2 ものづくり支援の歴史は JMAの歴史ものづくりは日本の産業の根幹日本能率協会（JMA）の設立基盤は、ものづくりと人づくりにあります。第 2 次世界大戦中に、当時の商工省の指導によっ 2 QCDは人がつくるものづくりにおける必要要件として、QCD （Quality、Cost、Delivery）や5S（整理、整頓、清て創立され、工場の生産を高めるための工場診断と、掃、清潔、躾）があります。これら品質を追求する、生産技術者の養成という役割を担って活動を開始原価削減に取り組む、納期を守る、現場や職場をしました。整理整頓するなどは、すべて人が行う行為です。戦後、若手技術者の育成のために、生産現場にものづくりにおいて、技術を磨くことは言うまでおいて技法の活用法を実習を通じて体得できる合もありませんが、技術を磨いているだけでは、顧客宿形式による“生産技術講習会（Pコース）”を再開に選ばれ満足してもらう製品をつくることはできましました。その後、セミナーの開催はもとより、“IE せん。たとえば、品質を追求することは、ものづく（Industrial Engineering）の普及 ”、“ZD（Zero りの基本ですが、設計、製造、営業・販売、サー Defects）運動”など日本企業の生産性と品質の向上ビスのどの工程においても、品質に対する追求はもに微力ながら貢献してきたものと思います。とより責任を欠いては、今日の厳しい競争を勝ち抜近年は、生産技術者のマネジメントスキルを認定くことは難しいでしょう。いずれかの工程で品質にする資格制度や優れたマネジメントを行っている工欠陥が発生してしまうことで、それまで積みあげて場を表彰するGOOD FACTORY 賞の創設など、時きたあらゆる経営資源が毀損されてしまうことも珍代の要請に沿って支援内容を変えながら、一貫してしくありません。ものづくりと人づくりの支援を行ってまいりました。ものをつくるということは、その工程にかかるす海外に目を向けてみると、アメリカでは一時、もべての人に対する責任が問われているということでのづくりを放棄したかのように見えましたが、国のす。その企業が「責任を果たしている」と、顧客が産業競争力を考えれば、やはりものづくりの力は必信頼しているからこそ、安心して商品を購入するの須条件だと、その復活をめざしてさまざまな施策をであり、そのためには技術を磨くとともに、お客さ打ち出し、製造業の国内回帰に向けた機運は官民をまに対する責任を果たせるという人も育て磨きつづあげて盛り上がりを見せています。同じように、日けなければなりません。本でも一時は「国内のものづくりはなくなる」との危欧米企業は、トップや上司がジョブディスクリプ機感が高まった時期もありました。しかし厳しい環ションやマニュアルをつくり、それに沿って決めら境のなかでも必死に耐えながら活路を見出そうと努れた範囲の仕事や作業をするという考え方です。文力を続けてこられた方がたのおかげで、徐々に光明化性の違いがあるので、一概に善し悪しは言えませが見えはじめたと感じます。んが、日本企業のように相互に人を育てるという「教言うまでもなく、ものづくりは日本の産業の根幹える文化」を社内にもつ企業は少なく、必要なスキです。ものづくりを支えてこられた方がたに対し、ルをもつ人を採用するという「選択の文化」といえ深く敬意を表するとともに、私たちも経営を支援するでしょう。る立場として、さらに身を引き締めなければならなしかし残念なことに最近は、日本企業の良さであ JMA マネジメント 2014.2 いと考えております。一般社団法人日本能率協会理事長中村正己る教える文化が正しい方向へ進んでいないのではなうにするためには、何が正しいかを判断できる基準いかと感じることがあります。その原因は「教えらを整える必要があります。その基準が、理念やれることが当然」となっていたり、教わることがや WAY です。トップから現場まで同じ基準で判断でらされ感になっていたりすることにあるように思いきる環境を整えることは大事なことです。ます。本来学ぶ側に向上心がなければ、教えてもそ現場がやらされ感ではなく、自ら進んで仕事をすの学びは身になりません。ることや、チームとして協働する働き方を実現する近年は、中国をはじめ新興国がどんどん成長してのは、簡単ではありません。上司が決めたことをやいます。こうした成長過程にある国の企業を訪問するだけならば、コントロールすればよいわけで、そると、そこで働く若者の目はきらきらと輝き、少しでこに人間性があるようにはあまり感じられません。も技術や知識を身につけたい、教えてほしいという向信頼を基礎に置き、各人が自律し、忠誠する心上心にあふれています。そうした若者を見ると、はたをもって仕事をするようになるためには、トップかして日本人は大丈夫なのだろうかと心配になります。ら現場までが共有できる軸が必要です。判断のもと教える側も、教えることでさまざまな気づきや学となる理念や WAY、ビジョンがその軸でもあります。びが得られます。学ぶ側もやらされ感ではなく主体その軸が組織に対する求心力にもなります。的になることで、教える側との相互信頼を育てるこその一方で、そこで働く一人ひとりがもつ個性やとができるはずです。信頼という基礎ができてこそ、特性が自由自在に発揮されることが、新しいものや人、職場、会社、さらにお客さまに対して、単に誰ことを生み出す力であり、組織が放つ遠心力となりかに従うというのではなく、誠意をもって事に臨むます。求心力か遠心力かといういずれか1つでは、という「忠誠する心」が育まれるのだと思います。厳しい環境を勝ち抜く強さ、日々変化する環境や要マネジメントの重要性求に素早く対応できるしなやかさをもった組織にすることはできません。強くしなやかな組織になるには、この2つを調和させることが必要であり、それ経営が行き詰まり、それを解決してきた経営者にを実現するための行動が「マネジメントする」という共通する行動が、現場を回ることです。現場は何をことです。考えているか、どのようなことに困っているかなど JMAは現在、「KAIKA」という考え方の普及を図っ直接聞くことも大切ですが、さらに声として聞こえています。「能率」とはもともと「人であれば能力を、てこないところにも耳を傾け、声にならない声まで設備であれば性能を、材料であれば機能を最大限も引き出す対話も重要です。丁寧に聞くことに始まに引き出し活かし切ること」を表す言葉です。良いり、理念やビジョン、夢を語り合うことで、信頼関マネジメントが実現できれば人の能力を、設備の性係を育み、言いづらいことも言えるような関係づく能を、材料の機能を最大に引き出せます。りから、自律した組織に生まれ変わっていきます。 KAIKAという考え方は、こうした能率の考え方競争が激しくなるほど、トップは現場を回り自らを踏まえつつ、価値観や働き方が変化している時代進んで声を聞き、次の一手を考えなければなりませ背景を捉え、これからの時代にふさわしい、働く人ん。スピードある現場の意思決定を高めるには、現の能力、および組織力を最大化することなどを通じ場に権限を委譲し、現場の主体性と責任感を引き出て、新しい技術や製品を生み出し、社会に対して新しすようにしなければなりません。現場が困らないよい価値をもたらそうとする新しいアプローチです。 JMA マネジメント 2014.2 3