2012～2016年度 JALグループ中期経営計画 ローリングプラン 2016 サマリー ～高収益体質を確立し、新たな成長のステージへ～ 2016年2月18日 日本航空株式会社 目次 3つの目標 3つの差別化 5つの取り組み 1. 2012～2016年度 中期経営計画骨子 ・・・・・・・・・・・ 2. 経営目標の進捗 P.2 (1) 安全 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.3 (2) 顧客満足 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.4 (3) 財務 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.5 3. 競争に勝ち抜くための差別化 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.6 4. 事業環境認識と各年度の位置づけ ・・・・・・・・・・・・・・・ P.7 5. 重要な取り組み課題 6. (1) 安全を守る取り組み ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.8 (2) 路線ネットワーク ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.9 (3) 商品サービス ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.10 (4) グループマネジメント ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.11 (5) 人財育成 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.11 収支・財務計画 (1) 計画の前提・関連指標 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.12 (2) 主要経営指標 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.13 (3) ユニットコスト（UC）・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.14 1 1. 2012年度～2016年度 中期経営計画骨子 競争に勝ち抜くために（3つの差別化） ●JALブランドの追求 ●路線ネットワーク・商品サービス ●コスト競争力 重要な取り組み課題（5つの取り組み） 安全を守る取り組み 路線ネットワーク 商品サービス グループマネジメント 人財育成 経営目標（3つの目標） １．安全運航はJALグループの存立基盤であり、社会的責務であることを認識し、 輸送分野における安全のリーディングカンパニーとして、安全運航を堅持する。 ２．お客さまが常に新鮮な感動を得られるような最高のサービスをご提供し、 2016年度までに「顧客満足 No.1」1を達成する。 ３．景気変動やイベントリスクを吸収しうる収益力、財務基盤として、 「5年連続営業利益率10%以上、2016年度末自己資本比率50%以上」を達成する。 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 1 お客さまの再利用意向率、他者推奨意向率：公益法人日本生産性本部 サービス産業生産性協議会が発表するJCSI （Japanese Customer Satisfaction Index）の値 2 2. 経営目標の進捗 – (1) 安全 3件の重大インシデントが発生した事実を真摯に受け止め、原因究明と再発防止策を徹底する 管理指標 航空事故1、重大インシデント2ともにゼロを達成する 実績 各指標 イレギュラー運航4 2014年度 航空事故1 2件 重大インシデント2 0件 2015年度3 0件 3件 80 60 58 69 75 70 (68)3 30 26 40 10 20 23 60 11 12 (FY) 79 54 62 63 (55)3 40 (7)3 20 0 0 0 ヒューマンエラーによる不具合6 80 20 2011 2012 2013 2014 2015 振り返り お客さまのお怪我5 2011 2012 2013 2014 2015 (FY) 2011 2012 2013 2014 2015 (FY) 「航空事故」は発生していないものの、2015年度には3件の「重大インシデント」が発生 「お客さまのお怪我」は減少傾向にあるものの、「イレギュラー運航」および「ヒューマンエラーによる不具合」は、 いずれも横ばい傾向にあり、個々の不具合の直接的な要因への対応に加えて、それらの背景にある間接的な 要因への対応を実施 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 1 航空機の運航によって発生した人の死傷（重傷以上）、航空機の墜落、衝突または火災、航行中の航空機の損傷(大修理)等 2 航空事故には至らないものの、その恐れがあったと認められる事態。滑走路からの逸脱、非常脱出等 3 2016年2月5日現在。現時点でJALグループ側の問題点は指摘されていない、4月5日のJAL455便（羽田-徳島）のケース、10月10日のJAL651便（羽田-鹿児島）のケースを除く 4 航空機システムの不具合等が発生し、目的地等が変更される事態。ただちに運航の安全に影響を及ぼすものではない 5 お客さまが機内や空港でお怪我をされ、医療機関を受診された事例を対象（社内基準） 6 運航全体の安全に与える影響を考慮し、運航、整備等、部門ごとに重点的に撲滅すべきヒューマンエラーによる不具合事例を対象（社内基準） 3 2. 経営目標の進捗 – (2) 顧客満足 2015年度の結果分析を踏まえ、スピード感をもった商品サービスの改善に取り組む 管理指標 2016年度までに「顧客満足 No.1」を達成する 実績 国際線 再利用意向率1 75 1位 国際線 他者推奨意向率2 70 1位 ANA 1位 65 3位 3位 ANA 65 JAL 70 3位 2位 1位 70 スターフ ライヤー 6位 3位 60 (FY) 2011 2012 2013 2014 2015 スターフライヤー 2位 JAL 65 5位 6位 JAL 3位 65 5位 シンガポール航空 60 (FY) 2011 2012 2013 2014 2015 国内線 他者推奨意向率2 ANA 2位 2位 JAL 70 シンガポール航空 国内線 再利用意向率1 60 (FY) 2011 2012 2013 2014 2015 60 3位 4位 ANA 3位 55 (FY) 2011 2012 2013 2014 2015 振り返り 2015年の定時到着率は、対象3部門で世界第1位を獲得3 国際線の再利用意向率は3年連続で1位を達成したものの、国際線の他者推奨意向率は前年の順位を 維持できず、国内線の再利用意向率および他者推奨意向率は順位を上げることはできなかった ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 1 再利用意向：お客さまがその次もそのサービスを使いたいと思うこと 2 他者推奨意向：サービスを受けた経験を家族や仲間に伝えたり、ブログ等で発信したりして他の人に勧めたいと思うこと 3 Flight Stats社公表のOn-time Performance Service Awards 4 2. 経営目標の進捗 – (3) 財務 2015年度も営業利益率10%以上を達成し、 2015年度末時点の自己資本比率は50%以上となる見込み 管理指標 「5年連続営業利益率10%以上、 2016年度末自己資本比率50%以上」 を達成する 実績 金額単位：億円 営業収入 13,370 営業費用 11,330 営業利益 2,040 営業利益率 経常利益 親会社株主に帰属する 当期純利益 総資産 自己資本 振り返り 2015年度見通し 自己資本比率 15.3% 2,020 1,720 16,020 8,490 53.0% 2015年度は営業利益率「15.3%」、自己資本比率「53.0%」となる見込みであり、目標達成に向けて 着実に進捗 5 3. 競争に勝ち抜くための差別化 競合他社に対する差別化を図り、フルサービスキャリアとして成長する 3つの差別化 JALブランドの追求 路線ネットワーク・商品サービス コスト競争力 フルサービスキャリア事業に専念する （LCC事業はネットワークを補完す るものとして明確に区別） 単に規模拡大のみを追うことなく 旅客利便性を高めて商品サービス の充実によってお客さまに常に新鮮 な感動をお届けする 振り返り 振り返り 振り返り 定時到着率で当社が対象となる3 部門すべてで1位を獲得 安全指標や顧客満足をはじめ、改 善余地は依然存在 成田=ダラス・フォートワース線をはじ め、国際線の3路線を開設 「JAL SKY SUITE」機材、「JAL SKY NEXT」機材の運航を拡大 各部門で生産性向上施策を継続 円安の定着、サービス向上を目的と した施策により費用は増加 生産性向上および部門別採算制 度による全員参加経営を浸透定 着させることでコスト低減努力を継 続し、優位なコスト競争力を保つ 6 4. 事業環境認識と各年度の位置づけ 2016年度は「中期経営計画を達成し、2017年度以降に備える期間」として位置づけ 2012-2013年度 2014-2015年度 2016年度 円安の定着による費用増 燃油市況の急落 世界経済・日本経済の回復 経営環境 競合他社による供給拡大 787運航停止 北陸新幹線の延伸 訪日需要の拡大 当社対応 位置づけ 高収益体質を本当に確立で きるかが試された期間 経営基盤を整え、成長の実現 に向けた第一歩を踏み出した 期間 安定した成長により中期経営計画を達 成し、2017年度以降に備える期間 7 5. 重要な取り組み課題 – (1) 安全を守る取り組み 最高水準の安全管理システムを構築し、 全社員が十分な知識と高い意識を持って行動できるよう取り組む 人財 の育成 システム の進化 文化 の醸成 振り返り 今後の取り組み JALグループ全社員を対象とした安全管理シ ステムに関する教育を実施 安全管理システムに関する知識の幅を広げ、社員の理解 を促進するための取り組みを実施 各職場の安全リーダーによる取り組みを共有 し、各職場での安全の取り組みに活用 安全リーダーが、他業種での取り組みを視察し、意見交 換を行う取り組みを継続 ノーマル・ライン・オペレーション・モニタリングの 仕組みを、ジェイエア、日本トランスオーシャン 航空、琉球エアーコミューターに展開 ノーマル・ライン・オペレーション・モニタリングの仕組みを、日 本エアコミューターへ拡大 安全パフォーマンス・モニタリングのための安全 情報データベースを改修 データ量の増加や分析機能の充実等を見据えた、新たな 安全情報データベースの構築を検討 「新入社員安全セミナー」（28回）および 「新任管理職安全セミナー」（8回）を開催 新入社員と新任管理職向けの安全意識教育を継続的 に開催 報告の重要性に関する社員啓発を実施 JALグループの持つ厳粛な安全文化を次世代に継承 8 5. 重要な取り組み課題 – (2) 路線ネットワーク 単に規模拡大のみを追うことなく、採算性と旅客利便性を踏まえたネットワークを展開 国際 中長距離 路線に 経営資源を 集中投入 振り返り 今後の取り組み 羽田昼間帯発着枠にて羽田=上海（浦東）線、 広州線を開設、北京線を増便 787機材、および「JAL SKY SUITE」機材の導入路線をさ らに拡大し、お客さまの利便性と快適性の向上を追求 成田=ダラス・フォートワース線を開設、モスクワ線を 増便 oneworld内での提携を拡充 「JAL SKY SUITE」機材の導入路線を拡大 （欧州線は全て「JAL SKY SUITE」機材に統一） 「JAL SKY NEXT」機材の導入を完了(全77機) 「JAL SKY NEXT」機材の導入路線を拡大 国内 機動的な 需給適合 伊丹=新千歳便を増便 2014年度に季節運航を再開した6路線の夏季運 航を継続 グループ航空会社の機材更新を推進し、お客さまの快適性 の向上を追求 政策コンテスト枠で増便した羽田=山形線の継続 2016年度も、前年同様の6路線で夏期運航を継続 天草エアラインの全路線でコードシェアを開始 9 5. 重要な取り組み課題 – (3) 商品サービス お客さまが常に新鮮な感動を得られるような商品サービスを提供 ヒューマン サービス JAL フィロソフィ1 国際 高品質 フルサービス 国内 便利 シンプル マイル 貯めやすく 使いやすい 振り返り 今後の取り組み サービス品質の客観的評価や課題の要因分析に よる、品質向上の取り組みを実施 JALブランドセミナーは一部内容を見直したうえ、 対象者の約9割が受講完了 JALフィロソフィの実践やJALブランドの体現を基本としつつ、 内外評価による施策の改善を実施 2016年6月までにJALブランドセミナーを完了 「JAL SKY SUITE」投入路線拡大（22路線） 787-9機材の導入開始 機内インターネット接続サービスを、 「JAL SKY SUITE 767」全機に装着、787機材にも展開 「JAL SKY SUITE 787」の導入継続 777-200ER機材に「JAL SKY SUITE」を導入 機内インターネット接続サービスを、787/777-200ER機材 へ拡大 「JAL SKY NEXT」投入路線拡大（32路線） 「JALエクスプレス・タグサービス2」を開始 保安検査場の待ち時間をスマートフォン専用アプリ でご案内する国内初のサービスを開始 「JAL SKY NEXT」の対象全機導入完了（全77機） グループ航空会社も品質を向上させた客室仕様を導入 機内の無料ビデオプログラムのコンテンツの充実 新千歳空港に国内線最上級ラウンジを新設、伊丹/福岡/ 那覇空港のラウンジを拡充 マイルの「貯める」「使う」機会の拡大 ・国際線片道特典航空券の設定 ・ユニバーサルスタジオジャパンⓇとの提携 ・外部企業とのポイント交換プログラム拡充 特典航空券の使いやすさ向上 ・国際線アップグレード特典へのWEB割引導入 新たな提携やサービスを拡大 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 1 当社経営にあたってのベースとなる考え方や哲学を示す指針 2 お客さまご自身で専用の発行機からタグを発行、お手荷物に貼付け頂き、カウンターでの待ち時間を短くするサービス 10 5. 重要な取り組み課題 – (4) グループマネジメント (5) 人財育成 グループ全社員の経営参画、リーダー人財、安全・サービスのプロフェッショナル人財の育成 振り返り グループ マネジメント グループ全社員 の経営参画 人財育成 リーダー人財、 安全・サービス のプロフェッショ ナル人財の 育成 JALフィロソフィ教育の継続1 部門別採算制度を2015年度は6社に導入 （合計31社） 今後の取り組み JALフィロソフィ教育を継続するとともに、各部門におけるJAL フィロソフィ浸透の取り組みを促進 部門別採算制度を2016年度末までに主要連結子会社 35社に導入を目指す JALグループ基本教育・研修体系に沿った教 育・研修を実施（合計約8,800人2が参加） 女性をはじめとする多様な人財が活躍し、周囲がそれを支 援する職場作りへ向けた取り組みを継続 「JALなでしこラボ3」の設置 ワークスタイル変革として、ペーパーレス化により生み出された スペースとITインフラを活用して社内コミュニケーションの活性 化に取組み、知識やアイディアの共有による新たな価値の創 造を図る ワークスタイル変革の一環として、ワークショップ の開催、ITツールの導入、ペーパーレス化、在 宅勤務制度の拡充を実施 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 1 首都圏においては2015年4-12月で延べ約49,400人に対して実施 2 JALフィロソフィ教育を除く、人財本部主管の教育・研修実績（2015年4-12月） 3 女性をはじめとする多様な人材の活躍を推進するための活動に取り組む組織横断的なプロジェクトチーム（男女混成38名） 11 6. (1) 収支・財務計画 – 計画の前提・関連指標 運航諸元・前提 市況感応度 2015年度 見通し ASK1 便数2 2016年度 計画 国際 112 112 国内 101 101 合計 107 107 国際 113 116 国内 107 106 合計 108 107 燃油費への感応度3 （2016年度、ヘッジなしの場合） シンガポールケロシン 為替 為替（円/ドル） 60.6 50 121.3 123 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 1 有効座席キロ：コードシェア便含み、国際線・国内線とも直線距離に近い大圏距離を前提 2 自主運航のみ 3 感応度は中期経営計画ローリングプラン2016における2016年度の燃油・為替市況前提に基づく 4 ユニットレベニュー（UR）= 旅客収入 / ASK = イールド X L/F 1座席を1キロ運んで得られる収入 5 有償座席キロ（コードシェア便含む） 6 RPKあたり旅客収入 7 RPK / ASK 1円/ドルの変動：約10億円 収入関連指標 2015年度 見通し 2016年度 計画 国際旅客 104 105 国内旅客 103 104 合計 102 103 国際旅客 126 127 国内旅客 109 109 合計 119 119 イールド6 国際旅客 93 92 国内旅客 96 96 合計 92 92 国際旅客 79.3% 80.2% 国内旅客 67.5% 67.5% 合計 74.3% 74.7% UR4 2011年度実績=100で表示 シンガポールケロシン （ドル/bbl） 1ドル/bblの変動：約27億円 RPK5 L/F7 UR/RPK/イールドは2011年度実績=100で表示 12 6. (2) 収支・財務計画 – 主要経営指標 連結損益計算書 （億円） 営業利益推移（億円） 2015年度 見通し 2016年度 計画 営業収益 13,370 13,430 +60 営業費用 11,330 11,420 +90 営業利益 2,040 2,010 ▲30 15.3% 15.0% ▲0.3pt 経常利益 2,020 1,930 ▲90 親会社株主に帰属 する当期純利益 1,720 1,920 +200 営業利益率 (%) 2015年度 見通し 2016年度 計画 増減 16,020 17,530 +1,510 920 880 ▲40 8,490 10,230 自己資本比率 (%) 53.0% ROE (%)1 ROA (%)2 総資産 有利子負債残高 自己資本 +270 ▲360 2,040 2015 年度 見通し ▲10 +20 国際 旅客 収入 国内 旅客 収入 2,010 +50 その他 収入 燃油費 燃油費 以外の 費用 2016 年度 計画 連結キャッシュフロー計算書 連結貸借対照表 （億円） ▲30 増減 （億円） 2015年度 見通し 2016年度 計画 増減 3,010 2,680 ▲330 投資キャッシュフロー3 ▲2,120 ▲2,430 ▲310 +1,740 フリーキャッシュフロー3 890 250 ▲640 58.4% +5.4pt 財務キャッシュフロー ▲490 ▲500 ▲10 21.2% 20.5% ▲0.7pt EBITDA 2,940 2,980 +40 13.3% 12.0% ▲1.3pt EBITDAR 3,170 3,180 +10 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 1 （親会社株主に帰属する当期純利益）/（期首・期末自己資本平均） 2 （営業利益）/（期首・期末総資産平均） 3 定期預金の入出金を除く 営業キャッシュフロー 13 6. (3) 収支・財務計画 - ユニットコスト（UC） 2015年度のUC1(燃油費除き)は9.4円を見込む 2016年度のUCは9.8円の見通しだが、生産性向上や費用削減により、UCの低減に取り組む 振り返り 今後の取り組み 2015年度のUCは「9.4円」 となる見込み 2016年度については、2015年度の傾向に加えて、将来を見据えた持続的 成長を実現するための安定的な人材確保の観点から人件費を増加させる計 画であるため、UCは「9.8円」となる見込み ⇒ 燃油費は減少したものの、円安や サービス強化施策等により費用が 増加 ⇒ 全社員の生産性向上や費用削減努力により、現時点の 見込み（9.8円）から可能な限りのユニットコストの低減に取り組む ユニットコスト(単位：円) 中期経営計画 ローリングプラン2015 ローリングプラン2016 総費用（6社連結） 燃油費除き 総費用（32社連結） 燃油費除き 総費用（32社3連結） 燃油費除き ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 1 ユニットコスト：航空運送連結営業費用/有効座席キロ。1座席を1キロ運ぶための費用 2 2015年度は見通し 3 2016年度よりグループ会社の再編により31社連結 2015年度2 2016年度 - 11.0 - - 12.1 12.7 9.0 8.8 12.1 12.2 9.4 9.8 14
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