2012〜2016年度 JALグループ中期経営計画 ローリングプラン 2015 サマリー 〜 高収益体質を確⽴し、新たな成⻑のステージへ 〜 2015年2月18日 日本航空株式会社 目次 3つの目標 3つの差別化 5つの取り組み 1. 2012〜2016年度 中期経営計画骨子 ・・・・・・・・ 2. 経営目標の進捗 P.2 (1) 安全 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.3 (2) 顧客満足 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.4 (3) 財務 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.5 3. 競争に勝ち抜くための差別化 ・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.6 4. 事業環境認識と各年度の位置づけ ・・・・・・・・・・・・ P.7 5. 重要な取り組み課題 (1) 安全を守る取り組み ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.8 (2) 路線ネットワーク ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.9 (3) 商品サービス ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.10 (4) グループマネジメント ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.11 6. (5) 人財育成 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.11 収支・財務計画 (1) ユニットコスト(UC) ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.12 (2) 主要経営指標 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ (3) その他関連指標 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.13 P.14 1 1. 2012年度~2016年度 中期経営計画骨子 競争に勝ち抜くために（3つの差別化） ●JALブランドの追求 ●路線ネットワーク・商品サービス ●コスト競争⼒ 重要な取り組み課題（5つの取り組み） 安全を守る取り組み 路線ネットワーク 商品サービス グループマネジメント 人財育成 経営目標（3つの目標） １．安全運航はJALグループの存⽴基盤であり、社会的責務であることを認識し、 輸送分野における安全のリーディングカンパニーとして、安全運航を堅持する。 ２．お客さまが常に新鮮な感動を得られるような最高のサービスをご提供し、 2016年度までに「顧客満足 No.1」1を達成する。 ３．景気変動やイベントリスクを吸収しうる収益⼒、財務基盤として、 「5年連続営業利益率10%以上、2016年度末⾃⼰資本⽐率50%以上」を達成する。 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 1 お客さまの再利⽤意向率、他者推奨意向率：公益法人⽇本⽣産性本部 サービス産業⽣産性協議会が発表するJCSI (Japanese Customer Satisfaction Index)の値 2 2. 経営目標の進捗 – (1) 安全 2件の航空事故が発⽣した事実を真摯に受け止め、原因究明と再発防止策を徹底する 管理指標 航空事故1、重大インシデント2ともにゼロを達成する 実績 各指標 イレギュラー運航4 2013年度 2014年度3 航空事故1 0件 2件 重大インシデント2 1件 0件 振り返り 100 80 60 81 58 69 75 お客さまのお怪我5 40 (59)3 40 20 30 20 32 26 23 10 0 0 120 100 80 60 11 (11)3 40 20 0 2010 2011 2012 2013 2014 2010 2011 2012 2013 2014 (FY) (FY) ヒューマンエラーによる不具合6 102 79 54 62 (56)3 2010 2011 2012 2013 2014 (FY) 2014年度は⾶⾏中の揺れによって客室乗務員が負傷した航空事故が2件発⽣ 「イレギュラー運航」、「お客さまのお怪我」、「ヒューマンエラーによる不具合」についても、不具合の直接的な 要因への対応に加えて、それらの背景にある間接的な要因への対応を実施 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 1 航空機の運航によって発⽣した人の死傷(重傷以上)、航空機の墜落、衝突または⽕災、航⾏中の航空機の損傷(大修理)等 2 航空事故には⾄らないものの、その恐れがあったと認められる事態。滑⾛路からの逸脱、非常脱出等 3 2015年2月10⽇現在 4 航空機システムの不具合等が発⽣し、目的地等が変更される事態。ただちに運航の安全に影響を及ぼすものではない 5 お客さまが機内や空港でお怪我をされ、医療機関を受診された事例を対象(社内統計) 6 運航全体の安全に与える影響を考慮し、運航、整備等、部門ごとに重点的に撲滅すべきヒューマンエラーによる不具合事例を対対象(社内統計) 3 2. 経営目標の進捗 – (2) 顧客満足 目標に向かって着実に進捗 管理指標 2016年度までに「顧客満足 No.1」を達成する 実績 国際線 再利⽤意向率1 75 1位 1位 JAL 国際線 他者推奨意向率2 70 65 3位 2位 1位 JAL 65 5位 3位 65 3位 2011 2012 2013 (FY) 2014 60 2011 2012 2013 (FY) 2014 国内線 他者推奨意向率2 65 ANA スターフ ライヤー 2位 シンガポール航空 70 70 シンガポール航空 ANA ANA 国内線 再利⽤意向率1 6位 6位 2012 2位 ANA JAL 3位 60 3位 JAL 4位 60 2011 3位 スターフライヤー 2013 (FY) 2014 55 2011 2012 2013 (FY) 2014 振り返り 全社員がサービスの向上に取り組んだ結果、国際線の再利⽤意向率と他者推奨意向率で1位を獲得、 国内線においても高い再利⽤意向率と他者推奨意向率を獲得 2014年の定時到着率3は世界第4位となったが、アジアパシフィック地域では1位を獲得 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 1 再利⽤意向：お客さまがその次もそのサービスを使いたいと思うこと 2 他者推奨意向：サービスを受けた経験を家族や仲間に伝えたり、ブログ等で発信したりして他の人に勧めたいと思うこと 3 Flight Stats社公表のOn-time Performance Service Awards 4 2. 経営目標の進捗 – (3) 財務 2014年度も営業利益率10%以上を達成し、 2014年度末時点の⾃⼰資本⽐率は50%以上となる⾒込み 管理指標 「5年連続営業利益率10%以上、 2016年度末⾃⼰資本⽐率50%以上」 を達成する 実績 ⾦額単位：億円 2014年度⾒通し1 営業収入 13,420 営業費⽤ 11,750 営業利益 1,670 営業利益率 経常利益 1,640 当期純利益 1,390 総資産 自己資本 振り返り 12.4% 自己資本⽐率 14,610 7,650 52.4% 2014年度は営業利益率「12.4%」、⾃⼰資本⽐率「52.4%」となる⾒込みであり、 目標達成に向けて着実に進捗 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 1 2014年度⾒通しは2015年1月30⽇発表からの変更なし 5 3. 競争に勝ち抜くための差別化 競合他社に対する差別化を図り、フルサービスキャリアとしての成⻑を目指す 3つの差別化 JALブランドの追求 フルサービスキャリア事業に専念 する (LCC事業はネットワークを補完 するものとして明確に区別) 振り返り 顧客満足に関する社内外調査 の指数が向上 安全指標や定時到着率をはじ め、改善余地は存在 路線ネットワーク・商品サービス コスト競争⼒ 単に規模拡大のみを追うことなく 旅客利便性を高めて商品サービ スの充実によってお客さまに常に 新鮮な感動をお届けする ⽣産性向上及び部門別採算制 度という企業⽂化を維持発展さ せることでコスト低減努⼒を継続 し、優位なコスト競争⼒を保つ 振り返り 振り返り 「JAL SKY SUITE」機材による 運航を拡大し、「JAL SKY NEXT」機材の導入を開始 ⽣産性向上施策を継続 2014年度のユニットコストは 8.8円となる⾒込み 6 4. 事業環境認識と各年度の位置づけ 「2015年度、2016年度は中期経営計画を達成する期間」として位置づけ 2012-2013年度 2014年度 高収益体質を本当に確 ⽴できるかが試された期間 「増収・増益」という 新たな成⻑に向け経営基盤 を整えた期間 2015-2016年度 経営環境 当社対応 位置づけ 新たな成⻑を実現し、 中期経営計画を達成する期間 7 5. 重要な取り組み課題 – (1) 安全を守る取り組み 御巣鷹山事故から30年 世界最高⽔準の安全管理システムを構築し、JALグループ全社員が⼗分な知識と 高い意識を持って⾏動できるよう取り組む 振り返り 今後の取り組み 人財 の育成 ⼀人ひとりの強み弱みを把握した上で 教育・訓練に活⽤ 各職場の安全リーダーが中心となって ヒューマンエラー防止対策を実施 安全管理システムに関する全社教育を開始 安全リーダーを中心とした取り組みを継続し、全 社員が⼀体となった安全管理体制を構築 システム の進化 ノーマル・ライン・オペレーション・モニタリ ング、安全パフォーマンス・モニタリングを 整備 不安全事象のリスクを評価する仕組み (新リスク評価)を導入 安全パフォーマンスを定量的に把握する仕組みを 定着 新リスク評価を活⽤し、未然防止型のリスクマネ ジメントを推進 ⽂化 の醸成 JALグループ安全教育を完了予定 (業務委託先を含む35,000名) 使いやすいマニュアルへ改善 報告することの重要性に関する社員啓 発を実施 新入社員と新任管理職向けの安全意識教育を 開始 「マニュアルを磨く⽂化」、「報告する⽂化」の定着 に向けた取り組みを実施 8 5. 重要な取り組み課題 – (2) 路線ネットワーク 単に規模拡大のみを追うことなく、採算性と旅客利便性を踏まえたネットワークを展開 振り返り 国際 中⻑距離 路線に 経営資源を 集中投入 国内 機動的な 需給適合 羽田昼間帯発着枠にてロンドン、パリ、 シンガポール、バンコク線を開設 羽田深夜早朝帯発着枠を活⽤し ホーチミン線を開設 成田=ニューヨーク、ジャカルタ線を増便 中部=バンコク線、関⻄=ロサンゼルス 線を開設 欧州線共同事業にフィンエアーが加入 政策コンテスト枠で羽田=山形線を 増便 地域の協⼒により路線運営が可能と判 断した6路線を夏期に再開 ジャルエクスプレス(JEX)を合併 北海道エアシステム(HAC)を 再グループ化 今後の取り組み 北⽶とアジアの将来的な需要拡大を⾒据え、中⻑距離 路線を中心にネットワークを拡充 「JAL SKY SUITE」仕様の機材導入路線を拡大 需要に合わせた機材を投入し、お客さまの利便性と収益 性の向上を追求 「JAL SKY NEXT」仕様の機材導入路線を拡大 2015年度についても、前年同様の6路線で夏期運航を 継続 9 5. 重要な取り組み課題 – (3) 商品サービス お客さまが常に新鮮な感動を得られるような商品サービスを提供 振り返り ヒューマン サービス JAL フィロソフィ1 国際 高品質 フルサービス 国内 便利 シンプル マイル 貯めやすく 使いやすい 今後の取り組み サービス品質評価制度の刷新や、役 割に応じたきめ細かい教育を実施 コンピテンシーモデル2の教育訓練を 完了 お客さまが常に新鮮な感動を得られるようなサービスをご提供で きているか、施策の効果を振り返りながら、ヒューマンサービスの 向上に取り組む 2015年度中にJALブランドセミナーを完了 「JAL SKY SUITE」投入路線拡大 ・ 777-300ER/767機材 導入完了 ・ 787機材 導入開始 「JAL SKY SUITE 787」導入継続 ・フルフラットビジネスクラスシート、 および幅とピッチを5cm拡大したエコノミークラスシートを装備 「JAL SKY Wi-Fi 」を767/787/777-200ER機材へ拡大 新機材仕様「JAL SKY NEXT」導入 ・ インテリアを刷新し機内照明をLED化 ・ 「JAL SKY Wi-Fi」 国内線に展開 767機材にファーストクラス導入 737-800機材を中心に、「JAL SKY NEXT」運航路線を拡大 し、2016年度の対象全機導入を目指す 「JALスマートスタイル」をはじめとするお客さまの選好性向上に向 けた取り組みを加速 マイルの「貯める」「使う」機会の拡大 ・マイルフライトの継続 ・外部企業との新規提携拡大 ・スリランカ航空と提携開始 使いやすさを向上 ・混雑状況に応じた必要マイル数の⾒直し ・国際線の⽚道利⽤特典航空券を導入 新たな提携やサービスを拡大 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 1 当社経営にあたってのベースとなる考え方や哲学を示す指針 2 JALフィロソフィを体現したサービスを具体的な「⾏動」として発揮できることを目指した教育訓練。対象4,700名全員に対して完了 10 5. 重要な取り組み課題 – (4) グループマネジメント (5) 人財育成 グループ全社員の経営参画、および リーダー人財、安全・サービスのプロフェッショナル人財の育成を目指す 振り返り グループ マネジメント グループ全社員 の経営参画 人財育成 リーダー人財、 安全・サービス のプロフェッショ ナル人財育成 JALフィロソフィ教育の継続1 部門別採算制度を2014年度 は6社に導入(合計25社) JALグループ基本教育・研修体 系に沿った教育・研修を実施 (合計約9,500人2 が参加) ⼥性の活躍推進に資する教育 を実施 在宅勤務の導入などを⾏い、 働き方の柔軟性を向上 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 1 首都圏においては2014年4-12月で延べ約52,600人に対して実施 2 JALフィロソフィ教育を除く、人財本部主管の教育・研修実績 今後の取り組み JALフィロソフィ教育を継続し、部門を超えた相互理解を 促進 部門別採算制度を2015年度末までに主要連結 子会社35社に導入 ⼥性をはじめとする多様な人財が活躍し、周囲がそれを 支援する職場作りへ向けた取り組みを継続 オフィスの在り方やITツールの導入を検討し、ワークスタイ ルの変革に取り組む 11 6. (1) 収支・財務計画 - ユニットコスト (UC) 2014年度のUC1(燃油費除き)は8.8円を⾒込む ⽣産性向上を継続し、2016年度のUCも8.8円を堅持する 振り返り 今後の取り組み 2014年度のUCは「8.8円」 となる⾒込み • 円安による外貨建て費⽤ およびサービス強化施策等に より費⽤が増加したものの、 ⽣産性向上によって各部門に おける費⽤を抑制 2015年度については円安による外貨建て費⽤の増加やサービス 強化施策の継続等により、「9.0円」となる⾒込み 2016年度には全社員が⽣産性向上や費⽤の低減に向けて取り 組み、2014年度⽔準の「8.8円」を堅持する ⇒「8.8円」にとどまらず、より一層のユニットコストの低減に取り組む ユニットコスト(単位：円) 中期経営計画 総費⽤(6社連結） 燃油費除き ローリングプラン 2014 総費⽤(32社連結) ローリングプラン 2015 総費⽤(32社連結) 燃油費除き3 燃油費除き ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 1 ユニットコスト：航空運送連結営業費⽤/有効座席キロ。1座席を1キロ運ぶための費⽤ 2 2014年度は⾒通し 3 「その他費⽤」に計上されている関連会社向け燃油費を控除 2014年度2 2015年度 2016年度 - - 11.0 - - - 12.7 - 12.3 8.8 - 8.3 12.3 12.1 12.7 8.8 9.0 8.8 12 6. (2) 収支・財務計画 – 主要経営指標 連結損益計算書 （億円） 2014年度 ⾒通し1 2015年度 計画 営業利益推移 (億円) 増減額 営業収益 13,420 13,280 ▲140 営業費⽤ 11,750 11,560 ▲190 営業利益 1,670 1,720 +50 12.4% 13.0% +0.5pt 経常利益 1,640 1,690 +50 当期純利益2 1,390 1,440 +50 営業利益率 (%) 連結貸借対照表 （億円） 2014年度 ⾒通し1 2015年度 計画 2014 年度 ⾒通し +310 ▲100 +60 国際 旅客 収入 国内 旅客 収入 （億円） 営業キャッシュフロー +1,080 990 850 ▲140 7,650 8,870 自己資本⽐率 (%) 52.4% ROE (%)3 ROA (%)4 自己資本 1,670 増減額 15,690 有利⼦負債残高 ▲120 1,720 ▲100 その他 収入 燃油費 燃油費 以外の 費⽤ 2015 年度 計画 連結キャッシュフロー計算書 14,610 総資産 +50 2014年度 ⾒通し1 2015年度 計画 増減額 2,430 2,610 +180 投資キャッシュフロー5 ▲1,940 ▲2,150 ▲210 +1,220 フリーキャッシュフロー5 490 460 ▲30 56.5% +4.1pt 財務キャッシュフロー ▲670 ▲520 +150 19.1% 17.4% ▲1.7pt EBITDA 2,540 2,620 +80 11.9% 11.4% ▲0.5pt EBITDAR 2,800 2,850 +50 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 1 2015年1月30⽇開示内容から変更なし 2 2015年度の当期純利益は親会社株主に帰属する当期純利益を⽤いて計算 3 (当期純利益*) / (期首・期末平均⾃⼰資本) * 2015年度の当期純利益は親会社株主に帰属する当期純利益を⽤いて計算 4 (営業利益) / (期首・期末総資産平均) 5 定期預⾦の入出⾦を除く 13 6. (3) 収支・財務計画 – その他関連指標 運航諸元・前提 市況感応度 2014年度 ⾒通し1 ASK2 便数3 2015年度 計画 2016年度 計画 国際 111 114 118 国内 102 103 103 合計 107 109 111 国際 112 114 118 国内 107 109 108 合計 108 110 110 燃油費への感応度4 (ヘッジなしの場合) シンガポールケロシン 為替 112.6 為替（円/ドル） 106.3 80 118 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 1 2015年1月30⽇開示内容から変更なし 2 有効座席キロ：コードシェア便含み、国際線・国内線とも直線距離に近い大圏距離を前提 3 ⾃主運航のみ 4 感応度は中期経営計画ローリングプラン2015における2015年度の燃油・為替市況前提に基づく 5 ユニットレベニュー(UR)=旅客収入/ASK=イールド X L/F。1座席を1キロ運んで得られる収入 6 有償座席キロ(コードシェア便含む) 7 RPKあたり旅客収入 8 RPK/ASK 110 1円/ドルの変動：17億円 収入関連指標 2014年度 ⾒通し1 2015年度 計画 国際旅客 107 101 国内旅客 99 100 合計 102 99 国際旅客 120 126 国内旅客 108 109 合計 115 119 イールド7 国際旅客 99 92 国内旅客 94 95 合計 95 91 国際旅客 76.0% 77.7% 国内旅客 65.9% 66.1% 合計 71.6% 72.8% UR5 2011年度実績=100で表示 シンガポールケロシン （ドル/bbl） 1ドル/bblの変動：26億円 RPK6 118 L/F8 UR/RPK/イールドは2011年度実績=100で表示 14
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