の利益を失っていた。 ことがあった。 患者や関係者などとの 応対について、常に相手 の立場を考えた上で、適 切に対応しているか。 やや困難な折衝においても要領 通常の交渉であれば無難に解 よく対応でき、関係部署との円 決していた。 滑な調整もでき、相手を納得さ せていた。 困難な折衝においても毅然とし た態度で的確な対処や説明を し、十分相手を納得させてい た。 相手の意見を理解・尊重 し、課題解決に向けた適 切な調整ができている か。 安全面や衛生面に常に 注意を払い、仕事上発生 しうる事態を予測して、 所属職員への指導もし ているか。 ①倫理観・規 公務員及び医療に関わ 律性 る者としての高い倫理観 を有し、服務規程を遵守 し公平に職務を遂行して いるか。 ①責任感 担当業務や指示された 業務について、最後まで 業務を成し遂げようとし ているか。 ①注意力 特に優れている 1 帳票番号３－８ 10点 8点 6点 4点 2点 職務遂行に必要十分な 職務に関する専門的知識、技能 担当する仕事以外についてもよ 担当する仕事は熟知しており、 一応身についてはいるが、まだ ほとんど身についておらず、他 専門的知識・技術を有し を十分に有しており、幅広い識 く理解しており、他の職員を指導 仕事に支障を来すことは全くな それを実務の中で具体的に生 の職員からアドバイスや指導を ているか。 見を有している。 している。 い。 かすまでには至っていない。 受けるレベルにある。 着眼点 ①最適な選択 採り得る戦略・選択肢の 中から、進むべき方向性 や現在の状況を踏まえ 最適な選択を行っていた か。 判断力 ②適時の判 事案の優先順位や全体 断 に与える影響を考慮し、 適切なタイミングで決断 を行っているか。 ①部下の育 能 成 力 評 指導力 価 折衝 力・応 対力 ②応対力 知識・ 技術 評価項目 能力・意欲態度評価評価基準表（医（２） ６級以上） -89- 意 欲 ・ 態 度 評 価 能 力 評 価 ①接遇力 ①注意力 優れている 普通 劣る 4点 2点 一応身についているのだが、実 ほとんど身についておらず、他 務に生かせず、たまに仕事が滞 に迷惑をかけたりしている。 ることがある。 やや劣る 帳票番号３－９ ときどきミスを起こしたり、たまに しばしばミスやトラブルがあり、 仕事に支障を来したりしていた。 仕事に支障を来し不満な出来で あった。 相手の立場に立って物事を考え 相手の立場に立って物事を考え られず、トラブルとなることが られず、度々トラブルとなってい あった。 る。 安全面や衛生面に対する意識 安全面や衛生面に対する意識 が低く、トラブルとなることがあっ が低く、度々トラブルを起こし他 た。 の職員に迷惑をかけていた。 担当業務に関連して、周囲が求 めていることや困っていることな どに反応し、自発的に協力して いた。 担当業務の範囲内で、同僚や 少し周囲に対しての配慮に欠け 全く自分中心に仕事を進めてお 他部署との協力関係を保つよう ており、自分のペースで仕事を り、他のメンバーとの協調性に に、配慮をしながら仕事を進め 行っていることがあった。 欠けていた。 ていた。 帳票番号３－９ 自分の仕事の範囲を限定する 多少困難な仕事にも、持ち前の 仕事は前向きに、また、積極的 現状に満足し、積極性に欠ける 新しいことに対して全く無関心 ことなく、未経験の業務に積極 バイタリティーで取り組んでい に取り組んでいた。 ことがあった。 で、現状に満足していた。 的に取り組み、自発的に職務を た。 遂行していた。 担当業務や指示された業務以 外についても、進んで協力し、 組織として円滑に業務遂行を 行っていた。 1 公務員としての基本的な職責や 公務員としての基本的な職責や 公務員としての基本的な職責や 公務員としての基本的な職責や 公務員としての基本的な職責や 義務を十分自覚し、模範的な行 義務を十分自覚し、行動をして 義務を十分自覚している。 義務に対する理解が甘く、上司 義務に対する理解が乏しく、他 動をしている。 いる。 から注意をされている。 の職員に悪影響を与えている。 相手の立場に立った礼儀正しい 相手の立場に立った礼儀正しい 相手の立場に立った親切な対 接遇態度で、後進の職員の接 接遇態度で、相手方から好感を 応ができている。 遇態度についても指導してい 持たれ、かつ信頼されている。 る。 安全面や衛生面に常に注意を 払い、確認・点検をしていた。 通常よりやや仕事の量が増加し 通常の仕事については、支障の たまに仕事の処理が遅れたり、 処理が遅れたり、期日に間に合 たり期日が早まっても、適切に ない範囲内で処理していた。 期日に間に合わなかったり、仕 わなかったり、また件数の処理 処理していた。 事をやり残したりすることがあっ や仕事量がこなせなかった。 た。 やや困難な仕事についても、そ ミスもなく、ほぼ上司の期待に の結果にミスもなく正確で信頼 沿うレベルであった。 できるものであった。 正確な情報を相手に分かりやす 情報が相手に理解できるように 努力はしているのだが、相手に 正しい情報を伝えることができ いようにうまく伝達しており、相 対応しており、業務に支障を来 対して正しい情報を十分に伝え ず、不必要なトラブルを引き起こ 手と十分意見交換ができてい すことはなかった。 られず誤解を招くことがあった。 すことがあった。 た。 仕事の内容をよく飲み込んで遂 自分の担当職務の目的や内 返事は良いのだが、一部内容 何度言い聞かせても上司の指 行しており、上司を満足させて 容、定められた手順や上司の指 が伴わず、上司を慌てさせるこ 示を飲み込めず、指示と合って いた。 示などを正確に理解していた。 とがあった。 いない行動をとっていた。 安全面や衛生面に常に 安全面や衛生面に常に注意を 仕事上の環境や状況に、常に 注意を払い、確認・点検 払い、仕事上の環境や状況にも 気を配っていた。 をしているか 常に気を配っており、他の職員 の模範となっていた。 ①指示・指導 自分の担当職務の目的 仕事の目的や内容をいち早く的 の理解 や内容、定められた手順 確につかみ仕事を進めており、 や上司や周囲の指示・ 上司をいつも感心させていた。 指導を正しく理解してい るか。 ②情報の伝 情報を正確に伝達してい 相手に対し、情報を正確に分か 達・誠実な対 るか、また情報を伝達す りやすく伝えることが非常に優 応 る相手に対し、誠実な対 れており、また傾聴能力も高く相 応をしているか。 手と論理的意見交換ができてい た。 ①仕事の質 自分の担当職務を定め 困難な仕事についても全く申し られた手順や上司の指 分なく、期待する以上の結果を 示などに基づき、自ら業 出していた。 務遂行方法を改善しな がら期限内に適切に遂 行しているか。 ②正確性 ミスやトラブルをなくすた 通常より仕事の量が増加したり め、仕事内容を理解し正 期日が早まっても、てきぱきと適 確に業務を行っている 切に余裕をもって処理してい か。 た。 ①知識習得 特に優れている 10点 8点 6点 仕事をするにあたっての 担当全体の仕事もよく熟知して 自分の担当している仕事につい 自分の担当する仕事は適切な 基本的な知識や技術を おり、完璧に仕事をこなしてい てはよく熟知しており、スムーズ 処理ができる知識を有してお 備えているか。 る。 に仕事を行っている。 り、業務に支障を来すことはな い。 着眼点 あいさつ・患者との接し 方、電話応対などを適切 接 に行い、相手の立場に 遇 立った親切な対応ができ ているか。 律 倫 ①倫理観・規 公務員及び医療に関わ 性 理 律性・責任感 る者としての基本的な職 責や義務を十分自覚し、 感・観 担当業務や指示された 責・ 業務について、最後まで 任規 成し遂げようとしている ①協調性 担当業務や指示された 業務以外についても、進 協 んで協力し、組織として 調 円滑に業務遂行を行っ 性 ているか。 ①積極性 自分の仕事の範囲を限 定することなく、未経験 積 の業務に積極的に取り 極 組み、自発的に職務を遂 性 行しているか。 注 意 力 状 況 認 識 力 ・ 実 行 力 理 解 力 職 務 技 知 術 識 ・ 評価項目 能力・意欲態度評価評価基準表（医（２） ５級以下） -90- ８点・７点 ６点・５点 ２点・１点 内外の顧客のニーズがどのよう に変わってきているのかを敏感に 内外の顧客がより高い満足を得 内外の顧客のサインからニーズ 感じ取り、新しいサービス内容や る方法を考え、方策を実現してい を発見し、対策を考え、実現して 手技を考えだし、それを実現して る いる いる 顧客志向 帳票番号 ３－１０ 自部署で起きていることについ て、過去の経験や一般常識との 共通性や関係性を見出している ３の評価に至らない 要望・苦情を受けて対策を考え、 ３の評価に至らない 実現している 看護部目標に照らして自部署の 看護部目標に照らして自部署の 目標を設定し、進捗状況に応じて 目標を設定し、中期、期末に評価 ３の評価に至らない 計画を変更しながら取り組んでい し、計画を修正している る 患者、家族、スタッフ、院内 職員、他施設、その他内外 の顧客のニーズを発見・理 解し、それに応えようと努力 すること 看護部目標に照らして自部署の 目標を高く設定し、あきらめず、 計画を変更しながら取り組んでい る 自ら描いたビジョンの達成に向け て、自ら高い目標を設定し、あき らめず、計画を変更しながら取り 組んでいる ビジョンを達成するという強 い意思をもって、高い目標を 設定し、その達成のために 力を注ぐ 自部署で起きていることについ て、過去の経験や一般常識との 共通性や関係性を見出し、課題 を設定している 達成志向 自部署内外で起きていることにつ いて、過去の経験や他部署の状 況、一般の理論などから類似性 を見出し、課題を設定している 業務や専門性に関係ない領域か らでも、自分の領域との間に共通 性や関係性を見出し、課題を設 定している 物事や出来事のつながり、 隠れたパターンを認識して見 抜き、状況を統合的に理解 し、課題を設定する 概念化 （課題設定力） 情報やデータを分析し、今後、影 詳細に状況を比較・検討・分 情報やデータを分析し、その意味 情報やデータを整理し、今何が起 響が及ぶような状況や環境の変 収集した情報やデータをもとに、 析して現状を把握し、有効な や背景を捉え、有効な対策を立 きているのかを考え、当面の対策 ３の評価に至らない 化を捉え、有効な対策を立ててい 当面の対策を立てている 対策を立てる てている を立てている る 必要な情報やデータの収集がで 必要な情報があれば、新たな関 必要な情報があれば、他部門か 必要な情報があれば、情報収集 きる仕組みを作り、それに基づ 係を構築し、速やかに情報収集し ３の評価に至らない ら速やかに情報収集している を試みている き、速やかに情報収集している ている 役割の遂行に必要な情報・ データを、早く正確に、かつ 幅広く収集する ３の評価に至らない 情報志向 強いストレスを感じるような場面 ストレス状況においても感情 感情的になった相手の冷静さを 怒りや不満などを感じても、感情 であっても、感情をコントロールし 状況によっては感情を抑えた対 的にならず、ネガティブな反 取り戻し、建設的にかかわってい をコントロールして議論や対応を て対応し、前向きに議論を行って 応ができないことがある 応を回避することができる る している いる 信念・良心に基づいた考えを持っ ３の評価に至らない ている ４点・３点 内省力 思 分析的思考 考 （問題解決思考） 力 企 画 実 行 力 10点・９点 状況に合わせ、柔軟に対応しつ 看護観・倫理観に裏づけさ 自らの信念・良心に基づいた一 つも、自らの信念・良心に基づい 自らの信念・良心に基づいた一 れた信念・良心に基づき、一 貫した言動を維持し、周囲にも自 た一貫した言動を維持し、周囲に 貫した言動を維持している 貫した言動をとる 分の考えを伝えている も自分の考えを伝えている 定義・構成要素 1 帳票番号 ３－１０ 常に幅広く他者に意見を求め、議 他者に意見を求め、議論を通し 自分の考えや行動などを深 論を通して、他者の意見を真摯に 他者の意見を真摯に受け止め、 て、他者の意見を真摯に受け止 指導を受けることで自らの行動を く省みて、次の行動の改善 受け止め、多角的に振り返り、自 自己を振り返り、行動変容につな ３の評価に至らない め、自己を振り返り、行動変容に 振り返る につなげる 己の傾向を分析し、行動変容に げている つなげている つなげている 個 人 の セルフ・コントロール 特 性 信念の維持 評価要素 能力・意欲態度評価評価基準表（医療職（３） ５級） -91- 常に相手の気持ちや変化を敏感 常に相手の気持ちや変化を気に 相手の気持ちや変化が気になっ 相手が伝えようとしているときは、 相手の気持ち、感情を察知 に察知して声をかけ、相手に負担 かけ、気になる場合は必ず声を た場合は必ず声をかけ、背景を 背景も含めて理解しようとしてい ３の評価に至らない して的確に理解し配慮できる をかけずに共感することができる かけ、背景を確かめ共感している 確かめ共感している る ３の評価に至らない 日ごろから関連法規や就業規 則、ガイドラインなどを理解して行 動し、自ら、あるいは組織に不利 益を生じるかもしれない場面で も、社会的信用を重視して社会規 範と照らし合わせて公正で適切な 行動を選択できるよう、周囲の関 係者に働きかけている 法令や就業規則、各種ガイ ドラインや社会規範と照らし 合わせ、どんな場面でも社 会的信用を守る公正で適切 な行動を選択する 自分の考え、立場や目標を 表明することができ、相手を 相手の特性に合わせ、どのように 相手の特性に合わせた方法で日 相手の特性や状況に合わせた説 説得したり納得させたりし 伝えると効果的かを考えて説得 相手の特性に合わせ、説得・交 ごろからかかわり、相手からの自 得や交渉を行い、サポートを得て て、自部署の目標達成に必 や交渉を行い、部分的ではある 渉を行い、共感を得ている 主的なサポートを得ている いる 要な関係者のサポートを得 がサポートを得ている ること 目標達成に役立つ、友好的 院内外を問わず、自身の人脈に 関係部署と自由に連絡相談でき 関係部署と良好なコミュニケー 関係部署と必要時コミュニケー 関係やネットワークを構築し つながる友好関係を積極的に築 る親しい関係を作り上げ、維持し ションがとれ、友好関係を維持し ションがとっている 維持する き、維持している ている ている 公式・非公式の力関係や風 公式・非公式の力関係や文化や 公式・非公式の力関係や影響力 公式な力関係を理解しているが、 公式な力関係を理解しながら、依 土を見抜き、効果的に活用 風土などを正確に見抜き、効果 の強い人を見抜き、効果的な方 依頼や報告が適切に行われない ３の評価に至らない 頼や報告を行っている する 的な方法を考え、実行している 法を考え、実行している ことがある 質保証 コンプライアンス 対人感受性 影 響 力 対人影響力 ネットワーク構築力 （関係構築力） 組織感覚力 帳票番号 ３－１０ 日ごろから関連法規や就業規 則、ガイドラインなどを理解して行 動し、自ら、あるいは組織に不利 日ごろから関連法規や就業規 必要時には関連法規や就業規 益を生じるかもしれない場面で 則、ガイドラインなどを理解して行 則、ガイドラインなどを参照して行 ３の評価に至らない も、社会的信用を重視して社会規 動している 動している 範と照らし合わせて公正で適切な 行動を選択している ３の評価に至らない 部署のサービス・業務の質が一 定水準に保たれるよう、プロセス 院内で導入された新しい手順や 定められた機会に手順やシステ を分析して新しい手順やシステム システムを周知徹底し、時折質を ムを認識し、指導している を導入し、定期的に質をモニタリ モニタリングしている ングしている 部署のサービス・業務の質が一 定水準に保たれるよう、プロセス を分析して新しい手順やシステム を導入し、定着させると同時に、 質のモニタリングを継続する仕組 みも構築している 部署で提供されているサー ビス・業務の質が均一で一 定の水準に保たれるようプロ セスを見直し、モニタリング を継続している 企 改革力 画 実 行 力 ３の評価に至らない 顕在化した機会や問題に対して、 解決の方法を企画し、人や組織 顕在化した機会や問題に対して、 を巻き込みながら、障害や問題を 当面の対策を立て、周知し実行し ３の評価に至らない 克服するために粘り強く実行して ている いる 要求されていないことでも顕在化 しつつある機会や問題に対して、 自ら解決の方法を企画し、人や 組織を巻き込みながら実行してい る ２点・１点 未来を見据えて、顕在化していな い機会や問題を捉え、自ら解決 の方法を企画し、臨機応変に人 や組織を巻き込みながら実行し ている。 ４点・３点 行動を起こすことに対する強 い志向を持ち、先取的に課 題や問題を捉え、解決の方 法を企画し、上司に提案し、 人や組織を巻き込みながら 実行する ６点・５点 10点・９点 ８点・７点 2 帳票番号 ３－１０ 定義・構成要素 評価要素 能力・意欲態度評価評価基準表（医療職（３） ５級） -92- ４点・３点 ２点・１点 ３の評価に至らない トラブル対応 帳票番号 ３－１０ 双方の気持ちや見解を聞き、必 双方の気持ちや見解を聞き、必 トラブル内容を認識し、双方 要時、他部署と連携し合意形成を トラブル内容を認識して、双方の 要時、他部署と連携し合意形成を の気持ちや見解を聞き、合 図り、より良好な関係を築きあ 気持ちや見解を聞き、合意形成 図り、良好な関係を築けるように 意形成を図る げ、同様のトラブルが起きないよ を図る かかわっている う対処している 育成力 トラブル内容を認識して、双方の 気持ちや見解を聞き、合意形成 ３の評価に至らない を図るまでには行かないが、その 場を収められる 部下がどのような能力を身につけ ればよいか明確な達成イメージを 部下に関心を寄せ、随時学習の 部下に関心を寄せ、随時学習の 共有し、段階的な学習の機会を 機会を提供しながら効果的にか ３の評価に至らない 機会を提供している 提供しながら効果的なかかわり、 かわり、フィードバックする フィードバックし育成している 倫理的に、または社会人とし 守るべき基準を明確に伝え、問 直接、指導・監督しなくても、部下 守るべき基準を明確に伝え、その 問題が起きたり、守るべき基準か て守るべき事柄に対し、職位 題が起きたり、基準からはずれた が守るべき基準を理解し、守る風 基準を満たすように日頃から指導 ら外れてきたような場合の注意・ ３の評価に至らない の責任のもとに部下へ要求・ ような場合はそれを注意し、改善 土を組織の中でつくりあげている し、状況確認を続けている 指導が不十分な場合がある 指導をし、状況を好転させる させるように指導を続けている 長期的に部下がどのような能力 部下の目標や能力を理解 を身につければよいかについて し、臨床場面において、段階 明確な到達イメージとキャリアパ 的な学習の機会を提供しな スを共有し、それに従った計画的 がら効果的にかかわる な育成を行っている チ ー ム 指導・強制力 運 営 力 リーダーシップ ６点・５点 病院全体の方針に沿って、関連 病院全体の方針に沿って部 病院全体の方針に沿って、部署 部署に影響を与えるような方針を 病院の方針に沿って、部署の方 部下全員に対して、病院の方針 署の方針、戦略、ビジョンを の方針を打ち出し、援助や動機 自ら打ち出し、部下や関連部署を 針を打ち出し、部下を動かしてい などをその理由や背景を含め、 示し、その方向に組織を動 づけを行いながら部下をまとめ動 意図する方向にまとめ動かしてい る 伝えている 機付け動かす かしている る ８点・７点 3 帳票番号 ３－１０ 自部署よりも病院全体の利益を 自部署よりも病院全体の利益を 自部署よりも病院全体の利益を 病院全体の利益を考えている 考えられるよう、部署内外に働き 考えられるよう、部署内外に働き 考えられるよう、部署内に働きか ３の評価に至らない が、部署内への働きかけが弱い かけ成果が出ている かけている けている 10点・９点 自部署の利益よりも、病院 全体の利益を考えて、物事 を進める 定義・構成要素 組織へのコミットメント 評価要素 能力・意欲態度評価評価基準表（医療職（３） ５級） -93- -94- 顧客志向 企 画 実 行 達成志向 力 概念化 （課題設定力） 思 考 分析的思考 力 （問題解決思考） 専門性の発揮 内省力 個 人 の セルフ・コントロール 特 性 信念の維持 評価要素 10点・９点 ８点・７点 ６点・５点 ４点・３点 ２点・１点 内外の顧客のニーズがどのよう 内外の顧客がより高い満足を得 内外の顧客のサインからニーズ に変わってきているのかを敏感に る方法を考え、上司とともにそれ を発見し、対策を考え、上司とと 感じ取り、新しいサービス内容や を実現している もにそれを実現している 手技を考えだし、上司とともにそ れを実現している 患者、家族、スタッフ、院内 職員、他施設、その他内外 の顧客のニーズを発見・理 解し、それに応えようと努力 すること 自部署で起きていることについ て、過去の経験や一般常識との 共通性や関係性を見出している ３の評価に至らない 帳票番号 ３－１１ 内外の顧客のニーズを把握しよう ３の評価に至らない という意思があり、要望・苦情を 受けて対策を考え、上司とともに それを実現している 上司とともに、看護部目標に照ら 上司とともに、看護部目標に照ら 上司とともに、看護部目標に照ら ３の評価に至らない して自部署の目標を高く設定し、 して自部署の目標を設定し、計画 して自部署の目標を設定し、中 あきらめず、計画を変更しながら を変更しながら取り組んでいる 期、期末に評価し、計画を修正し 取り組んでいる ている 上司と共有したビジョンの達成に 向けて、上司とともに高い目標を 設定し、あきらめず、計画を変更 しながら取り組んでいる 自部署で起きていることについ て、過去の経験や一般常識との 共通性や関係性を見出し、課題 を設定している 上司と共有したビジョンを達 成するという強い意思をもっ て、上司とともに高い目標を 設定し、その達成のために 力を注ぐ 自部署で起きていることについ て、過去の経験や他部署の状 況、一般の理論などから類似性 を見出し、課題を設定している 業務や専門性に関係ない領域か らでも、自分の領域との間に共通 性や関係性を見出し、課題を設 定している 物事や出来事のつながり、 隠れたパターンを認識して見 抜き、状況を統合的に理解 し、課題を設定する 詳細に状況を比較・検討・分 情報やデータを分析し、今後、影 情報やデータを分析し、その意味 情報やデータを整理し、今何が起 収集した情報やデータを下に、当 ３の評価に至らない 析して現状を把握し、有効な 響が及ぶような状況や環境の変 や背景を捉え、有効な対策を立 きているのかを考え、当面の対策 面の対策を立てている 対策を立てる 化を捉え、有効な対策を立ててい てている を立てている る 職務に関する専門的な知識 配属部署や関連領域への看護に 配属部署の看護に関する専門的 配属部署の看護に関する専門的 配属部署の看護に関する専門的 ３の評価に至らない や技術を高め、深化し、活用 関する専門的な知識を身につけ な知識を身につけており、それを な知識を身につけており、それを な知識を身につけており、自身で すること ており、それを部下、他部署への 看護を提供する仕組みの提案な 部下への指導などに活かしてい 実践できている 指導や病院内での活動に活かし どに活かしている る ている 自分の考えや行動などを深 常に幅広く他者に意見を求め、議 他者に意見を求め、議論を通し 他者の意見を真摯に受け止め、 指導を受けることで自らの行動を ３の評価に至らない く省みて、次の行動の改善 論を通して、他者の意見を真摯に て、他者の意見を真摯に受け止 自己を振り返り、行動変容につな 振り返る につなげる 受け止め、多角的に振り返り、自 め、自己を振り返り、行動変容に げている 己の傾向を分析し、行動変容に つなげている つなげている ３の評価に至らない 1 帳票番号 ３－１１ 信念・良心に基づいた考えを持っ ３の評価に至らない ている ストレス状況においても感情 感情的になった相手の冷静さを 強いストレスを感じるような場面 怒りや不満などを感じても、感情 状況によっては感情を抑えた対 的にならず、ネガティブな反 取り戻し、建設的にかかわってい であっても、感情をコントロールし をコントロールして議論や対応を 応ができないことがある 応を回避することができる る て対応し、前向きに議論を行って している いる 看護観・倫理観に裏づけさ 状況に合わせ、柔軟に対応しつ 自らの信念・良心に基づいた一 自らの信念・良心に基づいた一 れた信念・良心に基づき、一 つも、自らの信念・良心に基づい 貫した言動を維持し、周囲にも自 貫した言動を維持している 貫した言動をとる た一貫した言動を維持し、周囲に 分の考えを伝えている も自分の考えを伝えている 定義・構成要素 能力・意欲態度評価基準表（医療職（３） ４級主査） -95- 組織へのコミットメント 対人影響力 トラブル対応 チ リーダーシップ ー ム 運 営 力 育成力 影 響 力 対人感受性 質保証 改革力 評価要素 部署のサービス・業務の質が一 定水準に保たれるよう、プロセス を分析して新しい手順やシステム を導入し、定着させると同時に、 質のモニタリングを継続する仕組 みも構築している 部署で提供されているサー ビス・業務の質が均一で一 定の水準に保たれるようプロ セスを見直し、モニタリング を継続している ８点・７点 ２点・１点 帳票番号 ３－１１ トラブル内容を認識し、双方の気 持ちや見解を聞き、合意形成を 図るまではいかないがその場を おさめ、自分の対応を上司に報 告している トラブル内容を認識し、双方の気 ３の評価に至らない 持ちや見解を聞き、合意形成を 図ってはいるが、その場をおさめ られず、その対応を上司に報告し ている 部下に関心を寄せ、随時学習の 部下に関心を寄せ、随時学習の ３の評価に至らない 機会を提供しながら効果的にか 機会を提供している かわり、フィードバックする 部下のキャリアパスを本人を含め 上司と共有し、それに従って意図 的に教育場面を設定し、その結 果をフィードバックしながら、計画 的な育成を行っている 部下の目標や能力を理解 し、臨床場面において、段階 的な学習の機会を提供しな がら効果的にかかわる 部下がどのような能力を身につけ ればよいか明確な達成イメージを 上司と共有し、段階的な学習の 機会を提供しながら効果的なか かわり、フィードバックし育成して いる トラブル内容を認識し、双方 双方の気持ちや見解を聞き、合 トラブル内容を認識し、双方の気 の気持ちや見解を聞き、合 意形成を図るだけでなく、よりよ 持ちや見解を聞き、合意形成を 意形成を図る い関係を築けるようなかかわりを 図り、その対応を上司に報告して し、自分の対応を上司に報告して いる いる 病院や上司の方針を理解し、自 病院や上司の方針を理解し、部 病院や上司の方針を理解・納得 病院や上司の方針を理解・納得 ３の評価に至らない 分の考えや意志を上司に提案で 署の方針を上司と共に部下に伝 し、上司と共に部下を動機付けを し、上司と共に部下に伝えている き、上司と共に部下に伝達し、動 達し、動機付けをし動かしている し動かしている 機付けをし動かしている 病院全体の方針に沿って、 上司と共に、部署の方針、戦 略、ビジョンを示し、その方 向に部署を動機付け動かす 組織に対する忠誠心を示し、上司 病院全体の利益を考えている ３の評価に至らない とともに、自部署よりも病院(看護 が、部署内への働きかけが弱い 部)全体の利益を考えられるよう、 部署内に働きかけている 個人ニーズよりも組織ニーズ達 成のために、個人的な犠牲も厭 わない覚悟を持ち、上司ととも に、病院全体の利益を考えられる よう、部署内外に働きかけている 組織の目的・目標を理解し(組織 コミットメントを示す)、上司ととも に、自部署よりも病院(看護部)全 体の利益を考えられるよう、積極 的に部署内に十分に働きかけて いる 他の人たちへの影響を考えなが 相手の特性や状況に合わせた説 相手の特性に合わせ、どのように 自身の意見や考えを持ったうえで ３の評価に至らない ら、相手の特性に合わせた方法 得や交渉を行い、サポートを得て 伝えると効果的かを考えて説得 相手の特性に合わせ、説得・交 で日ごろからかかわり、相手から いる や交渉を行い、部分的ではある 渉を行い、共感を得ている の自主的なサポートを得ている がサポートを得ている 相手の感情と考えを理解し、相手 相手が伝えようとしているときは、 ３の評価に至らない の気持ちや変化が気になったとき 背景も含めて理解しようとしてい には必ず声をかけ、背景を確認し る て共感している ３の評価に至らない 顕在化した機会や問題に対して、 ３の評価に至らない 監督されなくても自発的に当面の 対策を立て、上司に提案し、周知 し実行している ４点・３点 2 帳票番号 ３－１１ 自部署の利益よりも、病院 全体の利益を考えて、物事 を進める 自分の考え、立場や目標を 表明することができ、相手を 説得したり納得させたりし て、自部署の目標達成に必 要な関係者のサポートを得 ること ６点・５点 顕在化した機会や問題に対して、 解決の方法を企画し、上司に提 案し、人や組織を巻き込みなが ら、障害や問題を克服するために 粘り強く実行している 部署のサービス・業務の質が一 院内で導入された新しい手順や 定められた機会に手順やシステ 定水準に保たれるよう、プロセス システムを周知徹底し、時折質を ムを認識し、指導している を分析して新しい手順やシステム モニタリングしている を導入し、定期的にモニタリング している 要求されていないことでも顕在化 しつつある機会や問題に対して、 自ら解決の方法を企画し、上司に 提案し、人や組織を巻き込みなが ら実行している 相手の気持ち、感情を察知 常に相手の気持ちや変化を予測 常に相手の気持ちや変化を気に して的確に理解し配慮できる しながら敏感に察知して声をか かけ、気になる場合は必ず声を け、傾聴し、相手に負担をかけず かけ、背景を確認して共感してい に共感することができる る 10点・９点 未来を見据えて、顕在化していな い機会や問題を捉え、自ら解決 の方法を企画し、上司に提案し、 人や組織を巻き込みながら実行 している。更に、切迫した問題を 解決するために、迅速に問題解 決行動を起こす 定義・構成要素 行動を起こすことに対する強 い志向を持ち、先取的に課 題や問題を捉え、解決の方 法を企画し、上司に提案し、 人や組織を巻き込みながら 実行する 能力・意欲態度評価基準表（医療職（３） ４級主査） -96- 企 画 実 行 力 思 考 力 10点・９点 ８点・７点 ４点・３点 ３の評価に至らない 詳細に状況を比較・検討・分 情報やデータを分析し、その意味 情報やデータを整理し、今何が起 必要とされるデータを下に指導を 収集した情報やデータを下に、当 析して現状を把握し、有効な や背景を捉え、有効な対策を立 きているのかを考え、当面の対策 受けながら、対策を立てることが ３の評価に至らない 面の対策を立てている 対策を立てる てている を立てている できる 上司とともに、看護部目標に照ら 上司とともに、看護部目標に照ら 上司とともに、看護部目標に照ら して自部署の目標を高く設定し、 して自部署の目標を設定し、中 上司と共にチーム目標達成のた して自部署の目標を設定し、計画 ３の評価に至らない あきらめず、計画を変更しながら 期、期末に評価し、計画を修正し め、計画・評価に取り組んでいる を変更しながら取り組んでいる 取り組んでいる ている 部署のサービス・業務の質が一 定水準に保たれるよう、プロセス 院内で導入された新しい手順や 定められた機会に手順やシステ を分析して新しい手順やシステム システムを周知徹底し、時折質を ムを認識し、指導している を導入し、定期的にモニタリング モニタリングしている している 上司と共有したビジョンを達 成するという強い意思をもっ て、上司とともに高い目標を 設定し、その達成のために 力を注ぐ 部署で提供されているサー ビス・業務の質が均一で一 定の水準に保たれるようプロ セスを見直し、モニタリング を継続している 分析的思考 （問題解決思考） 達成志向 質保証 帳票番号３－１２ 配属部署の看護に関する専門的 配属部署の看護に関する専門的 職務に関する専門的な知識 配属部署の看護に関する専門的 な知識を身につけており、それを な知識を身につけており、それを 基本的な看護に関する知識は身 や技術を高め、深化し、活用 な知識を身につけており、自身で ３の評価に至らない 看護を提供する仕組みの提案な 部下への指導などに活かしてい につけており、実践できている すること 実践できている どに活かしている る 専門性の発揮 ３の評価に至らない 他者に意見を求め、議論を通し 自分の考えや行動などを深 他者の意見を真摯に受け止め、 て、他者の意見を真摯に受け止 指導を受けることで自らの行動を 多くの指導を 受けることで自らの く省みて、次の行動の改善 自己を振り返り、行動変容につな ３の評価に至らない め、自己を振り返り、行動変容に 振り返る 行動を振り返る につなげる げている つなげている 定められた機会に手順やシステ ムを認識した行動がとれる 1 帳票番号３－１２ ２点・１点 状況によっては感情を抑えた対 ３の評価に至らない 応ができないことがたびたびある 信念・良心に基づいた考えを持っ 自らの看護観を言語化できる ている ６点・５点 強いストレスを感じるような場面 ストレス状況においても感情 怒りや不満などを感じても、感情 であっても、感情をコントロールし 状況によっては感情を抑えた対 的にならず、ネガティブな反 をコントロールして議論や対応を て対応し、前向きに議論を行って 応ができないこともある 応を回避することができる している いる 看護観・倫理観に裏づけさ 自らの信念・良心に基づいた一 自らの信念・良心に基づいた一 れた信念・良心に基づき、一 貫した言動を維持し、周囲にも自 貫した言動を維持している 貫した言動をとる 分の考えを伝えている 定義・構成要素 内省力 個 人 の セルフ・コントロール 特 性 信念の維持 評価要素 能力・意欲態度評価基準表（医療職（３）４級副主査） -97- チ ー ム 運 営 力 影 響 力 リーダーシップ 帳票番号３－１２ チームメンバーのやる気と生産性 チームのリーダーとしての役 を高めるように働きかける（チー チームメンバーを公平に扱う（相 割を担うことに対する意志を ムメンバーが仕事を頑張りたい、 性や好みで態度や指導方法に差 示し、他の人たちをリードし もっといい仕事をしたいという気 をつけずにスタッフとかかわる） たいという願望を伴う 持ちが持てるようにかかわる） 組織の目標に理解を示し、自分 の立場では何をすることが目標 達成に貢献することかを認識して 行動する 意思決定から影響を受ける人た ちに情報を伝える（チーム・部署・ 看護部などの運営方針について 意思決定の理由を説明する） ３の評価に至らない 時間をコントロールし、役割を割り 振る（自ら時間管理と業務内容の ３の評価に至らない バランスを考え、他者も含めた役 割分担を行っている 2 帳票番号３－１２ ２点・１点 組織目標達成のために、自分が 表面的なルール遵守ではなく、そ 個人の目標達成をするだけでな れを守る意味に理解を示し行動 ３の評価に至らない く、自ら他の人の課題に関心を持 する ち、必要な支援をする 組織へのコミットメント 個人的な自己実現につながる関 心事と、組織の中で求められてい る役割や立場が異なった場合で も、組織の一員である自覚から組 織のニーズに応える行動をとる 組織目標を追求し、組織の ニーズを満足させる形で、個 人の行動を組織ニーズ、プ ライオリティ、ゴールに整合 させる能力と意欲を示す ４点・３点 対人影響力 ６点・５点 相手の感情と考えを理解し、相手 相手が伝えようとしているときは、 の気持ちや変化が気になったとき 相手の感情を理解しようとしてい 背景も含めて理解しようとしてい ３の評価に至らない には必ず声をかけ、背景を確認し る る て共感している ８点・７点 自分の考え、立場や目標を 表明することができ、相手を 相手の特性に合わせ、どのように 相手の特性や状況に合わせた説 自身の意見や考えを持ったうえで 説得したり納得させたりし 伝えると効果的かを考えて説得 自身の意見や考えを持ち、説明 得や交渉を行い、サポートを得て 相手の特性に合わせ、説得・交 て、自部署の目標達成に必 や交渉を行い、部分的ではある できる いる 渉を行い、共感を得ている 要な関係者のサポートを得 がサポートを得ている ること 10点・９点 常に相手の気持ちや変化を気に 相手の気持ち、感情を察知 かけ、気になる場合は必ず声を して的確に理解し配慮できる かけ、背景を確認して共感してい る 定義・構成要素 対人感受性 評価要素 能力・意欲態度評価基準表（医療職（３）４級副主査） 帳票番号 ３－１３ 行動観察記録票 評価者職 評価者氏名 被評価者所属 被評価者氏名 ※区分欄：良い行動の場合は「プラス」、悪い行動の場合は「マイナス」、指導した場合は「指導」、その 他の場合は「その他」を選択 月日 区分 職務遂行上に見られた良い行動、悪い行動及び評価者の指導内容 -98- 帳票番号４－１ 提出日 人 事 評 価 総 括 平成 年 月 日 表 所属： 提出者（２次評価者）： １ 提出種別（該当の欄を■にしてください） □ 目標設定 ２ 評価実施状況 □ 中間評価 □ 期末評価 １次評価者面談完了日 平成 年 月 日 ２次評価（目標設定）完了日 平成 年 月 日 確認者への提出日 平成 年 月 日 職員数 備考 評価実施職員 名 未提出者の氏名・理由 （「休職中」、「育児休業中」等） 評価未提出職員 名 ３ 評価シートの提出方法（該当の欄を■にしてください） □ 電子 □ 紙 □ 電子及び紙 -99- 帳票番号４－２ 評価結果報告書兼勤務成績の区分等内申書（平成○○年○○評価） 平成 年 月 日 茅ヶ崎市長 様 確認者 （所属・職・氏名） ２次評価者 （所属・職・氏名） 次のとおり、 の２次評価結果及び勤務成績の区分等を内申します。 ＊記載する順序は、総合評価（勤勉手当）の点数順としてください。 同得点の職員は優先順位が高い職員を上位に記載してください。 ＊確認後総合評価点の点数順で並べ替える必要はありません。 ＊良好でないとする職員は、総合評価（勤勉手当）の点数が45点未満の職員です。 確認者記載欄 確認後 勤務成績に応じた区分 総合 総合評価 評価点 職名 氏名 備考 点 特に優秀 優秀 良好 良好でない (勤勉手当) -100-
© Copyright 2024 ExpyDoc
