2013年、証券業界を占う ～新たな業務運営モデルの整備 世界経済、金融市場が非常に不安定な状況にある中、資本市場の中核であ る証券会社も厳しい状況に直面している。証券会社各社は津波のように押 し寄せる各種金融規制へ対応し、企業として収益を確保していくため、顧客 サービスを中心としたサービス提供を強化するとともに、成長市場への参入 やコスト構造改革などを含めた「事業再構築」を進めていく必要がある。 事業再構築に際しては、これまでの事業運営を抜本的に見直し、商品横断、 部門横断、拠点横断で事業運営していくことが不可欠である。また、事業運 営を見直す際、証券会社単独だけではなく、銀行を中心とするグループ企業 との密な連携も今後の成長のカギとなろう。 山本 浩史 1994年アクセンチュア㈱入社 本稿では、証券ビジネスの新たな業務運営モデルに関して、検討に際しての 要点等、事例紹介も含めて考察したい。 金融サービス本部 マネジング・ディレクター 証券・資本市場グループ担当 [email protected] 不安定な経営環境 投資銀行ビジネス機能の 2013 年 現 在、引き 続 き 世 界 の 金 融 位置づけの変化 最後はユニバーサルバンキングを指 向するタイプであり、スケールメリッ 市 場 は 非 常 に 厳 し い 状 況 に あ る。 最 も 厳し い 状 況 に あ る 証 券 ホール トを活かして、総合金融サービスとし グローバルベースのデレバレッジ（家 セールビジネス（投資銀行ビジネス） て様々の顧客に対して、様々な商品・ 計 部門のデレバレッジ、企業部門の において、グローバ ル のプレイヤー サービスを提供するタイプである。JP デレバレッジ、政府部門のデレバレッ 達は、3 つ の方 向 性で 事 業 の 再 構 築 モルガンチェースやシティバンク等が ジ）が進む中、経済環境は非常に不 を進めているように見受けられる。 これに該当する。 安定な状況にある。欧州危機は引き 続きグローバル経済を不安定にさせ るとともに、欧 州における金融取引 税の導入など、政治的な動きも金融 機関の経営に対して大きな影 響を与 えることが予想される。さらにバーゼ ルⅢ、ドットフランク法、EMIR（欧 州 市場インフラ規制）等の金融規制は 今 後 強まるのみである。このような 1 つ目はウェルスマネジメント強化に 3 つの方向 性のいずれもバンキング 注力する流れであり、最近ホールセー ビ ジ ネスと セット の 事 業 再 構 築 で ル部門の大幅な事業縮小を実施した あり、投資銀行ビジネス（証券ホール UBS などが典型例として挙げられる。 セールビジネス）単体のみで事業再 ウェルスマネジメントの顧客に対する 構 築 を 試 み る金 融 機 関 は 限 定 的 で 魅 力 的 な 商 品 提 供 の 観 点 から 投 資 ある。この流れは日本の証券会社（特 銀行ビジネスの商品提供機能を活用 に銀 行系証券）にとっても示唆が 得 するケースである。 られると考える。 状況下、金融機関の経営者は、様々 2 つ目はコーポレートバ ンキング を 業務運営モデルの再定義 な経営課題に直 面しており、特に金 指向する流れであり、企業や事 業向 事業再構築に際して各金融機関は業 融・資本市場の中核である証券会社 けのファイナンスニーズに対して投資 務運営モデル（オペレーティングモデ は最も困難な状況にある。 銀行ビジネスの商品・サービスを活用 ル）の再定義を実 施している。業務 していくタイプである。RBS、ソシエ 運営モデルは以前より議論されてい テジェネラルなど、強力なコーポレー るテーマであるが、昨今はより広 範 トバンキング機能を保有するスーパー かつ抜本的な業務運営モデルの見直 リージョナルプレイヤーが該当する。 しを行うケースが増えている。 6 図表 1 某ユニバーサルバンクにおけるオペレーティングモデル策定の際のオプション例 オペレーティングモデルオプション（地域の観点は割愛） 集中型モデル サイロ型モデル ハイブリッド型モデル IT IT ビジネス 顧客 PB IT ビジネス IB CRM/ディストリビューション ビジネス PB IB PB CRM/ディストリビューション CRM/ディストリビューション CRM/ディストリビューション IB 清算・決済 清算・決済 清算・決済 カストディ データマネジメント 資産保全 資産保全 プロダクトコントロール CRM/ディストリビューション 商品& トレーディング 清算・決済（例: 資金管理） 業務 オペレーション 全社機能 カストディ（例: 保護預かり、口座管理） データマネジメント（例：マスタ&リファレンスデータ) … グループ内シェアードオペレーション グループ内シェアードオペレーション 主計・財務 主計・財務 法務 & コンプライアンス 法務 データマネジメント（例：マスタ&リファレンスデータ) グループ内シェアードオペレーション 主計・財務 & コンプライアンス 法務 & コンプライアンス 人事 人事 人事 全社シェアードサービス 全社シェアードサービス 全社シェアードサービス • 高い相乗効果/コスト効率性 • 部門横断的なノウハウ活用の極大化 メリット プロダクトコントロール 決済&クリアリング … データ マネジメント 清算・決済 • 統一されたアプリケーションアーキテクチャ • 顧客別、ビジネス別、商品別のケーパビリティの 確保・強化 • 期待効果とリスクのバランスがとれたシェアード オペレーション • 各拠点のマネジメントチームによる明確な アカウンタビリティ/ライン管理 • コモディティ型のシェアードオペレーションと 固有要件を満たしたビジネスラインオペレー ションの融合 • 統一されたアプリケーションアーキテクチャ デメリット • ビジネスの柔軟性の低下 • 重複投資の発生 • 各種連携に際しての明確な役割定義の必要性 • 複雑な意思決定および企画プロセス • スケールメリットの欠如 • 成長局面におけるサイロ構造を構築する動き • 部門ごとに異なるアプリケーションアーキテクチャ © 2013 Accenture All rights reserved. 最近の業務運営モデルの再定義の取 機能単位での業務集約の強まり り組みでは、顧客重視・効率性 重視 の観点から、既存運営モデルの各種 図 1 は某ユニバーサルバンクの 業務 デルを志向するかは、効率性と機 動 運 営 モ デル 検 討 の 際 に 定 義 さ れ た 性のバランスで決 定されるが昨今は サイロを如何に打ち破るかが重要な ハイレベルオペレーティングモデルの 商品投入・マーケット参入等のスピー 議論の 1 つとなっている。各種サイロ オプションである。 ドの機 動性よりもコスト効率性が重 ておく必要がある。どのタイプのモ 視されている。 の例としては、エンティティ間（銀行 1 つ目の「 集 中 型 モ デル」 はリテ ー と証券）、拠点間（東京とロンドン）、 ル（PB=Private Bank）、ホールセール ソーシング戦略の重要性 部門間（エクイティ部門と金融市場部 （IB=Investment Bank） の 横 断 で、 業務運営モデルの再定義においては、 門）、チャネル間（営業 店とダイレク トチャネル）、などが存在する。 例えば、ホールセールビジネスはこれ まで相対的に利幅の大きいビジネス であったが昨今の厳しい価格競争の 中、いかにコスト優位性を確保でき るかが競争優位上重要となっており、 サイロ横断での業務効率化が不可欠 となる。また、顧客中心の収益機会 機能単位に極力業務運営を集約化し 各機能のソーシング戦略も非常に重 たモデルであり、効率化を追求する 要になる。図 2 はソーシング 戦略 の 一方、機動性には欠ける。 「サイロ型モデル」はリテール、 2 つ目の ホールセールのビジネスラインを分離 例えば、ソーシング 戦略 の事例とし したモデルである。柔軟性が 高い反 て、欧 州の 某 銀 行ではデリバティブ 面、 機 能 集 約 が 限 定 的 と な るた め 規制強化に伴う OTC デリバティブ 取 コスト効率が相対的に低くなる。 発掘に際してもサイロ横断での取り組 最後 の「ハイブリッド型モデル」は、 みが重要となってくる。 上述の 2 つのモデルの折衷案である。 バランスが良いモデルではあるも一 方、バランスを確保するために運営上 の責任・役割分担等を明確に定義し 7 5 種類のオプションとオプション選定 の判断基準を示したものである。 引の CCP 対応に際して、顧客との OTC 取引の清算サービスのソーシング 方 法を検 討した。結 論として自社での サービス提 供はコスト的に見合わな いと判断し、外部サービスを活用し たサービス提供モデルを構築した。 図表 2 ソーシング戦略のオプションと判断基準 オプション 成果の確実性 サービス提供 者のインセン ティブ 人員削減への インパクト リスク移転 混乱の可能性 ビジネス 成果への貢献 将来の要件に 対する柔軟性 適切なスキル の開発 知識移転の 必要程度 低 - 低 なし 低 低 低 低 なし 低 低 低 なし 低 低 低 低 低 高 高 中 低 中 中 中 中 中 高 高 高 高 中-高 高 中-高 高 高 低 中 高 高 高 中 低 低 高 1. 自社調達 2. リソース支援 3. コソーシング 4. アウトソーシング 5. ジョイントベンチャー © 2013 Accenture All rights reserved. 環境変化に対してスピーディに対処 可能な業務運営の実現 わせていないことが多い。例えば上司 業務運営モデルは環境変化に応じて のカルチャーに対してその許容度は が複数存在するダブルレポーティング 変化し続ける。また外部環境の変化 低い。 の み ならず 組 織 の 硬 直 化 を 避 ける ためにも運営モデルは数年サイクルで 変えていくことが望ましい。従って、 効果的な業務運営を実現するために は、経営インフラと組織・人材の柔軟 性が重要となる。全社の経営インフラ 経営環境が不安定な中、今後のビジ ネスで重要になることは、環境変化に 合わせて事業運営モデルを見直すと ともに、変化に強い組織カルチャー・ 人材を育成していくことである。 とは経営管理指標・業績評価基準と また、今後のビジネス運営に必要な そ れを 支 える 管 理 会 計 の 仕 組 みで 人材は多種多様であり、多種多様な ある。組織運営単位が変化しても経 人材を有機的に融合していくために、 営管理指標の集計単位を柔軟に変え これまで以 上に如何に人材をマネジ ることのできる管 理 会 計インフラが メントするかが問われることになる。 必要となる。後者の 組 織・人材の柔 軟性は日本の金融機関にとって大き なチャレンジである。 日 本 の 金 融 機 関 の 場 合、 歴 史 的 に 軍隊のような階層的組織で事業を営 んできたため、海外金融機関で見受 けられるマトリクス型の 組 織 運営に 適応可能な組織カルチャーをもち合 8
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