I. 概要 1. 開催日： 2014 年 8 月 8 日 (金) 2. 講演者数： 6人 3. 参加規模：参加者数 134 人 II. 参加登録者データ（講演者、スポンサー企業、主催・協賛団体を除く）業種別業種件数小売業飲食サービス業その他 111 24 38 41 その他 19.2% 小売業 51.9% サービス業 17.8% 飲食 11.2% 部門別部門格件数総務部門経営企画部門人事部門営業/マーケティング部門業務部門その他 9 50 50 59 16 30 総務部門 4.2% その他 14.0% 経営企画部門 23.4% 業務部門 7.5% 営業/マーケティング部門 27.6% 人事部門 23.4% 役職別役職格社長格役員格部長格次長格課長格部門所属格その他件数 3 31 63 35 33 36 13 社長格 1.4% その他 6.1% 役員格 14.5% 部門所属格 16.8% 課長格 15.4% 部長格 29.4% 次長格 16.4% 特別講演トップマネジメントが挑む経営革新～MUJI 流人材育成～育つ“経験主義”の風土があったが、個人の経験値への株式会社良品計画依存が大きく、何か失敗があればその担当者の責任とし代表取締役会長（兼）執行役員て処理された。しかし個人のやり方に責任を問うていて松井忠三氏は永遠に本質にたどりつかない。人のせいにするのでなく「仕組みと構造」を変えないといけない。また、経験主義では、商品計画やノウハウはすべて商品開発担当者の頭の中にあるため、その人材がやめてしまえば会社の資産も同時に失われてしまうという問題もあった。これらの体質から脱却するために、セゾン時代から振り子を大きく反対に振り、「仕組み化・見える化・風土づくり」に着手することになった。「社風を変える」ということはものすごく大変なことだ。しかし変えなければ、「負けた構造」の抜本的な改革はできない。 1949 年生まれ。1973 年東京教育大学（現･筑波大学）体育学部卒業。株式会社西友ストアー（現･合同会社西友）を経て 1992 実際に取り組んだことは、人材育成の仕組みを変えるこ年株式会社良品計画入社。2001 年代表取締役社長に就任、赤とだ。まず、先輩の背中を見て学ぶ“経験主義”ではな字状態の組織を“風土”から改革し業績の V 字回復に尽力。く、やり方を“標準化”するためにマニュアルを作成す 2008 年代表取締役会長に就任、組織の「仕組み化」を継続しることにした。次に、個人と会社のニーズがマッチし、現在に至る。株式会社 MUJI HOUSE 代表取締役社長、株式会社全体最適となるよう人材の移動と配置を実行に移す『人アール・ケイ・トラック取締役を兼任。2013 年「無印良品は、材委員会』を立ちあげた。さらに、教育の仕組みをつく仕組みが 9 割」（角川書店）を上梓。る『人材育成委員会』を組織し、私が委員長を務めている。これは、徹底して行うためには「経営」と同列の重 1989 年の設立から順風満帆な成長を続けてきた良品計きを「人事」に置かなければならないからだ。つまり、画。しかし 11 年目（2000 年）にして初めて減益に転落トップ自らが人事に介入して行うか、人事担当が“社長し、その後、凋落の時代を迎えてしまった。リストラなのニーズをきわめて的確に”行うしかない。ど目に見える対策は次々と行ったが、一度落ち込んだ専門店が復活することは非常に難しい。復活を図ると同時＜オペレーションの標準化＞に次の成長へ向けた準備、つまり「勝つ構造」を作らな経験主義のやり方では、店長が 100 人いれば、100 通りければならなかった。の手法が生じ、お客さまから見て店に統一感がなかった。これを改善するためにマニュアルを作成することにした。＜仕組み化・見える化・風土づくりに着手＞最初は人事担当者が作成したが、現場でやってみると使過去の経営を分析してみると、自分たちが育った「企業いにくかったので、現場が主体となって作成し直した。風土」に根本的な原因があるのではないかと思われた。「自分たちの仕事だから自分たちで作らなければならな例えば、良品計画の母体であるセゾン時代の仕事のやりい」というわけだ。こうしてできたのが、13 冊 2000 ペ方は“文化と感性”によるものであり、 “科学的”な考えージに及ぶマニュアル「MUJI GRAM（ムジグラム）」だ。方・行動とは言えなかった。そして、先輩の背中を見てしかしマニュアルにも欠点があった。標準化する機能には優れているが、半年、1 年も経って仕事が変われば、かりすることで彼らは幹部候補として育ち、その上、他それに対応できなくなるのだ。そこで、「変わっていくマの会社からポストを提示されてもやめなくなった。ニュアル」を作ることにした。イントラネットを活用して、現場から出てきた改善点を販売部門に集め、改訂していくという仕組みだ。これによって、内容が月ごとに 20 ページ、マニュアル全体の 1％が変動するものになった。海外の店舗でも各国の事情で仕事の進め方が異なるため、現地の人材が自ら改訂し、ローカル化する仕組みも作っている。誰が店長になっても同じようにうまくいく仕組みを作ることで、店舗はほぼ標準化された。店舗だけでなく、本部でも標準化が必要だ。そこで 9 冊＜風土を変える仕組みづくり＞ 7000 ページにも及ぶ業務基準書を作成した。本部では定日本は職能給制度のため、ホワイトカラーの生産性が低期的に異動があるが、異動の度にゼロからスタートするくなってしまうという問題がある。これを改善する仕組ため、知識と経験が薄くなるという問題があった。そのみが必要だ。そのため、「課題を解決するまでの“デッド点、業務基準書をすべて読めば業務知識は得られ、あとライン”で仕事を管理する」仕組みを作ることにした。は経験するだけとなる。異動がマイナス要因になること全員に進捗状況を見えるようにし、できたかどうかを確を防ぎ、早い段階で経験を積ませることに役立っている。認できる DINA(ダイナ：Dead line Instruction Notice この業務基準書も「MUJI GRAM」と同様に、仕事内容の変 Agenda)システムを作った。“報連相”や、ひとつひとつ化に合わせて四半期に 1 回、書き変えている。手取り足取り教えてもらうのでは人は育たない。課題をいつまでに解決するか。これによって生産性を高めることができる。また、残業が多い会社だったが、毎日残業が続く働き方では疲弊してしまう。ノー残業デーを週に 1 日、2 日と増やし、残業ゼロに移行し、定時退社ができるように仕組みを変えた。そのために、各個人の仕事量を 1 割減らすようにした。挨拶も重要だ。新入社員にいくら「挨拶をしなさい」と教育しても、店長が自ら実践しなければ、新入社員もやらなくなる。トップから実践するように徹底教育し、社長自らも実践していった。このように、「キ＜人材の異動と配置＞チンとした風土」で仕事ができるように尽力した。経験主義の会社では、人が一度変わると、それまでの体制を全否定することになる。つまり人材の異動が起こる風土をどう変えるか。「決まったことを決まった通りキチたびに戦力ダウンすることになる。これを解決するため、ンとやる」風土をつくることに尽きるが、このためには「後継者をうまく作る」仕組みを導入した。部長と課長を確実にキチンと「実行しきるかどうか」がカギだ。良い対象に、ポテンシャルとパフォーマンスの評価軸で 5 つ取り組みも、やめるとすぐに元に戻ってしまう。続けなのブロックに配分し、後継者候補を見えるようにした「フければいけない。他の一流企業を見ても、「現場で見つけァイブボックス」だ。これによって最適な人事配置がでた問題を 100％解決して、それを永遠に続ける風土」がきるようになった。海外での採用方法も変えた。海外で強さとなっていると思う。は現地人のトップを作らないといけないが、現地の一流大学を出た人々は売り場を経験させるとやめてしまうことがある。そこで日本に連れてきて 3 年間研修を受けさせることにした。日本でコンセプトと風土の教育をしっ事例講演スシローが考える『ピープルビジネス』とは～その戦略と課題～株式会社あきんどスシロー長することができない。そこでコミュニケーションのスタ常務執行役員人事総務本部長（CHO）イルを変えようと始めたのがコーチング研修だ。結果とし宇田武文氏て、コミュニケーション力が上がり、話を聞く、目標を立てる、相手が自立的に考え行動するサポートをする、などのスキルが身についた。また、昇格研修制度を新設し、これまで課長や店長が店長候補に対して OJT で行っていた研修を本社の教育部門に移した。OJT では店長によってやり方が異なるため、他店に配置になった時には新しい店長にやり方を合わせなくてはならなかったが、本社で統括することで、この無駄をなくすことができつつある。＜アルバイト・パートの人事・教育制度＞ 1970 年広島県生まれ。大阪大学卒業後、電通国際情報サービス、そもそも日本の人口は構造的に減少しているため、どのよ A.T. カーニー等を経て、2008 年（株）あきんどスシローに参画。うにアルバイト・パート人材を確保して業績・利益を上げ 2009 年同社へ執行役員として転籍。2013 年常務執行役員に就任。ていくかが課題だ。以前は人手不足のため、とにかく募集をしていたが、採用後すぐに辞める人が多く、 “定着率”が当社は創業以来増収を続けており、特に 2011 年以降は 1 非常に悪かった。新人がきちんと教育されないまま、もの店舗当たりの売り上げが急上昇して飲食業界で最大となすごいスピードが求められるオペレーションに直面し、「大った。広告戦略も奏功しているが、それと同時に「人事・変だ」と思って辞めるという悪い流れがあった。そこで募教育制度」を大きく変えてきた。現在出ている成果として集・採用ではなく、まずは入社した人にいかに“定着”し顕著なのは、退職率が大幅に減ったこと。また、応募・採てもらい、「スシローの仕事って面白い」と思ってもらえる用数が増加し、新入社員の質も向上した。社員へのアンケか。ここに焦点をあてることにした。ートによると「労務環境の改善」による影響が大きい。新人教育の方法として、「e ラーニング」を活用した。店舗＜経営理念を刷新＞が忙しいと、仕事を教える時間の確保が難しい。しかし e また、2011 年には企業理念を刷新した。当社は従業員が 3 ラーニングは新人が一人で学習することができ、入ったそ万 5000 人いる「ピープルビジネス」の会社。当然、「会社の日にスピードは遅いものの作業ができる。あとはベテラの利益」や「お客様の満足」も大事だが、従業員が助け合ンがサポートしながら実際に 2-3 回やれば覚えられるといって、良い仕事をすることも大切だ。したがって、企業理う仕組みだ。念に「仲間の笑顔」を明記し、さらに、滅私奉公になってまた、e ラーニングには副次的効果もあった。新人を教える燃え尽きないよう、「会社の利益」、「お客様の満足」、「仲立場にあるスタッフに同じ e ラーニングを受講してもらっ間の笑顔」の 3 つの真ん中に「自分の幸せ」を置き、社員たことで、オペレーションの標準化が一気に進んだ。以前を大切にすることを明文化した。からあったマニュアルでは得られなかった成果といえる。＜社員の人事・教育制度を刷新＞経営者は、人事のことより業績に意識が偏りがちだ。そこ教育面ではコーチング研修や昇格研修制度などを新設し、で経営者に対して、人事の重要度が高いということをマメマネジメントスキルを体系だって学べるようにした。上かにアピールし、小さくとも成果を見せ続けることで、「人事」らの指示に従って仕事を進めるだけでは、自分で考えて成に意識を向けさせることが大事だと考えている。講演リテールラーニング、店舗人材育成の未来像株式会社ライトワークスること、そして自分の成長度を“見える化”することが重要ビジネス開発部長だ。これによってスタッフのやる気を醸成することができる。井上将司また、「店長とのコミュニケーションの促進」という面では、忙しくて時間がなくても一方的な教育にならないよう配慮し、相互のコミュニケーションを促進することが重要だ。そのため、店長の負荷を減らしつつ、少ない時間で質の高い教育ができることが望ましい。さらに、施策がスタッフの就業意識にどう影響しているかを「モニタリング」をすること。これらが三位一体となって、満足度の向上につながると考えられる。日本電信電話㈱などを経て現職。大手フィットネスクラブのタレントマネジメントの仕組みを構築する（2008 年～）など、企業のビジネスニーズに対応した人材育成体系の策定やトレーニングの設計に多くの実績を持つ。現在も多店舗展開企業向けに業績・CS・ES の向上に直結する教育施策の設計に携わる。ライトワークスビジネスベーシックシリーズ『コーチング』（ファーストプレス社）を執筆。＜人材不足の現状＞＜e ラーニングの活用＞日本では今後 50 年で 15～64 歳の生産年齢人口が 3500 万人これを実現する一例として当社のショップマスターという減少すると言われている。その中で多店舗展開企業がパーシステムを紹介する。新人が修得すべきスキルの項目を修得ト・アルバイトといった働き手をどう確保するか考えてみたタイミングや分野別に整理しているため、新人スタッフは仕い。当社が多店舗展開企業のスタッフに意識調査を行ったと事の全体像と「いつまでにどんな仕事を覚えるべきなのか」ころ、“スキルのある人”ほど、従業員満足度(ES)は高く、が分かる。また、修得すべきスキルと、そのスキルの獲得に “スキルが無い”と思っている人ほど仕事に不満を持ち、ES 有効な e ラーニングなどの教育素材を紐付けでき、さらに修は低いという傾向が見られた。また、店長から定期的にフィ得状況を本人と店長で確認し合うことができる。ードバックを受けているという人ほど ES が高く、受けられこのシステムを活用することによって、新人スタッフは仕事ていない人ほど低いという傾向があることも分かった。人材に必要なスキルの修得を通じて、成長を実感することができ不足の原因の 1 つ、「定着率の低さ」に着目して考えると、る。一方店長は新人教育に携わる負担を減らしつつ、フィーこれらの事実から、パート・アルバイトスタッフが「自分のドバックを中心としたコミュニケーションにより多くの時成長を実感できないこと」と、「店長とのコミュニケーショ間を割くことが可能になる。ン（フィードバック）不足」が、人材不足や定着率が低い原因の 1 つだと考えられる。人材不足という問題に対しては、外国人・女性・高齢者の活用など雇用機会の拡大に目が行きがちだが、「ワークモチベ＜対処法＞ーション」を高めることによって労働者の流出リスクを抑え「成長の実感」を得るためには、新人スタッフがはじめに仕ることがより重要であるといえる。事の“全体像”と、自分がその仕事で担う“役割”を理解すパネルディスカッション今、問われるアルバイト・パート活用～これからの人材戦略～先進的な人事育成の取り組みをしている２社の人事責任者、宇田）スシローでも昨今、パート・アルバイトの不足は厳し宇田武文氏（あきんどスシロー）と若月貴子氏（クリスピー・く、先ほど講演したような施策によって、なんとか前年並みクリーム・ドーナツ・ジャパン（以下 KKDJ））に加え、慶應を維持できています。義塾大学大学院経営管理研究科（KBS）特任教授の岩本隆氏若月）KKDJ は、実は今のところ人材確保にはあまり苦労しをお招きし、今後の日本のアルバイト・パート活用について、ていません。人手不足で営業が回らなくなることもなく、当「採用」、「定着化」、「シニア・女性・外国人の活用」、「生産社のカラーに則した人材を選ぶ余地がまだあります。性の向上」という論点でパネルディスカッションをした。田中）時給の推移グラフをみてみると、飲食業界で上昇傾向にあります。＜人材需給の現状＞宇田）景気が回復してきており、行政も最低時給アップの方田中）各種のデータを見ると、「人材需給のギャップ」が読針を打ち出しているので、「上がる」という前提で経営を組み取れます。10 数カ月の間、求人倍率も上昇しつづけておみ立てています。さらに社会保険の加入基準も変更されるたり、飲食・小売業界では 4 割強の企業が「パート・アルバイめ、労務費は 2020 年までにかなり上がると思います。単純トを確保できていない」と答えています。人材不足は各ビジに教育をしてスキルアップするだけでは今のクオリティをネスに影響を与えているようです。維持することは難しいと考えており、業務内容や設備等、抜本的な見直しが必要だと思います。パネリスト株式会社あきんどスシロー常務執行役員人事総務本部長（CHO）宇田武文氏クリスピー・クリーム・ドーナツ・ジャパン株式会社執行役員管理本部本部長若月貴子氏西友の経営企画部門にて海外・金融事業等グループ会社管理を担当、海外マネジャー、広報室マネジャーを歴任。2007 年、経営コンサルティング会社である経営共創基盤入社。2012 年にクリスピー・クリーム・ドーナツ・ジャパンに入社し、現職。経営企画・経理・財務・人事・総務・システムを担当。慶應義塾大学大学院経営管理研究科（KBS）特任教授岩本隆氏東京大学工学部金属工学科卒業。カリフォルニア大学ロサンゼルス校（UCLA）工学部材料学科 Ph.D.。日本モトローラ株式会社、日本ルーセント・テクノロジー株式会社、ノキア・ジャパン株式会社、株式会社ドリームインキュベータ（DI）を経て、2012 年より慶應義塾大学大学院経営管理研究科（KBS）特任教授モデレーター株式会社ライトワークス取締役（COO）リテールラーニングファクトリー代表田中裕樹日本たばこ産業（株）、（株）グロービスを経て（株）ライトワークス創業に参画。グローバル企業との提携・買収から創業支援まで幅広い経験を有する。現在は主に、サービス業等の店舗系企業に対するコンサルティング、人材育成支援に従事するとともに、各種講演、媒体への寄稿多数。東京大学大学院修了、テキサス大学オースティン校経営学修士（MBA）。＜人材確保の対応＞田中）人材確保のための対応として、未経験者やシニア・女性・外国人への採用対象拡大、給与などの処遇改善、業務効率化やアウトソーシングといった対応をする企業が多いようです。岩本）本質的には、自分の会社が「モテるのかモテないのか」を考える必要があります。モテない会社がモテる会社の対応を真似してもうまくいきません。KKDJ はモテることに徹底的に取り組んでいるので人材確保に苦労しないのだろうと思います。モテない場合にどうやったらモテられるかを考えないといけません。田中）モテる、つまり魅力ある会社になれば採用もスムーズにいくと。そういう意味では、KKDJ は、採用時の選別が結果としては魅力を高めることなり、応募したがる学生が多いと聞いています。採用時にオーディションも行っているとか。若月）創業当初からの取り組みで、グループ面接を行っています。プレゼンや店頭をイメージした寸劇などを行い、自社とブランドへのフィット感、そして接客業へのポテンシャルと適性を見ます。KKDJ のブランドに興味・あこがれを持っている子を採用しやすいです。それがその先の仕事の能力の長と一緒に確認していきます。さらに次の段階の教育として「シフトマネージャーブックレット」がありますが、かなり細かい内容となっているため、店長も多くの時間を割かなければならないのですが、店長自身にも基本的なスキルが身に着き、知識を修正する機会となっています。また「Creating Magic Moment (クリエイティング・マジック・モーメント)」というフィロソフィーの共有も進めています。私たちの使命はドーナツを売るだけではなく、「お客さまを感動させること」であり、そのために何をするのか、アルバイトスタッフが中心にになって考え、取り組んでいます。これによってモチベーション・従業員満足度の高い職場が作られ、賃金というよりは「（フィロソフィーを背景とした）働く場所の面白さ」がアルバイトスタッフの間で広がっています。高さにつながっていくと思います。＜人事は経営＞＜定着化の方策＞岩本）人材マネジメントの方法をブラックボックス化してい田中）それが最終的に定着化・評判につながっているというる会社がとても多いですが、そのぐらい人材マネジメントがことですね。「定着」を採用と同時に図るやり方が重要だと競争力の源泉になっているということです。 “経営の視点でいうことが浮かび上がってきます。スシローでは定着化のた人材教育をする”CLO(チーフ・ラーニング・オフィサー)がめに他に行っていることはありますか。欧米では推進されてきているが、日本でも必要だと考えてい宇田）講演では、個人がどうやって短期間で仕事を覚え、定ます。着率を向上していくかについて話しましたが、もう 1 つ、チ宇田）スシローで人事教育施策を推進できたのは、経営メンームワークをどうやって築いていくのかもポイントです。いバーの中に人事担当役員が入り、経営の視点から人事を計ま実験的に取り組んでいるのは、自分が担当する工程の前と画・実行できていることが大きいと思います。人口減少・賃後の工程をやってみるということ。できる業務を単純に増や金上昇という流れの中で当社のような労働集約型ピープルしていくのではなく、互いの仕事がわかり、相互理解が進むビジネスをどうしていくかは、「人事」の問題ではなく「経ことを狙っています。営」そのものの問題として取り組まないと到底解決できませ田中）KKDJ では、入社後に、定着化のため取り組んでいるん。ことはありますか？岩本）欧米に比べて日本の生産性は低いと言わざるをえない。若月）当社に入るスタッフはもともとブランドに対する思いサービス業だけでなくスポーツや文化芸術でも同様です。日入れが強いので、定着率は高いのですが、さらに強化させる本人は「良いものをより安く」が心地よいようですが、それためにトレーニングを行っています。初めにブランド理解、は間違い。「良いものはより高く」売りましょう。「プライシアピアランス(外観、見え方)など基本的なことを学び、続いングは経営」ですのでサービス業の価値を上げていくことがて「トレーニングブックレット」を使って基本的な動作を店重要です。