Financial Services Architect [FSアーキテクト] これからの金融サービスを「創る」 アクセンチュアのニューズレター Vol.9 2008年 春号 金融サービス本部 伝統的ビジネスモデルからの 転換を目指して ハイパフォーマンスの実現に向けた タレント・マネジメント BPR 成功に向けた SOAの適用と その実現 オフショアを活用した業務 アウトソーシング 拝啓 陽春の候、貴社ますますご盛栄のこととお慶び申し上げます。 平素は格別のご高配を賜り、誠にありがたく厚く御礼申し上げます。 世界的な経済、市場環境の先行きが不透明な中、新年度を迎えられて今 年度の 経営施策の優先度を決定され、実行に移られる段階であると認識しております。 本年度の経営数字をどのようにつくっていくかが、短 期的には最 優 先課題だと 思いますが、同時に持 続的な“ハイパフォーマンス” （高 業 績）を実現する経営 インフラを構築することも非常に重要です。「一顧客あたり8 つの商品販 売」、 「営業担当者あたり、6 商品／日の販売」、 「顧客維持率 96%」、 「サービス提供 コストの15% 削減」等は、私どもが実施したグローバル・リサーチの結果から導き 出されたハイパフォーマンス・プレイヤーのプロフィールです。 私どもは、不 確 実性が 高まる環 境であるがゆえに、このような持 続的な成長 の 基盤となる収益のドライバーを改善していくための、具体的なソリューションと サービスを提供していくことを心がけていく所存です。 今後とも変わらぬご愛顧を賜りたく、お願い申し上げます。 敬具 2008年 4月吉日 アクセンチュア株式会社 金融サービス本部 統括本部長 関戸 亮司 拝啓 春暖の候、時下ますますご清祥のこととお慶び申し上げます。 平素は格別のご高配を賜り、厚く御礼申し上げます。。 昨 年 の夏 以 降 、サブ プライムローン問 題 から端を 発し、メディアには悲 観 的 な 事態/観測記事が数多く載るようになってきました。しかしながら失われた10 年 から脱し、 「攻めの経営再構築」へシフトチェンジをした今、 「内なる経営再構築」の 時代に戻ることはできません。 弊社は「攻めの経営」にお役立ちできますように、従来以上にアイデア/ソリュー ションを金融業各社様に向けて発 信を加速していく所存でおります。何卒 変わ らぬご愛顧を賜りたく、謹んでお願い申し上げます。 敬具 2008年 4月吉日 アクセンチュア株式会社 取締役会長 村山 徹 目次 1.伝 統的ビジネスモデルからの転換を目指して ～ 不確実性の時代に求められる「価値創造」の方向性 エグゼクティブ・パートナー 渡辺 宣彦 2.ハイパフォーマンスの実現に向けたタレント・マネジメント パートナー 堀江 章子 3.BPR成功に向けたSOAの適用とその実現 マネジャー 長谷川 誠幸 4.オフショアを活用した業務アウトソーシング ～ 3つの問いと成功の要諦 マネジャー 奥野 隆史 5.最近話題のプロジェクト 6.アライアンスおよびパッケージ・システム 7.イベント・セミナー案内／会社概要 伝統的ビジネスモデルからの転換を目指して ～ 不確実性の時代に求められる「価値創造」の方向性 新聞紙上に連日掲載されたサブプライム危機の影 響から、世界中のマーケット において、いわゆる「不 確 実性 」の高まりに対する警戒感が強まっており、保険 企業各社においても必然的に財政を引き締めにかかるなど、今後も予断を許さ ない展開が続く可能性が高い。 今後暫くは、より確実なビジネスケースに基づく即効性のある企画の実行など、 成果の見えやすいビジネスを行っていくことが、不確実性の渦巻くマーケットで 確実に結果を出していくことに繋がると考える。 本 稿では、筆者が、保険企業各社とのお付き合いを通じて関心が 高いと感じた 論点について、弊社の提供するサービスの説明も交えて紹介したい。 渡辺 宣彦 保険業界の動き－窓販解禁後さら に加速するマーケット動向 このことからも 推 察 さ れるように、 保 険 業 界へ のサービ スに関しては、 これまでグ ローバ ル展 開に関しては このアセット･プレイを今後の軸にすえ 昨年12月の下旬に、以前から予定され 比較的保守的な立場を取ってきた伝統 ることにした。具体的なアセットは、 的 生 保 も 、グ ロ ーバ ルプレイヤ ー 、 生保向けのパッケージシステムである ま た、金 融 他 業 態 並 のアグレッシブ ALIP（Accenture Life Insurance Plat form – 旧 NaviSys）や、CCS（Claims Component Solution）、セールス・ ア カ デ ミー 、IDM（ Insight Driven Marketing ）等 と い った 、所 謂 舶 来 て い た 保 険 商 品 の 窓 口 販 売 の 全 面 解禁が実行された。これまでは、住宅 ローン付随の火災保険や、貯蓄・投 資 性保険商品（変額・定額年金など）を 中 心 に 展 開してきたマー ケットが、 早々と変化し始めたようだ。一方、医療・ 死亡保 険 などの人保 険の 分 野に先行 して、自動 車 保 険 の 銀 行 窓 販 が 拡 大 しているという新聞記事も目にした。 また、第一生命の株式会社転換のニュー スも業界に大きな変化をもたらすもの として注 目さ れる。相 互 会 社 形 態 を 取る大手生命保険会社において、海外 展開を含めた新規事業展開に、契約者 から集められたお金を投じるのは都合 が悪いということが株式会社化推進の さを持って、国際 化、グローバル 化に 乗り出す必 要 に迫ら れて い るという 実態があると思われる。 低迷する国内伝統的商品領域の改革、 収益性確保もさることながら、国際的 展 開の面においても新しい 変 化が 始 まっていると考えられる。 このようなマーケット環境を受けて、 弊 社では引き続き保 険 業 界における 支 援を 強 力に行っていく所存 だ が、 以下、既述のような背景から今後関心 が高まるであろう3つの領域について 紹介したい。 一理由と報道されている。裏を返せば、 1．アセット・プレイ グ ローバ ル 企 業 並の 多角 展 開、多国 既に実現され、実地のプロジェクトで 展 開を目指 すには、株 式 会 社 転 換 が 必要という意味合いになるだろう。 証明されたアセットをベースにした、 クライアントへの価値提案を、弊社で は「アセット・プレイ」と呼んでいる。 もののソリューションをベースにした ものということになる。 自社が実施しようとする戦略の実行に パッケージシステムを活用するという ことは 以 前 からあった 考え 方 だ が、 弊社が 提唱するアセット・プレイは、 戦略の選択自体を、マッチするアセット （ 業 務 プ ロ セ ス、IT お よび オペレ ー ショナルなケイパビリティを含めて）を 迅速かつ確実に調達できるか、という 観点から判断し、究極的なまでに合理 性を追求しようとしたものと私は理解 している。 この 伝 統 的 な 戦 略・施 策 立 案、実 施 の考え方と比べると、ある意味乱暴な 考え方を取ることによって、企業は、 のなら、保 険 の 事 務 も 普 通 にで きる たいと考えている。また、保険業 界向 実 証 済み の施 策を極めて短 期間で、 でしょうね」という感想を述べられて けのアウトソーシングが多数並行稼働 確 実 にフィールド に 投 入し 、成 果 を いた。 することによって、それらのチーム間 上げることが で きると考えてい る。 これによって、いかに練られた、有 効 な 戦 略を立 案 することが できても、 それを 実 現 するため のプ ロジェクト 推進リスクを充分にマネージできない という、実 は よくありが ち な 状 況 を 回避することが可能になる。 実 際、弊 社 が上 海 で 行って い るこの BPO にお いては 、日本 の 拠 点 向 け の 要 員 が 5 0 名 以 上 配 置 さ れて おり、 日本 の 会 計・経 理に関 する専 門 知 識 （減価償却等）を習得した上で業務を 行 って い る 。これ ま で に も 、単 純 な データ入 力、コールオペレーションな 2 .ビジネス・プロセス・アウトソー シング（BPO） どのアウトソーシングはオフショアを BPO に 関しては 、保 険 業 界 に 対 する するモデルは、さらなる高付加価値業 新規事業として、弊社金融グループに とって今期 最 大の 投 資 領 域 である。 活用して行われてきたが、弊社が提案 務 を 対 象としたも のという意 味 で、 これまでには ない 変 化をもたらすの 既に、国 内 の 保 険 業 BPO 立 ち上げの ではないかと思っている。 専 任 担 当 者を 配 置し、複 数 の 案 件・ 3．確立されたアプリケーション・ アウトソーシング（ AO）モデル の 商談を同時並行的に推進している。 BPO の ケイパビリティを日 本 で 確 立 さらなる横展開 することは、上記のアセット・プレイの AO に 関 して は 、既 に 多 くの 情 報 を 推 進とも大きな 関 連 が あ る。弊 社 が 発 信 さ せて 頂 いてい るので、読 者 の クライアントに対して提言する戦略の 皆様も熟知しておられると思う。過去 実 効 性を、弊 社自身 の サービ スを 通 3 年 の うち に 、弊 社 保 険 グ ル ープ の じて保証できる体制を持つことができ 主要サービス分野に成長し、確立され るからだ。 た事業である。今期新たに2社を加え、 この、保険業向けのBPO は、弊社グロー バ ル の B P O 事 業 の 中 で も 、非 常 に 大 き な 規 模 を も つ 領 域 として 確 立 されており、AIS（Accenture Insurance Service）のブランド名でグローバルに 展開している。 たと え ば 、ル ーマ ニアのブ カレスト にあ る 弊 社 の センターで は 、拠 点と して、某グ ローバ ル 保 険 企 業 の 欧 州 事 業におけるバック・オフィス業務を BPO の 形で 行って い る。日 本 で は 、 金融機関向けの BPO はまだ限 定的な ものしか行われていないが、他業界に 関しては 、弊 社 上 海 センターな ど を 活 用した 大 掛かりな BPO が 行われて いる。 私も、昨 年 11月に某 生 命 保 険 会 社 の 方 々 の 現 地 視 察 に 帯 同 し 、上 海 の BPO センターを訪問して、そこで行わ れて い るあ るハイテクメーカー 向 け の経理業務 BPO を視察してきた。日本 語 が 堪 能 な 現 地 の 弊 社 メンバー が 業 務 内 容 の 説 明 を す る の を 聞 い た 生保会社の方々は、 「ここまで業務の 中身を熟知しながら対応してもらえる で の人 的 交 流 、実 地 のマ ネジメント ノウハウの共有などといった、深みの ある取り組みが可能になると思われる ので、さらに期待が高まっている。 渡辺 宣彦 1967年生まれ 岐阜県出身 1991年 慶応義塾大学法学部卒業 同年 アクセンチュア入社 金融サービス本部所属 エグゼクティブ・パートナー 保険業界担当リード 主にアウトソーシング領域に従事 これ ま で に 5 社 の 保 険 会 社 に 対して サ ー ビ スを 提 供して お り、今 日この 事 業に携わる要員 数は総 勢 約 400 名 に上る。 1月22日に弊社で実施したグローバル・ ソーシング・セミナーで は 、130 名と いう規模で弊社のアウトソーシングを ご活用くださっている外資系生保会社の IT部門責任者の方から、同社における AO へ の 取り 組 み に 関して プ レ ゼ ン テーションを頂いた。このプレゼンで は、この仕事に当初から携わってきた 私自身でもクリアに認識していなかった ような AO 適 用 の 意 義 に つ いて い ろ いろとお話し頂くことができ、弊社が 提供するサービスが、これほどまでに クライアント企業の事業のあり方その も の を 変 える力を持ってい るのだと いうことを再認識することができた。 保 険 業 界に関して、AO に関する引き 合 い 、案件 は引き 続 き多 数 存 在して おり、今 後 半 年から1 年 の 間に、多く の新しいアウトソーシングが創設され ることになるだろう。弊社としては、 それに向けた準備を確実に行っていき ハイパフォーマンスの実現に向けた タレント・マネジメント 昨今の中国、インド、ロシア等の新興国において急激な経済成長が続き、世界経済 が多極化する中で、日本の金融機関はグローバ ル 化のプレッシャー、労 働人口 構成の変化、または金融の法制度の変革など、仕事の性質そのものを変化させ なければならない状 況に直 面している。その中で日本の金融機関は、競 合との 競 争に勝ち抜く上で人材活用を最も重要なファクターとして考えるように変化 してきており、この新たな環境下において、ハイパフォーマンス・ビジネスを実現 する「事業運営モデル」の再構築が求められている。その結果、新たな「事業運営 モデル」の担い手となる「人材」について、 「ビジョンとマネジメントのあり方」を 整合させていく必要性が高まってきている。 弊社の調査を通して、企業戦略実現の成否は、グローバル規模でタレントをどの 堀江 章子 ように活用するかにかかっていることが分かってきた。現在の環境下で、人材活用 を梃子にして競争に勝ち抜くことを真剣に考えている企業、つまり人材を活用する ことにより業績向上を目指す企業が、 「タレント・マネジメント（人材を数倍にも 活用すること）」という、ハイパフォーマンス企業に求められる能力を手に入れる ことにより、この競争を勝ち抜くことを志向している。 自社における「タレント」の再定義 「マルチ・ポーラー・ワールド（多極 化する世界）の到来」や、「経済の 成 熟 化 ・ サ ー ビ ス 化 に 伴 う 企 業 の 『内部成長力』向上の必要性」といった 環境変化を受けて、企業は多極的に 内部成長力をベースとした新たな事業 運営モデルへの転換を迫られている。 これらの環境変化に耐え、これからの 競争に打ち勝つために、新たな事業運 営モデルへの転換の中で、企業価値の 創出に特に感度の高い「タレント」と いう人材セグメントを識別することの 重要性が増してきている。また、これ に伴い、「タレント」を育成・強化 し、最大限に活かしきる「新たな人事 ビジョン」とその仕組みを構築する ことも求められ始めている。 前提として、まず自明ではあるが、 人材ビジョンを新たに定義することが 必要となる。次に、新たな事業運営 モデルにおける事業価値の源泉（バ リューチェーンにおけるコア・ケイパ ビリティ等）を明確化し、「事業価値 の創出、事業戦略の実現に特にクリ ティカルな人材セグメント」をタレント として明確化することが必要となる。 タレント・マル チプリケーション モデルの構築 社 内 の 人 材 を 自 社 の 価 値 創 出 へ の 貢献、戦略実現へのインパクトの観点 からセグメント化し、ターゲットと なる人材セグメント（＝タレント）と して識別し、その上で、タレントを 中心に、人材ごとに要求されるスキル・ コンピテンシーを「定義」することが 求められる。たとえば、近年脚光を 浴びている人材セグメントとして、 リ テ ー ル の 営 業 人 材 、 内 部 統 制 の 人材、併せて、国際戦略を視野に入れ たグローバル人材の再定義などがこの 対象となる。 このタレントをマルチプリケーション 既に欧米の先進企業においては、これ らの考え方を用いて、タレント・マネ ジメントの実現を開始している。米国 の リ テ ー ル 銀 行 A に お い て は 、 行 内 のタレントの再定義を実施し、その上 で、タレントごと（対面営業、コール センター営業、次世代リーダーなど） に合った育成プランを弊社とともに 策定し、ラーニングの仕組みに落とし タ レ ント・マ ネ ジ メ ント を 実 現 する、ビジネス価値 創出に向けた 体系的構造改革 込む取り組みに着手している。 （整数倍に活用する）という基本コン セプトで鍛錬していき、これを新たな 人事ビジョンとして「定義」する。 その上で、求められるスキルを持つ 人材を「発掘」して継続的に必要な スキルを「育成」し、適時・適材・ 適所（「配置」）を実現することが 極めて重要となる。このプロセスを 「タレント・マルチプリケーション モ デ ル ： 4D サ イ ク ル 」 と し て 構 築 し、明確にすることが重要である。 （図1参照） タレント・マネジメント実現のために は、人材ビジョンと人事ビジョンを 明 確 化 し 、 「 タ レ ン ト ・ マ ネ ジ メ ント」のあり方を定義した上で、タレ ントを「エンゲージ」し、「タレント・ マネジメント 」 を は じ め と す る 人 事 図1: タレント・マルチプリケーションモデル Define 定義・評価 Discover • タレントとはどのような人材か、 事業戦略・事業目標を意識した 上で具体的な軸（コンピテンシーなど） から定義 • 実際にタレントであったか？ （Discover）、 しっかりと育成できたか？ （Develop） 、効果的に活用できたか？ （Deploy）の視点から評価 発掘・採用 Discover 発掘・採用 Define Develop 定義・評価 育成・教育 • Defineした軸を用いて社内からタレントを発掘 （人事考課・アセスメント・自己申告など） • 同様にDefineした軸を用いて社外からタレントを採用・獲得 Develop 育成・教育 • タレント候補者をタレントたらしめるための育成・教育 （Define軸の徹底育成、 サクセッションプラン、 意図的配置など） • タレントをさらに幅広く活用するためのタレントofタレント育成・ 教育 （突出した部分だけでなく良い意味でのゼネラリスト育成など） Deploy Deploy 活用 活用 • 適材適所でのタレント配置 • タレントの強みを活かしたロール設定 （タレント中心での役割分担） • マルチ・ケイパビリティ・ミックスでのチーミング © 2008 Accenture All rights reserved. 施策の効率的・効果的な実現が可能な ナレッジは、いかに「形式知化」する ある。たとえば、グローバル人材と 「インフラ」の改革まで行うことが か、ビジネスプロセスに組み込むかが してのタレントの「発掘」は、「社内・ 必要である。この改革の体系的な枠 鍵となる。 社外」と「国内・国外」のマトリクス 組みを、幣社の経験より「ヒューマン・ キャピタル・デベロップメント・フレー ムワーク」として定義している。この 仕組みを実現することで、タレント・ マネジメントが最終的にビジネス価値 の向上に繋がる。（図2参照） ま た 、 前 述 の 事 例 の 銀 行 A で は 人 材 の 再 教 育 の 対 象 が 3 万 人 を 超 え て いるが、人材育成においては、投資対 効果の観点からも、人材のターゲティ ングを実施し、ターゲットとするタレ ントに厚く、その他のタレントには タレント育成のための取り組み 効率的に、という投資やアプローチ タレントの「育成」はマルチ・ロール （たとえば、 e ラーニングの活用等） 型のアプローチで実施する。タレント を次のキャリア・ステージの課題の 事前シミュレーションと位置付け、 「課題解決」「問題解決」「新しい ものの創造」「ネットワーキング」を テーマにして育成する。 また、タレント人材への OJT ( On the Job Training )は、「コアのビジネス を実施しており、メリハリをつけた 対応を行っている。キャリアの育成 つかない供給の限界から検討する。 現時点での社内におけるタレント発掘 だけではなく、経年的な対応（タレ ントの加齢化）を考慮に入れることが 必要となる。これまで企業を牽引して きたベビーブーマー世代の退職や、 ジェネレーションYの活用をも前提に して、打ち手を先んじた対応が重要で ある。 トラックは、まさに適時・適材・適所 グローバル化への対応を考慮すると、 タレント・マルチプリケーションを ローカル人材は、人材の需要に対し、 実現することにある。タレントの多能 事業の力点の変更に対する幅広い対応 化を図り、個人のスキルを醸成して 力を維持するために、ローカル内での いくために、人事配置を戦略的に行う 水平ローテーションを実施するべきで ことが重要である。 あ ろ う 。 2006 年 の 調 査 で は 、 日 本 フ ォ ー ス が 担 う 役 割 」 を 定 義 し 、 タレント・マネジメント実現のため の人事制度上の課題 「コア・プロセスの遂行をサポート 将来的なタレントの需要・供給ギャップ するナレッジ情報」と「人材のスキル を、どのように埋めていくかという 育成」を仕組みとして提供していく。 視点からの戦略も策定しておく必要が プロセスの標準化」の中で「各ワーク で整理した上で、日本人だけでは追い 企業の海外現地法人における取締役層・ 中間管理職の大半は日本人が配置され ているが、地理的なビジネス拡大に 向け、ローカルのタレント人材登用の 仕組みを強化しておく必要性が高まっ ていると認識している。 図2: ヒューマン・キャピタル・デベロプメント・フレームワーク 第1層 Ⅰ 業績 PER EVA 第2層 NOPAT 収益成長率 （株価収益率） （税引き後 営業利益） Ⅱ キー・パフォーマンス・ ドライバー 生産性 品質 イノベー ション 顧客満足 第3層 Ⅲ 組織能力 リーダーシップ 第4層 組織の 知識・スキル 組織 パフォーマンス 帰属意識 変化への 適応力 タレント マネジメント 組織 効率性 Ⅳ 人事プロセス コンピテンシー 管理 キャリア 開発 人事考課・評価 報酬・報奨 社員との リレーションシップ 人材戦略 サクセッション プラン （後継者育成）/ リーダーシップ 開発 学習管理 採用 ナレッジ マネジメント 要員計画 職場環境 人事インフラ （給与管理・福利厚生等） © 2008 Accenture All rights reserved. 幹部人材候補をグローバルなタレント 図る。その前提としては、人事情報を 人材として活用するためには、キャリア 集約化（DB化）・可視化する仕組みが 形成のための配置（垂直型の配置）を 必要であり、統一ジョブ・グレード構築 グローバルレベルで実現するために、 やグローバル・ポジションへの現地 統一的ジョブ・グレード等の人事制度 採用人材の登用に、情報システム基盤 を整備することが必要となる。 を有効活用することで、効率的なタレ 欧州の保険会社 B においては、次世代 ント・マネジメント運営を支えている。 リーダー育成のプログラムとローカル 人材育成投資と事業収益の拡大 人材の育成プログラムとを、前述の 最後に、これからの人材育成投資は、 考え方に基づき弊社と共に策定し、 その仕組みをグローバルに展開・導入 している。 タレントの活力を維持しながら育成を 効果的に行い、かつ適材適所をも円滑 に実現するには、人事制度も抜本的な 転換が要求される。制度も画一的では なく、構造化・メニュー化を実施し、 ライン・マネジャーによる、オプション 選択等が可能なものが求められる。 タレント・マネジメントを支える人事 基盤（人事機能と情報システム）は、 「分散・集中」と「専門性・オペレー ション」という 2 軸で機能配置を判断 し 、 各 人 事 （ HR ） 機 能 の 最 適 化 を 事業収益の拡大(Top Line Growth)に 繋げるタレント投資であり、そのリター ンは、第一義的には事業成果の向上 （売上げ、利益、資本効率等）である。 弊社は、タレント・マネジメントの 仕組み化が事業の成否を左右するもの と考え、その支援を極めて重要視・ 強化している。 堀江 章子 1969年生まれ 千葉県出身 1993年 慶應義塾大学法学部卒業 同年 アクセンチュア入社 金融サービス本部所属 パートナー 銀行業を中心としたサービスの展開 BPR成功に向けたSOAの適用とその実現 昨年来、大きな話題として取り上げられている郵政民政化、保険商品の銀行窓販 解禁の中、弊社がご支援させて頂いた某保険会社では、営業の対前年比 率 2 桁 成長、リスクの低減、無駄なコストの排除を目的としたペーパーレスを主軸とした BPR推進の気運が高まった。はじめに契約保全業務を中心とした現行業務分析を 実施し、今後 5 年間の BPR のロードマップを検討した。また、これを実現していく ためのプロジェクト体制、導入ミドルウェア、そしてパイロット開発としてスモール スタートすべく、第一期の BPR 実現 業務 対 象として、年間のトラン ザクション・ ボリュームは小規模ではあるものの、既存顧客への対応としては重要な、顧客宛 帳票出力に関する保全業務を実施した。 本稿は以上を前提として開始した BPR 実現プロジェクト(以下当プロジェクト)を 長谷川 誠幸 推進する上での実体験に基づき、SOA（ Service Oriented Architecture）導入に 関するプロジェクト成功のための要諦を提示する。BPRを実現するにあたって、 SOA 概念を導入し、当概念を実現できる導入ミドルウェアを利用したが、弊社が 取り扱う最 初 のミドル ウェアということも あり、そ の 道 筋 は 簡 単 な も ので は なかった。また、外部システム接続を含むBPRを目指していたことも独特な難しさを もたらしていた。 当プロジェクトで発 生した問題と 対応すべきだったリスク 当初、通常のSIプロジェクトと同様、 要件定義→外部設計フェーズと問題 なく進めていたものの、開発局面に さしかかるにつれ、様々な障壁に直面 することになった。以下に、発生した 各種の問題と、対応すべきであったと 想定されるリスクについて詳説する。 （図1参照） SOA プロジェクトでは一般的なプロ ジェクトリスクの他に、さらに重点的 に以下のリスクを事前に取り除くこと によって、プロジェクトの見積もり、 納期を予定通りに実現する。 • 技術リスク • 開発リスク • コミュニケーション・リスク 技 術 検 証 ベースの 強 固 な アー キ テクチャー 技術リスクへの対応 て技術検証を実施した。検証の観点は 検討した結果、検証観点として SOA 以下のようなものであった。 構 成 要 素 と し て の 技 術 的 な 観 点 を ユーザー業務観点 • ワークフローによるユーザーのタスク 一覧が表示できるか。 • タスクの閲覧、タスクの更新ができ るか。 • 承認タスクの終了から自動的に書類 不備チェック機能が実行されるか 等。 外部接続性観点 • メインフレームで稼働している業務 機能が利用できるか。 • 既存RDBMS（Relational Database Management System）を利用でき るか。 • 社内コミュニケーションツールを 利用できるか等。 当プロジェクトでは、簡易的な業務 こうした視点は重要であるが、果た シナリオをベースとして評価軸を設け してこれだけでよかったのかどうか再 もっと組み込むべきであったと認識 した。その理由として、下記の事項が 挙げられる。 • 現実的に技術検証に掛けられる時間 は時間・コスト的にそれほど余裕が あるわけではない。 • 技術検証の目的は技術リスクを排除 することであり、リスクが認められ るものについては、早急な解決案と して次のアクションを決定したい。 アドオン開発などもその解決案の 一例である。 • ユ ー ザ ー 業 務 観 点 は 画 面 操 作 に 限定されるケースが多く、また SOAはEAI（Enterprise Application Integration ）のような外部接続を 主としたシステム統合基盤とは異 なるため、接続性だけに着目する ことは危険である。エンド・ユー ザー、外部システムの両端ではなく、 S O A ミ ド ル ウ ェ ア の 内 部 に よ り 技術リスクが潜んでいる。 最終目標は、より強固なアーキテク チャをクライアントITに導入すること にある。 SOA 内部・外部を合わせた 技術的観点における検証項目を例示 する。（図2参照） 当プロジェクトも同様、所謂「作り 能力、運用能力も技術課題として網羅 方、動かし方」という開発手法で課題 的に把握し、開発レベルでの手法の が発生していたため、開発プロセスを 定義が重要である。結局、 SOA ミド 再定義するものとして以下を追加整備 ルウェアを導入するとしても、開発 した。 ツールを用いた詳細な開発手法を定義・ 標 準 化 され た SOA 開 発 プ ロセ ス – 開発リスクへの対応 • サービス・プログラミング規則の定義 繋がるのである。 当プロジェクトでは、要件定義と並行 してパイロット開発に対する開発標 準化の推進を行った。標準化の対象 は、設計段階で意識するべく以下の ものとした。 • ビジネスプロセス設計標準 • サービス識別標準 • ワークフロー利用画面標準等 一 般 的 に 、 S O A ミ ド ル ウ ェ ア で は コーディングレスであることが強調 されるため、 Java などのプログラム 開発を必要としない想定でいることが 多い。しかし、実際はプログラミング しなくとも、それに相当する設定が 煩雑になる場合、アドオンによるプロ グラミングをするのが現実である。 10 →契約者存在確認、支払履歴等の 複雑な既契約チェックを、ミドル ウェア上で Java コーディングに よって解決することができた。 • プログラム・パッケージ作成単位の 切り出し方針定義 →パッケージ作成にかかった時間を 30～40分短縮することができた。 周知の上、推進していくことが成功に S O A プ ロ ジェクト の 推 進 体 制 – コミュニケーションリスクへの対応 SOAのサービスでは、外部接続用 の 既 存 API ( Application Program Interface)などを利用して構成される 場合が多い。この場合、プロジェクト の早期段階に当 API の仕様を把握する ことが重要である。 当プロジェクトは現行メインフレーム • サービス・マッピング実装指針の定義 上の顧客情報、既契約情報等を照会、 →極力マッピングを避けることで、 経由でセンタープリンターより出力 項目数が多い（ 100+ ）サービス 呼び出しの変更に柔軟に対応する ことができた。 前項でも触れたが、技術検証では実行 能 力 だ け を 見 る の で は な く 、 開 発 更新し、顧客宛帳票をメインフレーム する必要があり、現行メインフレーム の 機 能 を 既 存 API で 呼 び 出 す 必 要 が あった。しかし、外部設計期間の 2 ヵ 月 間 で 当 API の 呼 び 出 し 規 格 を 定 義 す る は ず が 、 追 加 で 4 ヵ 月 の 期 間 を 要することになった。 図1: 当プロジェクトの問題と対応するリスク 当プロジェクトで 発生した主な問題 顕在化したリスク 技術 開発 コミュニ ケーション 1∼3日で業務が終了するワークフローを テストしていたが、ミドルウェアを再起動 すると継続中のタスクが紛失してしまう ワークフロー・タスクの参照・更新に5∼10 分かかってしまう SOAレイヤー 種別 リスクに対して 想定された対応策 ビジネスプロセス 技術リスクへの対応 SOA の内外を問わない網羅的な技術的 観点による技術検証が効果的 ワークフロー (ビジネスプロセス) ワークフローを修正し実行環境に移行する と旧バーションで管理されていたタスクが 継続実行できなくなってしまう ビジネスプロセス ビジネスプロセスを修正し、 実行環境に移行 する度に30∼40分時間がかかる ビジネスプロセス 外部接続環境のアクセスの取り決めが遅延 し、 4ヵ月にわたる仕様変更が発生した サービス 開発リスクへの対応 SOAミドルウェアと開発ツールを初期段階 に使い切ることにより、開発手法を確立さ せることが必要 コミュニケーション・リスクへの対応 SOAプロジェクトを開始する時点でのプロ セス指向の組織づくり、強力な推進体制が 必要 © 2008 Accenture All rights reserved. 図2: SOA構成要素別 技術検証項目 レイヤー SOA構成要素としての概要 SOA技術検証項目例 ・サービスを利用するユーザー・インターフェース ・Web画面、 クライアント・アプリケーション 例）申込情報確認画面、既契約情報確認画面 ・画面生成、画面遷移 ・セッション管理 ・多重アクセス等 プロセス ・STP、承認・申請等のヒューマン・ワークフロー ・アクティビティ・モニター、統計を取得できるBAM 例）保険証券申込・発行プロセス、既契約確認プロセス ・ビジネスプロセスの永続化 ・複数バージョンの並行稼働 ・タスクの更新/参照、性能等 サービス連携 ・画面、 プロセス、サービスを連携する基盤 ・サービスの管理、閲覧を可能にするサービス・レポジトリ 例）既契約存在確認サービス呼び出し ・非同期、同期メッセージング ・配信保証 ・マルチキャスト/P2P等 ・既存APIを組み合わせて構成されたサービス・モジュール ・外部接続を利用して構成されたサービス・モジュール 例）既契約確認サービス、顧客確認サービス ・外部システム接続性 ・サービス管理下のデータ構成 ・トランザクション保証等 画面 サービス その他、運用・保守・開発効率の観点 ・プロセス/画面のカスタマイズ、修正の容易性 ・開発リソースのビルド/デプロイの方法 ・タスク、 プロセス情報のバックアップ/リカバリ等 © 2008 Accenture All rights reserved. 11 図3: SOAプロジェクトのあるべき推進体制 ⴕߩIT SOAផㅴߩIT CIO アプリ ケーション ビジネス 領域＃1 インフラ ビジネス 領域＃2 CIO ビジネス指向組織との協調が必要 運用 ビジネス アプリ ケーション プロセス デザイン アプリ ケーション ビジネス 領域＃1 インフラ 運用 アプリ ケーション ビジネス 領域＃2 プロセス サービス 仕様化 プロセス サービス アプリ 開発 サービス インフラ プロセス 検証 インフラ 横断的チームによるITの落とし込みが必要 © 2008 Accenture All rights reserved. 『日本企業では機能が組織と一体化 最後に しているケースが多い』と言われて パイロット開発としてリリースした いるが、 SOA に取り組むために組織 改革の推進を含め、 To-Be 像に近付 けた体制の確立が必要である。スモール スタートであるパイロット開発におい ても、このようなコンセプトを持ち、 かつこれを支持する強力な推進体制が 必要であったのではないかと考える。 4 ヵ 月 の 遅 延 に 対 し て 現 行 メ イ ン フ レーム担当の協力体制、推進体制を システムは、現在、順調に稼動して いる。同時にBPRの目的であったペー パーレス、コスト削減についても実現 され、今後の保全業務全般の BPR に 向けて拡大していく礎ができたものと 確信している。 一般的なSIプロジェクトに対して SOA プロジェクトでは、それ特有の 長谷川 誠幸 1973年生まれ 神奈川県出身 1999年 東京工業大学大学院理工学 研究科卒業 同年 アクセンチュア入社 システム・インテグレーション& テクノロジー 本部所属 マネジャー 早期に作るべきであった。 留 意 す べ き ポ イ ン ト が あ る と 前 述 テクニカル・アーキテクチャーの SOA では機能ベースではなく、業務 したが、それは特別なことではなく、 計画・立案およびプロジェクト推進、 疎結合の概念から派生して、アーキ SOAグループ推進を担当 プロセスベースでの体制作りが必須で あ る （ 図 3 参 照 ）。 外 部 接 続 に 端 を 発したが、弊社のようなオフショア 開発を実施する SOA プロジェクトに おいては、開発センターにより安価で 品質の良いシステムを提供することが 可能である。そのためにも推進体制の 維持、外部接続の仕様を早期に固める ことによって、SOA内部のセンター側 への発注、開発、納品を円滑に実施 することが必要となる。 12 テクチャのレイヤー化、レイヤー化 することによるガバナンス、レイヤー 化された上で設計・実装する際の標準 事項を、それぞれプロジェクトで周知 することにある。 現状分析・コスト分析・ SOA 化対象 領域の識別をした上でロードマップが 描ければ、すでに具体化されている のも同様なので、ITの SOA化における 最初のスタートラインに立つことを 意味していると言える。 オフショアを活用した業務アウトソーシング ～ 3つの問いと成功の要諦 サブプライム問題の直接的な影響、原油価格上昇がもたらす「家計引締め」による 間接的な影響など、金融機関を取り巻く環境は“不確実性”を増している。一方、 金融商品取引法に関するより強固な態勢整備、日本版 SOX 法対応、またより高度 化 、複 雑 化する顧 客ニーズへ の対応 など、金 融 機 関が 対応 すべき取り組みは“ 待ったなし”という状 況にある。しかも、これらの取り組みは当然 投 資を伴う。 不確実な環境下においては、いかにして“限られた経営資源を効率よく活用しつつ、 高収 益 体質を構築するか”というテーマがこれまで以 上に重 要なものとなって くる。それを実現するための1つの有効な手段として位置付けられる「オフショアを 活用した業務アウトソーシング」について、よく聞かれる“ 3 つの問い”に対する 見解を述べると共に、そこから導かれる成功の要諦を考察してみたい。 奥野 隆史 何故“オフショアを活用”した業務 アウトソーシングなのか 近年よく耳にする業務アウトソーシ ング、シェアドサービス化によるコスト 低減、本社職員のコア業務への集中 な ど 、 日 本 の 金 融 機 関 に お い て も 減少する傾向にある。 一方、日本企業のオフショア先の最 有力候補である中国では、毎年多くの 多様化、高度化する顧客ニーズに対応 優秀な大学卒業生が労働市場に加わる す べ く 、 こ れ ま で 各 社 と も あ る 種 （2006年実績は約410万人）。 「子会社への業務委託」などの形で 既にスキルを持った国内シニア層を 進められてきた。では、何故オフショア 活用するのではなく、より先の長い を活用するのであろうか。 優秀な若年層を調達し育てる方が、 日 本 の 労 働 市 場 の 状 況 を 踏 ま え 、 できると考える。また、 （地域格差等 “限られた経営資源を効率よく活用 しつつ、高収益体質を構築する”こと を考えたとき、オフショアを活用する メリットは「さらなる要員調達」と 「さらなるコスト低減」の両方を同時 に達成できることにある。 数年前までの日本経済の不調に耐え 抜くために、多くの日本企業が正社員 の 採 用 を 抑 制 し た た め 、 ス キ ル を 持った社内若年層の数が少ない。さら には、 2020 年には若年層人口（ 25- 39 歳）が生産年齢人口（ 15-64 歳） の 28% （ 2010 年時点では約 32% ） となり、国内においては調達対象が 問①「業務が 複 雑すぎて、外部に 出すなど無理なのではないか」 長期にわたり安定的なサービスを提供 の た め 一 概 に 比 較 で き な い が ） 1 人 あたり名目 GDP が約 $34,000 である パートタイマーなどの日本人スタッフ で は な く 、 約 $2,000 で あ る 中 国 人 スタッフを活用する方がコスト低減を 達成しやすい。 “ つ ぎ は ぎ の 改 善 ” を 繰 り 返 し 、 業務、システム共に複雑化している ことは否めないのではないだろうか。 限られた経営資源を効率よく活用し つつ、高収益体質を構築するために は、いずれは整理する必要性がある。 企業はその活動を「コア活動≒自社 対応領域」と「ノン・コア活動≒代替 策検討領域」に分類し、選択と集中を 志向すべきであり、改めて複雑なもの をシンプルに整理して、複雑なまま 外部に出すことを見直す必要があるの “3つの問い” ではないだろうか。 前述のメリットを踏まえ、オフショア 各企業の戦略、置かれている環境に を活用した業務アウトソーシングに ついていくつかの金融機関の方々と 意見交換をさせて頂いたところ、担当 者の方々は、主に 3 つの懸念を持たれ ていると感じた。 より整理の仕方は異なるが、保険に おけるコア、ノン・コア整理の視点を 例示したい。 1 つ の 視 点 と し て 、 業 務 バ リ ュ ー チ ェ ー ン に お け る 各 活 動 を 「 知 的 13 図1: 保険におけるコア、ノン・コア整理の視点 企保商品見積もり 類似性の視点 ・クラスベース ケースベース トランザクション・ボリュームは大きく、 トランザク ション自体は類似している 企業からの 個別照会 コア活動 類似性の視点 顧客からの 一般照会 ・ ケースベース トランザクション・ボリュームは小さく、 個別の対応 が必要 事務・業務の視点 自動車保険金支払 クラスベース システム入力 ・ 事務 公に遂行の方法が定められていないもの （スピード・正確性による顧客満足度重視） ・ 業務 ノン・コア活動 自動車ダイレクト 見積もり 事務 活動の例示 法令や指針、規定等で公に遂行の方法が定め られているもの（品質による顧客満足度重視） 事務 事務・業務の視点 © 2008 Accenture All rights reserved. 資本」「顧客リレーションシップ」 「複雑な業務」を外部に出す際は、 よ る コ ス ト 低 減 効 果 は 、 短 期 的 な 「 業 務 実 行 力 」 と い う 3 つ の 点 か ら このような整理が必要であるため、 ものとして捉える必要がある。中国 整理し、トップダウンでコア、ノン・ オフショアを活用した業務アウトソー の 1 人 あ た り G D P は 、 1 9 9 0 年 は 約 コアを整理することが挙げられる。 シング実施の初期段階では、トランス 「知的資本」にあたる業務は企業の フォーメーション(改革）、およびその $ 3 4 0 で あ っ た が 、 2 0 0 5 年 に は 約 $1,700へと、過去15年間で約5倍へと 中核を担うものであるため、コアと ための投資が必要となる。 増加しており、一般事務員の給与上昇 定義されることが一般的である一方、 「業務実行力」にあたる業務は企業が 自社で対応する必然性が薄いため、 したがって、投資から見込まれる効果 を 定 量 的 に 検 証 す る こ と が 肝 要 で 率は、2007年には8.2%、2008年では 8.4%（予測）である。 ある。また、アウトソーシング対象 中国の主なオフショア先である上海や 領域については、自社のノウハウ蓄積 大連に比べて、より人件費の低い内陸 機会が低減する可能性などのリスクに に新たなオフショア先を求めることも 性」「事務・業務」の両視点から整理 ついて、自社戦略上本当にその領域の 想定されるが、スキル醸成までに長期 し、トップダウンで定義されたコア、 ノウハウを蓄積する必要があるのか 間が必要であることに加え、いずれは ノン・コアの“フィージビリティ”を どうかを、慎重に検討する必要がある。 その地域の人件費も上昇することが ノン・コアと定義されることが多い。 もう 1 つの視点では、各活動を「類似 確認する。トップダウンでの整理の際 に「業務実行力≒ノンコア」と定義 された場合でも、法令や指針等で公に 問②「コスト低減効果はオフショア 先賃金格差のみか」 予想される。 したがって、オフショアを活用した 地理的な条件、中国政府のアウトソー 業務アウトソーシングにおいては、 シング輸出額増加計画等、依然中国は 賃金格差による短期的なコスト低減 日本企業のオフショア先として最有力 効果のみではなく、委託企業のビジ また外部に出すことが比較的容易な であることに異論はないであろう。 ネスを理解した（可能な限り）、単一 事務についても、ケースベースの事務 しかし、中国の経済成長が今後も続く のパートナーとの｢長期ディール｣を はクラスベースの事務と比較してオフ と仮定した場合、「中国にオフショア 通じた複雑な業務の整理と、「継続的 シ ョ ア を 活 用 し 難 い 状 況 に あ る 。 化することだけでコスト低減効果を な生産性向上」による中長期的、かつ （図1参照） 得る」こと、すなわち、賃金格差に 安定的なコスト低減効果をも狙うべき 遂行の方法が定められている業務に ついては、外部に出すとは考えにくい。 14 図2: オフショアを活用した業務アウトソーシング成功の要諦 コスト ②長期のディール形成 ①トランス フォーメーション トランス フォーメーション コスト 継続的な「生産性向上」 に よる中長期のコスト低減 現在のコストベースライン ③品質管理の仕組み 賃金格差とトランスフォー メーションによる投資回収& コスト低減 インフレ 時間 © 2008 Accenture All rights reserved. と考える。「長期ディール」は、これ らの中長期にわたるコスト低減のため の仕組みを、予めアウトソーシング 契約に盛り込むことを可能にする。 問③「オフショアを活用することで 業務品質は低下しないか」 言語も文化も違うオフショア人員を 活用することに抵抗感があるのは当然 であるが、日本でも、特に製造業に おいてはアウトソース先として中国を 長年活用しているという実績、また 中国における日本語能力試験の受験者 数が年々増加していること等を勘案 すれば、中国へのオフショア化を検討 する際、日本語スキルは「前提」と して捉えて問題ないと考える。弊社 東京オフィスの経理、人事等の事務も 中国大連にある弊社の「シェアド・ サ ー ビ ス ・ セ ン タ ー 」 に 委 託 し て おり、 281 名の中国人員が日本語等 の複数言語を駆使しながら 22,000 名 品質を担保するための仕組みである。 奥野 隆史 日 本 を 含 む 複 数 企 業 に サ ー ビ ス を 1976年生まれ 提供している弊社オフショアセンタ 福岡県出身 ーで も 、 取 得 し て い る ISO27001 、 1999年慶應義塾大学法学部卒業 CMMI Level5等の国際規格やLean/Six Sigmaをベースとした弊社独自の品質 同年アクセンチュア入社 向上方法論等、品質管理の仕組みを 構築し、継続的に向上していく事こそ 重要と考える。また、業務品質を担保 する上では、委託企業と受託企業の 間で取り交わす SLA は必要不可欠で ある。 金融サービス本部所属 マネジャー 国内外保険会社におけるプロジェクト 管理経験等を経て、現在は主に業務 アウトソーシングを担当 SLAは業務品質を定量的に測る指標と して、品質管理上最も重要な役割を 担う。この SLAにより両社が常にサー ビス・レベル（ 1 ヵ月間の平均ミス率 0.01% 以下等）の目標値を共有し、 品質を可視化することで、迅速な改善 策を取ることが可能となる。 (本文記載の数値は弊社調べ) 以上の弊社アジア・パシフィックの 人員にサービスを提供している。これら 日本語スキルの蓄積度を鑑みると、 より重要なのは、文化の違いを超えて 15 最近話題のプロジェクト 金融市場や景気の先行きに不透明感のある中でも、特にアジア地域における M&Aを含めた事業拡大に関する支援の依頼や、それらも踏まえた、会社・部門 としての総合的な人材登用・育成モデルの検討、オペレーションモデルの構築と いった検討テーマが増えております。 業態 案件概要 CS 銀行 本部の「効率化の方向性」と「強化すべき本部機能」の定義 ○ 銀行の総務領域に対するERP導入支援 ○ コールセンター業務のパフォーマンス向上に向けた改革支援 ○ バーゼルⅡ対応商品開発支援 ○ 次世代契約管理業務を実現するためのシステム化要件定義 ○ お客さまへのサポート力強化、企業価値向上に向けたM&A戦略策定 ○ 保険 システム開発力強化に向けたアプリケーションアウトソーシングの実現性検証 証券 ○ リスクおよび統制に対する自己評価プログラム（RCSA）の導入・定着化支援 ○ 金融商品取引法対応の全体プログラム管理 ○ リース 新たな営業戦略の実現に向けた改革導入支援 ○ その他 M&Aに関するアドバイザリー IT子会社のソーシング・人材戦略立案 ○ 運用会社におけるシステム構成適正化に向けた方針検討支援 ○ 16 ○ TC ○ ○ 基幹システム刷新に向けた新業務導入支援 （略）CS：コンサルティング、OS：アウトソーシング、TC：テクノロジー OS アライアンスおよびパッケージ・システム 社名/ソリューション名 ソリューションタイプ ソリューション概要 弊社/ マーケティング・ マーケティング・チャネルにおける顧客反応の最大化を支援。Webサイトのラン Memetrics (Digital Marketing Optimization) チャネル最適化 ディングページ最適化にとどまらず、E-mail、DM、リスティング広告、コールセン ソリューション ターなど複数のマーケティング手段の活用を最適化し、売上増加、口座開設率の 向上等、ROIの最大化を科学的かつ自動的に実現。2007年12月アクセンチュアが Memetrics 社を買収したことにより、コンサルティングを含めたより総合的な ソリューションとして提供可能。 弊社/ 生命保険向け契約 生命保険・年金保険の契約管理（サイクル）業務をあまねく支援する基幹系 Accenture Life Insurance Platform (ALIP) 管理システム パッケージシステム。コンポーネント単位の組み合わせによって、最適な機能 のみの導入が可能。 16 年以上にわたり、北米を中心に世界で 220 名以上の専門 スタッフが、 60 社以上にソリューションとプロフェッショナルサービスを 提供。 2006 年 8月アクセンチュアがNaviSys社を買収、ソリューション名を アクセンチュア生命保険プラットフォーム(Accenture Life Insurance Platform – ALIP)に改称。 KXEN SAP データベース・ 高精度なデータマイニングを自動化・システム化するKXENは、膨大な顧客への マーケティング・ 最適な商品やキャンペーンの選択を可能にすることで、内外の大手金融業界に エンジン おいてCRM分野での採用が相次ぐ次世代分析ソフト。 BaselⅡ対応システム 高品質・高付加価値な導入コンサルテーション、豊富な成功事例に裏付けされた 銀行勘定系システム 安全・確実なシステム導入、SAP 社とのグローバルアライアンスに基づく手厚い ERP（人事・会計） サポートを提供。 “BWを中核とした情報系システムの再構築”など、個別課題への システムデータベース・ ソリューションとして提供可能 システム Odyssey Asset Management Systems (OAMS) ウェルス・マネジメント・ プライベート・バンキング／ウェルス・マネジメント・ビジネスを展開する上で必須 システム となる顧客管理・ポートフォリオ管理・リスク管理・レポーティングを統合化した システム「Odyssey」。要件定義、開発・導入、運用・保守まで OAMS社とのアライ アンスに基づいて日本にて展開。 Teradata データベース・システム 次世代情報系システムの企画・設計・構築を支援。テラデータ基盤でのEDW（エン タープライズ・データウェアハウス）と各種BI（ビジネスインテリジェンス－データ 分析）ツールやモデリングツール、キャンペーン管理ツールなどの組み合わせに よって、最適な情報系システムを導入。海外で導入が進むLDM（論理データモデル） の活用なども支援。 Murex 市場系システム 株式・債券・デリバティブ、外為関連のディーリングフロントオフィス・リスク管理・ バックオフィス業務を行うための市場系システムの導入支援。欧州を中心に世界で 200 名以上のエンジニア（国内では10 名強）と20以上の導入経験によって培った 方法論を最大活用。 ORACLE 銀行勘定系システム コア・バンキングパッケージとして、新規顧客獲得数 4 年連続世界第一位にラン キング（ 2002 ～ 2005 年 、IBS 誌 ）。現 在 の 顧 客 数 500 以 上、115ヵ国 以 上で サービス提供している「 Flex-Cube」。モジュール・アーキテクチャとして、機能が 部品化されており、必要な機能のみの導入が可能。また、商品をパラメータで 設定可能なため、新商品の導入が容易。 日興システム 証券・資産運用系 銀行、証券、投信投資顧問等を主要顧客として、総合証券システム、オンライン・ ソリューションズ システム& トレーディングシステム、投信窓販システム、投信計理システム等を、ASP 型の (NKSOL) コンサルテーション システムサービスとして提供。また、豊富な実務・運用経験に基づく、業務・シス テム・技術コンサルティングを展開。2005年、より高度で幅広いサービスをワン ストップで提供すべく、アクセンチュアとアライアンスを締結。 17 イベント・セミナー案内 アクセンチュア株式会社が開催・協賛 イベント・セミナーの開催のご案内 イベント・セミナーのご報告 するイベント・セミナーをご紹介 致し 「アウトソーシング サミット2008」/ 「アク セ ン チュ ア・グ ロ ーバ ルソー ガートナー ジャパン株式会社/2008年 シング・セミナー」を 2008 年1 月22 日 4月15日(火)・16日(水)/東京コンファ (火)に開催 致しました。弊社でアウト レンスセンター品川/エグゼクティブ・ ソーシング をご 活 用くだ さって い る パートナー 五十嵐 慎二/ 外資 系 生保 会 社の IT 部門 責任者 の方 から頂 戴したプレ ゼ ンテ ーション を 日本語サイトのトップページ右側に http://www.e-gartner.jp/os2008/program.html ある「イベント・セミナー」をクリック 「 CIO Agenda Asia Pacific 2008 ま す。ご 興 味 の あ る方 は 、主 催 団 体 までお問い合わせ下さい。 （タイトル/ 主催/日時/会場/弊社講演者/サイト） なお、幣社Webサイトでもイベント・ セミナーをご紹介しています。弊社 して下さい。( www.accenture.com/ Countries/Japan/) （上海） 」/ The Economist Intelligence Unit ・アクセンチュア/ 2008 年 4 月 21 日 ( 月 ) － 23 日 ( 水 ) / JW Marriott Shanghai 「 グ リ ー ン IT 」 / ア ク セ ン チ ュ ア / 2008 年 4 月 24 日 ( 木 ) / 青 山 ダ イ ヤ モ ン ド ホ ー ル / エ グ ゼ ク テ ィ ブ ・ パ ー ト ナ ー ス テ フ ァ ン ナ ン 、 パートナー 森 泰成 18 はじめ、大 変ご好評頂きました。当日 のプレゼンテーション資料をサイトに 掲載しましたので是非ご参照下さい。 http://www.accenture.com/global sourcingjapan 会社概要 グローバル拠点数： アクセンチュア株式会社 お問合せ先 世界49カ国150都市以上 本社所在地： ニューズレターの掲載内容に関する 〒107-8672 東京都港区赤坂1-11-44 お問合せ、送付先の変更・停止等に 赤坂インターシティ 関するご連絡は、下記までお願い致し 売上高： 約197億USドル (2007年8月期) 従業員数： 約17万8,000人 (2008年3月末） 会長兼最高経営責任者： ウィリアム・D・グリーン (William D. Green） 電話番号: 03-3588-3000（代表） FAX： 03-3588-3001 従業員数： ます。 FS Architect 担当パートナー 三宅 利洋 [email protected] 03-3588-3000 (代表） 3,500人以上 (2008年3月末） (アクセンチュア・テクノロジー・ ソリューションズ株式会社を含む） 代表者： 代表取締役社長 程 近智 URL: www.accenture.com/jp 19 Copyright © 2008 Accenture All rights reserved. アクセンチュアについて Accenture, its logo, and High Performance Delivered are trademarks of Accenture. グ、テクノロジー・サービス、アウトソー アクセンチュアは、経営コンサルティン シング・サービスを提 供するグローバル 企 業 で す。豊 富 な 経 験 、あら ゆ る 業 界 や 業 務 に 対応 で きる能 力、世 界で 最 も 成功を収めている企業に関する広範囲に 及ぶリサーチなどの強みを活かし、民間 企 業や官公 庁 のお客 様 がより高いビジ ネス・パフォーマンスを達成できるよう、 そ の 実 現に向けてお 客 様とともに 取り 組んでいます。世界49カ国に約17万8千人 以上の社員を擁するアクセンチュアは、 2007年 8月31日を期末とする2007 会計 年度の売上高が、約197億 USドルでした (2001年7月19日NYSE上場、略号：ACN)。 アクセンチュアの詳細はaccenture.comを、 アク セ ン チュ ア 株 式 会 社 の 詳 細 は accenture.com/jpをご覧ください。 ACC8569
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