UBS AG　グループオペレーションズアジア太平洋地域リージョナルヘッドアンドリューマーフィン氏 Andrew Murfin アンドリューマーフィン JPモルガン、クレディ・スイスを経て、2000年にUBS AGに入行。主にアジア・太平洋地域のオペレーションズ部門で様々な役職を務める。2003年より、UBS AG 投資銀行部門のアジア・太平洋地域証券オペレーションズのリージョナルヘッド、その後、投資銀行部門の同地域のオペレーションズリージョナルヘッドを経て、2012年より現職。 2 近年、アジア経済の拡大に伴い多くの金融機関がアジア進出を試みたが、高コスト体質を改善できず縮小・撤退する例も少なくなかった。UBS は、アジアビジネスの課題を克服するたました。こうした状況を受け、オペの上に座っているようなものだ、といオペレーション戦略を見直す理由レーション部門を含む組織の徹底的うのがわれわれの見方です。な変革が必要だと思ったわけです。小粥多くの証券会社がアジア市場小粥マーフィンさんは現在、オペレーションは金融機関のコスへの進出を試みていますが、取引の UBSのアジア太平洋地域のオペト全体の中で、大きな割合を占めて非効率性に悩み、コストの負担も大レーション部門全体を統括されています。またトランザクションコスきくなっていますから、そういったいます。UBSでは近年、ミドルオトに占めるポストトレードのコストこともオペレーション全体を見直すフィス業務、バックオフィス業務なの割合も高まっています。ポストト動機になりますね。どポストトレードのオペレーショレード・サービス提供のやり方を変マーフィンはい。アジア地域ではン・モデルの見直しに取り組んでいえていかないと、組織全体の利益率取引所や証券決済機関に支払う手数ると聞いています。本日はまず、そも低下してしまうのです。料が非常に高いこともあり、証券業務の背景についてお聞かせください。現在、UBSでは利益率というものを営むのにかかるコストは米国などマーフィン金融危機後、多くの金を非常に重視しています。これまではと比べても大きくなっています。こ融機関は大幅なコストカットを余儀どの金融機関も「収益はいつでも拡大れは残念ながら多くの市場が独占的なくされ、その結果オペレーションするもの」と考えていたため、コストで、健全な競争原理が働き難いためで部門も含め大規模な人員削減が行わや利益率についてそれほど気にしてす。市場のフラグメンテーションも深れました。ところが2009年以降マーいないようでした。しかし今後はこれ刻で、市場ごとにすべてが異なり、市ケットが復調してくると、今度は再びまでのような高い成長を望むことは場間の連携もあまり見られません。積極的な採用が行われるようになり難しいでしょう。規制強化によって、小粥アジアは欧米と比べると専門ました。われわれは、こうした採用と過去に利益が上がっていたビジネス知識を持つ人材も限られますね。削減を繰り返すやり方は持続可能なも同様の結果を期待することは困難マーフィンはい。過去数年を振りモデルではないと考えました。となるからです。ポストトレードのコ返ると、香港やシンガポール市場で加えて、規制強化の動きもありまストが増加していることや、金融業界さえそうした人材は限られていましした。バーゼルⅢが議論され、米国をめぐる環境が根本的に変化していた。たとえば取引決済部門などでそではドッド＝フランク法が制定されることを放置しておくのは、時限爆弾うした人材を失ったときに、同じ職野村総合研究所　金融ITイノベーション研究部 ©2014 Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 株式会社野村総合研究所　金融ITイノベーション事業本部長小粥泰樹 Yasuki Okai めにオペレーション戦略の転換を訴える。同行でアジア太平洋地域のオペレーション部門を統括するマーフィン氏に、 UBS の考えるオペレーション戦略について語っていただいた。おかいやすき 1988年野村総合研究所入社。システムサイエンス部に配属となり、金融商品評価手法開発、金融機関向け有価証券運用提案などに従事。1993年6月よりNRIヨーロッパに赴任しリスク管理のフレームワーク構築に従事。金融ナレッジ研究部長、金融ITイノベーション研究部長等を経て、2011年4月に執行役員就任。2013年4月より現職。種で人材を再び獲得しようとするとような問題に直面しており、アジアのではないでしょうか。 25～30％の報酬の上乗せが必要ビジネスを見直す傾向があります。小粥日本の証券会社がアジア市場になりました。アジアの成長とともマーフィン過去2、3年、世界中のに参入する際にはリサーチのコストにこのような現象が起き、他の地域多くの証券会社がアジアでのビジネも大きな負担となっています。自に対するアジアのコストベネフィッスを構築しようと試みました。大手前のリサーチ機能を補完するKPO ト上の優位性は縮小しています。も中堅もオーガニックな成長や合併（知的業務委託）タイプのサービス小粥取引高はアジア全体で見てによってアジア市場に参入しようと活用は進んでいるのでしょうか。も、米国と比べてわずかです。国ごとしましたが、非常に難しいようです。マーフィン KPO業務に参入するベではもっと小さくなってしまいます。というのも、本格的にサービスをンダーは増えていますね。幸いUBS マーフィンその通りです。ボリュー提供するとなると、発行市場にも対の株式業務は規模が大きく、自社でムで判断する限り、「アジアを他の地応しなければなりません。株式公開リサーチ機能を持つことができます域より優先すべき」、「マーケットごとを手がけるには資本市場部門も必要が、リサーチのコストをいかに賄うかにIT開発を行うべき」と主張する論拠ですし、質の高いリサーチ機能も必という問題は常に存在します。を見つけ出すのは困難です。要です。ディストリビューションに小粥日本の証券会社は自前でリこれらの市場では安いローカルベは非常に強力なセールス部門も必要サーチ部門を抱えていますが、ンダーがなかなか見当たらないことですし、アルゴリズム取引やダイレ KPOサービスを利用すれば大きなや、各地域のアプリケーションをたクトマーケットアクセス（DMA）コスト削減の余地があります。くさん抱えることで、ランニングコにも対応しなければなりません。マーフィンわれわれも定期的にストが非常に大きくなります。そのこうしたインフラをすべて自社で KPOベンダーからアプローチを受ため最終的にはアジア地域全体を視構築しようとすると、莫大なコストけています。多数の企業にKPO 野に入れた戦略を策定しなければながかかります。初期の収益は非常にベースのリサーチを提供しようとしらなくなります。それぞれの国を限られますから、そこへもし市場がているようです。こうしたサービス別々に考えていたらビジネスプラン低迷し取引高が落ち込んでしまうとを必要に応じて購入すれば、リサーを策定することは困難です。損失は急拡大します。日本の証券会チを変動費化できます。KPOモデ小粥日本の証券会社もまさに同じ社もこうした課題にぶつかっているルのすばらしい点は、「必要なもの Financial Information Technology Focus 2014.2 3 え、市場インフラの構築を目指してサービスだけを選択できるようにす事業化するケースもあれば、アウトるには、IT技術も柔軟に対応できるソースしてサービスを購入すべき場ものでなければなりませんね。合もあると思います。マーフィンはい。われわれはア 2つ目は、主にロケーションに関ジャイルで開発することでインプリするアプローチです。高コストのロメンテーションの迅速化を図っていケーションに人員を漫然と配置するます。また約定確認、決済、記帳なに対価を支払う」というところにあことはできません。われわれは世界ど一部のサービスを提供する場合ります。何がコアビジネスで何が非中を見回してコストの低いロケーには ITもオープン・モジュラー型コアビジネスであるかを理解すれションを探したり、近隣国にアウトアーキテクチャをサポートしたものば、もっと柔軟なビジネス・アプソースするニアショアリングの機会になります。ローチが可能になると思います。を探りながら、そうした地域で少小粥コストセンターがサービスセ数の ITO（ITアウトソーシング）、ンターになれば、オペレーションや BPO（業務アウトソーシング）の ITばかりでなく人々の見方や考え方オペレーション戦略の 4つの柱 4 ベンダーやカストディアンなどを選定し、戦略的パートナーシップの構小粥コアビジネスと非コアビジネ築を目指します。スの峻別はUBSのオペレーション 3つ目は、サービスベースモデルへ戦略につながるものですね。の移行です。現在ほとんどの金融機マーフィン UBSのオペレーショ関で、オペレーションなどにかかるン戦略は4つの構成要素で成り立っ人件費は各事業部門に割り当てられています。チャージされています。しかしわれわ 1つ目は、目の前の状況から一歩れはこれをサービスの提供に対して離れて抜本的にオペレーション・モチャージするかたちに移行させたいデルを見直すことです。これは自分と考えています。そうすればオペレーたちの業務プロセスやサービスを理ション機能も1つのビジネスとして解し、コア業務と非コア業務を明確損益を考えることができるようになも変わっていくのではないですか。に選り分ける作業です。こうした中り、適正な競争やイノベーションも生マーフィン社内のカルチャーは大からどのプロセスやサービスが本当まれるのではないかと思います。きく変わるでしょう。マネジャーやに競争優位をもたらすか判断するこ 4つ目は、IT技術です。目的のリーダーは、損益、サービス、経営にとになります。ワークフローを可能にする、拡張性関する考え方を大きく転換しなくて顧客は多くのポストトレード・あるエンジンを構築することが求めはならないでしょう。総サービスコサービスについてわれわれがうまくられます。統合されたワークフローストの概念を用い、人件費だけでなやることを当然のことと考えていまが実現できればダイナミックなマネくITなど他のコストも考慮して意思す。うまくやったとしてもアップサジメントが可能になります。経営情決定する必要が出てきます。イドの評価はなく、そこからビジネ報システム（MIS）によってその日また社員も、ただ言われた通り働くスは拡大しません。ところが何か問の終わりや翌日ではなく、日中に意のではなく、一人一人が自分のビジ題があるとビジネスを失うことにな思決定が可能となるわけです。ネスを経営しているような意識を持ります。こうした比較優位をもたら小粥今の第3、第4の点に関連しつことが必要です。従来のやり方にさない業務は何が最も効率的かを考て言えば、たとえば利用者が一部の慣れた人にとってこうした発想の転野村総合研究所　金融ITイノベーション研究部 ©2014 Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. 換は非常に難しいと思います。小粥運命は決定できると思います。す。日本の規制当局はどちらかといオペレーションのカウンターえば安全性を、シンガポールの規制パートの人たちを顧客と考えるのは当局はビジネスや市場の活性化を重非常に難しそうですね。マーフィンはい。ですから代わり日本市場とシンガポールの違い視しているように見えます。マーフィンシンガポールを訪れたに、そうしたスキルを外部から調達小粥今回、UBSはNRIとアジア人はビジネスを行う上で非常に安全することもできると思います。内側太平洋地域におけるポストトレーな場所だと感じているようです。実からの働きかけだけではなかなか変ド・サービスの提供について業務際シンガポールは、データの安全えられません。社内にスキル開発の提携を始めたわけですが、UBSに性、顧客情報の機密性といった点でための研修プログラムを設けるとととってはこれもオペレーション改革他の市場と比較すると規制が厳格でもに、外部からも人材を招き入れての一歩で、社外との協業に目を向けす。シンガポールが決して完璧な市補完すべきだと考えています。た成果と見てよいのでしょうか。場というわけではありませんが、成小粥マーフィン長と安全性が両立可能であることを外部のスキルを積極的に活用するUBSのオペレーション・モデそうですね。アジアでは特に市場の仕組みを変えることが示しているように感じます。非常に困難なので、UBSでは社外に小粥目を向け、外からわれわれをサポーたいと思います。この1年ほど日本トしてくれる同じような志を持ったの株式市場は非常に活発になっていパートナーを探しているのです。ますが、日々のオペレーションや組小粥織に影響はありましたか。以前、UBSのアジアビジネ最後に日本市場について伺いスはシンガポールがグローバル・マーフィンサービスのハブ拠点、シンガポールションはかなり拡大しましたが、最と香港が中心的なオペレーションセ小限のコスト増加で対処できていまンターだと聞いたことがあります。す。またわれわれはコストの低い中最新の「ビジネスがしやすい国」ラ国をデリバリーセンターとして活用ンキングによるとまさにシンガポーを進めるとともに、NRIのI-STAR ルと香港が1位と2位で日本は20位を通じたSTP処理で大量の取引にルは、非常に合理的で現実的に聞こにとどまっています。ロケーションも対応が可能となっています。えます。の最適化を図る上でこうした要素も小粥一般的には、欧州系の金融機関は織り込まれているのでしょうか。汗を流すことができればと思います。こうした最適化に積極的で、米国系マーフィン本日は貴重な話をありがとうござは自前で揃えようとしているように域の規制は複雑ですので、ビジネス見えます。が難しい面があるのは確かです。しマーフィンそうですね。アジア地それについては文化的かしシンガポール、香港いずれの当な側面があると思います。どちらが局も規制あるいは規制緩和を通じ正しく、どちらが間違いというのはて、企業が上場しやすく、海外からありません。米系企業は完全にコンの投資を促進するような環境を作トロールを握りたい、自分の運命はり、大いに成果を上げています。自分で決めたいと考えているように小粥見受けられます。しかし私の考えでは「どんな市場にしたいか」というは、すべてを所有しなくても自分の方向性の違いもあるように感じま日本市場のトランザク今後とも様々な場面で一緒にいました。（文中敬称略）日本とシンガポールの違いに Financial Information Technology Focus 2014.2 5