総務省請負事業 テレワークの推進のための調査研究 報 告 書 平成１９年３月 社団法人 日本テレワーク協会 は じ め に テレワークは、就業者の仕事と生活の調和を図りつつ、業務効率・生産性の向上を実 現するものであり、この普及を通して、少子・高齢化や地球環境等の社会問題の解決に 貢献できるものと期待されています。 政府においては、安倍内閣総理大臣の「テレワーク人口の倍増を目指す」という所信 表明等を受け、一層のテレワークの推進を図ることとしており、「IT 新改革戦略」（平 成 18 年１月 IT 戦略本部決定）においても、「2010 年までに適正な就業環境の下での テレワーカーが就業者人口の２割を実現」という目標が掲げられています。 しかし、テレワークを導入している先進的な企業においても試行錯誤を重ねながら、 その定着と拡大を図っている段階にあり、他の多くの企業では、企業や就業者に与える 効果や影響が明らかでないこと、勤務管理や情報セキュリティの確保等の課題があり、 またテレワークという働き方への理解そのものが不足しているため、その一層の普及促 進が必要な状況です。 そこで、ベストプラクティスの共有を通して、企業や地方公共団体等のテレワーク導 入の一助となることを期待し、欧米のテレワークの現状と動向、国内のテレワーク先進 企業の事例を調査し、報告書にとりまとめました。なお、調査の実施にあたっては、平 成 17 年 11 月に設立された産学官一体の取り組みである「テレワーク推進フォーラム」 で報告、議論いただいたほか、神奈川大学経済学部佐藤孝治助教授のご指導・ご助言を いただきました。 本報告書のとりまとめにご協力をいただいた皆様方に深く感謝申し上げます。 平成 19 年３月 社団法人 日本テレワーク協会 専務理事 吉田 憲正 目 次 先進事例調査報告（ヨーロッパにおけるテレワークの現状と動向）---------------------- 1 Ⅰ １．ヨーロッパ主要国のテレワーク人口------------------------------------------------------------- 3 （１）テレワーク人口調査の EU のフレームワーク------------------------------------------- 3 （２）EU 加盟国のテレワーカー比率 ------------------------------------------------------------- 4 ２．主要国の最近の動向 ---------------------------------------------------------------------------------- 8 （１）イギリス ------------------------------------------------------------------------------------------- 8 （２）ドイツ -------------------------------------------------------------------------------------------- 12 （３）フランス ----------------------------------------------------------------------------------------- 14 （４）イタリア ----------------------------------------------------------------------------------------- 15 （５）スウェーデン ----------------------------------------------------------------------------------- 16 （６）フィンランド ----------------------------------------------------------------------------------- 16 ３．各国政府によるテレワーク支援施策----------------------------------------------------------- 18 （１）ドイツにおける補助金と優遇税制-------------------------------------------------------- 18 （２）イギリスのテレワーク支援策-------------------------------------------------------------- 19 ４．テレワーク実施事例 -------------------------------------------------------------------------------- 20 （１）ドイツハンブルグ市役所（地方自治体）----------------------------------------------- 20 （２）デンマーク Bankdata 社（情報システム開発業） ---------------------------------- 23 （３）オランダ KPN 社（情報通信業） -------------------------------------------------------- 25 （４）イギリスの BT 社（情報通信業） -------------------------------------------------------- 27 ５．テレワーク推進にかかわる欧州委員会の政策動向----------------------------------------- 32 （１）リスボン戦略と中間見直し----------------------------------------------------------------- 33 （２）2010 年に向けて（i2010 プログラム） ------------------------------------------------- 37 （３）欧州委員会のその他の関連施策----------------------------------------------------------- 39 （４）欧州委員会のテレワークに関する枠組み合意書-------------------------------------- 40 【参考資料：SIBIS 調査について】----------------------------------------------------------------- 43 （１）SIBIS 調査の概要----------------------------------------------------------------------------- 43 （２）SIBIS の GPS（General Population Survey）調査における定義-------------- 43 （３）SIBIS の GPS（General Population Survey）調査における設問の設定----- 44 先進事例調査報告（アメリカにおけるテレワークの現状と動向）----------------------- 47 Ⅱ １．アメリカのテレワーク人口----------------------------------------------------------------------- 49 ２．アメリカ・センサス局のデータによる在宅勤務実施者数-------------------------------- 52 ３．アメリカ連邦政府のテレワーク----------------------------------------------------------------- 55 （１）背景 ----------------------------------------------------------------------------------------------- 55 （２）テレワーク実施推進官庁-------------------------------------------------------------------- 55 （３）連邦政府におけるテレワークの実施状況----------------------------------------------- 56 （４）テレワークセンター -------------------------------------------------------------------------- 61 （５）ワシントン・メトリポリタンエリアのテレワーク調査----------------------------- 62 （６）連邦政府のマネジャーに対するテレワーク調査-------------------------------------- 63 ４．州政府の動向 ----------------------------------------------------------------------------------------- 66 （１）カリフォルニア州 ----------------------------------------------------------------------------- 66 （２）ジョージア州 ----------------------------------------------------------------------------------- 73 （３）バージニア州 ----------------------------------------------------------------------------------- 77 （４）メリーランド州 -------------------------------------------------------------------------------- 80 （５）その他の州政府の動き（注５）----------------------------------------------------------- 80 ５．テレワークの実施事例 ----------------------------------------------------------------------------- 83 （１）KPMG LLP 社（コンサルティング業）------------------------------------------------ 83 （２）Macro International 社（コンサルティング業）------------------------------------ 84 （３）全米ワイルドライフ連盟（公益団体）-------------------------------------------------- 86 （４）財務省税務行政検査室（政府組織）----------------------------------------------------- 88 （５）USPTO（US Patent and Trademark Office：特許庁） -------------------------- 89 国内先進事例調査報告 -------------------------------------------------------------------------------- 91 Ⅲ １．松下電器産業株式会社のテレワーク導入事例----------------------------------------------- 92 ２．ベネッセ次世代育成研究所のテレワーク導入事例----------------------------------------- 96 ３．ソフトバンクテレコム株式会社のテレワーク導入事例----------------------------------101 ４．日本アイ・ビー・エム株式会社のテレワーク導入事例----------------------------------104 ５．日本電気株式会社におけるテレワーク導入事例-------------------------------------------108 ６．株式会社 NTT ネオメイトのテレワーク導入事例-----------------------------------------112 ７．ちよだプラットフォームスクウェアにおけるテレワークの導入事例 ---------------116 Ⅳ テレワーク推進フォーラム調査研究部会の活動報告----------------------------------------121 １．フォーラム調査研究部会の開催----------------------------------------------------------------122 ２．フォーラム調査研究部会分科会活動の支援-------------------------------------------------125 【参考資料:テレワーク利活用検討分科会報告書】 ---------------------------------------------127 （１）報告書（概要） -------------------------------------------------------------------------------127 （２）報告書（本文） -------------------------------------------------------------------------------135 Ⅰ 先進事例調査報告（ヨーロッパにおけるテレワークの現状と動向） 本報告は、文献や Web から入手した情報に基づき、ICT を活用して経済成長と新 たな雇用の創出をめざしているヨーロッパにおけるテレワークの現状と動向を社 団法人日本テレワーク協会が分析、とりまとめたものである。 1 2 １．ヨーロッパ主要国のテレワーク人口 （１）テレワーク人口調査の EU のフレームワーク EU（欧州連合：European Union）加盟国のテレワーク人口については、2002 年に SIBIS によって実施された調査が最新のものであり、2002 年以降は EU 全体をカバーする包括的 な調査は実施されていない。 SIBIS（情報社会に関する統計的ベンチマーキングプロジェクト：Statistical Indicators Benchmarking the Information Society）（注１）は欧州委員会の当時の IST 局：Information Society & Technology（現在は ISM 局：Information Society & Media）の「情報社会プロ グラム（Information Society Programme）」の一環として 2001 年１月から 2003 年９月ま で行われた期間限定の調査プロジェクトである。この調査プロジェクトはテレワークの把 握に限定して行われたものではなく、ICT にかかわる広範囲なデータを収集するという目 的で実施されたものである。データが収集された領域は以下の通りである。 1. The New Economy, eEurope and the Information Society in general 2. Telecommunications and access 3. Internet for research 4. Security and trust 5. Education 6. Work, employment and skills 7. Social inclusion 8. eCommerce 9. eGovernment 10. Health 11. Transport 12. Statistics, indicator development, and other methodological issues 13. A Glossary of general ICT terms assembled from a variety of sources （注１）http://www.sibis-eu.org/ なお、EU におけるテレワークについては、特に以下の２点について留意しておく必要が ある。 ①EU のテレワーク推進政策は、ICT を活用して成長と雇用を実現することをうたった 「リスボン戦略」に基づくところが大きく、高い失業率（特に若年層の失業率：EU 加 盟 25 ヵ国の 2005 年における 15～24 歳の失業率は 18.5%）という問題を解決しつつ、 国際的な競争に打ち勝っていくかという問題意識に立脚している。 ②EU におけるテレワークは eWork と呼ばれることが多い。eWork についての定義は必 ずしも明確ではなく、時にはかなり広い意味で ICT を使った働き方を意味する言葉と して使われることもあるが、おおむねテレワークと同義と考えて問題はないと思われ る。eWork という用語に変化してきた背景についての詳細は不明であるが、ICT を活 用した成長と雇用がうたわれたリスボン戦略以降、e-を付けた用語が多数使われるよう になったこと（例えば eGovernment はもとより、eCollaboration、eHealth、eRural など）が背景にあると推察される。なお、アメリカではテレコミューティングという 言葉が 1990 年代後半まで使われてきており、テレワークという言葉は、IT を活用し た働き方として日本、ヨーロッパで先に使われはじめた表現である。 3 以下は、特に断り書きがない限り、SIBIS の 2002 年実施の調査データに基づいて記述し ている。この調査は、EU メンバー諸国、スイス、米国調査はサンプル数 11,832 で 2002 年春に実施され、中欧 EU 加盟候補国（NAS-10）調査はサンプル数 10,379 で 2003 年初め に実施されている（注２）。 （注２）SIBIS 調査におけるテレワークの定義及び具体的な設問等については巻末の参考 資料を参照のこと。 （２）EU 加盟国のテレワーカー比率 SIBIS 調査から EU 加盟各国のテレワーカー比率をみたものが図表 1-1 である。国別で はオランダが最も高く、就業者数の 26.4%がテレワーカーである。次いで、フィンランド （21.8%）、デンマーク（21.5%）、スウェーデン（18.7%）、イギリス（17.3%）、ドイツ（16.6%） の順となっている。これからわかるように、北欧諸国が高く、南欧諸国（ラテン系）は低 いという傾向がみられる。 図表 1-1 EU 加盟国のテレワーカー（在宅勤務、モバイル勤務、自営業のテレワークを含 む合計）比率 （％） 30.0 26.4 24.6 25.0 21.8 21.5 20.0 18.7 17.3 16.8 16.6 15.0 13.8 13.0 12.2 11.1 10.9 10.6 10.0 9.5 9.2 8.6 8.4 6.5 6.3 5.6 5.0 5.5 4.9 5.4 4.7 3.7 3.6 3.4 2.0 オ ラ フ ン ィ ダ ン ラ ン デ ド ン マ ス ー ウ ク ェ ー デ ン イ ギ リ ス ド オ イ ー ツ ス ト リ エ ア ス ト ニ ア ギ リ ア シ イ ャ ル ラ ン ド ベ ル ギ ー イ タ リ リ ア ト ア ス ニ ロ ア ヴ ェ ニ ポ ア ー ラ ン ラ ド ト ヴ ィ ア フ ル ラ ク ン セ ス ン ブ ル ブ グ ル ガ リ ア ス ペ イ ン チ ス ェ ロ コ ヴ ァ キ ハ ア ン ガ リ ポ ー ル ト ガ ル ル ー マ ニ ア 東 EU 欧 15 ・ ヵ 中 国 欧 新 興 国 ス イ ス ア メ リ カ 0.0 （資料）SIBIS Pocket Book 2002/03 より作成 4 図表 1-2 EU 加盟国の在宅勤務比率 （％） 25.0 20.0 15.0 11.6 12.2 15.1 11.0 10.0 9.5 7.1 8.5 4.1 5.3 4.7 3.9 カ リ ア メ 東 欧 ス イ ス 0.8 ガ リ ー EU 15 ヵ ・ 国 中 欧 新 興 国 ヴ 2.1 0.2 0.6 ン キ ア 0.5 0.5 ハ ー ル 在宅勤務（週に1日以上） ァ マ ニ コ ア 0.9 0.3 ス ロ ル ェ チ ン イ ス ペ ク 1.3 0.1 ル 0.3 ポ ヴ ィ ト 0.8 1.1 0.5 ト ガ ア グ ア 2.0 5.1 4.2 2.2 1.7 1.1 0.9 ル ガ リ ル 2.0 ル 2.4 1.5 ラ ス ニ ア ェ ン ド ポ ー ラ ン ャ ン ド シ ラ ギ リ ル ア イ ー リ ア ス ト ギ ア ト ベ ル オ ー ア ア ニ ツ ト ニ ス エ 1.0 0.5 リ ス リ イ ド デ ン ー ェ イ ギ ク ダ ン ド ラ ン ス ウ フ ィ ン マ ー ン 2.1 1.6 セ ン 2.1 2.0 ブ 2.2 ヴ 1.6 2.2 ブ 2.3 フ ラ 2.4 0.0 オ ラ 2.8 3.7 2.6 デ 4.0 5.3 4.7 2.3 ア 5.5 リ 5.3 イ タ 5.3 6.3 9.0 ス ロ 5.0 補助的在宅勤務（週に1日未満） （資料）SIBIS Pocket Book 2002/03 より作成 図表 1-3 EU 加盟 15 ヵ国のテレワーカー（単位%、千人） 在宅勤務者比率 在宅勤務者 合計 内週に 1 日 以上の在宅 勤務者のみ モバイル勤 務者比率 自営業にお けるテレワ ーカー比率 合計 テレワーカ ー比率 (注３） オーストリア ベルギー デンマーク フィンランド フランス ドイツ ギリシャ アイルランド イタリア ルクセンブルグ オランダ ポルトガル スペイン スウェーデン イギリス 6.7 7.5 17.7 15.7 4.4 7.9 6.0 6.0 2.5 3.3 20.6 1.6 2.3 14.9 2.0 2.2 2.6 4.7 2.2 1.6 2.1 0.5 0.8 0.9 9.0 0.5 0.3 5.3 3.7 2.4 2.7 6.2 2.1 5.7 3.5 4.2 5.5 1.5 4.1 0.3 0.8 4.9 5.7 2.5 2.9 3.2 0.8 5.2 3.4 3.3 2.6 1.8 5.0 1.5 2.0 2.0 13.8 10.6 21.5 21.8 6.3 16.6 11.1 10.9 9.5 5.6 26.4 3.4 4.9 18.7 テレワーカ ー数（千人） （注４） 529 431 584 522 1,508 6,065 446 191 2,083 16 2,099 175 815 794 10.9 2.4 4.7 4.5 17.3 4,916 EU15 ヵ国 7.4 2.1 4.0 3.4 13.0 21,301 スイス アメリカ 11.4 4.2 7.6 2.2 16.8 666 17.3 5.1 5.9 6.3 24.6 33,575 5 （資料）The Intensity of Telework in 2002 in the EU, Switzerland and the USA、Karsten Gareis, empirica（注５） （注３）テレワーカー比率は、在宅勤務、モバイル勤務、自営業のテレワークの重複を除 いた比率である。 （注４）テレワーカー数は図表 1-4 を利用して（社）日本テレワーク協会で算出 （注５）empirica：ドイツの独立系のシンクタンク。研究領域は経済政策、社会問題、住 宅政策、地域など。http://www.empirica.biz/empirica/index_en.php 図表 1-4 EU 加盟国の就業者数（注６）（2002 年） 国 2002 年の就業者（千人） オーストリア 3,836 ベルギー 4,070 デンマーク 2,715 フィンランド 2,393 フランス 23,942 ドイツ 36,536 ギリシャ アイルランド イタリア ルクセンブルグ 4,016 1,750 21,922 288 オランダ 7,952 ポルトガル 5,146 スペイン スウェーデン イギリス EU15 ヵ国合計 スイス アメリカ 16,630 4,244 28,415 163,854 3,965 136,485 （資料）International Labour Office （注６）ILO の統計で用いられている就業者の定義：就業者とは，調査期間中に働いてい た一定年齢以上の有給の雇用者（軍隊を含む。 ）及び自営業主（生産者協同組合の組合 員，家族従業者を含む。 ）をいう。正規の雇用関係にある休業者を含む。 6 図表 1-5 在宅勤務者のテレワーク時間による分布 労働時間の75%以上 3.1% 労働時間の50～75%未満 2.4% 労働時間の25～50%未満 16.9% 不明 11.8% 労働時間の10%未満 31.0% 労働時間の10～25%未満 34.8% （資料）The Intensity of Telework in 2002 in the EU, Switzerland and the USA、Karsten Gareis, empirica 7 ２．主要国の最近の動向 国別の状況については、欧州委員会の Information Society and Media 局 Emerging Technologies and Infrastructures 部門が毎年発表している「Collaboration@Work report」 の中の Country Reports などをもとに整理した。 （１）イギリス Future Foundation が 2005 年 9 月に発表した「 The Future of Teleworking － Maximising the potential benefits of teleworking to 2020－」にもとづいて、イギリスの 現状を説明する。 このレポートでは、在宅勤務テレワーカー（homeworking teleworkers）とフリーワーカ ー（FreE-workers）を以下のように定義している。 【在宅勤務テレワーカー（homeworking teleworkers）の定義】 在宅勤務テレワーカーについては、イギリスの労働力調査（Labour Force Survey）の定 義にしたがっている。労働力調査では、1997 年以降、テレワークに関連する調査項目が設 定されている。労働力調査では、以下の３つのタイプが「定常的（regular）在宅勤務者」 として定義されている。 ・主として自宅で仕事をする ・自宅をベーストしつつ、主として複数の異なった場所で仕事をする ・主として（オフィスとは異なる）さまざまな場所で仕事をするが、最低週に１日は自 宅で仕事をする これら全てのケースで、在宅勤務テレワーカーは遠隔地にいる雇用主や顧客とコミュニ ケートするために ICT を利用することが条件で、ICT を利用していない在宅ワーカーとは 区別している。 【フリーe ワーカーの定義】 フリーe ワーカー（FreE-worker）はより広い定義で、センターオフィス以外の場所で、 仕事のために必要な時に ICT を利用するワーカーを意味する。 Future Foundation の調査におけるテレワーカーの定義については、次頁のようなチャ ートで説明されている。 8 図表 2-1 Future Foundation の調査におけるテレワーカーの定義 自宅外のオフィスとは 自宅で仕事を 異なる場所で仕事を する する B B B 狭義：定常的（regular）在宅勤務者 広義：フリーe ワーカー B A B 定常的な頻度で 仕事をする 仕事のために情報 コミュニケーション 技術を使用する 図表 2-2 イギリス、ドイツ、フランスのテレワーカー比率 60% 46.0% 39.0% 40% 29.0% 20% 8.6% 6.8% 4.6% 0% イギリス ドイツ 在宅勤務者 （ 資 料 ） Labour Force Foundation, 2005 フランス フリーワーカー Survey/Eurobarometer/SIBIS/EMERGECE/The Future 上図の通り、イギリスの定常的在宅勤務テレワーカーは、労働力人口の 8.6%で、ドイツ、 フランスと比べて高い。オフィス以外の場所で、必要に応じて ICT を使って仕事をしてい るフリーワーカーは 46%である。 職種別にイギリスのテレワーカー率をみたもの次の表である。 9 図表 2-3 イギリスの職種別のテレワーカー比率 0% 10% 20% 30% 40% カルチャー・メディア・スポーツ職 民間、公共サービスの専門職 教育・研究専門職 民間・ビジネスの准専門職 科学技術専門職 建設及びビルの取引 企業の管理職 農業・サービス業の経営者と管理職 農産物の取引 医療専門職 科学技術の准専門職 金属、電気機器などの取引 医療・社会福祉の准専門職 事務・秘書業務職 繊維、印刷、その他の取引 行政職 レジャー・その他の個人サービス職 介護サービス職 運輸職・運転士・その他の操作職 販売職 工場設備や機器の操作職 顧客サービス職 保安職 簡易行政サービス職 簡易な商業、工場倉庫関連食 （資料）UK Labour Force Survey/The Future Foundation, 2005 最も比率の高い、カルチャー・メディア・スポーツ関係は元々従事している絶対数が少 ないので（イギリス全土で 50 万人程度）テレワーカーの絶対数への貢献度は低い。２番目 から５番目までのグループは専門職で、テレワーカーの中で最も絶対数が多い職種である。 全般的な傾向としては、高年齢者で専門的な仕事をしている人達にテレワーカーが多い。 性別にみると、2005 年のイギリスおける在宅勤務テレワーカーの内女性の比率は 36%に とどまっている。 このレポートでは、イギリスにおけるテレワーカーは 2020 年に向けて着実に増加すると 予測しており、2020 年における在宅勤務テレワーカー数は労働力人口の 16.2%（絶対数で は約５百万人）に達するとみている。 10 図表 2-4 在宅勤務テレワーカーの将来予測 （ 資 料 ） Labour Force Foundation, 2005 Survey/Eurobarometer/SIBIS/EMERGECE/The Future 一方、フリーワーカーについては、2020 年には 80%に達すると予測されている。ただ、 ３ヵ国の比較では、ドイツがイギリスをわずかながら抜いて 81%になるとの予測もされて いる。 図表 2-5 フリーワーカーの将来予測 （ 資 料 ） Labour Force Foundation, 2005 Survey/Eurobarometer/SIBIS/EMERGECE/The 11 Future （２）ドイツ ドイツでは、労働時間の大半を在宅勤務とする制度を持っている企業は少ない。在宅勤 務を行っているテレワーカーの多くは、有能な従業員を確保し、小さな子供を持つナレッ ジワーカーに個人と仕事の時間のフレキシビリティを持たせ、雇用を継続することができ るような仕組みに基づいた個人レベルの解決策にとどまっている。 一方、ドイツにおける働き方は、従来の場所と時間の制約から徐々に開放される方向に 向かっていることは間違いない。2003 年の SIBIS の発表でも指摘されている通り、場所に とらわれない eWork（Multi-locational eWork）が急速に増加しており、在宅勤務の増加は 鈍い。イギリスの Future Foundation が行った調査によれば、ドイツにおける場所にとら われない eWork は、2020 年には全労働力の 81%にまで増加すると予測されている（前述 のイギリスの項参照）。 こうしたフレキシビリティに対するニーズの高まりがある一方、テレワークのような新 しい働き方に関する制度的なフレームワークについては、ドイツの経営者層では好感を持 って受け入れられていない。欧州委員会が進めてきた欧州のテレワークに関する枠組み合 意の締結に関しては、ドイツの経営陣の関心を引くまでに至っていない。この枠組み合意 書（内容については 39 頁参照）の締結は、現状は強制的なものとなっていないが、欧州委 員会は 2006 年に締結状況をレビューし、結果によっては EC 指令、あるいは規制といった 強制力を持ったものにすることを含めて再検討が予定されている。ドイツの経営者団体は、 さらなる規制強化が図られることは競争力に対する脅威となるとの考えから、規制強化に 反対するようメンバー企業に訴えかけている。なお、ドイツについては、経営者層のみな らず、政府、労働組合など社会全体に、変化に対する保守的な態度が存在し、働き方の変 革にもその傾向があらわれているとも考えられる。 2005 年のドイツにおける大きな政策的議論のひとつは、人口構成の変化とそれに対する 社会福祉システムを持続可能なものにするというものであった。その一つのテーマは、女 性が子供を産みやすくするための方策である。この議論の中心は、当然のことながらワー クライフバランスをいかに向上させるかという点であった。これまでの調査では、ドイツ は他の EU 加盟国（特にオランダや北欧諸国）に比べて、雇用と育児を両立させるという 点で遅れをとっていることが明らかとなっている。その結果、ドイツにおける女性の労働 市場への参加は低い。また、女性の育児休業期間は、他の国に比べてドイツでは長い。旧 西ドイツ地域における平均的な育児休業期間は 27 ヵ月である。 2005 年８月にドイツの家族・シニア・女性及び青少年省は、テレワークやどこでもオフ ィス（multi-locational work）を含むワークライフバランスの向上に関する施策が、マクロ 経済にどのような効果を持つかという予測レポートを発表した。この報告の中では、マク ロ経済的にみて重要性の高い労働力の供給、出生率、生産性及び福祉支出の４つの要因を とりあげて分析している。2020 年のシナリオでは、総労働力の 30%が、企業が行うワーク ライフバランス向上のための活動の恩恵を受けるとされている。出生率が 0.16 増加し、一 人当たりの生産力が 0.1%向上し、かつ強制医療保険が 3%節約されるという条件のもとで、 労働力は 0.7%増加するというシナリオとなっている。 また、この予測レポートでは、企業が行う在宅勤務を含むファミリーフレンドリーな施 策は、企業の業績にも好ましい結果をもたらすということにもふれられている。その主な 理由は、従業員が長期にわたり企業で働くことにより、人材採用や人材教育のためのコス トの削減をはかることが可能となり、パートタイム、フレックスタイム、テレワークとい った施策も、従業員のモチベーション向上や欠勤率の減少といった、企業にとって好まし 12 い結果をもたらすからである。 連邦政府、州政府ともに、ワーカーのフレキシビリティを実現するための新しい働き方 の導入を雇用主に促すためのいくつかの施策をとりはじめている。例えば、連邦政府の家 族・シニア・女性及び青少年省は、企業がフレキシブルでよりファミリーフレンドリーな 働き方を導入した場合の投資効果分析ができる Web サイトを立ち上げて、情報提供を行っ ている。もうひとつの施策としては、ヘルティエ財団が行っている「ファミリーフレンド リー施策のためのマネジメントツール」がある。これは、企業と従業員の両方の利益をい かにしてバランスさせるかということを目的としたものである。 テレワークなどの新しい働き方は障害者のワークライフを支援するツールとしても活用 されている。連邦政府の健康と社会福祉省は「バーチャル・インテグレーション・オフィ ス」プロジェクトを立ち上げ、2006 年１月からドイツ各地でその活動をスタートさせてい る。このプロジェクトは、重度の障害者で IT リテラシーの高い人達に最新の ICT 機器を提 供し、こうした人達を在宅で ICT を活用して仕事をするしてもらおうとするものである。 ドイツでは、連邦政府、州政府、社会保険機関、労働組合、研究機関、民間企業などの 組織が共同して INAQ（働き方変革プログラム：Initiative Neue Qualitat der Arbeit）（注７） という運動を展開している。INAQ は、労働の新たな質の追求が将来にとって重要でかつ共 通の課題であるとの認識のもとに「安全、健康、競争力－労働の新しい質を求めて－」と いう共通テーマを、関係する人達で実現していこうという運動である。運動の中で追求さ れていることは、仕事の内容の見直し、雇用者と従業員のパートナーシップによる協力、 職業教育と生涯教育、健康の維持と人間のニーズに対応した仕事の環境、よりフレキシブ ルな働き方への変革、家族と仕事の調和などである。 （注７）INAQ は、高齢化が進展し、労働力不足が生じるという状況に対応していくため の対応策等を検討するために設置された組織で、次のような活動を行っている。 ・中高年層のスキルや能力についてのより現実的で前向きなビジョンづくり ・中高年層のスキルや能力の活用方策の検討 ・長期的な観点から若年層と中高年層との効果的なコラボレーションを実現し、企業 の成功を実現していく方策の検討 ドイツ銀行、SAP、コンチネンターレ（中規模の保険会社）の３社は、高齢者の従業員 に対する働き方において革新的な戦略をとりつつある代表的な企業である。これら３社は、 労働力の年齢層が逆転する（若年層が減少し、高年齢者が増加）中で、アクティブエイジ ングという考え方の導入に積極的に取り組んでいる。この施策は欧州委員会の欧州社会基 金（European Social Fund）の第６条（注８）に基づく支援を受けており、プロジェクトはス タートしたばかりである。具体的には以下のような方策が実行される。 ・マネジャーとスタッフに対し、人口構成の変化が抱える課題を周知させる ・採用担当者に、より戦略的に将来を見据えた採用方針をとるよう指導する ・スタッフに対して、個人の職能開発と生涯教育を自らの意思で行うことを支援する ・個人の職能開発において「エンプロイアビリティ」がキーとなることを教育する ・多様な年代と経験を広めるチームづくりを拡大する ・高年齢者の健康に関する課題を伝えるニュースレターの発行 ・「○○%の仕事」やキャリアモデルの開発 ・多様な年代層のグループを管理するスキルの開発 ・生涯にわたる時間の使い方という観点から労働時間を見直す 13 ・45 歳以上のスタッフについてワークライフ管理に関するワークショップを開催する ・個人ごとのコーチングの提供 ・「健康チェックポイント」と健康管理やスポーツポログラムの開発 ・高齢者に対するケアの改善 （注８）欧州社会基金に関する制度（REGULATION (EC) No 1784/1999 OF THE EUROPEAN PARLIAMENT AND OF THE COUNCIL of 12 July 1999 on the European Social Fund）は、EU 加盟国における労働市場と人材の開発を支援す る基金で、以下のような事項に対する資金的支援が行われている * 労働市場政策の整備・開発 * 労働市場における機会均等の促進 * 生涯教育の一環としての職業訓練、教育、カウンセリング * 高スキルで十分に訓練された労働力、組織におけるイノベーションと適応能 力の促進、起業家精神、新規雇用創出条件の整備・開発、研究開発分野にお けるスキルと人材の強化 * 女性の労働市場へのアクセスや参加を改善する施策 * 情報社会における雇用開発を促進する施策 第６条は上記の支援対象領域における、パイロットプロジェクトなどの革新的な 施策、及び研究や技術支援に対して資金が提供されることを規定している。 （３）フランス フランスでは、2006 年 3 月に有識者グループが「DU TELETRAVAIL AU TRAVAIL MOBILE －Un enjeu de modernisation de l’économie française－」 （テレコミューティン グからモバイル勤務へ－フランス経済近代化への挑戦－）と題した首相宛の提言を策定し た。この提言は、企業及び公的部門におけるテレワークの推進が、フランスが抱えている 地域（開発）の課題や、国際的な競争力の回復に大きな役割を果たすとの認識のもとに、 民間部門や公的部門でのテレワークの推進を積極化すべきであるとの内容となっている。 本提言書の中に、フランスのテレワークの現状に関する記述がみられるので、それに基 づいて簡単にフランスの現状について述べる。 図表 2-6 フランスのテレワーク人口（%） テレワークの形態 完全在宅勤務 どこでもオフィス 部分在宅勤務 （Nomad） エンジニア 3.7 6.0 20.1 プロフェッショナル 1.1 1.2 9.0 被雇用者 0.6 0.3 2.7 ワーカー 0.0 0.1 0.6 合計 0.9 1.1 5.4 男性 1.0 1.7 7.5 女性 0.9 0.4 2.8 15～24 歳 0.4 0.4 3.7 50 歳以上 1.4 0.8 4.1 （資料）enquêtes PVC 1999-2003; Insee, calculs Dares この調査によると、賃金労働者におけるテレワーカー比率は約 7%で、このうち 2%が在 宅勤務（完全在宅勤務と部分在宅勤務）で、モバイル勤務（どこでもオフィス）は 5.4%と 14 なっている。これは、それぞれ 40 万人と 110 万人に相当する。 この調査では、モバイルワーク（Nomadic）をテレワークの中に含めているが、実際の 企業ではテレワークの協定を結ぶ際に、モバイルワークをテレワークに含めていないこと が多いため、実際よりも割合が少なく出ている可能性が高い。 業種別では、金融セクターとサービスセクターにテレワーカーが多いことも判明した。 金融セクターでは在宅勤務が 3%、モバイル勤務が 9%であり、サービスセクターではモバ イル勤務が 16%となっている。 公的部門のテレワークは極めて少なく、在宅勤務は 1%以下となっている（学校の教師を 除く）。 フランス政府は首相府の DIACT（Interministerial Delegation for the Development and Competitiveness of the Territories）に対して、テレセンターとテレアクティビティ（テレ ワーク的働き方）を促進するための国家計画の策定を進めさせ、あわせて、テレワーク推 進に関する法制度化を検討している。 テレセンター設立の動きは 2004 年にスタートしており、40 のプロジェクトの応募に対 して資金確保のための動きがなされている。テレセンターは、「Reseau National des Telecentres」というプログラムの一環として、パリに居住するテレワーカーを地方に分散 させ、地域で働くテレワーカーとすることにも貢献すると考えられている。 （４）イタリア ここ数年イタリアにおいては従来型のテレワーク（会社から貸与された機器を用いて仕 事を行い、オフィスとのコミュニケーションも行うという特別な労働契約に基づくテレワ ーカー）の増加傾向は鈍っている。ISTAT（Instituto Nazionale di Statistica）が最近行っ た調査結果によると、10 人以上の従業員規模の企業の 9.7%が何らかの形態のテレワークを 行っている。テレワークは規模の大きな企業で導入が進められている。実際に、10～49 人 規模の企業ではわずか 7.4%にとどまっているのに対して、250 人以上の規模の企業では、 53.6%が情報システムへの社外からの接続が可能となっている。 テレワークを行っているワーカーの大半は単純な仕事であり、コールセンター業務のよ うに距離の問題を容易に解決できる仕事である。この種の定型的な業務のテレワークは、 導入時には画期的なものとされていたが、イタリアアの産業の中でかなりの部分を占めて いる中小企業や家族経営による企業にはあわないことも事実である。ここ数年増加してい る働き方は、マネジャー、コンサルタント、セールスレップ、保険代理業、投資ブローカ ー、知識人などの特定の職種の人達が、オフィスから離れて「移動中（on the road）」に仕 事をするようになってきたことである。 コンピュータスキルの向上とインターネットの普及によって、ワーカーはオフィスにい なくてもインターネットを利用してコミュニケーションをとることが可能となり、働き方 も選択可能なものがとりいれられるようになってきている。ISTAT の最近の調査では、25 ～44 歳の比較的若い年代層のワーカーの 8%は、インターネットを利用した IP 電話及びビ デオ会議を利用していることがわかった。これらのワーカーの大半は非定型的な業務をこ なしている人達であり、ネットワークを使ってコミュニケーションをとり、情報の収集な どを行っている。こうした働き方に最も積極的なのは、シニアマネジャー、起業家、医師 15 や弁護士などのプロフェッショナルな人達である。 こうした変化は、イタリアのワーカーのライフスタイルの変化をも引き起こしている。 通常のオフィスから離れた場所で仕事をする時間が増え、決まった勤務時間で働く人の割 合が減少している。2006 年の国勢調査のデータによれば、被雇用者の 33.8%は定常的な勤 務時間とは異なる時間帯－夕方、夜間、あるいは週末に自宅で仕事をする－に仕事をして いる。19.8%は、１日の労働時間が非常に長時間化していると回答している。これは特にサ ービス業で顕著であり、40.8%のサービス業のワーカーが、また 64.3%のセールスレップが、 定常時間外の仕事や、長時間労働になっていると回答している。 テレワークという働き方が非常に重要であるとされる業種は、銀行、金融、保険の分野 である。近年、これらの業種は高い成長を示している。最近 ISTAT は、10 人以上の従業員 規模の金融保険業に関する調査結果を発表した。2004～2005 年に行われたこの調査では、 調査に回答した企業の 20%でテレワークが導入されていた。保険業でテレワークを導入し ていたのは平均よりも高く 44.2%にのぼっている。回答企業の 29.7%はインターネットを 利用したオンライントレーニングを実施している。 テレワークとオンライントレーニングは規模の大きな企業ほど積極的で、250 人以上の従 業員規模の企業の約半数でオンライントレーニングが、また 42.6%でテレワークが導入さ れている。 （５）スウェーデン スウェーデンはテレワークでは先導的な役割を果たしてきた国のひとつである。すでに、 1980 年代初頭には、テレワークと居住地近接型のテレワークセンターの実験が行われてい た。90 年代半ばになると、テレワークに関する本格的な検討が進められ、徹底的な議論が 行われた。テレワークという新しい働き方は、高度でインテリジェントな働き方としてメ ディアでもとりあげられた。しかし、最近のスウェーデンのメディアはテレワークに対す る関心を失っている。また、ICT や新しい働き方の効用を高めるといった政策もとられて いない。 にもかかわらず、近年のモバイルネットワークやテレワークにかかわる新しい技術革新 によって、テレワーク、特にモバイルワークは増加している。インターネットへのアクセ スや携帯電話による電子メールの利用は、在宅勤務を行う人達を増やしており、移動中に おいても、顧客先、ホテル、空港などからのアクセスを行う人達も増えている。 2006 年に Telia Sonera（注９）が 2000 社を対象に行った調査によると、 ・6 割の企業ではテレワークを実施している従業員が増加している。 ・テレワークで最も効果的なことは、モバイル勤務を行うことによって時間と場所の制 約なしに仕事ができることである。 ・４割の企業が、テレワークがより効率的に仕事を行うことができる働き方であると考 えている。 ・３割の企業が、モバイル勤務は時間とコストを節約できると考えている。 （注９）Telia Sonera：北欧のモバイル通信企業。 （６）フィンランド フィンランドにおける eWork は、ナレッジワーカーが仕事の時間と場所のフレキシビリ 16 ティを実現するという働き方の中から確立されてきたものである。賃金労働者の 40%以上 は、自宅、出張中、顧客先のオフィスなどで仕事をしている。仕事の１割以上をオフィス あるいは自宅以外の場所で行っているモバイル勤務者は、賃金労働者の 10％強である。賃 金労働者の 1/4 は随時在宅勤務を行っている。上位のエクゼクティブ層の 60%近くは在宅 勤務を行っている。また、管理職の中で専門職の地位にある人の 50%は在宅勤務を行って いる。これらの人達が在宅勤務を行っている主な理由は、ワークスケジュール、仕事量、 効率的な仕事の進め方ができるからといったものである。在宅勤務を行っている５人の内 ４人は、自分の責任で仕事を完結できる人達であり、在宅勤務による特別な手当てなどは 支給されていない。 2000 年以降、eWork の動向に変化が現れてきている。従来からの在宅勤務の重要性は薄 れつつあり、モバイル eWork あるいはどこでも（multi-locational）eWork の増加がみら れる。「モバイル eWork の課題」と題した調査報告（2005 年）によれば、モバイルワーク の普及のスピードは遅いが、モバイルワークは確実に拡がってきている。スピードが遅い 理由は、モバイルワークはあらゆる人達が関心を持っていることではなく、またモバイル ワークに関する適切なモデルがないためと思われる。 eWork 関連の政策に関しては、2003～2006 年の間 eWork に関する国家レベルの検討グ ループが作られ、関連する省庁、労働組合の中央組織、経営者団体などが参加した。 政府機関は eWork のもつポテンシャル（行政組織における生産性や効率性の向上）を認 識してはいるものの、実際の導入は小規模にとどまっている。さらに、政府部門における eWork 導入の統一的な促進戦略がほとんどない。労働界の最も大きな関心事は、欧州委員 会が各国に締結を進めるよう指導しているテレワークに関する枠組み合意書（内容につい ては 39 頁参照）をフィンランドとしてどうのように実現していくかという点である。 国家レベルでの検討グループは、eWork に関する国家政策についての提言を作成した。 この検討グループには政府の関連省庁、労働団体、経営者団体などが参加している。この 提言は、eWork は非常に広範な政策テーマを含んでおり、ワークライフ、企業及び社会に 関する政策、地域政策、環境問題などがとりあげられている。特に注目されているのは、 ワークライフバランスの質の向上、インノベーションをめざすための働き方、仕事と時間 のフレキシブル化、通勤の削減の必要性、仕事における持続可能性についてのモデルの開 発、その他の社会環境や交通などのテーマである。 17 ３．各国政府によるテレワーク支援施策 政府部門によるテレワーク推進施策はあまり多くないと思われる。具体例としてあげら れるものは、ドイツにおける補助金と優遇税制、イギリスにおける優遇税制などがある。 （１）ドイツにおける補助金と優遇税制 ドイツのヘッセン州（Land Hessen）は、ドイ ツ中央西部に位置する州で（州都はヴィースバー デン）、600 万人の人口を擁しフランクフルトエ リアを含む地域である。ドイツの中では、ヘッセ ン州のみがテレワークを導入する企業に対する 資金的な支援策を実施している。この施策は、 2006 年末までの時限的なものであり（一部は 2007 年以降の継続）、かつ欧州委員会の高齢者向 けの構造変革ファンドに指定されている２地域 の内の１ヵ所に立地する中小企業が対象である。 中小企業の定義は、欧州委員会の定義にしたが っているが、具体的には ・従業員 250 人未満 ・売上高 50 百万ユーロ以下 ・バランスシートの合計額が 43 百万ユーロ 以下 資金的な支援は、テレワークのためのインフラ、機器、什器、トレーニング費用が対象 で、投資額の 50%が支給される。ただし一人当たり 2,500 ユーロ＝約 375 千円が限度とな っている。また、これに加えてコンサルタントと計画策定費用として一人当たり 2,500 ユ ーロも支給される。コンサルタント費用については 2007 年以降も継続される。 この支援策のねらいは、ヘッセン州に立地する中小企業のテレワークやテレコーポレー ションが遅れており、こうした企業に対して IT を利用した新しい働き方の導入を促進する というものである。 一方、在宅勤務者に対しては、個人の所得税の減免措置がとられているが（これはヘッ セン州のみならずドイツ全体に適用される措置）、これも 2006 年までの措置となっている。 この減免措置の内容は、労働時間の 50%以上を自宅で仕事をする在宅勤務者の執務スペー スにかかる費用を課税所得から控除するというものである。2007 年１月以降については、 「自宅が仕事をするための中心的な場所」である場合のみ控除対象となる。自宅が仕事の 中心的な場所であるという制限がつくため、この控除を受けられるのは、セールスマンな どごく一部の職種の人達に限定されるとみられている。また、コンピュータ機器のコスト については、50%以上の時間を自宅で仕事をする人については控除対象となっている。 18 （２）イギリスのテレワーク支援策 １）フレキシブルワークについての権利 イギリス政府は、2003 年４月以降、６歳以下の子供を持つ親、あるいは 18 歳以下の障 害児をもつ親に対して、フレキシブルな働き方を申請する権利を与え、雇用主にはこの申 請を真剣に検討する義務を与えるということを決定した。これは法制度化されたわけでは なく、フレキシブルな働き方を申請するための基本的な情報（ガイドライン的）として公 表されたものである。したがって、被雇用者が申請したフレキシブルな働き方を、雇用主 が自動的に認めなくてはならないというものではない。同時にイギリス政府は育児休暇と 育児休暇中の給与支払いの拡大を決めた。このガイドラインは、特に中小企業において、 雇用主と従業員の間で、フレキシブルな働き方についての話し合いが十分なされ、その上 で両者にとって最も適した解決方法を見出していくことをねらいとしたものである。 このガイドラインに示されている条件は以下のようなものである。 申請者は ・その会社の従業員であること ・６歳以下の子供、あるいは 18 歳以下の障害児がいること ・その子供の母、父、里親、後見人、養父母であること ・申請日までにその会社で 26 週以上仕事をしていること ・子供の６歳の誕生日,あるいは障害児の 18 歳の誕生日の２週間前まで ・子供の養育義務があること ・子供の育児のための申請であること ・行政機関のワーカーでないこと ・軍隊のメンバーでないこと ・過去 12 ヵ月以内に、別のフレキシブルな働き方の申請をしていないこと 申請者が要求できる内容としては ・仕事をする時間数の変更 ・仕事をする時間帯の変更 ・自宅で仕事をすること 具体な働き方としては、年間就業時間、短縮勤務時間、フレックスタイム、在宅勤務、 ジョブシェアリング、勤務当番表の自己裁量（self-rostering）、シフトワーク、ずらし勤務 （staggered hours）、期間勤務（term-time working）などが含まれる。 ２）在宅勤務者のための優遇税制 在宅勤務を実施すると、冷暖房費や電気代など自宅における費用負担が発生する。雇用 主がこれらのコストを負担するために、従業員に対して何らかの追加的な支払をすると、 通常は所得税の対象となっていた。しかし、2003 年に制度改正がなされ、在宅勤務（完全 在宅勤務及び部分在宅勤務）によって、自宅で発生した費用を雇用主が補填する場合（一 部あるいは全額）、所得税の対象にしないよう変更された。 雇用主の経理上の煩雑を避けるために、週当たり２ポンド（約 460 円＝月当たり 1,840 円）までの支払については、従業員の自宅で発生した追加コストに関する確証を保存して おく必要はない。週当たり２ポンド以上の支払も可能であるが、その場合には雇用主は確 証を保存しておかなくてはならない。 19 ４．テレワーク実施事例 以下の事例紹介は、SUSTEL （Sustainable Teleworking：欧州委員会の支援によって 2002 ～2004 年に行われた研究プロジェクト）による事例研究の内の一部の概要である。なお、 イギリスの British Telecom（BT）の事例は、BT による報告書によった。 （１）ドイツハンブルグ市役所（地方自治体） ハンブルグ市の職員数は、トレーニー、インターンなどを含めて約 77,000 名である。そ のうち女性は 50.4%で、49.6%が男性である。パートタイム職員は 25.9%である。ハンブル グ市では、目標管理制度が導入されている。職員は設定した目標の枠内で、かつ個々の責 任において自律的に意思決定を行うという働き方をしている。 １）テレワークの現状 1998 年 10 月に、財務当局主導のもとで、１年間のテレワークのパイロットプログラム がスタートした。さまざまな部局から、８人の女性職員と５人の男性職員がこのプログラ ムに参加した。現在では、テレワーカーは以下のような基準で選定されている。 ・PC やその他の関連技術に関して専門的なことを理解していること。 ・経験、信頼性、責任感があること。 ・時間管理ができること及び自律性があること ・コミュニケーションスキルとチームワークのスキルがあること。 ・自宅に適切な執務場所があること。 ・業務内容が適していること。 パイロットプログラムに参加した 13 人のうち、７人は完全在宅勤務であり、残りの６人 は部分在宅勤務であった。１年間のパイロットプログラム中、平均して勤務時間の 51.8% を自宅で、42.7%をオフィスで、5.5%を自宅やオフィス以外の場所で執務した。 １年間のパイロットプログラムが成功裏に終了した後、2000 年の 12 月に市議会は労働 組合との間でテレワークの導入に関する協約を締結した。その結果、ハンブルグ市の職員 は 2001 年１月から、従来のオフィスでの執務に対する補助的な働き方としてテレワークを 選択できるようになった。ハンブルグ市がテレワークを導入したねらいは、職員にとって は家族と仕事のよりよい調和、雇用主にとっては競争力の向上、フレキシビリティと創造 性の向上、デスクの共有システムの導入によるオフィススペースの問題解決などである。 当初、テレワークプログラムの参加者は 13 名であったが、その後 70 名まで増加してい る。さらに希望者は増加しており、順次テレワークが可能かどうかの検討が個々に進めら れている。性別にみると８割は女性であり、男性は２割である。テレワーカーは、週当た りの労働時間のうち少なくとも 1/3 はオフィスに勤務しなければならない。また、在宅勤務 中は、オフィスとコミュニケーションをとるための時間を決めておかなければならない。 社会福祉関係の仕事や登録にかかわる仕事のような、いわゆる窓口業務を担当している 職員に対するパイロットプログラムも予定されており、区域（Bezirk、ハンブルグ市は７ つの行政区に区分されている）ごとの行政組織で 2003 年３月からスタートした。窓口業務 へのテレワーク導入のねらいとしては、以下のような点があげられている。 20 ・窓口業務を担当している職員のテレワークは適切な働き方であるかどうか。 ・窓口業務を担当している職員のテレワークは、従業員及び行政組織にどのような利点 をもたらすのか。 ・問題点はどの当たりに出現するか。 ・こうした問題点を解決するための対応策はどのようなものか。 市当局が行った、このパイロットプログラムについての初期段階での評価によれば、フ ォローアップをあまり必要としない窓口業務（例えば登録関係の部門）にはテレワークは 適しているとされている。一方、社会福祉関係の部門では、かなりの業務を在宅で行うこ とが可能である。これは、一般的な福祉に関連する業務の他に、債務者に対する支援、高 齢者に対する支援などの一部の特別な業務についてもいえることである。こうした部門の 職員のテレワークは週に２～３日が適当であると思われる。このパイロットプログラムの 結果を受けて、市当局及び行政区当局は、福祉部門に本格的なテレワークの導入を進める ことにしている。 図表 4-1 市当局と労働組合の協定に盛り込まれている項目 項目 内容 オフィスに代替するワークプレイス（＝在宅 テレワークの形態 勤務） テレワークのための執務場所 テレワーカーが自ら設定 PC とネットワーク回線の提供 仕事のためのツール 消耗品の提供と仕事で使用した通信コスト を負担 雇用関係 通常の雇用関係 自宅で執務する時間が 50%以上の場合には 自宅のホームオフィスの費用と税 税控除の対象 通常は３ヵ月前の事前通知。職員がテレワー テレワークの中止 クに適していないような場合には１ヵ月前 の事前通知 勤務時間 オフィス勤務時と同じ 個人別に決定するが、週の労働時間の少なく テレワーク実施日の決定 とも 1/3 はオフィスで勤務 上司との合意に基づく（例えば自己申告によ 労働時間の記録 る記録） 成果の評価 オフィス勤務時と同じ 支援 上司による支援 夜間、休日などの超過勤務 業務命令が出された場合のみ対価を支払う 事故、休暇、病気 オフィス勤務時と同じ 責任範囲 職務専念義務違反に限定 ２）テレワーク導入のプロセス パイロットプログラムがスタートする以前に、テレワークの実施に関する一般的な条件 の検討を始めたのは労働組合とスタッフ部門の代表である。この時点で、テレワーカーの 地位、コミュニケーション、仕事のためのツール、通信コストの負担、データの保護、労 働時間、勤怠管理などについて検討が進められた。この検討によって、テレワーク制度に 関する労働組合の合意が得られた。これに基づき、テレワークに適した業務、適した職員 21 などが定められ、人事担当部門や各部門のマネジャークラスの人達に対する説明会が開催 された。また同時に、テレワーカーとその上司に対する情報の提供やワークショップも開 催された。テレワークを行う職員は、全員テレワークの開始前に２日間の研修に参加する ことが義務づけられた。 ３）テレワークに利用されている技術 在宅勤務者の自宅には、PC、プリンタ、電話、ファックス（必要な場合）が設置される。 また、xDSL による通信回線も設置される。PC には仕事で通常使うソフトウェアや、デー タ転送に使うツール類がインストールされている。テレワーカーはインターネットと特別 のファイヤウォールを利用してハンブルグ市のネットワークにアクセスすることができる。 市のプログラムやデータへのアクセスには認証が必要である。これにより、テレワーカー はオフィスにいるときと全く同じ環境で仕事をすることが可能である。テレビ会議システ ム及び携帯電話については、予算的なことから利用していない。 ４）テレワークのコストと効果 テレワーク導入の効果については、オフィスにおけるデスク共有システムによりスペー スの効率的利用が可能になったこと、職員の生産性の向上がみられたことなどがあげられ る。 テレワークを開始するための初期コストとしては、一人当たり約 4,000 ユーロ（1999 年 ベース）必要であったが、2002 年ベースではノート PC の場合で 3,800 ユーロ、デスクト ップ PC の場合で 2,800 ユーロとなっている。月当たりの通信コストは約 125 ユーロ（2002 年）である。通信コスト、メンテナンスコスト、IT チームの人件費などの運営費は、テレ ワーカー１人当たり約 1,800 ユーロとなっている。 テレワーカーに必要な財源が無限にあるわけではないので、同市としてはオフィススペ ースの節約によって生み出される金額と、テレワークによる職員の生産性の向上で、テレ ワークにかかる費用は十分カバーできると判断している。パイロットプログラムを実施し た期間におけるテレワーカーの生産性の向上は約 15%である。デスク共有システムは、３ 人に対して２人分のデスクを配置することで、スペースの削減に成功している。 テレワークによってテレワーカー１人当たり週 165.75 キロの通勤が減少している。週当 たりのテレワークを行う日の平均が 2.4 日であるので、年間にすると（年当たり 44 週の勤 務）テレワーカー１人当たり 7,293 キロの節約となる。 ５）自宅の執務場所 パイロットプログラムの導入段階で、全てのテレワーカーに対して、自宅の執務場所を セットアップする際のエルゴノミクスのルールについての情報が与えられた。これは、市 の産業医からのアドバイスによるものである。 テレワークを導入したほとんどの部門では、テレワークを開始するにあたって、テレワ ーカーの自宅を訪問して、エルゴノミクスのルールに沿っているかどうかをチェックして いる。訪問しない場合には、エルゴノミクスと健康の維持についての情報が提供された。 また、自宅の執務場所について、略図の提出をおこない、それを産業医などがチェックし ている。 22 ６）テレワーカーの勤務時間 1999 年に行われたパイロットプログラムでは、テレワーカーの日々の勤務時間に変化が ないかどうかの調査も行われた。テレワークによって、時間のフレキシビリティが高まっ た効果については、テレワーカーがそのメリットを享受していることがわかった。87%のテ レワーカーは、メインの仕事は昼間の時間帯（6 時から 18 時までの間）に行われており、 12%は 19 時から 24 時までの間、また 1%は 0 時から朝の 6 時の間に行われていた。また、 一部の職員については、仕事の時間を週末にシフトすることも可能となった。このような 勤務時間帯をフレキシブルにシフトすると、コミュニケーションに問題が発生することも 考えられるため、オフィス勤務者や上司との間で、どの時間帯に仕事をしているかについ ての話し合いがなされている。テレワークを行っている職員の声によれば、勤務時間をシ フトすることで、同僚や顧客とコミュニケーションをとる時間帯が長くなっているとの報 告もある。 （２）デンマーク Bankdata 社（情報システム開発業） Bankdata 社は 1967 年に 17 の地元の小規模銀行が出資して設立された企業である。同 社は、出資者である 17 の銀行向けに IT 製品とサービス、ファシリティマネジメントを提 供している会社である。Bankdata 社は現在 100 を超える IT 関連サービスを、出資者であ り、顧客である地元銀行に対して提供している。同社がサービスを提供しているのは地元 の 17 の銀行のみであり、その点では通常の会社とは少し性格が異なる。従業員数は 320 名 で、多くはソフトウェア技術者とファシリティマネジメントを担当しているスタッフであ る。同社の組織は、以下の部門から成り立っている。 ・研究開発部門 ・ファシリティマネジメント部門 ・顧客対応部門 ・人事・管理部門 １）テレワークの現状 同社のテレワークは、制度的なものとしてではなく、インフォーマルな働き方として始 められた。しかし一方で、金融機関の情報システムを取り扱っているという業務の性格か ら、データや極めて重要度の高いシステムへのアクセスには非常に厳しいルールが設定さ れている。 同社のマネジメント層は、テレワークという働き方は、従業員が時間と場所にとらわれ ずに仕事をするという、より柔軟な働き方として認識している。そのため、できる限りの フレキシビリティを提供するという観点から、同社のテレワーク制度はごく一部のルール についてのみ定めているだけである。 しかしながら、同社の場合には、文書化されていないルールがいくつかあり、従業員は それに従わなければならない。例えば、在宅勤務をする場合には、前日にマネジャーに対 してその旨伝えなければならない。さらに、同社は従業員間の社会的な交流（インフォー マルコミュニケーション）が極めて重要であることを認識しているため、在宅勤務を行う 場合には連続して２日までという（文書化されていない）ルールもある。 同社がテレワークを始めたのは 1995 年であり、さまざまな実績を積んできている。2000 23 年には、全ての従業員に対してテレワークの導入をはかった。同社は、当初一部の従業員 に対してのみテレワークを導入し、その後範囲を拡大して、最終的には全ての従業員が対 象となった。全ての従業員は、社外から PC とネットワーク回線を利用して、社内 LAN に アクセスすることが可能であり、VPN と Citrix クライアントシステムが使われている。 テレワークに必要な PC、プリンタ、ネットワーク回線のコストは全て会社が負担してい る。ただ、インターネットへの接続は、業務に関連したことだけに限定されている。 同社のテレワークは次の３つに分類される。 研究開発部門（従業員の約 70%） ：主にソフトウェア技術者で、新しいアプリケーショ ンの開発やテストを行っている。テレワークは広範囲に行われているが、ファシリテ ィマネジメント部門ほど決定的な役割は果たしていない。 ファシリティマネジメント部門（従業員の約 15%） ：この部門のスタッフは、バンクデ ータが稼働させている数多くのサーバーやアプリケーションソフトウェアの監視やデ バックを担当している。これらのアプリケーションやサービスは、24 時間・365 日フ ル稼働なので、常にシステムのメンテナンスや監視が必要である。この業務に携わっ ている従業員にとって、テレワークは非常に重要である。ファシリティマネジメント 部門の社員は、必要なときには夜間自宅からシステムのデバッグができる。このこと は、夜間にわざわざ本社オフィスまで出向いていく必要がなく、担当者の時間の節約 が可能となり、よりフレキシブルな生活を送ることができるようになる。その結果、 個人の生活と仕事のバランスの向上につながる。テレワークは、ファシリティマネジ メントを担当している従業員にとっても、会社にとっても大きなメリットをもたらし ている。 人事や管理部門（従業員の約 15%） ：このグループでは、管理や人事に関係する報告書 や文書の作成をするときにテレワークを活用している。このグループの従業員がテレ ワークをするのは、本当に自宅で仕事をすることが必要なときだけである。なぜなら ば、これらの部門の従業員は日々のルーチンワークのためにオフィスにいることが必 要であるからである。 同社のマネジャーは、在宅勤務をすることが許されていない。これは、トップマネジメ ントが必要に応じてマネジャーにオフィスでコンタクトすることが可能となるような状態 にしておきたいと考えているからである。 ２）テレワーク導入のねらい 同社がテレワークを導入した動機は明確で、可能な限り従業員に場所と時間にとらわれ ずに仕事をする機会を提供することによってフレキシビリティを実現するという点である。 そのことによって、win-win の効果が得られる。従業員は自宅で仕事をすることによってオ フィスに通勤する必要がなくなる。会社にとっては、従業員がフレキシブルに働くことに よって顧客対応の時間が短縮され、ソフトウェアのミスも減少する。さらに、従業員がオ フィスに出勤しないことによる移動コストの節約にも結びついている。 また、テレワークは企業としての魅力を高め、優秀で高度のスキルを持つ人材を引き留 めておく役割も果たしている。同社はこの点をテレワークがもたらすプラスの側面として とらえているが、上述のフレキシビリティの確保・実現よりは優先順位は低い。テレワー 24 クによって従業員満足度は確実に高まっている。 同社がテレワーク制度の中に、詳細なルールを書き込んでいないのは、長年の経験から、 ルールに書き込んでしまうとフレキシビリティが損なわれるということを学んだからであ る。 ３）テレワークに利用されている技術 インターネット経由で、Citrix クライアントシステムを利用して、会社の LAN にアクセ スしている。会社の LAN への接続には VPN が用いられ、セキュリティの確保が図られて いる。したがって、一部の制限を除けば（例えば LAN に未接続のプリンタが利用できない など）テレワーク中でもオフィスで執務しているときと全く同じ環境が実現できている。 一部の従業員（マネジャーやファシリティマネジメント部門）は PC の他にパームパイロ ット（PDA）や携帯電話を貸与されている。 ４）テレワークの効果 同社の場合には、テレワーク導入に要するコストよりも、テレワークによって得られる 便益の方が大きく上回っている。 マネジャーはテレワークによって従業員の満足度は確実に高まっており、その結果従業 員の生産性も向上しているとみている。テレワーク導入前には、顧客で何か問題が発生す ると、担当の社員は時間に関係なくオフィスまで出勤し、トラブル対応に追われていたが、 これは家族との関係や従業員満足度という点では大きな問題であった。しかし、テレワー ク導入後は、こうした問題が発生しても自宅から対応が可能となり、わざわざオフィスに 出勤する必要がなくなった。またそのことによって、トラブルの解決に要する時間も早く なり、サービスの質の向上につながっている。 テレワークによるリテンションやリクルートへの大きな効果はみられない。しかし、テ レワークが家族生活に良好な結果をもたらしていることは事実で、そのことによって従業 員のモチベーションが上がり、リテンションに結びついているといえる。また、障害を持 った社員も継続して仕事をすることが可能となっている。 同社は、テレワーク導入によるオフィススペースの削減は考えていない。 （３）オランダ KPN 社（情報通信業） KPN はオランダに本拠を置く通信事業者で、2001 年の売上高は 12.9 百万ユーロという 規模を誇る。従業員数は 21,000 人である。KPN はもともと国営企業であったが、イギリ スの BT に続いて民営化された。 通信市場の激しい競争の中で、同社のマネジメントスタイルは依然として保守的であり、 マネジャーはテレワークに対して必ずしも積極的ではない。従業員の中には、マネジャー の了解のもとで、朝の通勤ラッシュを避けるため、数時間自宅で仕事をしてから、オフィ スに出勤する、あるいは終日自宅で仕事をするといった働き方がされている。 21,000 人の従業員のうち、女性は 23%、男性が 77%である。平均年齢は 41 歳で、パー トタイム労働者は 15%、44%が大学卒、18%が大学院卒である。 25 2000 年は、に集団労働協約の中にテレワークの可能性についての記述が追加された。同 社の組織は大きくモバイル系の部門と固定電話系の部門に分かれ、その中がまた金融、製 造、政府部門など市場セグメントごとに分かれている。マネジメントは保守的であり、階 層的な組織構造が依然として残っている点が特徴である。 １）テレワークの現状 同社のテレワークには２つのスキームがある。 ① ② オフィス勤務の従業員で、週に１～２日在宅勤務を行う。 モバイル勤務の従業員は、ごく短時間自宅で仕事をする、あるいは数時間／終日 自宅で仕事を行う（エンジニアやセールスマン）。これらのグループはオフィスにデ スクを持たない。これらの従業員がオフィスで仕事を行う場合には、共有のデスク を利用する。 ①の１～２日在宅勤務を行う働き方には、おおよそ 200 名の従業員が登録しており、② のモバイル勤務は 600 名が登録している。これらとは別にアドホックベースで（必要なと きにのみ）在宅勤務を実施している従業員は多数にのぼる。アドホックに在宅勤務を行っ ている従業員に対しては、通信回線などの提供はないが、2,000～3,000 名がこうした働き 方をしていると思われる。 同社には、T-モバイルシステム（ID カード付きのノート PC で、KPN 社のネットワーク へアクセスしビジネスアプリの利用が可能）が 2,000～3,000 台、T-ポータブルシステム（メ ールの送受信だけが可能なノート PC）が 500 台ある。 同社では、制度に基づかない個々の裁量で行われているテレワークが主流となっている。 例えば、ある部門では 20 名の従業員のうち約半数が週に１日在宅勤務を行っている。特に 金曜日に在宅勤務を行う人が多い。社内では、これをテレワークとは呼ばずに、ホームワ ークと呼んでいる。 ２）テレワーク導入のねらい 優秀な人材の数が少ないオランダの労働市場の中で、従業員を確保していくこと、及び KPN 社はテレワークのためのソリューションビジネスを行っており、自分たち自らがそれ を活用するという点があげられている。これら以外にも、生産性・仕事の質の向上、従業 員満足度の向上などがある。 テレワークの導入によって組織やマネジメントスタイルの変更はみられない。同社の場 合、テレワークが制度化される以前から、多くの従業員が自宅で仕事をしており、このこ とと関連してテレワークの制度化に対する希望はあまり多くない。 ３）テレワークの効果 テレワーク導入による効果についてはまだとりまとめられていないが、制度に基づいて テレワークを行っているテレワーカーは勤務時間をシフトさせることができない。しかし、 マネジャーの中には、部下の仕事の内容が明確になっていれば、いつどこで仕事をしよう と成果を上げればよいと考えている先進的な人もいる。 26 制度に基づいてテレワークを実施している従業員の割合が非常に低いので、オフィスス ペースの削減には結びついていない。 調査時に同社はリストラを進めている最中で、テレワークは大きな課題にはなっていな かった。しかし、マネジャーは、テレワークは生産性とモチベーションの向上に大いに役 立つ働き方であるとの認識を有している。2,000～3,000 人が自宅で仕事をしているのは、 交通混雑を避ける、あるいは集中して仕事をするという目的であり、どちらかといえば従 業員側のメリットだけに終わってしまっているとの指摘もある。その意味では、企業とし ての考え方を変革し、企業にとっても大きな効果をもたらすと考えられる制度に則ったテ レワークを推進していく必要性が高いといえる。 制度に基づかないテレワークの多くは、週に１日程度自宅で仕事を行うというものであ り主にレポートを仕上げるなど集中が必要なときに行われている。 （４）イギリスの BT 社（情報通信業） イギリスの事例については、イギリスで最もテレワークの導入が進んでいるといわれて いる British Telecom （BT）のテレワークについて、 2005 年５月に発表された「E-WORKING AT BT - The Economic, Environmental and Social Impacts」と題したレポートをもとに紹 介する。 BT 社内における e ワークは、IT を利用して複数の場所で仕事をする働き方と定義されて いる。この調査は、e ワークの特性を把握するために無作為に抽出した 5,000 人の社員を対 象に実施したものである。21%の社員から回答があり、回答者の 26%が e ワーカーであっ た。BT におけるワークスタイルは以下のように分類されている。 オフィス勤務（Office 56%） ：主として BT の定められた１ヵ所オフィスに勤務し、 在宅勤務はほとんど、あるいは全くしない従業員。 ② モバイル勤務（Mobile 44%）：BT の定められた１ヵ所のオフィスに勤務していな い従業員（オフィス勤務以外の全ての従業員） 。 ③ フィールド勤務（Field 14%）：多様な場所で仕事をするが、在宅勤務はほとんど あるいは全くしない従業員。 ④ e ワーク（eWork 26%） ：頻度高く在宅勤務を行う従業員（アジル、オルタネート、 ワークアバウトを合計したグループ） ⑤ オルタネート（Alternate 9%） ：主として BT の定められた１ヵ所のオフィスに勤 務するが、在宅勤務もしばしば行う従業員（オフィスと自宅で交互に仕事をしてい る）。 ⑥ アジル（Agile 8%） ：多様な場所で仕事をし、しばしば在宅勤務も行うが、自宅が メインの仕事場所ではない従業員。 ⑦ ワークアバウト（Workabout 9%）：多様な場所で仕事をし、しばしば在宅勤務も 行い、自宅がメインの仕事場所である従業員 ⑧ その他（4%） ① ワークアバウトという呼び方は BT の在宅勤務プログラムの名称である。ワークアバウト を行っている人達の属性をみると、多くが男性で（77%）、45 歳以上（55%）である。これ は、BT の従業員の構成にほぼ比例している。しかし、ワークアバウトを行っている人達の 中で、マネジャーが 77%を占めており、これは BT 全体のマネジャーの比率（30%）と大 きく違っている。BT のグローバルサービス部門が、社内で最も在宅勤務を行っている割合 27 が高い。 88%の e ワーカーは自宅でブロードバンド接続が可能で、33%は自宅以外の場所で無線 LAN によるアクセスを行っており、17%はブラックベリー（スマートフォン）を持ってい る。また、84%は会議サービスを利用しており、その結果に満足している。 在宅勤務の平均的な頻度は週当たり 2.11 日である。 在宅勤務はワークライフバランスの質の向上にプラスの評価をしている。ワークアバウ トを行っている人達の 67%は自分たちの生活の質が優れていると感じている（テレワーク 未実施者を含む回答者全体では 61%）。ワークアバウトグループの人達はワークスタイルが 生活の質の向上に影響を与えていると感じていると考えられる。ワークアバウトグループ の 59%は自分たちのワークライフバランスは良好であるとしており（回答者全体では 51%）、 ワークライフバランスが悪いと回答した人は 18%である。これらの理由は、自分の時間を 自分でコントロールできるからであると考えられる。実際に、ワークアバウトグループの 98%は、自分たちのワークスタイルがより時間の管理をしやすくしていると回答し、74%は 仕事以外の活動に多くの時間を振り向けることが可能になったとしている。ワークアバウ トグループの人達はこうした時間を、料理（53%）、育児（50%）、買い物や食事の献立計画 （47%）などに振り向けている。 図表 4-2 全体的にみて、過去２年間のあなたの生活の質をどう評価するか 全体 非常によ オフィス モバイル フィール 勤務 勤務 ド勤務 e ワーク オルタネ ート アジル ワークア バウト 13% 11% 14% 13% 14% 10% 10% 21% よい 48% 47% 49% 42% 53% 58% 57% 46% 変化なし 26% 26% 25% 31% 21% 27% 17% 21% 悪い 12% 14% 11% 13% 10% 5% 13% 12% 2% 2% 1% 1% 1% 0% 2% 1% 1048 588 409 143 266 92 82 92 い 非常に悪 い 回答数 図表 4-3 全体的にみて、過去２年間の仕事とその他の側面（家族、友人、余暇など）との バランスをどう評価するか 全体 非常によ オフィス モバイル フィール 勤務 勤務 ド勤務 e ワーク オルタネ ート アジル ワークア バウト 12% 10% 12% 11% 13% 14% 8% 16% よい 39% 37% 41% 38% 42% 47% 37% 43% 変化なし 29% 31% 28% 34% 24% 26% 24% 23% 悪い 18% 19% 17% 16% 18% 12% 26% 16% 2% 3% 2% 1% 3% 1% 5% 2% 1054 591 412 144 268 92 83 93 い 非常に悪 い 回答数 ワークアバウトグループの人達の 40%は、健康によい影響があったとしており、マイナ スの影響があったとする 21%を大きく上回っている。30%の人達は、ワークアバウトによ 28 って家庭内の緊張感が緩和したと回答している。また、37%の人達は、ワークアバウトとい う働き方ができなかった場合、退職するか、続けて働くのが非常に困難であったと回答し ている。 図表 4-4 多様な場所で仕事をすること（含む在宅勤務）があなたの健康にどのような効果 をもたらしたか 全モバイル フィールド 勤務 勤務 かなりプラ ス効果あり ややプラス 効果あり 影響なし ややマイナ ス効果あり e ワーク オルタネー アジル ワークアバ ト ウト 7% 2% 10% 16% 5% 8% 22% 9% 29% 30% 23% 32% 53% 68% 45% 45% 52% 40% 15% 16% 15% 9% 17% 19% 3% 4% 2% 0% 4% 2% 395 134 261 91 79 91 かなりマイ ナス効果あ り 回答数 79%はワークアバウトによって仕事の生産性が過去２年の間に向上したと感じている（全 体の回答は 59%）。ワークアバウトの対象者の大半は、こうした働き方が生産性の向上にプ ラスの効果を持っていると感じている。オフィスで働いている人達とフィールドスタッフ の第１の関心事は生産性向上に対するプレッシャーの高まりであるのに対して、e ワーカー の関心事は労働時間が増えることである。 図表 4-5 過去２年間で、あなたの仕事のパフォーマンスに変化はあったか 全体 かなり向 上した やや向上 した 変化なし やや悪化 した かなり悪 化した 回答数 オフィス モバイル フィール 勤務 勤務 ド勤務 e ワーク オルタネ ート アジル ワークア バウト 20% 18% 21% 10% 26% 24% 28% 28% 39% 38% 39% 33% 42% 41% 34% 51% 25% 27% 23% 33% 18% 16% 20% 17% 11% 11% 12% 17% 9% 14% 11% 2% 6% 6% 5% 7% 4% 4% 7% 2% 1056 593 412 144 268 92 83 93 63%のワークアバウトグループの人達は、労働時間が増えたと回答している（回答者全体 で労働時間が増えたと回答したのは 39%）。週当たりの平均労働時間の増加を推計してみる と、ワークアバウト参加者は 7.74 時間で、オフィス勤務者の 6.05 時間を上回っている。ワ ークアバウト参加者は、平均して週当たり 4.43 時間の通勤時間の節約をしているので、通 勤時間の節約分の半分以上を仕事にまわしていることになると回答している。 29 図表 4-6 過去２年間の週当たりの勤務時間の増減（始業・終業時間、休憩時間、通勤時間 の変化は除外） 全体 オフィス モバイル フィール 勤務 勤務 ド勤務 e ワーク オルタネ ート アジル ワークア バウト 変化なし 49% 59% 36% 47% 30% 36% 28% 27% 増加 39% 31% 50% 34% 58% 47% 65% 63% 減少 11% 10% 14% 19% 11% 16% 7% 10% 1049 588 410 144 266 91 82 93 回答数 （資料）「E-WORKING AT BT - The Economic, Environmental and Social Impacts」、 2006 年５月 24 日、Professor Peter James and Dr. Peter Hopkinson Department of Environmental Science, University of Bradford, 図表 4-7 週当たりの勤務時間が増加した場合の増加時間 全体 オフィス モバイル フィール 勤務 勤務 ド勤務 e ワーク オルタネ ート アジル ワークア バウト 0～2 時間 13% 15% 11% 29% 6% 7% 6% 5% 3～5 時間 42% 51% 35% 47% 32% 38% 27% 31% 32% 24% 41% 18% 47% 40% 49% 51% 7% 7% 7% 4% 8% 10% 6% 8% 5% 4% 6% 2% 7% 5% 12% 5% 平均値 6.71 6.05 7.16 4.95 7.81 7.31 8.31 7.74 回答数 386 169 197 45 152 42 51 59 6～10 時 間 11～15 時 間 16 時間以 上 （資料）「E-WORKING AT BT - The Economic, Environmental and Social Impacts」、 2006 年５月 24 日、Professor Peter James and Dr. Peter Hopkinson Department of Environmental Science, University of Bradford, 過去２年間で、ハードコピーの出力が減少したとの回答は 37%で、増加したとの回答は 21%である。ワークアバウトグループでは、減少したが 54%、増加したが 13%であり、eWork によって紙の出力が減少していることを示している。 図表 4-8 過去２年間で印刷する書類の量の変化 全体 かなり減 オフィス モバイル フィール 勤務 勤務 ド勤務 e ワーク オルタネ ート アジル ワークア バウト 15% 12% 20% 13% 24% 17% 24% 30% やや減少 22% 20% 25% 20% 27% 36% 24% 24% 変化なし 42% 46% 36% 44% 32% 32% 31% 33% やや増加 13% 14% 11% 13% 10% 13% 8% 9% 8% 8% 8% 10% 6% 2% 13% 4% 1049 589 409 143 266 90 83 93 少 かなり増 加 回答数 ワークアバウトグループの人達の 34%はあまり孤独感を感じないとしており、18%は孤 独感を感じるようになってきていると回答している。ワークアバウトグループの 78%、e 30 ワーカー全体の 52%は、在宅勤務をすることによって地域のサービスをより多く利用する ようになったと回答している。 図表 4-9 過去２年間で、家族を除いた仕事以外の人達との交流で、孤独感を感じたことが あるか 全体 オフィス モバイル フィール 勤務 勤務 ド勤務 e ワーク オルタネ ート アジル ワークア バウト ほとんど 孤独感を 4% 3% 5% 1% 8% 10% 2% 11% 12% 8% 15% 8% 18% 15% 18% 23% 55% 58% 52% 61% 48% 48% 45% 48% 22% 24% 21% 23% 20% 24% 26% 12% 6% 7% 6% 7% 6% 2% 9% 6% 1032 574 407 142 265 91 81 93 感じない やや孤独 感を感じ ない 普通 やや孤独 感を感じ る かなり孤 独感を感 じる 回答数 e ワーク未実施者の反応としては、ネガティブな見方が 22%で、ポジティブな見方（17%） を少し上回っている。マイナスで最も大きなものとしては同僚にコンタクトしにくくなっ ているということである。オフィス勤務者の 47%は在宅勤務を実施したいと考えているが、 多くはマネジャーの反対にあって実施できないと回答している。 図表 4-10 同僚が多様な場所（在宅勤務を含む）で仕事をしていることによる影響につい てどう考えるか（e ワーク未実施者が対象） 構成比 かなりプラスの影響あり 7% ややプラスの影響あり 10% 影響なし 60% ややマイナスの影響あり 19% かなりマイナスの影響あり 回答数 3% 528 図表 4-11 現在の仕事場所以外で働いてみたいと思うか（e ワーク未実施者が対象） 構成比 関心あり（在宅勤務） 36% 関心あり（多様な場所で勤務） 11% 関心なし 53% 回答数 590 31 ５．テレワーク推進にかかわる欧州委員会の政策動向 EU におけるテレワーク（eWork、３頁参照）の特徴は、2000 年に EU 加盟国首脳によ って合意された「リスボン戦略」に基づいて、ICT を活用した新たな雇用の創出と経済成 長の実現をめざすという政策の中に「新しい働き方」としてのテレワークが位置付けられ、 その普及拡大がすすめられてきた点にあるといえる。 この背景には、EU 加盟国の失業率が高止まりをしており、これが社会的な統合・融合に 大きな影響を与えているという状況がある。特に図表 5-1 及び 5-2 に示したように、就業率 （全人口に占める就業者の割合）は 1990 年代後半から増加傾向にあるにもかかわらず、若 年層の失業率は 10%台の後半を維持しており、これが社会不安を引き起こすのではないか という懸念が加盟国政府や欧州委員会の問題意識となっている。 情報化が急速に進展する中で、ヨーロッパとしての国際競争力を維持強化し、社会的な 統合・融合の強化をめざすために、リスボン戦略という政策的枠組みの元で、さまざまな 雇用・社会政策がとられてきたが、なかでも「知識経済（Knowledge-based Economy）」 への移行が進む中で、イノベーションを実現し、グローバルな競争に負けないための新し い働き方のひとつとしてテレワークの重要性が認識され、欧州委員会が加盟国を主導する 形でテレワークの導入促進が図られてきた。 図表 5-1 EU における就業率の推移 70 65.2 64.7 65 64.0 64.2 64.3 62.8 62.9 63.8 63.4 62.8 62.5 60.7 60 59.8 60.1 61.2 60.3 60.6 60.7 62.4 61.9 61.4 62.2 61.8 62.5 62.3 63.3 63.4 62.5 62.9 61.2 55 50 1994 1995 1996 1997 1998 EU27ヵ国 1999 2000 EU25ヵ国 （資料）Eurostat より作成 32 2001 EU15ヵ国 2002 2003 2004 2005 図表 5-2 EU における若年層の失業率の推移 25.0 21.3 20.0 21.5 20.8 18.8 19.4 17.8 19.3 18.5 17.3 18.3 17.4 19.0 18.8 15.4 18.9 18.6 18.5 17.8 15.2 17.5 17.3 16.5 15.0 19.1 18.1 16.8 16.7 16.2 15.8 10.0 8.1 8.2 8.1 7.7 7.1 6.4 6 6.3 6.7 6.8 6.6 6.2 5.0 0.0 1995 1996 1997 EU27ヵ国（ 25歳未満） 1998 1999 2000 EU25ヵ国（25歳未満） 2001 2002 EU15ヵ国（25歳未満） 2003 2004 2005 2006 EU15ヵ国（25歳以上） （資料）Eurostat より作成 （注 10）上記図における EU15 ヵ国、25 ヵ国、27 ヵ国は以下の通りである。 EU15 ヵ国：ベルギー、オランダ、ルクセンブルク、ドイツ、フランス、イタリア、イ ギリス、アイルランド、デンマーク、ギリシャ、スペイン、ポルトガル、オースト リア、フィンランド、スウェーデン EU25 ヵ国：上記 10 ヵ国に加えて、ポーランド、ハンガリー、チェコ、スロベニア、 スロヴァキア、エストニア、ラトビア、リトアニア、キプロス、マルタ（2004 年加 盟） EU27 ヵ国：上記 25 ヵ国に加えて、ルーマニア、ブルガリア（2007 年加盟） （１）リスボン戦略と中間見直し １）リスボン戦略の概要 2000 年 3 月に EU 加盟国首脳は、2010 年までに、EU を「より良い雇用機会をより多く 創出し、社会的融合を高め、持続的な経済成長を達成しうる、世界中で最もダイナミック で、かつ競争力のある知識経済（Knowledge-based economy）」地域に発展させるという戦 略を定めた。 この戦略は、ICT による技術革新、市場の活性化、雇用率の向上、企業競争力の強化に 必要な施策を結集することによって EU 全体をより豊かにし、地域間格差を是正すること を 2010 年までの目標として定めたものである。具体的な目標としては以下のような点が中 心となっている。 ① 競争的、ダイナミック、かつ知識経済への転換のための準備 ・すべての人のための情報社会 ・ヨーロッパを研究開発とイノベーションの地域として確立する ・新規起業が行いやすい環境づくりと中小企業におけるイノベーションに立脚したビ 33 ジネスの創造 ・完全に自由な域内市場のための経済再編 ・効率的で統合化された金融市場の確立 ・財政の統合、公的金融の質と持続可能性の確保によるマクロ経済政策の調整 ② 人間への投資と活動的な福祉社会を構築することによってヨーロッパの社会モデル を近代化する ・知識社会で生活し、仕事をしていくための教育とトレーニング ・より多くのより質の高い雇用の創出：積極的な雇用政策の立案 ・社会的な保護政策の近代化 ・社会的な統合・融合政策の促進 ③ 決定を実行する：より統一されたシステム的なアプローチ ・既存のプロセスの改善 ・新たなオープンな調整方策の実施 ・必要と思われる施策を結集させる 本章の冒頭で述べたように、EU におけるテレワークの推進は、ヨーロッパの社会・経済 を大きく転換していくことをめざしたリスボン戦略のもとで、アメリカに対する戦略的対 抗策として ICT を活用した新しい働き方を積極的に支援していくという考え方の元ですす められてきた。 EU の政策執行機関である欧州委員会の組織的な対応をみると、リスボン戦略策定後欧州 委員会の ICT に関連する総局（DG）は Information Society and Media 総局が担当してお り、その局の Emerging Technologies and Infrastructure 部門の下に New Working Environments というセクションが置かれ、ここが eWork を含め新しい働き方の政策の立 案・実行を行ってきている（図表 5-3 及び 5-4 参照）。 34 図表 5-3 欧州委員会におけるテレワーク担当組織 Information Society and Media（局） Resource General Affaires Audiovisual Media, Internet Electronic Communication Policy Lisbon Strategies and Policies for the Information Society Network and Communication Technologies Content Components and Systems ICT for Citizens and Businesses Emerging Technologies and Infrastructure Future and Emerging Technologies Grid Technologies Research Infrastructure New Working Environments Administration and Finance 図表 5-4 欧州連合の組織の概略 欧州連合（EU） 加盟国数：25 ヵ国 司法・内務協力 共通外交 安全保障政策 共同体権限事項 （経済分野等） 意思決定機関 欧州理事会（首脳級）＋EU 理事会（閣僚級） 執行機関 欧 州 委 員 会 （資料）「EU 経済と日・EU 経済関係」、外務省経済局経済統合体課、平成 17 年 3 月に基づき作成 35 （注 11）図 5-4 における組織の概要は以下の通りである。 ・欧州理事会（European Council） ：加盟国首脳による EU の最高決定機関であり、欧 州委員長、理事会上級代表等が出席。年４回（前半２回、後半２回）開催される。 ６ヶ月任期で輪番制の議長国が議長を務める。EU の基本的方針を定め、その決定は 法的拘束力を持たないが、政治的な権威のあるものとして尊重される。 ・（閣僚）理事会（Council of the European Union）：総務・対外関係を含む９分野の 加盟国担当閣僚による立法・政策決定機関。欧州委員会から提案のあった法案や政 策を検討し、採択する。 ・欧州委員会（European Commission）：主に経済分野について、法案（規則、指令、 決定）の提案を理事会と欧州議会に対して行い、その適用を監督する任務を持ち、 EU の行政府といえる。また司法・内務協力についても、加盟国と並ぶ提案権を有し ている。欧州委員を閣僚、総局を省庁になぞらえることができる。 ２）リスボン戦略の中間見直し リスボン戦略が策定されて４年が経過した 2004 年に、欧州理事会は有識者会議を設置し （委員長はもとオランダ首相の Wim Kok 氏）、リスボン戦略の中間的な評価を行った。こ の有識者会議は約半年かけて作業を行い、2004 年 11 月に評価結果の報告書が提出された。 その概要は以下の通りである。 2000 年 3 月に、ヨーロッパのリーダーは、2010 年までに「より良い雇用機会をより多 く創出し、社会的融合を高め、持続的な経済成長を達成しうる、世界中で最もダイナミッ クで、かつ競争力のある知識経済（Knowledge-based economy）」になることを決定した。 これはリスボン戦略による改革として広く認識されている。 2000 年以降とられた施策はリスボン戦略の目的を達成するための助けとはならなかっ た。それは、欧州連合及びその加盟国がリスボン戦略の実現を緊急性の高いものであると 認識して行動に移さなかったからである。この期待外れの結果は、負担の大きすぎた課題、 調整の欠如、優先順位の混乱などによって引き起こされたものである。しかし、重要な問 題は、断固とした政治的行動の不足である。 アメリカとアジアとの経済成長のギャップが拡大し、ヨーロッパは人口増加の低迷と高 齢化という課題に挑戦しなければならないという状況下で、リスボン戦略の緊急性はます ます高まってきている。 36 図表 5-5 リスボン戦略に関連する主要指標の比較 項目 一人当たり労働生産性 一人当た り労 働生産性の 伸 び （1999～2003 年） 一人当たり国内総生産 一人当た り国 内総生産の 伸 び （1999～2003 年） 雇用率（2003 年） 女性の雇用率（2003 年） 高齢者の雇用率（2003 年） 研究開発投資（対 GDP 比） EU-15 100 アメリカ 121.6 0.7% 1.9% 100 140.3 1.4% 1.2% 64.4% 56.0% 41.7% 2.0% 71.2% 65.7% 59.9% 2.8% 2005 年目標 67.0% 57.0% 2010 年目標 70.0% 60.0% 50.0% 3.0% （資料）Facing The Challenge –The Lisbon strategy for growth and employment, Report from the High Level Group chaired by Wim Kok, November 2004 こうした課題を解決するためには、５つの政策領域における緊急のアクションが必要で あるとされている。 ・知識社会の実現：研究者と科学者にとってのヨーロッパの魅力を高め、研究開発を最 優先事項として、ICT の利用を促進すること。 ・域内市場の完成と競争促進：財と資本の域内市場における制限のない移動を完成させ、 サービスに関して域内単一市場を構築すること。 ・ビジネス環境整備：規制の負担を軽減すること、法制度の質を高めること、新規起業 のための環境整備を行うこと、企業支援の環境を構築すること。 ・労働市場：EU の雇用タスクフォースの提言の実施、生涯教育やアクティブエイジング 戦略の策定、経済成長と雇用の両立を支援。 ・持続的な環境保護：環境保護のためのイノベーションを拡大し、環境産業のリーダー シップの構築、環境効率の向上による生産性の向上を長期的、持続的に維持していく ための政策の追求。 （２）2010 年に向けて（i2010 プログラム） リスボン戦略の見直しに基づいて、2005 年春の欧州理事会で新たな方針が打ち立てられ た。そこでは、ナレッジとイノベーションが持続可能な成長の原動力になるとの認識のも とに、広範囲に普及しつつある情報とコミュニケーション技術を公共サービスや、中小企 業、家庭で広く活用していくことによって、あらゆる人を包摂した統合的・融合的な （inclusive）情報社会を構築していくことが必要であると述べられている。情報とコミュ ニケーション技術は、経済成長と雇用創出の原動力であり、EU の GDP 成長率の 1/4、生 産性の伸びの 40%は ICT によるものである。 こうした認識に基づき、欧州委員会は新たな情報社会に関する戦略的フレームワーク－ i2010―を提案した。この提案の特徴としては、情報社会に関する政策とオーディオビジュ アルメディアに関する政策を統合的なアプローチで検討した点にある。i2010 は具体的には 以下の 3 つの柱から成り立っている。 ① 単一のヨーロッパ情報スペース：アフォーダブルでセキュアな広帯域コミュニケー ション、リッチで多様なコンテンツとデジタルサービスを提供する単一のヨーロッパ 情報スペースの実現 ② イノベーションと研究開発における投資：ICT 分野における研究開発とイノベーシ ョンで世界レベルのパフォーマンスを実現し、ヨーロッパの競争相手とのギャップを 37 埋める 統合・融合（Inclusion）、公共サービスと QOL の向上：統合的・融合的で、高度な 公共サービスを提供し、生活の質の向上を促進する ③ 具体的には以下のような政策が進められつつある。 １）単一のヨーロッパ情報スペース 目的：アフォーダブルでセキュアな広帯域コミュニケーション、リッチで多様なコンテ ンツとデジタルサービスを提供する単一のヨーロッパ情報スペースの実現 具体的施策： ・効率的な周波数帯管理戦略を含む電子的なコミュニケーションの規制のフレームワー クの見直し ・情報社会とメディアサービスに関する一体的な域内市場のフレームワークづくり。 ・ヨーロッパ発のコンテンツの創造と流通に対する継続的な支援 ・セキュアなヨーロッパ情報社会のための戦略策定と実行 ・インターオペラビリティ、特に DRM に関するアクションプログラムの策定 ２）イノベーションと研究開発における投資 目的：ICT 分野における研究開発とイノベーションで世界レベルのパフォーマンスを実 現し、ヨーロッパの競争相手とのギャップを埋める 具体的施策： ・コミュニティにおける ICT の研究開発 2010 プログラムの支援額を 80%増額する ・FP7 でキーテクノロジーとしてとりあげられている ICT 研究開発に重点をおく ・技術的かつ組織的なソリューションを必要とするボトルネックを克服するための研究 開発をスタートさせる ・民間部門の ICT 研究開発とイノベーションに対する投資を促進するための補完的施策 を明確にする ・統合・融合（Inclusion）に関するコミュニティ戦略ガイドライン 2007-2013 プログラ ムの中に情報社会に関連する特別提案を盛り込む ・中小企業における e ビジネス促進のために、技術的、組織的、法制度的な障害の除去 のための政策を立案する ・企業におけるイノベーションを強化するための新しい働き方を支援し、それに必要な スキルを向上させるためのツールを開発する ３）統合・融合（Inclusion）、公共サービスと QOL（生活の質）の向上 目的：統合的・融合的で、高度な公共サービスを提供し、生活の質の向上を促進する 具体的施策： ・e アクセシビリティとブロードバンド利用可能地域に関する政策的ガイドラインの策定 ・ e-Inclusion に関するヨーロッパとしてのイニシャティブの提案 ・e ガバメント及び ICT を利用した公共サービスの戦略的方向性に関するアクションプ ラン ・オンラインによる公共サービスに関して、実験、実際の規模での運用、技術的、法制 度的、組織的なソリューションなどを検証するためのでもプロジェクトをスタートさ 38 せる ・ICT を活用して QOL を高めるための先導的なプロジェクトをスタートさせる （３）欧州委員会のその他の関連施策 １）社会政策アジェンダ 2005 年２月に発表された欧州委員会の新社会政策アジェンダ（Social Agenda）は、リス ボン戦略のもとで、新たな成長と雇用のための戦略を実現していくための政策大綱の改訂 版である。労働市場と社会的な保護システムを近代化することにより、国際的な競争力の 確保、先進的技術開発、人口構成の変化などに対応していこうとするものであり、これは 欧州版の再チャレンジ政策の基盤になるものといえる。 改訂された新社会政策アジェンダでは、２つの柱がたてられている。ひとつは雇用であ り、もうひとつは貧困の根絶と機会均等の実現である。2010 年までの５年間に実現してい くべきこととして以下のような政策を進めていくことが記載されている。 テレワークとの関連では、新しい働き方に対応した労働法制の改定をすすめることが雇 用分野の政策的な柱としてあげられている点や、情報社会における働き方に対応するため の職業訓練・教育の強化がうたわれており、さらにはテレワークが経済のグローバル化に 対応し、生産性向上を実現するために重要な役割を果たすという位置づけがなされている。 【雇用】 * EU 加盟国相互に年金や社会保障制度の加盟国間の相互取り扱い、加盟国相互間におけ る集団交渉権を確立することにより、ヨーロッパの統一的な労働市場を構築すること。 * 若年層の失業対策プログラム（European Youth Initiative）や、女性の労働市場への 再参入を促進することによる雇用の強化 * 新しい働き方のニーズに対応した労働法の改定（特に短期雇用契約や健康と安全に関 連する制度） * 社会的な議論をふまえたリストラクチャリングプロセスの調整 【貧困の根絶と機会均等の実現】 * 高齢社会がもたらす影響と将来の異なる世代間の関係についての分析 * 加盟国における年金と医療制度の改革及び貧困の根絶に対する思念 * 差別と不平等の解決：加盟国における最低賃金制度の検討、差別的取り扱い、特に人 種的な差別的取り扱いに対する検討 * 性差に関する研究組織の設置などを通じた機会均等の促進 * 一般的な政策課題に対する公共サービスの役割と特性の明確化 ２）欧州社会基金（ESF：European Social Fund） 1957 年に創設された欧州社会基金は、人々のスキルの向上を支援し、それによって雇用 を確保していくための支援基金である。加盟国の失業問題を解決し、労働市場から脱落し そうな人達を助け、EU の労働者に対する研修を行い、企業が競争力に打ち勝っていくため の人材を育てていくための基金であり、基金という仕組みで雇用の確保や質の向上を図っ ていくという点で特筆すべきであろう。 2000～2006 年の間、欧州社会基金は 700 億ユーロの資金を EU 加盟国の人達やプロジェ クトに対して拠出してきた。支援対象の中には、新しい働き方を導入するためのパイロッ トプロジェクトなども含まれている。資金供与の対象領域は以下の通りである。 39 * * * * * 労働市場の活性化（Active labour market） 適応能力の向上（Adaptability） 生涯教育（Lifelong learning） 社会的統合・融合（Social inclusion） 女性の参加（Women's participation） （４）欧州委員会のテレワークに関する枠組み合意書 2002 年の 6 月に、テレワークに関する枠組み合意書に関する調印が、ヨーロッパの経営 者団体と労働組合団体（ETUC、UNICE/UEAPME、CEEP）の間で行われた。これは、 テレワーカーの労働条件に関する一般的なフレームワークを欧州委員会と欧州の経済団体、 労働組合団体の上部機関の間で署名調印したもので、各加盟国はこの合意書に基づき、各 国別に経営者団体と労働組合団体の間で協議をして、各国別の事情に応じて、テレワーク に関する枠組み合意書の調印を進めることになる。枠組み合意書の主な内容は以下の通り である。 【枠組み合意書の主な内容】 １）目的 欧州理事会は雇用戦略の一環として、フレキシブルワークを含む新しい働き方に関 する枠組み合意書を締結するために関係するパートナーと協議をした。ねらいとする ところは、生産性、競争力の向上と、そのために必要なフレキシビリティとセキュリ ティのバランスを確保することである。 ２）定義と範囲 テレワークは、IT を利用して定常的に雇用者の事業所から離れた場所で仕事をする 形態である。 この枠組み合意書はテレワーカーを対象とするものであり、テレワーカーとは上記 の定義に基づいてテレワークを実施する人をさす。 ３）テレワークの任意性 テレワークは、雇用者、被雇用者双方にとって任意性（voluntary）を持つ。テレワ ークは、雇用契約を締結する際のジョブディスクリプションの一部に記載されている か、結果として任意性を持つ制度によって実施することになるが、いずれにケースで も雇用者は被雇用者に対して書面による関連情報（含む関連する団体協約の内容）を 提供しなければならない。 テレワークが雇用契約の時点で含まれていない場合には、雇用者はテレワークを行 うかどうかの提案をし、従業員はこれを認めることも拒否することもできる。また、 従業員の側からテレワークを実施したいとの申し出があった場合、雇用者はこれを認 めることも拒否することもできる。テレワークは働き方を変更するものであり、テレ ワークによって他の雇用条件に影響を与えることがあってはならない。 また、テレワークが雇用契約の時点で含まれていない場合には、テレワークという 働き方をやめてオフィス勤務とすることも、従業員、雇用者両者に選択権がある。 ４）雇用条件 テレワーカーの雇用条件は、法制度、団体協約などに関して、オフィス勤務の従業 員と差別的な取り扱いがあってはならない。しかし、テレワークという働き方の特性 40 に関する事柄等については、団体協約や個々の雇用契約の中に特記事項として記載さ れることもある。 ５）データの保護 雇用者には、テレワーカーが専門的な目的で処理するデータの保護を確実なものと するためのソフトウェアなど、適切な対応をとる責任がある。雇用者は、テレワーカ ーに対して、データの保護に関連する法制度や会社内の規則について知らせることが 必要である。 テレワーカーはこうしたルールを守る責任がある。雇用者は特に以下のことについ てはテレワーカーに伝えておくことが必要である。 ・IT 機器やツールについての制限事項（例えばインターネットの利用など） ・もしルールを守らなかった場合の制裁措置 ６）プライバシー 雇用者はテレワーカーのプライバシーを尊重しなければならない。もし監視システ ムを設置する場合には目的にかなったものに限定しなければならない。 ７）機器 テレワークに関連する機器、負担、コストについては、テレワークを開始する前に 明確に決めておかなければならない。一般的には、テレワーカーが個人所有の機器を 使う場合以外には、通常のテレワークを行うのに必要な機器の貸与、設置、メンテナ ンスの責任を雇用者が持つ。テレワークが定常的に行われる場合には、雇用者は仕事 をすることによって直接的に発生するコストを負担しなければならない（特にコミュ ニケーションのためのコスト）。 雇用者は適切な技術サポートを提供する。また、テレワーカーが利用した機器やデ ータに対する損失やコストについて、法制度や団体協約にしたがって負担しなければ ならない。テレワーカーは、雇用者から提供された機器を適切に取り扱い、インター ネットを利用して不正な情報を収集したり配信したりしてはいけない。 ８）健康と安全 雇用者は、関連する EC 指令、各国の法制度、団体協約などにしたがって、テレワー カーの仕事上の健康と安全の維持についての責任を持つ。 雇用者は、テレワーカーに対して、特に VDT に関するルールを含めて健康と安全に ついての会社の方針を説明する必要がある。テレワーカーの健康と安全が確保されて いるかどうかを検証するため、雇用者、従業員代表あるいは関連する行政機関がテレ ワーカーのワークプレイスにアクセスすることがあるが、これは各国の法制度や団体 協約の範囲内でなければならない。テレワークが従業員の自宅で行われている場合に、 こうしたチェックをする際には事前の通知と当該従業員の了解が前提となる、 ９）働き方 団体協約と会社のルールに従って、テレワーカーは自分の仕事の時間を自ら管理す ることになる。仕事の負荷とパフォーマンスは、オフィスで勤務していたときと同じ にしなければならない。雇用者は、同僚と直接会う機会を設けたり、会社の情報への アクセスなどの対策を施して、テレワーカーが孤独な状態に陥ることがないようにし なければならない。 10）トレーニング テレワーカーは、オフィス勤務者と同じようにトレーニングやキャリア開発の機会 41 を得る。 テレワーカーはテレワークで使う機器や、働き方の特性などに関するトレーニング を受ける。テレワーカーのマネジャー及び同僚もテレワークという働き方及びその管 理の仕方についてのトレーニングを受ける。 11）団体としての権利 テレワーカーは、オフィス勤務者と同じ団体権を持つ。労働者代表とのコミュニケ ーションに障害があってはならない。労働組合の選挙や代表として選ばれることにつ いてもオフィス勤務者と同じでなければならない。 労働者の代表に対しては、EC 及び加盟国の法制度、団体協約及び慣習に従って、テ レワークの導入について通知し、協議する。 12）実施とフォローアップ この枠組み合意は、調印されてから３年以内に実施に移される。 【加盟国における合意状況】 2006 年の 10 月に、加盟国におけるテレワークに関する枠組み合意書の締結状況につい ての報告がなされた。 この報告によれば、キプロス、スロヴァキア、エストニア、リトアニアの４ヵ国を除く加 盟国及びアイスランド、ノルウェイで枠組み合意書が締結された。 42 【参考資料：SIBIS 調査について】 （１）SIBIS 調査の概要 調査は 2002 年の 4 月～5 月の期間に、15 の EU 加盟国とスイス、アメリカにおいて実施さ れた。調査は電話によるインタビュー調査で行われた。対象年齢層は 15 歳以上である。有 効回答数は 11,832 で、国別の回答数は以下の通りである。 国 有効回答数 585 ベルギー 501 デンマーク 1,001 ドイツ 669 フィンランド 1,000 フランス 505 ギリシャ 1,000 イギリス 500 アイルランド 1,000 イタリア 500 ルクセンブルグ 530 オランダ 500 オーストリア 500 ポルトガル 500 スウェーデン 522 スイス 1,015 スペイン 1,004 アメリカ 11,832 合計 （資料）General Population Survey Basic Data, May 2002, SIBIS （２）SIBIS の GPS（General Population Survey）調査における定義 在宅勤務テレワーカー（Teleworker, home-based） ：自宅で仕事を行い、仕事の成果を電子 的に送信する人。在宅勤務者は以下のように類型化される。 ・常時型テレワーカー（permanent teleworkers）：週に１日以上在宅勤務を行い、少 なくとも仕事時間の 75%以上を自宅で行う人 ・随時型テレワーカー（alternating teleworkers）：週に１日以上在宅勤務を行うが、 自宅で仕事をする時間は、75%未満である人。 ・補助的テレワーカー（supplementary teleworkers）：自宅で仕事を行うが、週当た り１日以下の人 SOHO におけるテレワーカー（Teleworker, in SOHO） ：自宅を主たる仕事の場所とするフ リーランスあるいは自営業者で、クライアントとの間のコミュニケーションに ICT を利用 している人。 モバイルテレワーカー（Teleworker, mobile） ：少なくとも週に 10 時間以上自宅あるいはメ インの仕事場所から離れて、高頻度で仕事のための移動をし、仕事のためにオンラインで コミュニケーションをとっている人。 43 テレコーポレーション（Tele-cooperation）：メインのワークプレイスから離れたところに いる仕事上のパートナーと ICT（電子メール、ファイル転送、テレビ会議）を利用してコ ミュニケーションをとる働き方。 （資料）SIBIS Indicator Handbook （３）SIBIS の GPS（General Population Survey）調査における設問の設定 電話、ファックス、コンピュータを利用して、多くの仕事は自宅で行うことが可能である。 仕事の成果を電子的に転送する場合、これをテレワークと呼ぶことがある。 E1：あなたは、仕事時間のうちの一部を自宅からテレワークをしていますか。 E2：過去５年間であなたは定常的（regular basis）にテレワークをしたことがありますか。 E3：あなたがテレワークをしたときには、平均して週当たり少なくとも１日（one full working day）自宅で仕事をしましたか。 E4：あなたは、週当たり少なくとも１日自宅でテレワークをしていますか。 E5：前の設問で週当たりの平均的な勤務時間をお聞きしましたが、このうち自宅で仕事を するのはどの程度の割合ですか。典型的な週を想定して回答してください。 E7：自宅でテレワークをする場合に使用している機器のコストは、雇用主によって支払わ れたものですか。 ・全て雇用主負担 ・一部雇用主負担 ・雇用主負担無し E8：テレワークという働き方をして良いと提案された場合、あなたの関心は ① ほとんど全ての仕事を自宅でテレワークする ② 全ての仕事時間をテレワークすることはないが、週当たり少なくとも１日は自宅 でテレワークする ③ 通勤時間を減らすことができる自宅近くのオフィスで働く 非常に関心有り・やや関心有り・関心ない E9a：週当たり少なくとも１日自宅で仕事をすると想定した場合、あなたの仕事の内容はテ レワークに向いていると思いますか。 E9b：あなたの仕事がテレワークに向いていないと考える理由はなんですか（自由回答）。 E10：あなたがテレワークを始めた理由はどのようなことですか。以下に挙げる項目につい て、あなたがテレワークを始めると決断した時の重要度を回答してください。 ① 私はより快適な（peaceful）執務環境を必要とした ② 私は家族生活により多く参加したかった ③ 私は顧客とより緊密な関係を作りたかった（クライアントへの物理的距離） ④ わたしは子供やその他の家族をケアする必要があった ⑤ 会社が私にテレワークをするよう要請してきた ⑥ 私は通勤を減らしたかった ⑦ 私は自分の働き方をもっとフレキシブルにしたかった ・非常に重要 ・やや重要 ・重要でない E11：大半の人は自宅で仕事をするテレワークを行うことが認められていない。あなたがテ レワークを認められなかった場合、あなたの仕事についてどのように考えますか。 ① 給与を得るための仕事ができなくなる ② テレワークでないと、今と同じ仕事はできない 44 ③ 自分の家の近くでできる仕事を探さなければならない ④ 週当たりの働く時間を減らさなければならない ・全くそう思う ・ややそう思う ・そうは思わない 次はモバイルワークについて F1：過去４週間に、あなたは自宅あるいはメインオフィスから離れて、つまり出張、フィ ールド、移動中、顧客のオフィスなどで仕事をしましたか。 F2：前の設問で週当たりの平均的な勤務時間をお聞きしましたが、このうち自宅あるいは メインオフィスから離れて仕事をした時間はどの程度の割合ですか。 F3：過去４週間に、あなたはオフィス外からオンライン接続をしましたか。仕事目的でイ ンターネットに接続したか、あるいは同僚などにデータを電子的に転送しましたか。 F4：オンライン接続をした理由はなんですか。 ① インターネットへのアクセス ② 電子メールの送受信 ③ 会社のイントラネットへの接続 F5：オンライン接続はどのような場所で行いましたか。過去４週間に利用した場所は ① ホテル、会議場など ② 他社のオフィス ③ インタネットカフェ、あるいは民間が運営しているテレサービスセンター ④ データ転送のためのモバイルを利用した移動中のアクセス 次はテレコーポレーションについて G1：外部の人とコンタクトする場合、電子メール、テレビ会議、データの電子的な転送を 利用するときがありますか。ここでいう外部の人とは、顧客、クライアント、サプライ ヤー、その他のビジネス上つきあいのある人のことで、同じ会社の別の事業所で仕事を している人も含む。 G2：典型的な１週間をとったときに、あなたは ① 電子メールを使う ② テレビ会議を使う ③ 電子メール添付あるいは他の方法で電子データの転送を行う ・１日に 10 回以上 ・少なくとも 1 日に 1 回 ・少なくとも週に１回 ・週に 1 回未満 ・使ったことはない G3：あなたのビジネスにおいてインターネットが果たす役割についてお伺いします。あな たは、インターネットあるいは電子メールなどを利用して新しいビジネスに引きつけら れたことはありますか。 G4：あなたは仕事の成果を顧客やクライアントにインターネットを利用して送ることがあ りますか。 G5：あなたは顧客やクライアントと電子的な手段（インターネット、電子メール、電話、 ファックスなど、フェース・ツー・フェースのミーティングは行わずに）だけでコミュ ニケーションをとることがありますか。 （資料）SIBIS、General Population Survey Basic Data、May 2002 45 46 Ⅱ 先進事例調査報告（アメリカにおけるテレワークの現状と動向） 本報告は、文献や Web から入手した情報に基づき、従業員のワークライフバラン スを改善し、優秀な人材の確保するなどの観点からテレワークの導入を進めてい るアメリカの現状と動向を、社団法人日本テレワーク協会が分析、とりまとめた ものである。 47 48 １．アメリカのテレワーク人口 ITAC の委託により Dieringer Research Group が消費者調査の一環として行ったテレワ ーカー調査結果をもとに、アメリカの全体の状況をみる。 この調査結果によると、過去１年間に何らかの形で在宅勤務を行ったアメリカ人は 4,510 万人と推計されている。この結果は、2004 年と比べて 2%弱の伸びとなっている。しかし、 フルタイムの雇用者で会社から在宅勤務を認められ、かつ月に少なくとも１日在宅勤務を 行っているワーカーは 30%の増加を示し、990 万人となっている。 契約社員あるいは自営業者で在宅勤務を行っている割合は、2004 年に比べて 2%の減少 となり、1,620 万人となった。ITAC の報告書によると、これは、経済が好調であったため に、優秀な人材を確保する目的でテレワーク・オプションを提示する企業が増加している からと推測されている。 少なくとも月に１回在宅勤務を実施しているワーカーは 2,610 万人で、少なくとも週に １回在宅勤務を行っているワーカーは 2,220 万人である。 図表 1-1 アメリカの在宅勤務実施者数 （百万人） 50 45.8 44.4 42.2 40 45.1 41.3 30 20 15.8 16.5 16.2 13.0 10 9.9 9.2 7.6 7.7 7.7 7.6 0 2001年 2002年 在宅勤務実施者 2003年 内雇用者の在宅勤務（月1回以上） 2004年 2005年 内自営業者の在宅勤務（月1回以上 （資料）Annual telework survey by WorldatWork (www.worldatwork.org) conducted by The Dieringer Research Group また、在宅勤務の頻度も高まっており、一方で在宅勤務を全く行っていない人の割合は 減少し続けておりことから、テレワークは継続的に拡大しているとされている。 49 図表 1-2 頻度別の在宅勤務者の増加 行ったことはない 不定期 月 1 回以上 週 1 回以上 毎日（完全在宅勤務） 2004 年 就業者に占め 百万人 る割合 16.1 16.0% 28.3 21.0% 24.1 18.0% 20.1 15.0% 12.4 9.0% 2005 年 就業者に占め 百万人 る割合 13.5 10.0% 30.3 22.0% 26.1 19.0% 22.2 16.0% 12.2 9.0% 変化率 -16.0% 7.0% 8.0% 10.0% -2.0% （資料）Annual telework survey by WorldatWork (www.worldatwork.org) conducted by The Dieringer Research Group 在宅勤務実施者が、自宅で仕事をする際にブロードバンドを利用している割合も増加し ている。2005 年の調査では月に１日以上在宅勤務を行っているワーカーのうち、65%はブ ロードバンドによる接続を利用している。 在宅勤務実施者のうち、3,880 万人は自宅からインターネットを利用しており、このうち 2,560 万人がブロードバンドの利用者であった。 図表 1-3 テレワーカーのブロードバンド利用状況（百万人、%） 44.4 2004 年 BB 利用 率 35.0% BB 利用 者数 15.5 7.6 39.0% 16.5 30.0% 母集団 在宅勤務実施者 内雇用者の在宅勤務 （月 1 回以上） 内自営業者の在宅勤務 （月 1 回以上テレワーク） 45.1 2005 年 BB 利用 率 57.0% BB 利用 者数 25.6 3.0 9.9 51.0% 5.2 73.0% 5.0 16.2 51.0% 8.2 64.0% 母集団 変化率 65.0% （資料）Annual telework survey by WorldatWork (www.worldatwork.org) conducted by The Dieringer Research Group 自宅でワイヤレスアクセスをしている割合は、2005 年の調査で新規に設定された設問で あるが、4,510 万人の在宅勤務実施者のうち 11%（約 500 万人）が自宅からワイヤレスア クセスを利用している 自宅がテレワークの仕事場所として最も多いが、一方で近年場所にとらわれずに仕事を する働き方（Working From Anywhere）も増加している。ITAC の 2005 年調査では、新 たに自宅以外に仕事をする場所についての調査も行われている。これによると、在宅勤務 を行っている人の仕事の場所は平均して 3.4 ヵ所であった。図表 1-4 は、自宅以外の場所で あげられた仕事場所のトップ５である（調査では 13 の場所が選択肢として設定されている）。 顧客先が最も多く 2,430 万人、次いで車（2,060 万人）、カフェやレストラン（1,850 万人）、 ホテルやモーテル（1,710 万人）、休暇中（1,630 万人）などとなっている。また、これら の場所の組み合わせをみると、「オフィス／自宅／ホテルやモーテル」の組み合わせが最も 多く、1,180 万人がこうした場所で仕事をしていることがわかる。 50 図表 1-4 オフィス以外で仕事をする場所 場所 自宅 顧客先 車 カフェ・レストラン ホテル・モーテル 休暇中 百万人 45.1 24.3 20.6 18.5 17.1 16.3 （資料）Annual telework survey by WorldatWork (www.worldatwork.org) conducted by The Dieringer Research Group 図表 1-5 仕事をする場所（３ヵ所の組み合わせ） 場所 オフィス／自宅／ホテル・モーテル 自宅／車／カフェ・レストラン オフィス／自宅／車 オフィス／自宅／顧客先 オフィス／自宅／カフェ・レストラン 自宅／顧客先／車 百万人 11.8 10.6 9.9 9.5 9.1 8.3 （資料）Annual telework survey by WorldatWork (www.worldatwork.org) conducted by The Dieringer Research Group 在宅勤務を実施している人達の属性については、 ・性別では、男女ほぼ半数。 ・結婚あるいはパートナーと住んでいる人が６割を超えている。 ・企業規模では 100 人以下の企業で働く人が多い。 という特徴がみられる。 図表 1-6 テレワーカーの属性 雇用者の在宅勤務 （月 1 回以上） 就業者合計 合計（百万人） 男性 女性 結婚／パートナーと同居 独身 別居／離婚 企業規模（100 人未満） 企業規模（100～999 人） 企業規模（1,000 人以上） 135.4 52% 48% 58% 27% 12% 47% 21% 25% 9.9 49% 51% 64% 29% 5% 39% 22% 35% 自営業者（月 1 回以上 テレワーク） 16.2 55% 45% 64% 19% 14% 84% 2% 11% （資料）Annual telework survey by WorldatWork (www.worldatwork.org) conducted by The Dieringer Research Group 51 ２．アメリカ・センサス局のデータによる在宅勤務実施者数 アメリカのセンサス局（Census Bureau）が発表しているデータの中に、在宅勤務に関 するものが含まれている。ひとつは就業者ベースでみた在宅勤務実施比率であり、もうひ とつは企業ベースでみた在宅勤務制度の導入割合である。 就業者ベースでみると、図表 2-1 に示したとおり、在宅勤務を実施しているワーカーの比 率は 15.1%で、絶対数でみると約２千万人となる。この調査では在宅勤務実施者を「少な くとも週に１日自宅で仕事をする」と定義している。上記の ITAC 調査でも、少なくとも週 に１回在宅勤務を行っているワーカーは 2,220 万人という結果が報告されており、週 1 日 ベースで考えると ITAC 調査とセンサス局調査のデータに大きな乖離はみられないという ことができる。 在宅勤務を実施しているワーカーを賃金労働者（Wage and salary workers：被雇用者） と自営業（Self-employed）に分けてみると、全体では 2/3 が被雇用者であり、自営業は 1/3 となっている。しかしながら、被雇用者の多くは「給与が支払われていない在宅勤務（Unpaid work at home）」である点が特徴といえる（全体の約半数、被雇用者の約 75%）。これは、 ホワイトカラーエクゼンプションなど、雇用制度の違いによる部分が多いと推測される。 職種別にみると、在宅勤務を実施している比率、絶対数ともマネジメント・プロフェッ ショナル職が最も多く、就業者の 28.1%、約 13.4 百万人が在宅勤務を行っている。絶対数 でみると、セールス職（約 3.1 百万人）、サービス職（約 1.4 百万人）、オフィス管理サポー ト職（約 1.2 百万人）なども多いが、マネジメント・プロフェッショナル職と比べると桁が ひとつ少ない。マネジメント・プロフェッショナル職については、「給与が支払われていな い在宅勤務」が全体の約６割を占めている。 図表 2-1 在宅勤務（少なくとも週に１日自宅で仕事をする就業者）の現状 定常的な在宅勤務者 ワーカーの類型別による比率(%) 属性 就業者数 被雇用者（注 1） 就業者に 1,000 人 対する比 合計 率(%) 合計 給与が支 給与が支 払われて 払われて いる在宅 いない在 勤務 宅勤務 自営業 136,602 20,673 15.1 100.0 16.2 49.3 33.7 男性 72,417 10,780 14.9 100.0 14.7 47.3 37.6 女性 64,185 9,893 15.4 100.0 17.8 51.4 29.4 47,829 13,445 28.1 100.0 13.9 59.9 25.7 22,752 1,414 6.2 100.0 20.6 20.9 54.8 15,886 3,137 19.7 100.0 21.8 35.4 42.2 19,247 1,154 6.0 100.0 30.5 38.0 28.9 性別 職種別 マネジメ ント・プロ フェッシ ョナル職 サービス 職 セールス 職 オフィス 管理サポ ート職 52 定常的な在宅勤務者 ワーカーの類型別による比率(%) 属性 就業者数 （続き） 被雇用者（注 1） 就業者に 対する比 1,000 人 合計 率(%) 農林漁業 給与が支 給与が支 払われて 払われて いる在宅 いない在 勤務 宅勤務 自営業 195 3 1.5 100.0 10.2 15.1 73.8 7,927 705 8.9 100.0 6.1 13.3 80.6 4,989 329 6.6 100.0 18.4 19.1 59.6 生産職 9,240 276 3.0 100.0 12.8 22.1 65.0 運輸職 8,538 212 2.5 100.0 7.7 32.5 59.8 建設・採鉱 職 設備・メン テ ナ ン ス・修理職 （資料）Statistical Abstract of the United States 2007、U.S. Census Bureau （注１）在宅勤務時の給与については、ホワイトカラーエクゼンプションの対象者である かどうかによる違いと想定される。一般にホワイトカラーエクゼンプションの対象者 は労働時間に関わりなく年俸制で給与が支払われている。 企業ベースの在宅勤務制度の導入状況（図表 2-2 の「フレキシブルワークプラン」が在宅 勤務制度）をみると、全体では 4%と低いレベルにとどまっている。対象職種としてはホワ イトカラー職を対象に在宅勤務制度を導入している企業が 7%と高い。企業規模別では、あ まり大きな差ではないが、100 人以上の規模の企業の方が 5%とやや高くなっている。 図表 2-2 民間企業の従業員施策導入企業の割合（％） 家族のための 休暇 育児のための支援措置 フレ 事業 社内 属性 有給 休暇 有給 有給 雇用 ある 長期 軍事 主に いは 休暇 休暇 よる 事業 ファ 所外 ンド の保 有給 無給 合計 育施 育児 養子 施設 縁組 等の への 紹介 支援 キシ 長期 ブル 通勤 介護 ワー 費の 保険 クプ 支援 ラン サー （注２） ビス 設 合計 77 77 48 7 81 14 3 5 10 9 11 4 5 85 83 57 10 86 19 5 7 14 14 17 7 7 81 80 43 4 79 8 2 2 6 7 6 2 3 49 59 33 5 72 9 2 4 5 2 4 1 2 対象職種別 ホ ワ イ ト カ ラ ー職 ブ ル ー カ ラ ー 職 サ ー ビ ス 職 53 雇用形態別 フ ル タ イ 89 90 54 9 85 16 4 6 11 11 13 5 6 37 36 30 3 68 8 1 3 5 4 6 2 2 68 70 36 6 71 5 1 2 3 3 4 3 2 87 87 64 9 93 26 5 9 19 17 21 5 8 ム パ ー ト タ イム 企業規模別 1～99 人 100 人 以 上 （資料）Statistical Abstract of the United States 2007、U.S. Census Bureau （注２）フレキシブルワークプラン＝週に数日の在宅勤務を許可している企業 54 ３．アメリカ連邦政府のテレワーク （１）背景 アメリカの連邦政府は 1990 年代初頭から、在宅勤務を中心としたテレワークの導入を推 進してきた。1995 年にはテレワークに関する Public Law104-52 で、所属部門の長が許可 し、OPM（Office of Personnel Management、日本の人事院相当か）の策定したガイドラ インに沿って自宅で仕事をする連邦職員のために、仕事のための電話回線、必要な機器や その他の費用などを政府が負担することを定めた。しかし、いっこうに実施者が増加しな いという状況がみられため、2000 年 10 月には、テレワークに関する Public Law が修正さ れ（Public Law 106-346、359 項）、連邦政府職員のテレワークをより促進する内容に変更 された。その内容は以下のようになっている。 「連邦政府の各省庁は、従業員の生産性を低下させずにテレコミュートに適格と思われ る従業員を最大限テレコミュートさせるための制度を作らなければならない。この法律が 施行されたから 6 ヵ月以内に、適格者の 25%がテレコミュートを実行し、その後各年ごと に 25%ずつ拡大して行かねばならない」 その後、2004 年 12 月に、 「各省庁はテレワークの実施運用を監督し、省庁内の連絡窓口 の役割を果たすテレワークコーディネーターを設置する」という内容の追加修正（Public Law 108-447、B-622 項）が行われて現在に至っている。 連邦政府がテレワークを導入するに至った理由はいくつかあげられるが、その背景には、 小さな政府を実現していくための行政改革のひとつの方策としてテレワークを位置付けて いるという状況があることをあげることができる。 ①交通混雑緩和：首都ワシントン DC の朝夕の交通（道路）混雑はかなり激しく、テレ ワークによって交通混雑を緩和させようという考え方。 ②環境問題：上記交通混雑とも関わるが、通勤に使われる車を減少させることによって、 排気ガスを削減しようという考え方。 ③公共工事の削減：道路の混雑が進むと、新たな道路や橋を建設することが必要となり、 連邦政府の公共工事が増加してしまうので、テレワークによって混雑を回避し、その ことによって間接的に公共工事を削減しようというもの（フリーウェイといわれるア メリカの高速道路は連邦政府が建設している（ただしメンテナンスなど管理の実務面 は州政府に委ねられている））。 ④危機管理対策：9.11 以降、災害やテロなどが発生した際に、業務を継続できる事業継 続計画（COOP: CONTINUITY OF OPERATIONS PLAN）が策定されており、その 中でもテレワークは重要な対応策として位置付けられている。 ⑤オフィスコストの削減：テレワークの導入によるオフィスコストの削減。 ⑥人材の確保：我が国と異なり、アメリカの政府部門は常に民間企業との間で人材確保 の競争を行っている（民間に比べ政府部門の給与はやや低めなので、その点で政府部 門は不利）。そのために、働く環境を整えることで、優秀な人材を長期間にわたって確 保しておきたいというインセンティブも大きい。 （２）テレワーク実施推進官庁 連邦政府のテレワークに関しては、OPM（Office of Personnel Management、日本の人 事院相当か）と GSA（General Services Administration、総務庁と訳されているが日本の 55 総務省とは機能が大きく異なる）の２省庁が協力して実施・促進している。両省庁が協力 して進めている状況は Web サイト（http://www.telework.gov/）で確認できる。 （３）連邦政府におけるテレワークの実施状況 上記テレワークに関する Public Law では、各省庁が「テレワーク適格者（Telework Eligible）」を決めることが義務づけられている。テレワーク適格者とする基準は各省庁ご とに定められている模様であるが、詳細は不明である。ただ、OPM と GSA が連携して進 めている www.telework.gov の記載によれば、おおむね以下のような考え方で決められてい ると思われる。 * 全てのポジションでテレワークが可能なわけではない。テレワーカーは、仕事のうち のある部分をセンターオフィスで行う。テレワーカーになったからといってセンター オフィスを利用しないというわけではなく、必要に応じてミーティングなどはセンタ ーオフィスで行うことになる。 * 例えば、テレワークで行う仕事は、企画業務や執筆、データ分析、依頼事項などの検 討、レポートなどの作成、電話中心の仕事（コールセンターなど）、情報収集、チーム の他のメンバーの作業に対するフォローアップ、コンピュータ中心の仕事（プログラ ム作成、Web デザイン、データ入力、文書処理など）である。 * テレワークは、OJT が必要な人、身近にいて管理をする必要のある人、同僚との共同 作業が必要な人、１人で仕事をしていると孤独感におそわれてしまう人などには不向 きである。 * テレワーカーとしてうまく仕事をやっていける人とは、自律した考え方を持ち、自分 で計画を立てることが出来、上司の管理がなくても誠実に仕事を行うことができる人 である。 * テレワークを行うことによって、テレワーカー自身の生産性のみならず、同僚の生産 性に悪影響を及ぼしてはならない。もし、テレワーカーの仕事が同僚や顧客と常時コ ンタクトする必要がある場合には、電子メールあるいは電話で常時コンタクトできる ようにしておかなければならない。 テレワーク適格者数について図表 2-1 でみると、国防総省が約 184 千人で最も多く、財 務省（約 100 千人）、農務省（約 71 千人）、保健・福祉省（約 60 千人）などの順となって いる。職員数に対する割合では、財務省、保健・福祉省、労働省などが９割を超えており、 特に労働省は 100%となっている。 56 図表 3-1 テレワーク適格者数（上位のみ） 省庁 職員数 テレワーク適格者数 職員数に対する割合 国防総省 662,519 183,844 27.7% 財務省 105,981 100,439 94.8% 農務省 94,454 71,034 75.2% 保健・福祉省 63,429 59,654 94.0% 司法省 102,882 46,127 44.8% 復員軍人省 230,472 40,704 17.7% 国家安全保障省 158,606 38,573 24.3% 内務省 70,477 31,548 44.8% 運輸省 57,404 26,445 46.1% 商務省 36,944 24,779 67.1% NASA 19,583 17,058 87.1% 労働省 15,649 15,649 100.0% 環境保護庁 17,697 12,894 72.9% エネルギー省 14,004 12,468 89.0% 総務庁（GSA） 12,690 11,219 88.4% 社会保険庁 64,579 10,628 16.5% （資料）The Status of Telework in the Federal Government（議会に対する報告）、OPM、 2005 年 12 月 次に、テレワーク実施者数をみると、適格者数の多い省庁で実施者数も多いことがわか る。最も実施者数が多いのは財務省で約 29 千人が実施している。次いで、国防総省（約 21 千人）、司法省（約 19 千人）、保健・福祉省（約 11 千人）などの順となっている。 しかし、適格者に対する比率をみると労働省が約 5 割と高いが、全体的にかなりばらつ きがある。 図表 3-2 テレワーク実施者数（上位のみ） 省庁 テレワーク適格者数 テレワーク実施者数 適格者数に対する割合 財務省 100,439 29,362 29.2% 国防総省 183,844 21,318 11.6% 司法省 46,127 18,604 40.3% 保健・福祉省 59,654 11,331 19.0% 商務省 24,779 9,627 38.9% 労働省 15,649 7,845 50.1% 社会保険庁 10,628 4,441 41.8% 農務省 71,034 4,066 5.7% 環境保護庁 12,894 3,585 27.8% 内務省 31,548 3,580 11.3% 運輸省 26,445 3,553 13.4% 総務庁（GSA） 11,219 2,874 25.6% 5,092 2,195 43.1% 連邦預金保険機構 （資料）The Status of Telework in the Federal Government（議会に対する報告）、OPM、 2005 年 12 月 以下、全省庁のテレワーク実施状況のデータを掲載しておく。連邦政府全体では、テレ 57 ワーク適格者が 752 千人、実際にテレワークを実施している職員が 141 千人となっている。 適格者は職員総数の 41.3%、テレワーク実施者は適格者の 18.7%となっている。 図表 3-3 省庁別のテレワーク実施状況 省庁 Access Board Agency for International Development Appraisal Subcommittee Architectural and Transportation Barriers Compliance Board Armed Forces Retirement Home Board of Governors, Federal Reserve Broadcasting Board of Governors Central Intelligence Agency Chemical Safety and Hazard Investigation Board Commission on Civil Rights Committee for Purchase from the Blind and Severely Disabled Commodity Futures Trading Commission Consumer Product Safety Commission Corporation for National and Community Service Court Services and Offender Supervision Agency Defense Nuclear Facilities Safety Board Department of Agriculture Department of Commerce Department of Defense Department of Education Department of Energy Department of Health and Human Services Department of Homeland Security Department of Housing and Urban Development Department of Interior 職 員 数 （2004 年） テレワーク 適 格 者 数 （2004 年） 適格者に対 適格者に対 テレワーク する実施者 する実施者 実施者数 の の 比 率 比 率 （2004 年） （2003 年） 2003 年との 比較 27 24 19 79.2% - 新規 2,256 1,016 299 29.4% 14.7% 増加 - - - 50.0% - - - 72.0% 2004 年は報 告無し 2004 年は報 告無し 503 503 10 2.0% 0.0% 増加 1,600 49 49 100.0% - 新規 1,809 589 60 10.2% - 新規 - 34 - - - 36 34 8 23.5% 0.0% 増加 65 57 0 0% - 新規 29 21 4 19.0% 28.6% 減少 500 500 50 10.0% 9.4% 増加 452 411 209 50.9% 49.5% 増加 601 464 54 11.6% - 新規 1,077 1,016 205 20.2% 6.3% 増加 95 3 3 100.0% 100.0% 変化なし 94,454 36,944 662,519 4,929 14,004 71,034 24,779 183,844 3,859 12,468 4,066 9,627 21,318 1,576 1,246 5.7% 38.9% 11.6% 40.8% 10.0% 4.6% 38.7% 9.3% 50.8% 100.0% 増加 63,429 59,654 11,331 19.0% 18.3% 増加 158,606 38,573 1,938 5.0% 1.5% 増加 9,842 7,168 1,088 15.2% 88.9% 減少 70,477 31,548 3,580 11.3% 3.3% 増加 58 2004 年は報 告無し 増加 増加 減少 減少 省庁 Department of Justice Department of Labor Department of State Department of Transportation Department of Treasury Department of Veterans Affairs Environmental Protection Agency Equal Employment Opportunity Commission Executive Office of the President (Office of Science and Technology Policy) Export-Import Bank Farm Credit Administration Federal Communications Commission Federal Deposit Insurance Corporation Federal Elections Commission Federal Energy Regulatory Commission Federal Housing Finance Board Federal Labor Relations Authority Federal Maritime Commission Federal Mediation and Conciliation Service Federal Retirement Thrift Investment Board Federal Trade Commission General Services Administration Government Accountability Office Inter-American Foundation International Boundary and Water Commission International Trade Commission Japan US Friendship Commission 職 員 数 （2004 年） テレワーク 適 格 者 数 （2004 年） 適格者に対 適格者に対 テレワーク する実施者 する実施者 実施者数 の の 比 率 比 率 （2004 年） （2003 年） 2003 年との 比較 102,882 15,649 18,751 46,127 15,649 1,240 18,604 7,845 1,019 40.3% 50.1% 82.2% 4.4% 38.2% 1.5% 増加 57,404 26,445 3,553 13.4% 10.0% 増加 105,981 100,439 29,362 29.2% 70.2% 減少 230,472 40,704 1,716 4.2% 1.1% 増加 17,697 12,894 3,585 27.8% 28.7% 減少 2,461 1,692 727 43.0% 39.8% 増加 40 1 1 100.0% - 新規 400 287 400 287 0 128 0% 44.6% 0.2% 38.2% 減少 1,969 1,969 634 32.2% 29.8% 増加 5,092 5,092 2,195 43.1% 9.8% 増加 384 10 10 100.0% - 新規 1,253 1,183 336 28.4% 26.8% 増加 118 105 0 0% 37.8% 減少 184 97 14 14.4% 0.0% 増加 128 128 10 7.8% 8.0% 減少 274 238 120 50.4% 46.5% 増加 90 0 0 0% 0.0% 変化なし 1,082 815 31 3.8% 3.1% 増加 12,690 11,219 2,874 25.6% 24.5% 増加 - - - - 増加 増加 増加 2004 年は報 告無し 47 47 13 27.7% 14.3% 増加 243 60 0 0% 1.4% 減少 371 371 45 12.1% 10.4% 増加 4 3 3 100.0% 100.0% 変化なし 59 省庁 Marine Mammal Commission Merit Systems Protection Board National Aeronautics and Space Administration National Archives and Records Administration National Capital Planning Commission National Council on Disability National Credit Union Administration National Endowment for the Arts National Endowment for the Humanities National Labor Relations Board National Mediation Board National Science Foundation Nuclear Regulatory Commission Occupational Safety and Health Review Commission Office of Federal Housing Enterprise Oversight Office of Government Ethics Office of National Drug Control Policy Office of Personnel Management Office of Special Counsel Overseas Private Investment Corporation Peace Corps Pension Benefit Guaranty Corporation Postal Rate Commission Railroad Retirement Board Securities and Exchange Commission Selective Service System Small Business Administration 職 員 数 （2004 年） テレワーク 適 格 者 数 （2004 年） 適格者に対 適格者に対 テレワーク する実施者 する実施者 実施者数 の の 比 率 比 率 （2004 年） （2003 年） 2003 年との 比較 11 10 5 50.0% - 新規 225 176 44 25.0% 27.0% 減少 19,583 17,058 1,186 7.0% 5.8% 増加 3,062 1,767 170 9.6% 5.3% 増加 48 48 3 6.3% - 新規 12 12 7 58.3% 72.7% 減少 926 407 80 19.7% 25.6% 減少 164 164 44 26.8% 33.3% 減少 170 170 67 39.4% 32.4% 増加 1,913 1,319 447 33.9% 33.9% 変化なし 52 52 16 30.8% 28.8% 増加 1,364 1,296 276 21.3% 17.9% 増加 3,169 3,138 789 25.1% 29.2% 減少 59 52 6 11.5% 16.4% 減少 195 181 181 100.0% - 新規 78 77 6 7.8% 7.8% 変化なし 109 0 0 0% 3.7% 減少 3,594 2,803 1,910 68.1% 53.2% 増加 105 87 15 17.2% 16.9% 増加 198 135 61 45.2% 25.7% 増加 825 825 15 1.8% 0.0% 増加 786 516 192 37.2% 100.0% 減少 47 1,023 0 343 0 100 0% 29.2% 100.0% 37.5% 減少 3,883 3,883 648 16.7% 9.5% 増加 153 115 4 3.5% 0.0% 増加 3,390 3,323 328 9.9% 8.6% 増加 60 減少 省庁 職 数 （2004 年） Smithsonian Institution Social Security Administration Tennessee Valley Authority Trade and Development Agency U.S. Holocaust Memorial Museum U.S. Nuclear Waste Technical Review Board U.S. Trade Representative Totals 員 テレワーク 適 格 者 数 （2004 年） 適格者に対 適格者に対 テレワーク する実施者 する実施者 実施者数 の の - 比 率 比 率 （2004 年） （2003 年） - - - 2003 年との 比較 2004 年は報 告無し 64,579 10,628 4,441 41.8% 29.9% 増加 12,790 0 0 0% 0.0% 変化なし 41 40 0 0% 0.0% 変化なし 400 300 73 24.3% 18.3% 増加 16 16 15 93.8% 100.0% 減少 1,818,397 140,694 18.65% 13.70% no response 752,337 （資料）The Status of Telework in the Federal Government（議会に対する報告）、OPM、 2005 年 12 月 （４）テレワークセンター テレワークを推進している GSA は、ワシントン DC エリアで 13 ヵ所のテレワークセン ターを運営している（図表 2-4 参照）。このテレワークセンターの設置運営も、Public Law （103-123）で、その財政措置が講じられているものである。 当初、これらのテレワークセンターは連邦政府職員専用として設置運営されていたが、 利用率が必ずしも高まらなかったことから、現在は州政府や民間企業にも開放しており、 また災害時の拠点や COOP（危機管理）計画の中にも位置付けられている。 １日の利用料金はテレワークセンターによって異なるが、 多くは 25～27 ドル程度である。 テレワークセンターには次のような設備が設けられている。これらの設備は、基本的に は GSA の予算で設置されているものである。 * テレワークセンターへの入退室システム（場所によってはキーが必要） * オフィススペースにはモジュラー形式の家具 * 電話回線（音声及びデータ） * ワークステーションには PC と電話 * 一般的に私用されるソフトウェア * レーザープリンタ、コピー機、ファックス * 鍵のかかるロッカー 一部のテレワークセンターには * 会議室 * カフェテリア（冷蔵庫、電子レンジなど） * 作業スペース 61 図 3-4 ワシントン DC エリアのテレワークセンターの概要 テレワークセンター名 立地場所 1 日の利用料金 備考 $25.00 www.tc.bowiestate.edu Frederick, MD $25.00 www.ibacorp.us/datacenter.html Hagerstown, MD $25.00 www.wc-link.org/telework/ Prince Frederick, MD $27.00 www.telecommutesomd.org Waldorf, MD $27.00 www.telecommutesomd.org Laurel, MD $27.00 Fairfax, VA $26.00 www.nocommute.org Herndon, VA $26.00 www.nocommute.org Manassas, VA $26.00 www.nocommute.org Fredericksburg, VA $26.00 www.nocommute.org Stafford, VA $26.00 www.nocommute.org Woodbridge, VA $49.00 www.nocommute.org Winchester, VA $27.25 www.nettechcenter.net Kearneysville, WV $38.50 www.jctc.org メリーランド州 Bowie/Thurgood Marshall Library Telework Center Frederick Telework Center Hagerstown Telework Center Prince Frederick Telework Center Waldorf InTeleWork Center Laurel Lakes Telework Center Bowie State University バージニア州 Fairfax City Telework Center Herndon Telework Center Manassas Telework Center Fredericksburg Stafford County Telework Center Woodbridge Telework Center Winchester Telework Center ウェストバージニア州 Kearneysville Center Telework （資料）http://www.telework.gov/より作成。 （５）ワシントン・メトリポリタンエリアのテレワーク調査 1996 年と 1998 年の 9 月に、COG（Metropolitan Washington Council of Governments） がワシントン DC を中心としたメトロポリタンエリア（ワシントン DC、メリーランド州及 びバージニア州の 10 の郡に居住する 1,000 を超える世帯に対して電話調査を実施した。 この調査におけるテレワーカーの定義は「サラリーを得ている被雇用者で、通常の就業 時間に自宅あるいはテレワークセンターで、少なくとも随時（at least occasionally）テレ ワークを実施しているワーカー」とされている。つまり、テレワークの頻度のしばりはか けていない。 この調査における主な結果は以下の通りである。 62 * 1996 年には、約 151,000 人がテレワークを実施していた。これは調査対象エリアの労 働力の 6.8%に相当する。1998 年の調査では、テレワーカー数は 250,000 人に増加し ており、これは労働力の 12%に相当する。 * このうち 59,000 人は週に２日以上テレワークを実施している。 * テレワークを実施していないワーカーの約 18%は、センターオフィス以外で仕事をす ることが可能で、テレワークを行うことに関心を持っている。これに基づき、COG は、 調査対象地域に 382,000 人の潜在的テレワーカーがいると推計している。 * 92%は在宅勤務をしており、テレワークセンターで仕事をしているのは 1%であった。 2%は自宅及びテレワークセンターの両方で仕事をしており、5%は自宅あるいはテレワ ークセンター以外の、例えば図書館などで仕事をしている。 * 73%はオフィスへの通勤に１人で乗用車通勤をしており、15%が列車、8%はバスを利 用して通勤している。2%は徒歩、2%が自転車による通勤である。乗用車の相乗りによ る通勤、あるいはヴァンプールによる通勤をしている人は回答者の中にいなかった。 * 通勤距離（片道）については、51%が 10 マイル以内、18%が 11～20 マイル以内、24% が 21 マイル以上となっている。 * 通勤時間（片道）については、26%が 15 分以内、43%が 16～30 分以内、27%が 31 分 以上となっている。 （６）連邦政府のマネジャーに対するテレワーク調査 １）調査の概要 連邦政府で働くマネジャー214 人に対して、Web 方式で行われた調査である。FMA（注３） と Telework Exchange（注４）が共同で 2006 年 11 月に実施した。調査に回答したマネジャ ーのうち 87%は一般の省庁、残りの 13%は国防総省関係である。調査に参加した主な省庁 は以下の通りである。 •Department of Defense •Defense Logistics Agency •Department of Agriculture •Department of Health and Human Services •Department of Housing and Urban Development •Department of Justice •Department of Transportation •Department of Treasury •Department of Veterans Affairs •United States Army •United States Navy ２）調査結果 ・マネジャーがテレワークを行う機会が増加してきており、テレワークを実施している マネジャーと実施していないマネジャーとの間には、テレワークに対する印象が大き く異なることが判明した。テレワークを行っていないマネジャーと比較した場合、行 っているマネジャーの方がテレワークを好意的（Favorable）にとらえる割合が 21%も 多い。 63 図表 3-5 マネジャーのテレワークに対する見方 部下にテレワーカーは いない 部下にテレワーカーが いる 25% 37% 46% 54% 好意的 自らがテレワーカーで ある 非好意的 63% 好意的 非好意的 75% 好意的 非好意的 （資料）A Telework Research Report, January 2007, Telework Exchange ・テレワークを推進する要因としてマネジャーがあげているのは、ワークライフバラン ス、リクルート、リテンションなどである。事業継続計画（COOP）や流行性疾病対応 計画を主な推進要因とあげたマネジャーは少ない。 ・阻害要因については、一般的にはテレワーク導入にコストがかかることやセキュリテ ィに対する不安が上位にあげられることが多いが、連邦政府のマネジャーは、部下に 対する管理上の不安、生産性の低下に対する不安が上位を占めている。 ・自分が所属する省庁がテレワークをサポートしていると回答したマネジャーは 35%に とどまった。 ・コミュニケーション上の課題としてトップにあげられたのは、フェース・ツー・フェ ースのコミュニケーションの欠如であり、マネジャーの 32%がこれを指摘している。 ・61%のマネジャーは電子メールでのコミュニケーションの際に、また、43%は電話での コミュニケーションの際に、誤解が生じたことがあるとしている。 ●自由回答欄の意見 【テレワークに関心がない理由】 ・仕事の完了や生産性を管理する能力がない。 ・突発的に発生するミーティングやプロジェクトに対応できない。 ・トップマネジメントの協力支援がない。 ・信頼性に基づく仕事の進め方や旧態依然とした管理手法。 【マネジャーが考えるテレワークを促進するための方策】 ・定期的なレビューとオープンな議論 ・パフォーマンスの履歴を記録するシステム。 ・ネガティブな側面ではなく、ポジティブな側面に焦点を当てる。 ・上位職位者の積極的支援。 ・より強化した法制度、あるいは省庁内の管理部門、会計部門からの確たる方向性の提 示。 ・テレワークの効果を測定するための方法論の確立。 ３）今後に向けての示唆 この調査を実施した Telework Exchange 及び FMA の作成した調査レポートには、今後 に向けての提言として以下のような点があげられている。 64 ・マネジャーに特化したパイロットプロジェクトの実施 テレワークを自ら実施しているマネジャーはテレワークを積極的（前向き）にとらえ ているため、マネジャーに特化したパイロットプロジェクトを実施することによって マネジャーの関心を引き寄せる。 ・マネジメントレベルに対するテレワークの推進・効果などについての研修の実施。 調査の結果は、COOP 戦略におけるテレワークの重要性がほとんど認識されておらず、 省庁内の優先順位においてもテレワークは低いレベルにとどまっている。 ・生産性に対する関心を高める マネジャーは部下が目に見えないところで仕事をするという点に関心が高い。66%のマ ネジャーは、テレワーカーの方がオフィス勤務者よりも生産性が高いと回答している にもかかわらず、生産性を向上させるためのサポートはほとんどない。各省庁は成果 に基づく評価システムを実施し、徐々に段階的にテレワークを実施していくようなア プローチをとるべきである。 ・フェース・ツー・フェースコミュニケーションへの対応 調査結果はフェース・ツー・フェースコミュニケーションが重要であることを浮き彫 りにした。定期的にテレワーカーと顔を合わせてのコミュニケーションをとる必要が ある点を協調すべきであり、またフェース・ツー・フェースコミュニケーションを擬 似的に可能とするような技術の導入に努めるべきである。 （注３）Telework Exchange：Telework Exchange は、官民によるパートナーシップで、 以下のようなことを行っている組織である。 ・バーチャルなテレワーク・コミュニティづくり。 ・連邦政府の法に基づきテレワークの導入を図っていることに対する全体的な評価を 行い、省庁ごとの進捗状況を調べるためのフレームワークの提示。 ・連邦政府のテレワークが、財政的及び環境的な側面でどのような効果を生み出して いるかを測定するためのフレームワークの提示。 ・ベストプラクティスを共有し、テレワークのためのツールを評価するための情報の 結節点としての役割。 ・テレワークに関する教育研修システムのためのフォーラム。 （注４）Federal Managers Association（FMA） ：連邦政府におけるマネジャー、スーパ ーバイザー、トップエクゼクティブ約２万人で組織されている、歴史も長く、規模も 大きな従業員組織である。FMA は効率的なマネジメントと専門性に基づき優れた公共 サービスの提供をめざし、あわせてメンバーの関心や利益を代表して主張していくた めの組織である。 65 ４．州政府の動向 アメリカの州政府の多くも、州政府職員にテレワークを導入している。最初にテレワー クの導入を試みたのは、排気ガスなどによる環境問題を抱えていたカリフォリニア州で、 同州は 1985 年にテレワークのパイロットプロジェクトの実施を決定し、1987 年なかばか らこのパイロットプロジェクトをスタートさせた。その後 1990 年代にはテレワークの実証 実験などが続けられたが、その後大きな進展がなく、現在はやや停滞している状況にある。 ここでは、カリフォルニア州のテレワーク制度の紹介を行い、近年テレワーク導入で注 目されているジョージア州、バージニア州、メリーランド州の動きについてもとりあげる。 （１）カリフォルニア州 カリフォルニア州については、2004 年に発表されたワーク・ファミリー・プログラムに 関する報告書の中に、一部テレワークにかかわることが触れられているので、この報告書 の概要についてまとめ、後半に同州の人事管理部門のテレワーク制度について紹介する。 １）州政府職員に対するワーク・ファミリー・プログラム ① ワーク・ファミリー・プログラムの背景 調査結果によれば、カリフォルニア州政府の職員の 62%は育児や介護といった家族 としての役割を果たす必要性を抱えている。こうした中で、仕事と家族にかかわる責 任は、職員の生産性、モラール、健康などに影響を与える。 全国的にも「ワークライフバランス」や「ファミリーフレンドリー」の効果に関心 が高まっている。組織に対するロイヤリティが高く、スキルの高い従業員を維持して いくためにも、仕事と家庭の調和をはかっていくことが、企業のコスト面でも効果が あることがわかっている。 カリフォルニア州においては、1999 年に団体交渉の結果を受けて「仕事と家族に関 する検討委員会（Work and Family Labor/Management Committee）」が設置された。 この委員会は、雇用主が従業員の仕事と家族のニーズのバランスをいかに支援してい くかということを明確にし、それを実現する方法についての提言を行った。検討委員 会には、経営側、労働側同数のメンバー合計 30 名が参加した。 ② ワーク・ファミリー基金 検討委員会における提言を受けて、2000 年６月１日に「ワーク・ファミリー基金」 として５百万ドルが拠出された。基金は 2004～2005 年の２年間を対象としており、内 訳は別表の通りである。 2004 年２月現在、大半のプログラムは提言に沿って実施されてきたが、一部は積み 残しとなっている。 66 図表 4-1 ワーク・ファミリー基金の概要 ワーク・ファミリー基金の内訳 仕事と家族に関する課題を支援するための州政 府職員のための育児や介護サービス提供者に関 $2,200,000 する情報や仲介サービス。サービス提供期間は 2003 年６月から 2005 年５月。 育児やその他のケアが必要な州政府職員に対す $2,000,000 る補助金。 州政府職員の子供や老人に対するデイケアの日 $500,000 数拡大を実現するための補助金 資料の作成、Web サイトの運営、マネジメントに 対する研修、コンサルタントの利用、パイロット $300,000 プロジェクトの評価などの管理のための費用 合計 $5,000,000 ③ テレワークに関する調査結果 検討委員会は、州政府全体にわたってテレコミューティングという働き方のオプシ ョンを導入し、実施していくことを提言した。2003 年６月に、州政府の各部門でワー ク・ファミリー・プログラムの推進者に対して、テレワークに関する実態調査を実施 した。 この調査によれば、多くの部門でテレワークが導入されており、600 名以上の職員が テレワークを実施していることが判明した。一部の部門では、テレワークコーディネ ーターを任命し、マネジャーやスタッフに対して部門のテレワークポリシーなどにつ いての情報提供などを行っている。テレワークの形態としては、在宅勤務の他に自宅 近くのオフィスでの勤務、サテライトオフィス勤務などがみられた。 ④ ワーク・ファミリー・プログラムの主な課題 a)ワーク・ファミリーにかかわる課題に対するマネジメントとのサポート 州政府の財政状況の悪化という事態があるなかで、州政府は人員や予算の削減に直 面している一方で、公共サービスに対するニーズの高まりというジレンマ状態にある。 これまでのところ、ワーク・ファミリーにかかわる課題を解決することによって、州 政府職員の生産性を高めていくという点についての関心は高くなかった。 b)利用できるプログラムについて職員に効果的に周知する必要性 検討委員会は、ワーク・ファミリー・プログラムを積極的に周知する努力を行って きたが、州政府の中で、ワーク・ファミリー・プログラムの責任者を定めている部門 は半数にとどまっている。全ての部門でワーク・ファミリー・プログラムの責任者を 定める必要がある。 c)ワーク・ファミリー・ネットワークを維持していく 各部門のワーク・ファミリー・プログラムの責任者が変わってしまう割合が高いた め、ワーク・ファミリーにかかわる州政府内のネットワークを維持していくことが困 難となっている。これは、近年のレイオフや配置転換などにより責任者が変わってし まうことや、スタッフの仕事量の増加により、ワーク・ファミリー関連に割ける時間 がなくなっていることなどによる。 ⑤ 今後の展開の方向性 a)オンラインによるマネジメント研修プログラムの開発 研修プログラムは開発途上にあるため、これらを完成させ、それをネットワーク上 67 で利用可能とするための作業が必要である。これが完成すると、Web サイトで研修が 可能となる。 b)2005 年度の育児や介護にをかかえる職員に対する補助プログラムの促進 育児や介護をかかえる職員がケア施設などを利用した場合に支給される補助金が十 分利用されていないため、積極的にプログラムへの参加を呼びかける必要がある。 c)ワーク・ファミリー・プログラムに関する州政府職員に対する長期的な教育プランの 開発 職員のためのハンドブックの作成、部門ごとで実施しているプレゼンテーションの 積極化、ワーク・ファミリー・プログラムの責任者による定期的なミーティングなど を実施する。 d)有給の育児・介護などの休業制度及び一時的に就業できない場合の所得保障保険の実 現 検討委員会においても積極的に導入のための交渉を継続している。 e)ワーク・ファミリー・プログラムの効果についての検証 各部門に置かれているワーク・ファミリー・プログラムの責任者を通じて、ワーク・ ファミリー・プログラムの効果を測定するフォローアップ調査が必要である。 ２）テレワーク制度：カリフォルニア州人事管理部門のテレワーク制度とテレワークを進 める手順 ① 責任 全ての部門長、マネジャー、スーパーバイザー、テレワーカーはこのテレワーク制 度と手順を理解しておかねばならない。 ② 適格者 州政府の正規職員（permanent employee）全員がテレワークプログラムに参加する ことができる。また、見習い期間中の職員、期間限定の職員についても、正規職員に 準ずる場合にはプログラムに参加することができる。研修期間中の職員、あるいは、 窓口で対面サービスを行っている職員は、定期的、継続的にテレワークを行うことは 認められない。 ③ プログラムへの参加承認 テレワークプログラムへの参加は、任意性に基づくものであり、職員と直属上司及 び部門長の書面による承認が必要である。最終決定権者は部門長にある。また、テレ ワークを開始する前に、安全に関するチェックリストとスーパーバイザーによるチェ ックリストによるチェックを完了させておかなければならない。 ④ テレワークに関する合意書 テレワークに関する合意書については、年に１回見直しをし、継続するかどうかの 判断をしなければならない。 ⑤ プログラム参加のとりやめ 職員は、スーパーバイザーに対して口頭あるいは文書で伝えることで、理由の如何 を問わずいつでもテレワークをやめることができる。 雇用者側は、いつでも職員に対してテレワークをやめるよう指示することができる が、以下のような条件がつく。 ・理由の如何を問わない場合には、当該の職員に対して文書による通知を出すこと。 ・理由がある場合には、当該の職員に対して 24 時間前に知らせること。口頭でもよ 68 いが、30 日以内に文章による通知を行うこと。 ・ただし、緊急事態の場合においては事前の文書による通知や説明は省いてもよい。 ⑥ 定義 テレコミューティングは、メインのオフィスから離れて、週に１日あるいはそれ以 上の就業日を、自宅あるいはテレワークセンターなどで働くことと定義する。より形 式的にいえば、テレコミューティングは仕事のために通勤することを、コンピュータ や通信技術で一部代替する働き方である。メインオフィスから離れて働くということ は、職員の自宅、顧客のオフィス、プロジェクトの現場などで仕事をすることである。 テレワークという言葉は、テレコミューティング、テレコンファレンス、ビデオコン ファレンスなどを含むコンセプトである。この制度では、テレコミューティングやそ の派生型的な働き方をテレワークと呼ぶ。 ⑦ 効果 テレワークという働き方は、当該部門や職員に対して以下のような効果をもたらす。 ・職員の効率性、生産性、モラールの向上をもたらす。 ・オフィススペースとパーキングスペースの適正な利用を実現する。 ・欠勤率を減少させる。 ・職員の健康向上を促進する。 ・職員のリクルートとリテンションに好影響をもたらす。 ・大気汚染を防止し、交通混雑を解消する。 ・障害を持つ人の就業の機会を高める。 ・災害復興や緊急時のプランの一部をなし、事業継続性に効果をもたらす。 ⑧ テレワークプログラムへの参加の検討 テレワークを行うためには、自宅などから効果的にネットワークを介して州政府の コンピュータシステムへのアクセスできることが必要である。しかし、ネットワーク へのアクセスができない障害などを持つ職員については、マネジャーは定期的にテレ ワークを行うことができるような配慮をする必要がある。 テレワークプログラムに参加するには、メインオフィスから離れた場所で完結する ことができる仕事を遂行できる能力がなければならない。職員の能力については、マ ネジャーがここのケースごとに判断をするが、以下のような項目をチェックすること が必要である。 a)仕事に対する知識 対象の職員は自宅で必要な業務を遂行するために必要な知識を有しているか、ある いは見える場所にいて監督が必要か、オフィスでしかできない他からのインプットに 基づいた業務を行っているのか。 b)職員の特性 対象の職員は、それまでの仕事のやり方から見て与えられた業務を遂行するに当た って信頼性や責任感があるか。職員はモチベーションや自律性があるか。仕事時間に ついて優先的、効率的に自己管理できるか。 c)仕事のスケジューリング 対象の職員は、思考、計画づくり、調整作業、書く、読む、分析、電話会議、コン ピュータプログラミング、ワープロ作業、データ入力などの業務を１人で行った経験 があるか。オフィス以外の場所で遂行される業務は、テレワークを行う日のためにま 69 とめられ、スケジューリングが可能か。ミーティングや会議はテレワークを行う日以 外にまとめて行うことが可能か。あるいは電話会議等の方法で代替することが可能か。 d)外部や部門内とのコンタクト 他の部門、外部、部門内のスタッフなどとのフェース・ツー・フェースのコンタク トが必要な業務はどの程度の割合を占めているか。このコンタクトは、電話やコンピ ュータを利用して代替することが可能か。また、テレワークを行わない日に振り向け ることが可能か。あるいはテレワークを行う日には、別の方法で代替することが可能 か。 e)参考資料 業務を進めるに当たって、オフィスにしかない資料などを参照する割合はどの程度 か。テレワークのために、こうした資料を週に１～２日間自宅に持ち帰っても、仕事 の同僚に迷惑をかけないか。あるいは、こうした資料は、電子データなどで利用する ことが可能か。 f)コンピュータの利用 自宅で利用するコンピュータの速度は生産性を維持するのに十分なものか。ネット ワークを利用する場合には、適切な接続方法があるか。長距離通信によるダイヤルア ップを行う場合には、通信コスト支払いは許可されているか。自宅から LAN への接続 が必要な場合には、適切な機器は設置されているか。テレワーク時に利用するハード ウェアやソフトウェアについてのトレーニングは十分できているか。 g)特別な機器 対象の職員が行っている業務には、コピー。ファックス、その他の特別の機器が必 要とされるか。こうした機器を使用する仕事をテレワーク以外の日にまとめて行うこ とができるか、あるいは自宅の近隣にある施設で利用することができるか。 h)情報セキュリティ 業務上、セキュリティ確保が必要な情報あるいは秘密情報を用いる割合はどの程度 か。メインのオフィスから離れて業務を行う場合に、情報セキュリティポリシーを守 って業務を行うことができるか。 i)出張 業務にはフィールドワークが含まれているか。出張はメインのオフィスとは関係な く行うことができるか。 ⑨ テレワークのスケジューリング 【通常のスケジュール（Regular Schedule）】 通常のスケジューリングのよるテレワークとは、週、月当たりテレワークを実施す る日を確定して決めておくものである。このスケジュールでテレワークを行う場合に は、テレワークを始める前に職員とスーパーバイザーの間でどのようなスケジュール で行うかについて合意しておかなければならない。スケジュールを変更する場合にも 両者の合意が必要で、、最終的には部門長の承認が必要である。なお、スーパーバイザ ーは、テレワークによって職員が部門の同僚達から孤立しないよう配慮しなければな らない。 テレワークを行う日が決められていても、オフィスに出勤する必要がある場合には、 テレワークをとりやめなければならない。 70 メインオフィスから離れて仕事をする場合には、電話、電子メールなどで連絡がと れるようにしておかなければならない。 フルタイムのテレワークは必要性がある場合で（例えば障害を持つ人、あるいは怪 我等で出勤に制約がある人）かつ、業務の内容によって認められる。 【随時型のスケジュール（Casual Schedule）】 業務の内容によって、一時的に行うテレワークである。怪我等の医療にかかわる場 合には、医療機関の文書による証明書が必要である。随時型のテレワークを行う理由 としては以下のようなものが想定されるが、これに限定されるわけではない。 ・邪魔されずに業務を行う期間が必要な特別プロジェクトなど。 ・怪我や病気の回復期間。 ・家族の中に怪我や病気の人がいて、自宅での助けが必要である。 ・出産直前・直後の数週間。 ・主たる通勤経路が、工事、嵐、災害などで不通となってしまった場合。 ・メインのオフィスにアクセスできない状態、あるいは利用できない状態の場合。 【仕事の時間と所定外労働時間】 ワークスケジュールを決めるには、部門長の最終承認が必要である。圧縮労働時間 制、フレックスタイム制などの適用者も、マネジャーの仕事に対するニーズに適合す ればテレワークプログラムに参加することができる。また、ラッシュアワーを避ける ために、１日のうちの一部の時間帯のみテレワークをすることも可能である。テレワ ーク時の所定外時間の労働については、事前にマネジャーの承認が必要である。 ⑩ 機器、ソフトウェア、サービス、メンテナンス、修理など テレワークに必要な、コンピュータ、ソフトウェア、インターネットや電話回線、 プリンタ、ファックス機、家具などについて購入が必要な場合には、部門長の決裁を 受けることが必要である。その場合には、州政府と党外部門の予算及び調達基準に合 致していなければならない。 また、職員個人が所有する機器やソフトウェアの選択、インストール、メンテナン ス、修理、買い換えなどは全て職員の責任で行われなければならない。コンピュータ 機器等は、州政府の IT インフラの基準に合致するものでなくてはならない。テレワー ク中に機器等が不調に陥った場合、職員は即座にマネジャーにその旨伝え、利用可能 になったときにもその旨連絡を入れなければならない。 州政府が所有する機器を利用する場合には、業務以外に利用してはならない。 ⑪ テレワークのための執務環境基準 自宅で仕事をする場合の執務環境を適正に維持するのは職員の責任である。 ・オフィスとして使用する場所を特定する。業務に使う機器等はそのスペースに設置 されなければならない。 ・育児や介護が必要な場合には、業務の生産性を維持するために、事前にアレンジを しなければならない（テレワークはデイケアなど行うことを目的としたものではな い）。 ・業務に関係ない電話や訪問者などの仕事の邪魔になることを最小限に抑える。 ・在宅勤務中に、家族のことや個人的な用事を行う場合には、事前にスーパーバイザ ーの許可を取ること。 ・自宅の執務スペースが安全であることを事前に確認すること。 71 ⑫ 情報セキュリティ 秘密を要する情報のセキュリティは、州政府にとって極めて重要なことである。州 政府の他の職員と同様テレワーカーも、情報セキュリティにかかわる法律、ルール、 規制、ポリシー、プロセスなどを全て遵守しなければならない。以下は基本的な情報 セキュリティのルールである。 ・州政府の情報資産は、業務上認められた目的にのみ利用され、守秘義務のある情報 を認められていない人間に公開することがあってはならない。 ・オリジナルのデータが壊れたときにリカバーが容易にできるよう、重要な情報につ いては定期的にバックアップをとる。 ・守秘義務のある重要情報を含む全てのシステムにログオンするときにはパスワード を使い、パスワードが盗用されないよう十分注意を払う。 ・テレワークで使用するシステムには最新のウィルス防御ソフトウェアを使用する。 ・守秘義務のある重要情報（紙情報やディスケットなど）は必ずオフィスに戻す。 ・テレワーク用に使用しているソフトウェアをコピーしたりシェアしたりして、著作 権違反をしないこと。退職した場合には、州政府所有のソフトウェアを個人のコン ピュータから削除して、ソフトウェアが含まれているメディアを州政府に返却する こと。 ⑬ 健康と安全 この制度に従った適切な自宅の執務環境が維持できなかった場合には、テレワーク プログラムの中止を指示することがある。 テレワーク中に、職員が業務による怪我や事故があった場合には、ワーカーの補償 法に基づいて、オフィス勤務中の怪我や事故と同様に保険で補償される。もし怪我や 事故が発生した場合には、できるだけ早くスーパーバイザーに報告し、必要な書類を 整えなければならない。 ⑭ ホームオフィスの構築 オフィスで働く場合もオフィスから離れて働く場合も、職員は健康、安全、人間工 学的に見た適正な執務環境の維持を図ることは極めて重要である。 在宅勤務を始める前に、 「安全チェックリスト」に基づくチェックを完了させなけれ ばならない。また、チェックリストの内容は、当該部門の安全コーディネータのレビ ューと評価を受けなければならない。 また、テレワーカー中にコンピュータを使用する場合には、コンピュータハンドブ ックに記載されている「ワークステーションチェックリスト」に基づくチェックをし なければならない。チェックリストは、テレワークを開始してから２週間以内に当該 部門の安全コーディネータに提出しなければならない。 ⑮ データと機器の保護 コンピュータの故障や重要なデータの保護のために、次のような安全策をとらなけ ればならない。 a)機器は直射日光やヒーターの熱が直接当たる場所に置かない。 b)機器は通風のよい場所に設置する。 c)執務スペースを定期的に掃除し、機器にはダストカバーをかけること。 d)データや機器の近くで飲食をしない。 e)フロッピーディスクや CD-ROM の保護されていない面に直接触れないこと、またこ うしたメディアの上に重いものを置かない。 f)保護されていないディスケットや CD-ROM などを熱源、ホコリ、煙、湿度の高いと 72 ころの近くに置かない。 g)コンピュータやディスケットの近くに、磁石、磁気クリップ、蛍光灯、モーター類な どを置かない。 ⑯ 防火 a)煙検知器 健康・安全コードでは住宅への煙検知器の設置を義務づけている。この規制に従う のは、職員の責任である。自宅の執務スペースに設置する煙検知器は以下の基準に合 致していなければならない。 1. 煙検知器は執務スペース、テレワークで使用する電気機器が置かれている場所 をモニターできる場所に設置されなければならない。 2. 煙検知器は、検査機関あるいは週の消防当局が認可したもので、かつテスト機 能付きのものでなければならない。 3. 煙検知器は、設置時とその後月に一度はチェックしなければならない。 b)消火機器 特定の執務スペースには、検査機関が認可した消火機器を設置しなければならない。 この規制に従うのは、職員の責任である。消火機器は容易に操作が可能で、執務スペ ースの近く（テレワーク時に使用する電気機器から 10 フィート以内）に置かなければ ならない。 （２）ジョージア州 １）州政府職員のテレワークポリシー ① Work Away プログラムの概要 Work Away プログラムは、ジョージア州職員のワークライフバランスを向上させるため のプログラムで、以下のようないくつかのメニューが用意されている。 * オルタネートワークスケジュール：２週間単位で、１日当たりの勤務時間を長くす ることによって１日休みを増やす働き方。 * コンプレストワークウィーク：１日 10 時間勤務することにより、週に４日の勤務と する働き方。 * テレワーク：週に、あるいは月に１日以上自宅で仕事をする働き方で、適格とされ た職員に認められる働き方。 Work Away プログラムは、職員のワークライフバランスの向上の他に、車による通勤の 削減、職員のモラールの向上、仕事に対する満足度の向上、欠勤率や病欠の低下、生産性 の向上、仕事の（邪魔による）中断の防止なども目的としている。 ② ジョージア州のテレワークポリシーの概要 【適格性】 テレワークに対する適格性：サービスの質や組織運営に影響を与えない範囲で、他か ら独立して行う仕事で、最小限のサポートで、少なくともある期間に１日自宅で仕事を 行うことができること。また、仕事の成果が量的あるいは質的に測定可能な職務に就い ていること。この適格性は、ワーカーが置かれている環境によって変更されることがあ る。 73 適格性を有した職員：テレワークに対する適格性を有し、かつ上司から、業務の生産 性の基準に合致し、雇用条件を満足していることが認められたもの。 【ワークプレイス】 主たるワークプレイス：テレワーカーが通常仕事をするワークプレイス。 オルタネートワークプレイス：テレワーカーが通常仕事を行っている以外のワークプ レイスで、職員の自宅を含む。 【テレワーカー】 テレワーカー：ある一定期間に少なくとも１日以上自宅あるいはその他の通常仕事を 行っているワークプレイス以外の場所で仕事をすること。常に移動しながら仕事を しており、主たる仕事の場所が自宅である職員を含む。 定常的な（Regular）テレワーカー：上司の了解のもとで、定常的にテレワークを行っ ている職員。 一時的な（Occasional）テレワーカー：上司の了解のもとで、随時テレワークを行って いる職員。 【テレワークに関する合意書（Agreement）】 テレワークという働き方に関する、実施者と州政府の間の共通の理解を文書化したも の。 【州政府のポジション】 テレワークという働き方は、全ての職員に適しているわけではない。州政府は一定の 適格者に対して、テレワークという働き方をオプションとして提供している。テレワー クは職員の権利ではない。また、ジョブディスクリプションに記載がある場合、あるい はテレワークを前提とした雇用契約である場合を除いて、テレワークは任意に行うもの であり、上司は職員に強制することはできない。また、理由の如何を問わず、上司、あ るいは職員からテレワークプログラムへの参加の取りやめを申し出ることができる。 州政府としては、テレワークポリシーを策定し、州政府としてテレワークをどのよう に管理していくかについて決める。ポリシーの中には以下のような事柄が含まれる。 1)職員の成果に対する期待値の策定とモニタリングを行う。 2)適格者を認定する。 3)テレワークに適格なポジションを決定する。 4)オフィスと同等なスペースが必要な場合にはそれを決める。 5)自宅で仕事をするために州政府が貸与する機器を決める。 6)顧客、オフィスの人達、同僚、上司と普通通りにコミュニケーションをとる方法を確 立する。 7)アクセスが制限された情報・書類の取り扱い、セキュリティ確保の方法を定め、主た るワークプレイスから電子的な、あるいは紙の情報を持ち出す場合のルールを決め る。 8)テレワークに関する合意書に記載されている技術的、管理的な内容が、他の州の法律 やルールと整合性がとれているかどうかを確認する。 9)職員に対して、テレワークに関する研修を実施する。 10)個々の職員のワークスケジュールとノン・エクゼンプト職員に関する報告が、州の 規制やポリシーに合致しているか確認する。 74 【テレワークに関する合意書】 テレワークに関する合意書は、法令に基づくものであり、テレワークを開始する前に、 上司とテレワーカーの両者がサインしなければならない。また、合意書の内容は、適格 性に変更がないか、また両者が適確にプログラムを理解しているかなどについて、年に １回見直しをしなければならない。上司は、必要が生じた場合、合意書の内容を修正す ることができる。加えて、上司が変わったとき、仕事の責任が変わったとき、仕事の環 境や成果が変わったときには、必要に応じて見直しをする。 合意書に盛り込まれるべき内容は、以下の通りであるが、これらの項目に限定される わけではない。 * 職員の仕事に関して期待される成果とそのモニタリング。 * 責任と制裁：職員と上司は、誰が何に対して責任を有しているのかについて理解す る。 * 安全性の確保：職員は、主たるワークプレイス以外の場所の安全性と仕事に適して いるかどうかを自己チェックする。 * 機器：個人の機器及び州政府から貸与される機器を自宅あるいは主たるワークプレ イス以外で利用する場合の責任。 * セキュリティ：主たるオフィス以外で仕事をする場合、州政府のコンピュータシス テムへのアクセス、及びインターネット経由での情報へのアクセスに関する記録を とる。 * ワークスケジュール：職員がいつどこでテレワークをするか、また残業や休暇願の 届けなどのプロセスを決めておく。 * アクセシビリティ：テレワーク中の顧客、同僚、上司などとのコミュニケーション の方法を決めておく。 * 上司と職員の期待：合意書のとりやめ、費用の清算、業務遂行の基準など。 【ワークスペースと勤務時間】 ワークスペース：テレワーカーは、テレワーク中に仕事をするための場所を特定しな ければならない。仕事をする場所は、清潔で、仕事の邪魔となるようなものがなく、 安全に保たなければならない。生産性が高い状態で仕事ができているかどうかをチ ェックするために、州政府はテレワーカーの合意を得た上で、テレワーク中のワー クプレイスの状態をチェックするために訪問することがある。しかし、これはケー スバイケースで取り扱われる。 勤務時間：テレワークを行う場合には、個々の職員ごとのワークスケジュールを上司 とともに作成し、また、ワークスケジュールの変更をする場合にも上司の了解を得 なければならない。テレワーク中に残業を行う場合、あるいはテレワーク中に休暇 を取得する場合には、事前に上司の了解が必要である。職員が個人的な用事を行う 場合には、仕事時間外あるいは仕事のための場所以外で行わなければならない。 【研修】 テレワークを成功させるためにはマネジメントのサポートが必要である。結果による 能力の評価、目標を明確にして、それを達成するスキル、コミュニケーションのスキル など特別なマネジメント能力が必要とされる。テレワークを成功させるためには、こう した事柄についてマネジャーに適切な研修を行うことがキーとなる。テレワークに参加 する場合には、テレワーカーとその上司に対する研修を実施することが要求される。研 修に際しては、州政府のテレワークコーディネーターの支援を得ることが望ましい。 75 【機器や各種の用品】 a)一般的なオフィス用品（ペンや用紙など）は、州政府から供与される。オフィスで仕 事をする日にそれを準備する。 家具、電話回線、その他の機器（c)で示すもの以外）は職員の個人のものを利用する。 職員の個人の施設や設備などの利用は、個人の自由裁量である。物理的環境やサー ビスの改修なども同じ扱いである。 b)携帯機器（ノート PC、携帯電話など）については、書類による申請ベースで一時的 な貸与が可能である。 c)一定の環境・条件にもとでは、州政府はテレワークのために職員の自宅に電話回線を 敷設したり、その他の機器を設置したりすることがある。 【セキュリティと情報へのアクセス】 テレワーカーは、主たるワークプレイにおけると同様、オルタネートワークプレイス においても秘密保持とセキュリティに対する責任がある。職員は、データ、情報、紙フ ァイル、州政府のコンピュータシステムへのアクセスにおいてセキュリティを確保しな ければならない。テレワーク中も州政府の情報技術とインターネットの利用に関するポ リシーを守らなければならない。 【費用】 仕事関係の長距離通話は基本的にはオフィス勤務日に行うようにするが、上司の了解 があれば、長距離通話料金や携帯電話料金は、書面による申請に基づき支払うことがで きる。 【責任】 職員の自宅におけるワークスペースは、仕事に使われているときは、州政府のオフィ スの延長である。テレワーク中に職員が怪我をした場合には、災害に関する保険でカバ ーされる。テレワーク中に怪我などをした場合には、上司に対して迅速に報告しなけれ ばならない。 【育児・介護】 テレワークは育児・介護のための働き方ではない。しかし、テレワーカーは保育や介 護など、オフィスで働く時に行っていたことをテレワーク時にも同じように行うことが できる。 ２）民間企業のテレワークアセスメントに対する優遇税制 ジョージア州は 2006 年７月に、民間企業のテレワーク導入を促進するための優遇税制を 州法（06 HB194）として定めた。この州法の概要は以下の通りであるが、実際のテレワー クの実施ではなく、導入のためのアセスメントに関する費用を対象としているという点で、 注目されている。 この州法は、ジョージア州に所在する企業が、テレワークの導入のために「テレワーク アセスメント」を行った場合に、それに要した費用を州の事業所得税から控除するという ものである。 テレワークアセスメントとは、テレワークの制度化をはかるために必要なテレワークポ リシーの開発やそのプロセスと定義されており、次のような事項がこれにあてはまる。 * テレワークプログラム 76 * * * * * テレワーク実施に要する費用積算 テレワークのゴールの設定 テレワークプログラムの運用手順 テレワークプログラムを実施するための方法と効果測定方法 テレワークプログラムの実施、あるいは強化のためのスケジュール策定 対象期間は 2008 年１月から 2009 年 12 月末までで、テレワークの実施頻度と企業の立 地場所に応じて、アセスメントに要した費用の 25～100%が税控除対象となる。 a)連邦環境庁の大気汚染防止法でnonattainmentエリア（大気の環境が基準値を超えてい る地区）に立地する企業で、テレワークの頻度が月当たり12日以上の場合には、費用 の100%が控除対象となる。 b)連邦環境庁の大気汚染防止法でnonattainmentエリア（大気の環境が基準値を超えてい る地区）以外に立地する企業で、テレワークの頻度が月当たり12日以上の場合には、 費用の75%が控除対象となる。 c)連邦環境庁の大気汚染防止法で nonattainment エリア（大気の環境が基準値を超えて いる地区）以外に立地する企業で、テレワークの頻度が月当たり５日以上の場合には、 費用の 25%が控除対象となる。 d)控除額は１企業当たり２万ドルが上限とされている。 （３）バージニア州 １）州政府職員のテレワークポリシー バージニア州でも、テレワークポリシーを策定し、職員のテレワークを実施している。 ポリシーの内容はジョージア州で紹介した内容とほぼ同じであるため省略するが、テレワ ーク適格者の条件が明記されているので、それを下記に紹介する。 * * * * * １人で行う仕事がある。 フェース・ツー・フェースのコミュニケーションがほとんど必要ない。 集中が必要とされる。 仕事の結果は測定可能である。 働いた時間で評価するのではなく、結果で評価が可能である。 ２）Office of Telework Promotion and Broadband Assistance の設置 バージニア州知事は 2006 年 9 月に Office of Telework Promotion and Broadband Assistance（テレワーク推進とブロードバンドの支援室）の設置を発表している。この組織 は、 * 適切な政策と法制度により、バージニア州の行政機関及び私企業におけるテレワーク の導入促進をはかる。 * バージニア州の行政機関及び私企業に対する低価格で先進的なブロードバンド及びイ ンターネットアクセスのサービスの提供を進めるための支援策を講じる。特にブロー ドバンドの普及が遅れている地域に対する支援をはかる。 * テレワークに加えて、遠隔医療、e-ラーニングなどのプログラムやサービスの開発を支 援する。 * 州内におけるブロードバンドに関する情報センターの役割を果たし、ブロードバンド に関連する調整センターとしての役割も果たす。 77 * テレワークの進捗に関して、州政府の関連部門の責任者に対する定期的な報告を行う。 ２）民間企業のテレワークに対する補助制度 バージニア州の一部の地域では、テレワークを導入あるいは拡大しようとしている民間 企業に対する補助制度を実施している。このプログラムは「Telework!VA（テレワーク！バ ージニア）」と呼ばれるもので、バージニア州政府の鉄道・公共交通機関担当局（Virginia Department of Rail and Public Transportation：DRPT）の予算で行われているものであ る。Telework!VA の概要を以下に示す。 a)対象企業等：バージニア州北部（Northern Virginia）、リッチモンド（Richmond）、ハ ンプトン（Hampton）に所在する民間私企業及び非営利組織。 b)補助対象：テレワークを導入（拡大）するために必要な以下のような機器・サービスに 対する補助。ただし、機器等についてはリース契約によるもののみが対象で、購入し たものは補助の対象とならない。 * コンピュータ、サーバー機器（ソフトウェアが含まれる場合、リースコストに含ま れていなければならない） * 留守番電話装置 * ファックス * モデム * 電話設備 * プリンタ * テレワークセンター利用料 * 電話回線費用及び工事費用 * コンサルタントサービス（テレワークプログラムの作成、IT 支援、ソフトウェアや ハードウェアのインストレーション） * スキャナー * Web カメラ * 上記にない新技術等については、ケースバイケースで判断 c)補助額：企業当たり２年間で最大35,000ドル（１ドル＝120円換算で約4,200千円）。テ レワーカー１人当たり3,500ドル（同420千円）。ただし、対象によって補助率は異なり、 以下の表にしたがって決定される。 図表 4-2 Telework!VA の補助制度の内容 区分 場所 補助率 機器のリース費用 従業員の自宅用 80% 機器のリース費用 オフィス用 50% 技術・コンサルタン 従業員の自宅・オ 100% トサービス フィス テレワークセン スペース利用料 50% ター 上限額 従業員１人当たり 3,500 ドル 企業当たり 10,000 ドル 企業当たり 25,000 ドル 企業当たり 10,000 ドル d)テレワークの条件：補助を受ける企業等は、社内にフォーマルなテレワーク制度を制定 しなければならない。また、実施頻度等については、以下の条件をクリアしていなけ ればならない。 78 * 在宅勤務の場合：月当たり少なくとも６日（通常の勤務時間帯（7 時～18 時）にお ける自宅とオフィスの 6 回分の往復通勤がなくなること）。 * テレワークセンターの場合：１ヵ所当たり月に少なくとも６日の予約利用（通常の 勤務時間帯（7 時～18 時）における自宅とオフィスの 6 回分の往復通勤がなくなる こと）。従業員の自宅からテレワークセンターまでの距離が、オフィスまでの距離よ りも近くなければならない。 e)補助金の支払い：４半期ごとの支払 ３）Assistive Technology Loan Fund Authority によるテレワークローン 州政府の機関である Assistive Technology Loan Fund Authority（ATLFA）は、テレワ ークを実施しようとしている障害者に対する低利融資を行っている。 ATLFA は、バージニア州に居住している障害者が自宅あるいはテレワークセンターで仕 事をする場合に必要な PC やその他の必要機器、機器の改造、自宅の改造費用などに対する 低利融資を行っている。 テレワークローンは適格者と認められた場合、長期で低利の融資を受けることができる。 また雇用主の保証があれば、最初の３ヵ月については金利のみの返済が認められる。 ローンの対象となるのは、 * コンピュータ、プリンタ、その他関連する機器 * ソフトウェア * ファックスとスキャナー * 各種ツール * 電卓などのオフィス機器 * テレコミュニケーション用の機器 * オフィス家具 * ホームオフィスとして使いやすくするための自宅の改造 * 障害者がより独立して、またより効率よく仕事ができるような補助的技術 機器などを適切に利用するためのトレーニング、メンテナンス契約、機器の延長保証、 メンテナンスと修理などに必要なコストもローン契約の中に含めることができる。 【融資の条件】 バージニアに居住している障害者で以下のような条件に合致すればテレワークローンを 受けることができる。 1. それまで失業しており、テレワークを行うことによって雇用される場合 2. テレワークによって現在の収入を増加させることができる場合 3. テレワークによって、現在の就業を継続することができる、あるいは収入の減少を避 けることができる場合 4. 障害をも持ちつつ在宅勤務を始める場合（収入の増減は関係なく） 5. 承認されたビジネスプランで自営業を始める、あるいは自営業のビジネスを拡大する 場合 79 （４）メリーランド州 １）州政府職員のテレワークポリシー メリーランド州の州政府職員のためのテレワークポリシーも、先に紹介しジョージア州 やバージニア州と共通の記載が多いが、以下に特記すべき項目についてのみ簡単に記述す る。 【テレワーク実施者の目標】 州政府の各機関はテレワーク適格者の 10%をテレワーカーとするよう努力する。 【定義】 テレワークとは、少なくとも月に４回、自宅、サテライトオフィス、テレワークセンタ ーで仕事をすること。 【テレワークの承認】 上司は、当該職員の仕事がテレワークに向いているかどうか判断し、決定する。テレワ ークを始める前に、上司は以下の内容について検討しなければならない。 a)州政府が要求するテレワークに関する合意書 b)職員によるリモートワークプレイスの自己チェックリスト c)テレワーカーのワークプラン 【雇用条件】 在宅勤務中の仕事に関するミーティングは許可しない。 【機器・用品】 テレワーカーは、自宅あるいはリモートワークスペースに電話回線と適切な機器や用品 の整ったワークスペースを準備しなければならない。州政府は必要に応じて次のような機 器をテレワーカーに貸与しなければならない。 * ノート PC * デスクトップ PC * プリンタ * モデム * ファックス * スキャナー * ケーブル * ソフトウェア テレワーカーの仕事の特殊性から、上記以外の機器などを購入する必要がある場合には、 会計担当部門に対して申請を提出し、上記の機器以外のものを購入する場合には許可が必 要である。 【ワークスペースのチェック】 上司は、テレワーカーがリモートで仕事をする場所を訪問し、その場所の安全性や適切 に維持メンテナンスされているかをチェックすることがある。このチェックを行う場合に は少なくとも 24 時間前にテレワーカーに事前の通知をしなければならない。チェックのた めの訪問は通常の勤務時間内でなければならない。 （５）その他の州政府の動き（注５） 80 以下は、分野ごとにまとめた州法の概要である。 １）環境問題に関連するテレワーク州法 カリフォルニア州 CA AB 694 大気の質をコントロールする現行州法を修正し、テレコミュートのデモプロジェクト の実施を促進する。 ノースカロライナ州 NC HB 1095、NC HB 1460、NC SB 1006、NC SB 1123 通勤のための車の排気ガスの削減のために、州政府職員のテレワークを促進する政策 の実施を州政府人事担当部門に求める州法。 ニューヨーク州 NY AB 2322 エネルギーの保全のために、テレワークの利用を最大化するための計画の整備。 NY SB 2828、NY AB 6852 中小企業における汚染防止と環境問題に関するコンプライアンスを支援するプログラ ムの開発。 バージニア州 VA SB 5063 交通混雑を緩和するためのテレワーク強化資金のための組織作り。 ２）雇用主に対するテレワーク優遇策に関する州法 ジョージア州 GA HB 194 テレワーク導入・強化のためのテレワークアセスメント費用を州所得税の控除対象に する。 上記ジョージア州の項参照。 GA HB 393 メインオフィスで仕事をしているワーカーの少なくとも 20%をテレワーカーに転換し た場合に、州所得税の控除対象にする。 メリーランド州 MD SB 486 、MD HB 1101、MD HB 1118 テレワークを行っている従業員にかかるコストを州所得税の控除対象にする。 ニュージャージー州 NJ AB 1403 従業員にテレコミュートを許可している企業に対して州所得税の控除対象にする。 バージニア州 VA HB 2614 テレコミュートを実施することによってビルのスペースが空き室になったことに対す るインセンティブの提供。 VA HB 1164 従業員にテレコミュートを許可している企業に経済的なインセンティブを提供する。 ワシントン州 WA SB 5024 、WA HB 2258 、WA SB 6003 、WA SB 6070 従業員にテレコミュートを許可している企業に経済的なインセンティブを提供する。 ３）従業員に対する経済的利益の提供に関するテレワーク州法 81 メリーランド州 MD HB 41、MD SB 115 テレワークに必要な経費の所得税からの控除。 ４）障害者に関するテレワーク州法 ミシシッピー州 MS HB 1204 視覚障害者のテレワークに対する技術的支援。 バージニア州 VA HB 1803 テレコミューティングを行おうとしている障害者に対する技術支援とコンサルティン グに関する支援。 ５）州政府職員に関するテレワーク州法 ジョージア州、ハワイ州、メリーランド州、ノースカロライナ州、バージニア州など ６）交通混雑の緩和に関連するテレワーク州法 ニュージャージー州など ７）テレワーク推進組織設立に関する州法 ニューヨーク州 NY AB 2041 テレワークに関するデモプログラムの開発とタスクフォースの設置。 バージニア州 VA HB 2893 州のテレワークカウンシルを設置し、テレワークガイドラインに関する提言を州知事 に提出する。 ８）その他の州法 バージニア州 VA HJR 553 議会メンバー（議員）に対して、テレワーク促進をするよう進める州法。 （注５）本項の州の動向は http://www.nctr.usf.edu/clearinghouse/statestatutes.htm に基 づき作成。 82 ５．テレワークの実施事例 以下のテレワーク実施事例のうち、 （１）～（４）については、Metropolitan Washington Council of Governments の Commuter Connections によるケーススタディを元にまとめた ものである。 （１）KPMG LLP 社（コンサルティング業） Washington, DC 【背景】 KPMG のテレワークは、在宅勤務とオルタナティブ・ロケーションにおける働き方の２ 種類がある。テレワークプログラムはフレキシブルな働き方を推奨する同社の Alternative Work Arrangements（AWA）のひとつである。同社は、競争力を維持していくために、か なり昔から場所と時間にとらわれない働き方を導入している。したがって、KPMG にとっ て、テレワークという働き方はワークプレイスを変革し、従業員のキャリア開発を進めて いくためのひとつの方策といえる。 同社は、テレワークの制度化をはかるにあたって、テレワークはビジネス上のメリット をもたらし、コスト面で不利になることがないという原則を打ち立てている。また、全て のマネジャーが、テレワークの導入に関して好意的な意見を持っているわけはなかったた め、これらの反対意見を持つマネジャーに対して粘り強い説得作業を行った。 【導入の効果】 テレワークは、従業員に対してフレキシビリティを提供するので、それによって従業員 満足度の向上、その結果としての退職者の減少という効果をもたらしている。KPMG の従 業員の多くは、テレワークを行うことに誇りを持っており、それによって企業に対する忠 誠心も高まっている。また、当然のことながらテレワークは従業員のワークライフバラン スの向上にも寄与している。 一部の従業員は、病気がちの子供の世話（例えば定期的に病院通いをする）、高齢の親の 介護といった問題を抱えているなど、家族の問題の解決にもテレワークは役立っている。 こうした人達にとっては、テレワークによって家族に対する責任を果たすと同時に、残り の時間を仕事に集中するということが可能となっている。 【テレワークのための要件と適格性】 テレワークに適格であるかどうかは、従業員のジョブディスクリプション、キャリア開 発プラン、業務上の必要性などの要件に基づき、個人別に判断される。テレワークを進め るにあたっては、マネジャーとテレワーカーの間で、以下のような点について話し合いが 持たれなければならない。 * 仕事のボリュームと生産性 * テレワーカーの従業員満足 * 顧客の満足度 * 同僚やチームに与える影響 * 仕事の質 * ワークプロセスの再検討 * シニアマネジャーの考え方 * パフォーマンス（個人、チーム） * 責任 * 時間、納期などに対する正確性 * モラール・忠誠心 83 * * * * 転職の可能性 リクルートへの影響（魅力付け） 広報上のメリット 本人のキャリア開発 【テレワークの実績】 制度によるものであれ、裁量によるものであれ、KPMG の従業員は全員何らかの形でテ レワークプログラムに参加している。顧客サイトで仕事をしている従業員は、１日の一部 を顧客先オフィスで仕事をし、残りの時間をオフィスには向かわずに自宅で仕事をする。 また、裁量でテレワークを行っている従業員は、早朝に自宅で仕事をし、朝のラッシュア ワーが終わった時間にオフィスに出勤して、それ以降の時間をオフィスで仕事をする。そ のことによって、朝のいらいらするラッシュアワーの通勤を避けることができる。 一方、制度に則ったテレワークは、定期的なスケジュールによって行われることが多い。 例えば、出産休暇が終了した直後の従業員や大学の修士や博士号の取得をめざしている従 業員が利用している。こうした、制度によるテレワークを行う場合には、マネジャーとテ レワーカーの間で、会社が策定したディスカッションガイドに基づいて詳細な協議をする ことが求められる。また、定期的にレビューすることも必要である。 KPMG のテレワーク制度は、一定期間に限定したテレワークを想定している。もちろん、 在宅勤務を前提として雇用契約を結ぶ場合にはこの限りではない。「一定期間に限定した」 といっても想定している期間は数年間というものである。どの程度の期間にするかは、会 社側の都合と本人のニーズによって決められる。従業員のポジションや仕事の内容が変わ った場合にはテレワークの内容についても見直しが求められる。 マネジャーには、テレワーカーのパフォーマンスや生産性が、会社の基準をクリアして いるかどうかについて年に１回はレビューを行うことが求められる。 また、在宅勤務をしている従業員と連絡を取りたいときに、自宅に電話をすることをた めらう人はいない。 【成功のためのヒント】 ・従業員に、テレワークを含めてフレキシブルな働き方の全体像をきちんと説明し、理解 を得ること。その際に、企業にとって、顧客にとって、従業員自身にとってのメリット を示すことが必要である。また、チームとしての責任を果たしていくために、それぞれ が何をなさなければならないも示す必要がある。 ・テレワーカーは、自分の働き方について、関係者にオープンにしていかなければならな い。チームのメンバーは、テレワーカーの仕事時間や、いつ連絡がとれるかといったこ とを常にみている。もし同僚が、テレワークをしている人がチームにおける責任を果た していない、またその負荷が同僚にかかっていると感じるようであれば、それはモラー ルの低下を引き起こし、悪い結果を引き起こすことにつながる。 【今後の展望】 ワークプレイスのフレキシビリティは、テレワークを中心として今後も拡大していくと 予想している。また、こうしたフレキシブルな施策が、高い成果を生み出す従業員のリテ ンションに大きく役立っていることも明らかになってきている。 （２）Macro International 社（コンサルティング業） Bethesda, MD 【背景】 Macro International 社は、調査研究、評価、経営コンサルティング、マーケティング、 84 情報技術などに特化したコンサルティング会社である。全米で 950 人の従業員を抱えてい るが、多くはワシントン DC 地域（マリーランド州のベセスダとカルバートン）に集中し ている。同社は、2003 年にテレワークを制度化したが、一部の従業員はそれ以前からイン フォーマルな形でテレワークを実施していた。 テレワーク制度は全米のオフィスに適用されているが、他の部門と比べた場合、ベセス ダ部門がもっとも多くのフルタイムテレワーカーを抱えている。ベセスダ部門に多いのは、 2 つの理由が挙げられる。ひとつはベセスダ部門が立地している場所は、「交通混雑管理エ リア」に指定されている地区であり、交通混雑緩和のために何らかの施策を打つ必要があ るという点であり、もうひとつの理由は、ベセスダの駐車場料金が月当たり 100 ドル以上 という高い料金となっているためである。 テレコミューティングは、Macro International 社の仕事の特性にうまくフィットしてお り、特にフィールドで調査をしているスタッフにとっては最適の働き方となっている。ま た、同社にとって、テレワークという働き方は同社の事業継続性・災害復旧計画の基礎と もなっている。 また、テレワークはリクルーティングやリテンションにも役立っている。採用の際に、 従業員のワークライフバランスに関心を持っているということで、企業としての魅力を高 めることができる。また、リテンションという点では、仕事の関係で部門が変わる、勤務 地が変わるといった場合でも、会社を辞めなくて済むということもあげられる。これらの ことは、新しい従業員を雇う場合のコスト（目に見えないコストと時間も含め）を削減す ることにつながる。 同社がインフォーマルにテレワークを始めた時期は、IT バブルの時期で、この時に IT プ ログラマーや Web 開発者を会社に引き留めておくためのものであった。 最近の従業員は、テレワークという働き方を会社に要求することが多くなった。もちろ ん、同社の場合にもテレワークは従業員の権利ではないものの、非常に価値のあるオプシ ョンとなってきている。 【テレワークの実績】 テレワークは、業績を向上させるためのひとつの要因であるととらえている。人員を増 加させる場合に、採用した従業員のためにオフィススペースの拡大を考えなければならな いが、十分なスペースがない場合に、テレワークを実施することによって、働き方のオプ ションが増え、事業計画を発展的に作ることが可能となる。 ベセスダ部門で働く 125 名の従業員のうち、15%はフルタイムのテレワーカー、50%が 随時テレワークを行う従業員である。全社でみると 61 人がフルタイムのテレワークを実施 している。 同社は、テレワークに参加する人数の目標値や制限を設けてはいない。しかし、テレワ ークという働き方をしたいという申請を出す場合には、オフィス以外の場所でパフォーマ ンスを上げることができるかどうかをきちんと説明することが求められる。 また、テレワークは育児を行うためのものではない。テレワークの申請をする場合には、 仕事をする具体的な場所を明示させ、仕事と個人の用事を同時にこなすということをして はいけないということを明確にしている。 同社は、新たにテレワークを開始する従業員にフォーマルなオリエンテーションは行っ ていない。しかし、開始するにあたっては、マネジャーと申請者の間で何度にもわたるミ ーティングを行い、責任を明確にするよう努力している。ミーティングの中では、仕事の 進め方、報告の仕方、電話会議の利用の仕方、技術サポートの利用なども話し合われる。 データのセキュリティは、オフィス以外で仕事をする際に求められる最も重要度の高い 責任である。同社は、セキュリティと機密保持に関するポリシーを定め、テレワーカーに ついてはそれらを守るという同意書へのサインを求めている。 85 【課題】 マネジャーとテレワーカーのコミュニケーションが最も大きな課題である。仕事をする コアタイムを決めることも重要で、そのことによっていつコミュニケーションをとり、報 告などを送ったらよいのかがはっきりする。もうひとつの課題は、従業員を信頼するかど うかということである。もし、信頼できないのであれば、それはテレワークに適していな いという判断をする必要がある。 同社は、テレワークのために新規の投資をする必要はなかった。同社は、フルタイムの 従業員のみならず、パートタイムの従業員に対してもノート PC を貸与し、仕事のために使 うインターネットアクセスと電話料金を会社で負担している。また、フルタイムのテレワ ーカーについては、年に何度かオフィスへの出勤を要請している。そのことによって、自 分が組織から忘れられた存在ではないということを確認してもらうことも重要である。 【今後の展望】 テレワークがより一般に知られるようになれば、顧客に対して「我が社の従業員はなぜ テレワークをしているのか」ということを説明する必要がなくなり、顧客の不安を取り除 くことになると思われる。 【成功のためのヒント】 ・一部のマネジャーは、テレワークという働き方に抵抗感を示しているが、その点は、テ レワークをしていてもきちんと仕事をしており、かつ会社のニーズにあった働き方なの であるという点をマネジャーに納得してもらうことである。 （３）全米ワイルドライフ連盟（公益団体） Reston, VA 【背景】 全米ワイルドライフ連盟（National Wildlife Federation）は、５年前からテレワークを 実施している。テレワークを導入した理由は二つある。ひとつは、連盟は環境保全をミッ ションとする組織であり、交通量削減を支援しなければならなかったこと。もう一点は、 従業員のワークライフバランスを向上させ、従業員に対する魅力付をはかり、転職を防止 しなければならなかったからである。 同連盟のフレキシブルワークプログラムには、テレワークの他に圧縮時間勤務（１日 10 時間×４日／週）や、２週間に１回半日勤務といった制度も含まれている。また、終日勤 務の他に、時間短縮のオプションもある。 【テレワークの実績】 連盟の 25～30%の従業員がテレワークを実施している。テレワーク実施者は過去５年間 で着実に増加してきているが、近年はほぼ横ばい状態にある。 テレワークに向いていない唯一の部門がカスタマーサービス部門である。同連盟は、ま だカスタマーからの電話を従業員の自宅に転送するシステムを導入していない。また、管 理部門の一部もテレワークに向いていない。受付、メール室、オンサイトのメンテナンス 担当などである。しかし、こうした部門の従業員も、必要に応じて事前にマネジャーと相 談し、しかるべき準備をしてテレワークを行うこともある。これら以外の業務を行ってい る人達はテレワークに向いているといえる。しかし、一部のマネジャーはテレワークに消 極的であり、その部門に対しては導入のための説得作業を継続的に続けている。 テレワークのためのオリエンテーションは、新規に採用した人達に対する教育の中で行 っている。しかし、誰もがテレワークできるわけではなく、新入社員はまず最初に成果を 上げるということが必要である。 86 マネジャーに対する研修は、Telework!VA（78 頁参照）から資金的な補助を受けて実施 している。マネジャーに対してはテレワークについて説明をしたり、疑問に答える機会を 多く持ち、その結果 80～85%のマネジャーはテレワークに対して積極的な意見を持ってい る。 テレワーカーの同僚で、オフィスで勤務している従業員に対する調査も実施している。 それによると、一部にテレワーカーに対してねたみ的な意見を持っている人達もいるが、 極めて少数である。それは、テレワークを行うということに対する組織としての戦略をき ちんと説明しているからで、そうしたことによって、テレワークは基本的には受け入れら れている。 テレワークは全ての従業員のためのものではないということも、組織内で明確にしてい る点である。テレワークを行うためには、適格であるかどうかを判断することになる。テ レワークを行っても、業務のパフォーマンスを実現するという点については、マネジャー 及び部門のバイスプレジデントの承認が必要である。また、テレワークという働き方を好 まない従業員もいる。 同連盟のテレワーク導入は、オフィススペースの削減をねらいとはしていない。 また、夜間や週末に急な仕事が発生した場合でも、わざわざ長時間ドライブしてオフィ スに出てくる必要がないこともメリットのひとつとしてあげられる。ただ、こうしたこと によって働き過ぎになってしまうという問題がないわけではない。これは、テレワークの 問題というよりも、管理の問題であると考えている。 【課題】 同連盟が用いているシステムは Citrix のソフトウェアである。このソフトウェアのライ センスを購入するコストは必要となったが、通勤にかかるコストと相殺されているので、 大きな問題とはなっていない。 一番の問題はマネジャーの消極的な態度である。こうしたマネジャーは、テレワークが もたらすメリットを考えずに、ネガティブな側面ばかりをみる傾向がある。 もうひとつの課題は、テレワークの持つもうひとつの効果をどう定着させていくかであ る。具体的には地球温暖化への対応である。同連盟は、 「COOL-IT」という地球温暖化対策 プログラムに基づく運動を 2006 年３月からスタートさせた。テレワークは、この運動を組 織内でいかに実現していくかという点にかかわっている。車による通勤はこの問題とかか わっており、連盟として自らこの運動にどのようにかかわっていくかということについて の検討を進めている。 【今後の展望】 同連盟は、全米にあるフィールドオフィスで働く 120 人の従業員に対する遠隔教育シス テムの導入について、Telework!VA とどのように連携していくかということを検討してい る。また、テレワークを実施している人の経験や成功例などを広めるための、朝食ミーテ ィングや四半期ごとのミーティングなどを実施することを検討している。 【成功のためのヒント】 ・トップのサポートが極めて重要である。同連盟の場合、CEO が積極的に新しい働き方を サポートした。また、テレワーク導入のためのチームも大きな役割を果たした。チーム には、ヒューマンリソース、情報技術部門などのスタッフも含まれている。 87 （４）財務省税務行政検査室（TIGTA：Treasury Inspector General for Tax Administration、 政府組織） Washington, DC 【背景】 1999 年に設立された TIGTA のテレワーク導入は、TIGTA をより働きやすい組織にする ためのタスクグループの検討の中から生まれた。タスクグループのミーティングで、どこ にいても仕事ができるフレキシビリティを実現したいとの考えが採用され、それを実現す る働き方がテレワークであった。 その結果を受けて、タスクグループはインスペクター・ゼネラル（長官）に対して、テ レワークのパイロットプラグラムを実施するよう提言した。TIGTA は、2000 年９月にテレ ワークのパイロットプログラムをスタートさせた。このパイロットプログラムは、１年間 実施する予定であったが、６ヵ月経過した時点で終了し、本格的な制度の導入の検討が始 まり、2001 年８月には正式な制度としてテレワークがスタートした。 【テレワークの実績】 テレワークの導入によって、同組織には大きな変化がみられた。しかし、長官やトップ 層は、テレワークの導入を積極的に支持している。パイロットプログラムの段階で寄せら れたフィードバックに基づきテレワークポリシーが策定され、また従業員とマネジャーに 対するテレワーク研修も実施された。マネジャー研修は３日間のプログラムで、研修では、 従業員の管理の方法、テレワークを行う場合に従業員に何をどう伝えるのか、テレワーク 中の仕事の成果についてどう評価するのかといったことなどに焦点が当てられた。パイロ ットプログラムに参加した４人のマネジャーもこの研修に参加し、自らの経験などを伝え た。テレワークの導入がスムーズに進んだ理由のひとつには、同組織では導入前にも全米 に分散しているオフィス間でバーチャルなチームで仕事をするといったことが行われてい たことがあげられる。そのため、従業員を管理するというよりは何を実現していくのかと いうことを管理していくということに慣れていたといえる。 制度の導入にあたっては、IT 部門とヒューマンリソース部門が積極的な役割を果たした。 両部門は１週間に１回定期的なミーティングを持ち、従業員の自宅にブロードバンド回線 を設置する際のトラブルや、スムーズな導入に向けての対応策などを逐次処理していった。 おおよそ 90%の従業員がこのプログラムに参加している。2006 年４月の段階で、17.85% は週に４～５日のテレワークを実施しており、24.36%は週に２～３日、5.91%は週に１日、 39.83%は仕事の内容や状況によって随時テレワークを実施している。4.73%は仕事がテレ ワーク向きでないため、あるいは能力の問題などからテレワークは実施していない。6.97% は、自ら参加しないことを選択している。 組織別にみると、監査部門（audit）には、フルタイムのテレワーク実施者が多く、調査 部門（investigation）では、ほとんどの人が随時型である。 同組織がテレワークを導入したことが広く知られるようになってきたので、人材採用の ためのツールとして活用している。人材募集の場合には、TIGTA はテレワークを実施して いる点を積極的に PR するようにしている。ただ、採用されてすぐにテレワークができるわ けではなく、通常６ヵ月はオフィスで勤務する必要がある。 テレワークの導入後、従業員満足度も向上し、実際に転職をしていく人の割合も低下し てきている。 【課題】 TIGTA はテレワーク導入と同時に、庁内の IT の更新も行った。具体的にはデスクトッ プ PC を全廃し、全てノート PC とし、セキュリティシステムも庁内で統一されたものとな った。 88 週に２日以上テレワークを実施している従業員に対しては、自宅のブロードバンド回線 の設置費用と使用料の半額を負担している。また、個人利用と仕事での利用を区分するこ とが可能なマルチポートのルーター、プリンタなどを貸与している。また、フルタイムの テレワーカーに対しては、TIGTA の費用で自宅に２本目の電話回線を敷設し、鍵付きのフ ァイルキャビネットも貸与している。 テレワークの導入に際しての追加コストは最小限にとどめた。導入時点で 40 万ドルの予 算を計上していたが、実際に使ったのはその 1/4 程度にとどまった。 スタート時点で、一部の従業員の自宅におけるネットワーク接続に問題が発生したりし たが、大きな問題ではなかった。 【今後の展望】 TIGTA は次の段階に進みつつある。実際にオフィスのデスクが使われている割合はかな り低く、テレワークの導入が進むと、オフィススペースの削減が可能となる。既に一部の 地方事務所（アトランタやダラスなど）でホテリングの導入が始まっている。これまでの ところ、スペース削減によって、オフィスリニューアルの費用を相殺してきている。ホテ リングの導入は今後も進むと予想されている。 また、テレワークは TIGTA の COOP（危機管理計画）の中にも位置付けられている。 【成功のためのヒント】 ・パイロットプログラムを実施し、その結果をふまえて正式なテレワークポリシーを作成 すること。 ・スムーズな導入には、マネジャーと従業員の間のコミュニケーションとトレーニングが 極めて重要である。 （５）USPTO（US Patent and Trademark Office：特許庁） Alexandria, VA USPTO は 10 年前からテレワークを導入しており、連邦政府機関の中でも先導的な役割 を果たしてきた。USPTO のこれまでのテレワークルールでは、テレワーカーはオフィス（ワ シントン DC 郊外のアレキサンドリア）から 110 マイル以内に居住する必要があった。こ れは、テレワークを導入した当時、使用しているパソコンがデスクトップであり、USPTO がテレワーカーの自宅に PC やケーブルテレビなどのインターネットアクセス回線を設置 しなければならなかったためである（IT エンジニアが自宅を訪問してセットアップする）。 テレワーク導入後 10 年を経過し、USPTO はテレワークについて次の実験的なプロジェ クトをスタートさせた。このプロジェクトは、経験期間が長く、過去の業績が優秀であっ た 10 人のトレードマークロイヤーについて、米国本土内のどこに居住しても在宅勤務を認 めるというものである。こうしたプログラムは、連邦政府内でも初めての試みである。 しかし、政府のルールは常に官僚的な部分が残っており、現状ではテレワーカーは個人 の費用で週に１回はアレキサンドリアにあるオフィスに出勤しなければならない。最終的 なゴールとしては週に１回出勤するという頻度を緩和することを検討しているが、現状は 週に１回出勤しなければならない。 このパイロットプログラムをスタートさせた理由は、従業員から聞き取り調査を行った 際に、家族のためやライフスタイルといった理由からワシントン DC エリアから遠く離れ た場所に住みたいという要望が多かったためである。USPTO としてはこうした人材を確保 しておきたかったというリテンションの発想である。 現在、USPTO の職員のほとんどはノート PC を利用しており、IP 電話サービスの普及 もあって電話にかかるコストも低減している。こうした中にあって、USPTO は連邦政府の 中でもテレワークの先導者であるといえる。 89 90 Ⅲ 国内先進事例調査報告 以下の国内先進事例報告は、平成 18 年度テレワーク推進フォーラム調査研究部会 での事例報告及び視察に基づき、社団法人日本テレワーク協会が分析、とりまと めたものである。 91 １．松下電器産業株式会社のテレワーク導入事例 【経営戦略とテレワーク】 ・同社では、2010 年を目標年次として、グローバルエクセレンス企業となる長期戦略を策 定している。その戦略を実現するための働き方として、トップマネジメント主導による e-Work の導入を決定した。 【テレワーク試行のスタート】 ・これを受けて、2006 年 1 月 10 日には社内に e-Work 推進室が設置され、e-Work 導入に 向けての準備が開始された。2006 年４月からの１年間を試行期間として位置付け、試行 期間においては、モバイル勤務 4,000 名、在宅勤務 1,000 名の実現をめざしている。 ・同社における e-Work は、「情報・通信技術を駆使した、従来型のオフィスワークにとら われない、ユビキタスな働き方（例えば､在宅勤務､モバイル勤務､サテライトオフィス勤 務など）」と定義されている。 【テレワーク推進組織】 ・e-Work 推進室の設立趣旨は、「仕事と家庭の両立支援および多様な人材の能力活用の推 進、ならびに IT を駆使したユビキタスな働き方による生産性の向上を目的に、全社的に 在宅勤務などの e-Work を普及させる」ことにある。 社長 ＜常務担当＞ ｅ-Ｗｏｒｋ アドバイザリーコミッティ スキル評価委員会 風土部会 多様性推進本部 ｅ-Ｗｏｒｋ推進室 労政グループ 連携 情報企画グループ 連携 ｅ-Ｗｏｒｋ推進タスクフォース 情報セキュリティ本部 （案件毎に随時設置） ｅ-Ｗｏｒｋ推進委員会 職能：ｅ-Ｗｏｒｋ推進委員 各事業場のｅ-Ｗｏｒｋ推進委員 ・e-Work アドバイザリーコミッティーは役員クラス 8 名からなる。e-Work 推進委員会は 年に数回開催予定。各事業場にテレワークを推進するための e-Work 推進委員を置き、 e-Work 推進室と連携して事業場におけるテレワーク推進をはかっている。 92 【職種に応じた e-Work の目的・形態】 ・下表のように、営業・サービス職についてはモバイル勤務を中心とし、その他の職種に ついては在宅勤務を主とした展開を図っている。 職 種 ｅ－Ｗｏｒｋの目的 顧客満足の最大化 営業、サービス （お客様の近くで働く） ⇒モバイル系e-Worker 研究、デザイン、 企画、法務など 間接業務全般 創造性の発揮／専門性の発揮 （集中して創造的に働く） （弁護士業務、解析など） モバイル スポットオフィス サテライトオフィス ⇒ クリエイティブ系e-Worker ワークライフバランス 仕事と個人の生活の調和・ 充実を通じ、高い生産性・ 創造性を発揮して働く ⇒ ﾜｰｸﾗｲﾌﾊﾞﾗﾝｽ系e-Worker 高度な専門業務 ｅ－Ｗｏｒｋ形態 部分在宅 完全在宅 高度な専門性の発揮 （時間・場所に左右されず働く） 【IT とセキュリティ確保のための仕組み】 ・WARP はリモートアクセスのための VPN システムであり、i-EPOCH という社内のポー タルに接続し、電子化されたデータを利用してテレワークを行う。 ・在宅勤務時のプリントアウトは禁止している。また、紙情報は極力持ち帰らない。 【2006 年の重点施策】 ・e-Work 基本プランの策定：e-Work 基本プラン、在宅勤務試行のための運用基準雛形、 e-Work のためのＩＴ機器活用ガイド、情報セキュリティガイドラインの作成。 ・事業場ごとの試行・推進計画の策定と実施：各事業場毎に、事業特性に応じた、特徴あ る取組みを自主的に推進することによって、e-Work 普及に向けた風土を醸成。 ・成功事例の蓄積／横展開：ホームページ、勉強会、躍進フォーラム等を活用し、取り組 み事例を共有し、成功事例の横展開を図る。 ・e-Work 基本プランの改善：e-Work に適した業務の整理や課題抽出を通じ、基本プラン、 各種ガイドラインを改善・追加するとともに、さらに先進的なプランを検討・研究する。 【e-Work 基本プラン】 93 ・フリーアドレス（オフィス内自由席）：e-Work マインド向上、柔軟な組織、オフィスス ペース削減、ペーパーレス化などの効果を期待。2006 年の目標としては、風土醸成の一 環として推進。 ・テレコミュニケーション（遠隔通信）：コミュニケーション向上、出張費用、移動時間の 削減などの効果を期待。2006 年度に全社導入。 ・スポットオフィス／サテライトオフィス：セキュリティ確保／シームレスな業務／移動 時間削減／待ち時間の有効活用などの効果を期待。2006 年度には主要拠点に設置。 ・モバイル勤務：シームレスな業務、移動時間削減などの効果を期待。2006 年度は 4,000 名の試行を目標。 ・在宅勤務：通勤時間短縮、両立支援、通勤困難者への勤務継続支援、優秀な人材の活用 などの効果を期待。2006 年度は 1,000 名の試行を目標。 【各種のガイドライン等の策定】 ・各事業場の e-Work 推進委員が推進しやすいように、以下のようなガイドラインについて、 全社的な雛形を用意し、これを元に各事業場でカスタマイズして運用する形をとってい る。 在宅勤務試行運用基準（雛型） e-Work 在宅勤務試行 申請書 業務計画・実績管理表 VDT 作業管理指針 在宅勤務における情報セキュリティガイドライン（暫定） e-Work における IT 活用ガイド e-Work 在宅勤務・モバイル勤務アンケート 【テレワークの効果】 ・現在、試行中の e-Work の効果や課題を抽出中である。 ・業務に集中でき生産性が向上。通勤（移動）時間の削減が実現し、その時間を業務に充 当、また疲労回避にも役立っている。仕事･家庭の両立が実現する。自立性・計画性の向 上などの効果があげられる。 ・結果的に顧客満足や社員のワークライフバランスの改善に役立っており、試行プログラ ムに参加している社員からは高い評価が得られている。 【テレワーク推進の課題】 ・テレワークに関する教育プログラムの策定及び教育研修環境の充実。この点については、 社員のみならずマネジメント層も含めて考えていくことが必要である。 ・事業場ごとの取り組みの温度差をどう解決していくかという点も課題である。社内の好 94 事例を横展開していくことが必要と思われる。また、一層の推進に向けてホームページ、 ブログで社内に対する情報発信を充実させていく。 【今後の展開】 ・同社は、１年間の試行期間を経て 2007 年４月１日よりテレワークの本格導入をはかる。 松下電器産業全体の従業員約 76 千人のうち、工場の生産ラインや保安業務に従事してい る従業員や秘書などを除くほぼ全てのオフィスワーカー約３万人が対象となる。 95 ２．ベネッセ次世代育成研究所のテレワーク導入事例 【ベネッセ及びベネッセ次世代育成研究所の概要】 ・ベネッセは、こどもちゃれんじ、たまごクラブ、ひよこクラブ、進研ゼミなどの事業を 行っている会社である。単独決算では売上が 2,111 億円、経常利益が 250 億円、正社員 が約 2,000 名、内男性が 917 名、女性が 1,185 名なので、女性がやや多い会社である。 ・ベネッセ次世代育成研究所は、2006 年１月に設立されたベネッセのグループ会社である。 ベネッセから依頼を受けて調査研究を行っている会社である。ベネッセでは、25 年ほど 前から教育関係の調査研究を行ってきたが、少子化、子育ての問題を考えていくと、教 育だけではカバーできない領域が出てきたため、次世代育成研究所という組織を、教育 関係の研究部門から切り出して独立させた。 【ベネッセにおける両立支援の歴史】 ・ベネッセの両立支援は、ここ数年に始まったわけではなく、1970 年代の前半から女性を 活用している。同社の本拠地は岡山であり、順調に伸びてきた中で、東京で人を採用し たかったが、知名度がなく人が集まらなかった。その時に、初代社長が女性を活用しよ うということを思いつき、学校向けの模擬試験を販売する営業担当スタッフとして女性 を活用した。この女性スタッフの実績が上がり、そこから女性を積極的に採用するよう になった。 ・その後、進研ゼミの業務が伸びる過程で、編集や採点などで女性が大活躍してきた。80 年代にはいると、男性に加えて、女性も大量採用するようになる。しかし、女性は数年 たつと結婚して出産し、ちょうど仕事に脂がのってくる時期にやめてしまう。これに対 応するため、1986 年に女子雇用制度を制定した。 ・女子雇用制度では、育休が半年取得できる。また、ルートチェンジ（正社員からアルバ イト、パートへ）あるいは、再雇用もできるという制度である。男女雇用機会均等法が できた時期であり、それを先取りしてチャレンジしていた。 ・90 年度にリターンコースという制度に変更を行い、育休を最高 3 年間、夫の転勤でいっ たん退職しても復帰できる制度などを導入した。 ・ここ 10 年間くらいをみると、実績としては充分ではなかった。実際に復帰してくる人は 20%程度にとどまっていた。会社としては、せっかく育てた女性社員を失いたくないとい うことで、さまざまな制度を作りはしたが、すぐには効果はあらわれなかった。 ・1994 年に、東京での事業所を千代田区から多摩市（多摩センター）に移転した。これに より、社員の生活環境は大幅に変わった。社員も住まいを多摩市の近辺、あるいは調布 当たりに構えるようになる。夫は都心に通勤し、奥さんは下りの電車で通勤するという 生活形態が出てきた。そうなると産休、育休がとりやすくなる。同時に、東京支社に託 児所を併設したが、そこに預ける人が増え、復帰率は 20%から 40%にアップした。 96 ・東京本部移転の翌年に新しい人事制度を作り、育休期間を 1.5 年に短縮したが、元の職場 に戻れる制度とした。休む人は、戻ったときにどこに戻れるかわからないというと不安 があり、躊躇するようだが、この原則ができてから 80%が復帰するようになった。それ から、10 年以上たつが、育休中の人員の補填については、仕事の組み替え、派遣、異動 などで補填するようなことも行ってきている。 ・その後制度改正をさらに行ったが、これは次世代育成支援対策推進法ができたり、育児 介護休業法の改定に従って改正したものである。2006 年暮れに、育休の最初の 2 週間は 有給休暇を取っても良いという制度を作り、男性の育休を促進するようなこともめざし ている。 【ベネッセの両立支援の基本的考え方】 「ベネッセは女性が多いから女性に優しい会社ではありません。これまでも、ベネッセ の事業領域（教育、生活、介護）から、ライフサイクルのなかで一時的にハードルが高 くなる時期（育児・介護）は積極的に支援することを基本としてきました。これからは、 性別、独身既婚を問わず、社員全員が仕事と生活を両立できる企業として成長していく ために両立支援を推進しています。 」（21 世紀職業財団の両立支援の広場から引用） 【制度の活用実績】 ・育児休職制度の取得者は延べ 376 名、現在 73 名が利用中である。1996 年以降の育児休 業取得者の復帰率は 80～90％になっている。 ・女性社員の 17%、全社員の約 10%がワーキングマザーである。仕事と生活をどうバラン スさせるかについては、常に考えていかなければならないことである。育児時短勤務制 度もあり、復帰後は 90%くらいの人が利用している。これは、離陸時期に使われている 制度である。 ・管理職に占める女性の比率は、32.4%位まで上がってきている。この中にはワーキングマ ザーも含まれている。 【両立支援策が経営に与えた影響】 ・まず、優秀な人材の確保があげられる。女性のみならず、男性も働きやすい会社といえ る。 ・新卒の採用市場での企業イメージの向上もある。働きやすい会社ということで、新卒者 が多数応募してくれるという効果がある。 ・育児、介護などの経験者の生活視点を生かした商品開発に役だった。教育が中心の会社 ではあるが、育児、幼児教育に進出する際、介護の事業を始める際に社員の経験を生か すことができた。 97 ・ブランドイメージのアップにも寄与している。1995 年に株式上場したが、個人株主から 好意的に受け止められている。 【次世代育成支援研究所におけるテレワーク導入の契機】 ・次世代育成研究所は、研究テーマが育児、保育、幼児教育、仕事と生活の両立支援であ ったりするので、テレワークに関しては注目をしてきた。一昨年、ベネッセでは、日本 テレワーク協会と協力をして、テレワークの実証実験にも参加した。そのときの経験か ら、ベネッセでもテレワークはできるかもしれないと考えていた。しかし、全面的に展 開することは考えていなかった。 ・その年度の終わりに次世代育成研究所が移転することになった。ベネッセの東京本部が ある多摩市から元いた千代田区に戻ることになった。多摩や調布に住んでいる人が多く、 移転先の千代田区までは 1.5 時間以上の通勤時間となってしまう。移転計画の中で、遠距 離通勤になり、ギリギリで走りながら子供を迎えに行く生活がどれだけ続くか心配にな った。こういうときこそテレワークを使ってみたらどうかということで導入を決定した。 【テレワーク導入のプロセス】 ・テレワーク導入を推進するにあたっては、親会社のベネッセの人事部門と協議して基本 的なルールをつくり、セキュリティ問題の解決に勤め、ベネッセの社長の承認の元で推 進してきた。 【テレワーク導入の実態】 ・導入にあたっては、単に従業員の長時間通勤という問題の解決のためだけにやるのでは なく、研究所として検証しつつ、他の人達にも活用できないかと考えている。 ・6 名の社員のうち 2 名からスタートした。2006 年 4 月に千代田区に移転し、5 月から在 宅勤務をスタートした。 ・メンバー選定の基準としては、自分でタイムマネジメントができる自律性のある人、在 宅が可能な業務内容であること。複数の先生方と研究会を開催することも多く、これは 在宅勤務では難しい。また、本人が希望していることが条件であり、会社側から強制は しない。また、コミュニケーションをとれるような心得を十分持った人ということにな る。研究所で仕事をしている 6 名はほとんどこの条件に合うが、一番遠くから通勤して おり、今年小学１年生に上がるお子さんを持つ人など 2 人から始めることとした。 ・部分在宅勤務で、原則週に 1 回程度である。 【テレワーカーの管理ルール】 ・勤務時間の管理は、始業と終業時に、メールで管理者宛に連絡を入れてもらう。メール の発信時刻が勤務時間の記録になっていく。他のメンバーに対しても、在宅である旨の 98 メールを発信する。 ・在宅勤務時の仕事とオフィス勤務時の仕事を事前に予定して、メリハリのある仕事をめ ざす。ある一定期間、細かく記録をした結果によると、在宅勤務日には原稿執筆、チェ ック、企画立案、電話打ち合わせなどであり、会社では会議、打ち合わせ、親会社から の相談に対応したりすることが多い。在宅勤務の日には集中してやる仕事を中心とし、 在宅勤務をより有効に行えるよう、仕事の切り分けをするようになった。 ・情報セキュリティの確保のためのルール、外部からの電話への対応のルールも定めた。 自宅への電話の自動転送はないので、折り返し電話をする、あるいは自宅にかけ直して もらうよう案内をしている。 ・Outlook で部内全員のスケジュールを共有している。 【テレワークを実施するにあたっての注意点】 ・在宅勤務をスタートするにあたって、全員に説明会を開催した。夏休みの前後頃に、あ る程度軌道に乗った時点、部内全員アンケートをとった。その結果を従業員に対してフ ィードバックした。 ・情報共有のために、週に 1 回はオフィスで連絡会議を持つようにしている。また、在宅 勤務の日が重複しないよう在宅勤務の日を決めて調整している。 ・親会社であるベネッセの理解を得るために、在宅勤務の意義や進捗を報告している。ベ ネッセでたくさんの部下をかかえている部門のリーダーは、本当にできるのかという疑 問を持っている。在宅勤務でメチャクチャにならないのかという心配が多かった。20～ 30 人の部下がいるところでは、皆がやりたいと言い出したら収拾がつかなくなる。小さ く始めるというようなステップを踏んでやらないと難しい。そう考えている人達にも機 会を見て報告をしている。 ・雇用形態が違う人達への説明も必要である。派遣、アルバイトに対する指揮命令系統を 定める必要がある。 ・オフィス勤務者と在宅勤務者がお互いにカバーしあうことが重要である。育休をとると よくわかるが、お互いに助け合い理解する風土を作っていくことが重要である。 【テレワークの効果】 ・効果測定、メリットについては、会社を設立したばかりなので、前年度との比較は難し い。子育て中の人が多いため、残業は少なくなっている。2 週間前からスケジュールを調 整し、夜の会議などが入る場合には、シッターを手配するなどしている。子供を持つ人 は日常的にこのようなことをやっているので、スケジュール管理は非常に上手であると 思う。 ・社員満足度については、独自のアンケートで全員に聞いている。全社で行う社員サーベ イの一部で満足度を測る予定にしている。 99 ・テレワーク実施者は、通勤時間の削減とストレスの減少をあげられている。駅から保育 所まで走るというような綱渡りの生活が起こってくるので、一日でも在宅勤務があると ストレスが軽減される。 ・二つめのメリットとしては、集中して計画を立てた業務の進め方が可能となり、メリハ リのある仕事が可能となる。 ・在宅勤務日には、子供の送り迎えやきちんとした夕食時間が可能となる。プライベート の問題は個人で解決して欲しいといわれるが、今後労働力不足で女性を活用という話も あるが、子供が普段ご飯を食べる時間に食べさせたいというのが母親としての願いなの で、その点で在宅勤務は有効である。 ・子供を自分で迎えに行くことによって、子供も喜ぶ。子育ての中で安全が大きな問題と なっている。小学生の場合、地域の子育て支援の人に迎えにいってもらうなどしてつな いでいる状態なので、親が迎えに行けるということは、親、子供ともに安心である。 ・週に 1～2 回ならば、マネジメントにはほとんど支障はない。利用する社員の満足度は大 きい。綱渡りの生活が続くと事故のリスクも高まる。仕事と生活の両立が可能となると 仕事の面でも成果を上げていこうという気持ちになる。 100 ３．ソフトバンクテレコム株式会社のテレワーク導入事例 【会社の概要】 ・従業員数は 4,679 人（2007 年 2 月 1 日現在） 、売上高は約 3,500 億円今日（2006 年 3 月 期）。 ・2005 年 1 月に現在の汐留にオフィスを移転し、同時に働き方の改革を戦略的に進めた。 【テレワーク導入のねらい】 ・同社は、2004 年に「21 世紀のネットワーク社会におけるライフスタイル、ワークスタイ ル、ビジネスモデルを提案し、最先端の技術を使い、その実現を推進する」という企業 ビジョンを策定した。このビジョンは、「ワークスタイル」 、「ビジネスモデル」、「ライフ スタイル」の３つの変化が同時に起こるという考え方に基づき、ビジョンを実現するた めの新しいワークスタイルとして「Professional & Collaboration」を定め、その実践に 必要不可欠のものとしてテレワークの導入をはかった。 ・テレワーク導入の具体的な目的としては、①社員個々のワークスタイルを尊重し、ワー クライフバランスに寄与する、②社員がフレキシブルに働く場所を選択することにより、 創造性と生産性を高めるという点が掲げられている。 ・テレワークの対象は、全社員、全職種となっている。 【新しいワークスタイルの実現を支える施策】 ・ 「Professional & Collaboration」という考えに基づくワークスタイルをサポートするため に、人事制度、ワークプレイス、研修制度という３つの要素の改革を実施した。 ・人事制度ではテレワーク勤務規程を策定し、2005 年１月から施行し、ワークプレイスで は、2005 年 1 月の本社の統合移転を機に、どこでも仕事ができる多様なワークプレイス を構築している。 ・能力主義に基づく人事評価制度、コーチ制度、ピアサポーター制度などの人事制度も取 り入れている。 ・研修制度では、オンデマンドでの 4,000 を越えるを超える e-ラーニングコースの設定、 能力開発計画などの仕組みをもつ。 【テレワークの実態】 ・同社のテレワークの基本的な考え方は、「PC とネットワークがある場所が自分のオフィ ス」というものであり、多くの社員が、いわゆる「どこでもオフィス」的な働き方を実 践している。テレワークにおける勤務場所としては、自宅およびその他業務上必要な社 外における場所であり、具体的には、自宅、駅、ホテル、喫茶店・カフェ、レンタルオ フィス、顧客サイトなどが含まれる。ここの社員が、自分に最適な場所を選ぶことによ 101 って効率的な仕事を進めることが可能となっている。 ・一方、従来型のオフィスについては、これを「コアオフィス」と位置付け、効果的なコ ラボレーションの実現をはかり、創造性の向上をはかるための工夫が随所に取り入れら れたワークスペースとなっている。 ・テレワークの実施率は、全体で約４割程度（週８時間以上）で、営業、スタッフ、営業 サポート、プレセールス SE 職などが多い。 【テレワークのための IT ツール】 ・全社員に同一モデルのノート型パソコンを貸与している。 ・オフィス内には、無線 LAN、有線 LAN の両方が設置されている。 ・セキュリティポリシーの見直し、社内周知などで厳格な情報セキュリティの確保を図っ ている。社内には、各部門の代表者で構成されるセキュリティ委員会が設置され、全社 的な施策などを検討している。また、セキュリティの確保のために、社内でオープンに される情報と、個人情報などクローズドな扱いが必要な情報を、物理的に区分したネッ トワーク構成としている。 ・徹底したペーパーレス化を実現しており、紙情報は極めて限定されたものとなっている。 【汐留本社のオフィス改革】 ・汐留の本社オフィスは全面的にフリーアドレスレイアウトが導入されており、ミーティ ング、集中のためのスペース、リラックスのためのコーナーなどが随所に設けられてい る。 ・執務スペースのデスク数は社員数に対して約 60%であるが、実際の在席率は、管理部門 等ではほぼ 100%、全社平均して約 85%である。なお、人事部長については，人事情報を 取り扱うことから個室が設けられている。 ・ミーティングや会議のためのスペースが多く設けられており、全てのミーティング・会 議スペースにはペーパーレスで進めることができるようプロジェクターが設置されてい る。 ・本社オフィスは、コラボレーションを誘発し、創造性を高めるという目的のために、五 感の刺激を促すためのワークプレイスが構築されている。具体的には、オフィス内を Marketplace、Park、Passage、Square という 4 つのコンセプトに分け、快適で働きや すいオフィスを構築している。 ・郵便物の取り扱いなど各種のサービス機能は一ヵ所に集中して配置されている。 【新しいワークスタイル導入の効果】 ・e-ラーニングを活用した学習時間が増加している。 ・プロジェクトの件数が大きく増加したなどの効果もみられる。その結果、いわゆるソリ 102 ューションビジネスの比率が急激に拡大している。 【今後の課題】 ・「いつでも、どこでも」という選択が自由な働き方では、仕事と私生活のメリハリを意識 的に行う必要がある。この課題に対しては、例えば、健康管理では、e-ラーニングで啓発 活動などを行っている。 ・フェース・ツー・フェースコミュニケーションが当たり前ではない環境で仕事をするこ とが日常となるため、コミュニケーションの取り方に工夫が必要となる。チャット、メ ッセンジャー、テレビ会議などのツールも多用しているが、フェース・ツー・フェース のコミュニケーションの機会を定期的・意識的に実施するなどの方法で，コミュニケー ション上の問題が起こらないような工夫をしている。 ・部下の潜在能力を引き出し、モチベーションを高めるためのコーチングスキルを高める、 あるいはプロジェクトを効果的に推進するためのプロジェクトマネジメント力の強化な ど、リーダーのマネジメント力の強化も課題のひとつである。 103 ４．日本アイ・ビー・エム株式会社のテレワーク導入事例 －オンデマンド・ワークスタイル（箱崎オフィス）－ 【会社の概要（2006 年）】 ・国内売上が 12,090 億円（unaudited information）、グループ全体での従業員数が 25,900 名、単独の従業員数が約 17,723 名である。 ・全国に 91 ヵ所の事業所があり、箱崎事業所にはお客様対応部門並びに関係部門が入居し、 勤務している従業員は約 9,000 名である。 【オンデマンド・ワークスタイル導入の背景】 ・オープンシステムやクライアントサーバーといった、お客様の新しいご要望にお応えす るのが遅れ、1990 年代初頭、 日本 IBM も存亡の危機にさらされた。 ・市場での競争に打ち勝っていくためには、迅速な意思決定（スピード）とお客様ニーズ の適確な把握が重要と言われているが、同社が四半期毎に実施しているお客様満足度調 査において、 「日頃のコミュニケーションがうまく行われていない」、 「社内調整に手間取 っている」、「社内連携が悪い」、「顧客の利益につながる提案がない」と行ったお客様の 声も寄せられ、更なるお客様を向いた営業活動への変革が求められていた。 ・この変革を実現する上で、同社は二つの課題を解くことを考えた。ひとつは生産性の向 上である。ビジネスが多様化、複雑化する中で、関係するプロセスや人が多くなること により従来以上に生産性の向上が求められる。もうひとつは、社内の協働力を高めてい かなければならないという点で、そのためには広範囲な専門性の追求と機能の統合化、 組織や分野を超えた情報の共有と活用が求められる。これらを実現していくことで、イ ノベーションを引き起こすことが可能だと考えた。 【非対面営業の展開（オンデマンドの実戦部隊）】 ・変革を実現するためのひとつの方策として非対面営業（e-セールス）の展開が図られた。 1999 年 ibm.com センターが設置され、e-セールスが本格的に開始された 2001 年 CRM Siebel 導入 2004 年 Web&Marketing の強化 ・e-セールスの展開は、お客様カバレッジ拡大のみならず、仕様や価格をすぐに知りたい、 あるいは小口の注文を早く処理する場合などに、即応できる体制を作り上げるという意 味もあった。 ・ibm.com センターの売上高は 1999 年のスタート時に比べて約 10 倍程度に拡大している。 【営業業務センターの効率化】 ・バックエンドの営業業務センター業務の共通化をはかり、更には中国の大連にセンター 104 を移し、コストの大幅な効率化を実現している。 【営業プロセスの見える化】 ・対面営業の分野については、経験豊かな営業マンの活動をもとにワールドワイド共通で 営業プロセスを７つのステップに標準化した。従来から営業プロセスの標準化・ステッ プ化は多くの企業で取り組まれて来たが、同社においてはお客様ディシジョンプロセス をもとにそれに相対すべき営業プロセスを決め、どのステップにおいても必ず顧客の視 点を含む特長を有している。 ・これを定着するためのひとつの方策として、全世界共通のセールスツールとして案件の データベースシステムの導入を図り、厳格に全ての案件の状態をそのステップで把握す ることがなされている。 【オンデマンド・ワークスタイルによる働き方の変革】 （オンデマンド・ワークスタイル概要） ・お客様面談時間の増加（お客様中心体制）、提案品質とスピード向上を図り、社員の意識 と企業風土の変革を実現するために、箱崎事業所において数千名の社員にオンデマン ド・ワークスタイルと言う働き方の変革を導入した。オンデマンド・ワークスタイルは、 「One Team」と「Virtual Office」という二つのコンセプトを骨子としている。 ・「One Team」はお客様のニーズに対応する形で、フレキシブルにメンバーを編成し、チ ームを作るものである。そして、その実現のために力を入れたのが、ワン・チームで働 くことを可能とする物理的環境の整備であった。柔軟なチーム編成を可能にするために は、従来の社内の組織の壁を打ち破る必要がある。このために、従来はある組織やチー ムが、オフィスの決まった場所に机や棚を並べて仕事をしていたものを、フリー・アド レスに変更したのである。これと同時に、社員一人一人のスペースは小さくして、ミー ティング・ルームの数を大幅に増やした。個人の省スペース化は、割り当てられる机の スペースを小さくしただけでなく、ペーパーレス化を進めることにより、個人に割り当 てられた書類保管用のスペースも大幅に圧縮したのである。増設されたミーティング・ ルームについても、生産性向上とペーパーレス化を促進するために、多数のプロジェク ターを導入している。議論を紙ベースでおこなうのではなく、各自がノート型パソコン を持ち込み、各々が立ち上げた画面をプロジェクターで投影し、それをベースに議論を おこなっている。このことにより、紙の使用量を減らすことが可能となるだけでなく、 議事録の作成、確認、配布をその場でおこなうという形で、生産性の向上も可能となる。 ・ 「Virtual Office」は、一言で表現すると、それは「どこでもオフィス化」ということがで きる。ワン・チームでの仕事を、より効率的に、スピーディーにおこなうために、必ず しもオフィスに戻ることなく仕事が出来る環境を整えたのである。営業と SE が、コンビ を組んでお客様のところに訪問することは少なくない。またその件数は、一日に数件と 105 なることも、日常茶飯事である。そして、案件によってどの営業と SE がコンビを組むの かは異なるため、一日のうちに、ある営業が SE とお客様を訪問した後、次のお客様訪問 は別の SE と出向くということが頻繁に起こる。このとき、最初のお客様訪問後に、営業 と SE は喫茶店で打ち合わせや確認をしてから、それぞれ次のお客様へ向かうというケー スが多かった。しかし、喫茶店ではすぐ隣に人がいるために、守秘義務に関わるような 議論は出来なかったり、パソコンを開いて仕事をすることが憚られたりすることなどか ら、改めて後日にオフィスで打ち合わせになるということも多かった。実は、これを繰 り返すうちに、スケジュールが徐々に長くなるという事態が起きていたいのである。そ こでお客様の立地場所に隣接する主要ターミナルにサテライトオフィスを設置し、お客 様訪問の前後に、箱崎事業所に戻ることなく仕事ができるような体制を整備した。 ・オンデマンド・ワークスタイルでは仕事場所は原則個人の判断に任されており、所属事 業所外の作業時間が増えるため、遠隔地での仕事を支援するためのマネジメントスタイ ルの変革を実施した。特に若手については、週一回は上長が前週の作業内容の確認と今 後のアクションプランの策定のためのアドバイスを対面して実施することを義務づける 等、育成のための施策を強化している。 （オンデマンド・ワークスタイルを支える IT ツール・環境） ・コラボレーションをサポートするためのツールとして Sametime を導入した。これは、 在席確認、インスタント・メッセージング、e ミーティングなどの機能を提供し、コラボ レーションを促進するために役立っている。日本のみならず全世界で数十万人の IBM 社 員が常に利用しており、場所に制約されないリアルタイム・コミュニケーション、リア ルタイム・コラボレーションが可能である。 ・チームメンバーが常に同じオフィスに在勤しているわけではないので、電話会議が多用 されている。事業所内外含め多対多の電話会議、複数箇所から参加する電話会議が活用 されている。 ・何時でも何処でも社員が重要メッセージを視聴出来るよう Web を使った情報配信の仕組 み(Webcast)を構築し、メッセージが確実に伝わるようにしている。 ・携帯電話に内線機能を持たせると同時に、携帯電話で容易に社内メール、イントラネッ ト、スケジューラー等が見れるよう、携帯電話キャリアーと共同で新たな仕組みを構築 した。 ・セキュリティの確保については、利用している PC については定期的に自動的システムチ ェックが実施され、その結果がシステム管理者に送付される。対応が未実施の場合、警 告を自動的に送付する。ウイルスチェックのための定義ファイルは、自動的に更新され る。また、システムのヘルスチェックツールや、個人情報の自動検出システムなども導 入されている。 106 （オンデマンド・ワークスタイルの効果と課題） ・オンデマンド・ワークスタイル導入後、一部の部門において以下のような中間評価がな された。 *お客様訪問時間が 4 割増加したというケースもある。 *7 割の社員が、時間と場所の自由度が増加したと回答している。 *5 割の社員がコミュニケーションが活性化したと回答している。 *ペーパーレスについては、収納量の 2/3 が削減された。 *コピー量が 27%減少した。 ・2004 年にオンデマンド・ワークスタイルの導入をスタートして、箱崎事業所の各営業部 門については導入が完了したが、以下のような課題が残されている。 *集中作業を行う環境を充実させる必要がある。 *業務プロセスの電子化をさらに一層進める必要がある。 *IT 環境についてもさらなる整備が必要である。 *若手社員のコーチングや育成をはかるための仕組みの検討。 （働き方の変革を成功させるキーポイント） ・パイロットプロジェクトで成功体験を作り、それをリファレンスとして横展開をしてい く。それによって他部門にやってみたいという気を起こさせる（同社の場合、導入する かどうかは部門長の判断である）。ただし、部門毎の多少のカスタマイズは認める。 ・オンデマンド・ワークスタイルの導入によって、他の事業所の一部スペースを返却した が、オンデマンド・ワークスタイルはオフィス改革ではなく、働き方の変革であるので、 スペース削減を目的としたものではない点を明確にした点もあげられる。 107 ５．日本電気株式会社におけるテレワーク導入事例 【テレワーク導入部門の概要】 ・日本電気（NEC）でテレワークを導入したのは「企業ソリューションビジネスユニット」 部門で、約 2,000 名が対象となっている。 【テレワーク導入の経緯・ねらい】 ・同社は、「C&C をとおして、世界の人々が相互に理解を深め、人間性を十分に発揮する 豊かな社会の実現に貢献します。」という企業理念のもとで、自らが率先して革新的なワ ークスタイルを実践し、最先端の技術による製品や活用ノウハウを提供することにより、 企業や個人が十分に能力を発揮できる社会を目指すという観点から、2003 年より「企業 競争力向上のためのワークスタイル革新」を目標に掲げ、その実現環境を「ブロードバ ンドオフィス」と定義して、IT とネットワークを活用した新しいワークスタイルの実現 に取り組んできた。 ・ブロードバンドオフィスのコンセプトは以下の４点を特徴としている。 ①私だけのワークプレイス（個人ポータル）：自分のスタイル・業務にあわせて、必要 な情報・業務システムに迅速にアクセスできる。 ②誰でも専門家（ナレッジマネジメント）：必要な知識を持った人に迅速にアクセス、 知識や情報を共有・議論し、自分の知識やノウハウを高める。 ③いつでもコラボレーション(IP 電話、Web 会議）：移動時間や日程調整の無駄をなく し、離れた場所でも資料を見ながらすぐに協働できる。 ④どこでもマイオフイス（無線 LAN、リモートアクセス）：移動時間の無駄をなくし、 自席以外の場所や社外でも必要な業務にすぐにセキュアにアクセスできる。 【ブロードバンドソリューションセンター】 ・ブロードバンドオフィスを自ら実践し、当社の企業競争力を高め、顧客企業に製品やノ ウハウを体感してもらうために、2004 年１月に東京品川、2005 年１月大阪 OBP（大阪 ビジネスパーク）に、NEC ブロードバンドソリューションセンターを開設した。ブロー ドバンドソリューションセンターは、テレワークによる働き方支援を含む最先端の製品 やソリューションを展示するショールームと、約 700 名の営業・SE がブロードバンドオ フィスによる新しい働き方を実践する執務エリアを備えている。 ・執務エリアは、フリーアドレスレイアウトを採用しており、在籍者の７割分のデスクが 配置されている。 【ブロードバンドソリューションセンターにおける IT 環境】 ・ブロードバンドオフィスにおけるネットワークインフラは無線 LAN で、ノート PC によ 108 り、オフィス内のどこでも仕事ができる環境となっている。 ・電話システムには、IP 電話と形態電話を併せ持つ機種を導入し、オフィス内で IP 電話機 能を利用して内線通話が可能であり、社外では携帯電話としての機能を利用して通話が 可能である。また、ソフトフォンも利用しており、ネットワーク接続が可能な場所では PC を利用して通話ができる。 ・チームごとに大型ディスプレイを配置し、ディスプレイ上でチームメンバーのプレゼン ス（仕事の状況、居場所）が分かるシステムとなっている。 ・Web 会議は８人まで同時にディスプレイ上に顔を映すことが可能で、参加者は最大 200 名まで可能である。 【セキュリティ対策】 ・ノート PC 持ち出し禁止の部門もあるが、方向としてはシンクライアント化へ。ソフトフ ォンはシンクライアント PC でも OK。 ・内部からの情報漏洩事故が多いので、外部からの防衛だけではだめ。 ・入退室管理を厳格に実施。入室記録がないと正しいパスワードを入力しても社内ネット ワークにログインできない。 ・ウィーニーなど不正なソフトがインストールされている PC は、社内ネットワークにつな いだ時に検疫される仕組みになっている。社外に持ち出した PC も同様に検疫される。 ・情報はサーバー以外に保存やコピーができないよう設定。プリンタも IC カードを入れな いと出力できない。PC 画面のキャプチャーも制限されている。 ・USB メモリーは暗号化し、登録されたもののみ使用可能。 【テレワーク制度】 ・参加条件： *対象者：企業ソリューションビジネスユニットの社員（2,000 人）。育児、介護などの 事由によらず誰でも参加可能である。管理職と一般社員（時間管理を行う社員）も 含む。対象業務、作業内容を制限しない。実施頻度を制限しない（上司の事前許可 （前日まで）は必要）。部分的な利用を認める（午前を休暇、午後はテレワークなど）。 *上司の承認：業務内容に照らして直属上司が参加を承認していること *ブロードバンドオフィス環境：部門／グループで適切なオフィス環境になっているこ と *オフィスと同様の協働、生産性を保つため、必要な IT 環境を規定：自宅にブロード バンドがきていること、ノート PC が会社から支給されていること、セキュアなリモ ートアクセスを使うことなど。ノート PC、ソフトフォン用ヘッドセット、Web カメ ラなどは会社から貸与される。なお、光熱費など自宅で仕事する時の会社の費用負 担はない。 109 ・勤務条件／勤務管理 *テレワーク勤務を行う場合は前日までに上司の許可を得る（人事部門への届出等は不 要）。 *テレワーク勤務の実施頻度は規定しない。 *始業および終業時には上司やチームメンバーに e-mail で連絡する。 *就業時間の取扱、勤務管理はオフィス勤務時と同じとする。 ・評価制度：同社では、業績と期待きれる行動基準の実践に応じた評価制度を採用してお り、勤務場所や勤務時間数には依存しないため、評価制度についても従来通りの運用を 行う。テレワーク勤務の有無に関わらず、オフィス勤務時と同様に評価される。 ・制度（運用ルール）と IT ツール利用のガイドライン整備：テレワーク実施者が支障なく テレワーク勤務を行えるよう、トライアルに先駆けて、制度（運用ルール）と IT ツール 利用方法のガイドラインを公開している。あわせて、管理職向けのガイドライン（テレ ワークの留意点）も提示している。 【テレワーク実施の状況】 ・今年の 7 月～9 月末までテレワークトライアルとして実施中。2006 年 7 月にスタートし、 ３ヵ月単位のフェーズに分けて評価を実施しながら継続中である。 ・スケジュール管理はすべてサーバー上で行っている。テレワークを実施する場合には、 サーバー上にテレワークの予定を書き込む。 ・テレワークの導入にともなって、我孫子や玉川の事業所にサテライトオフィス用のスペ ースをつくった。同社のテレワークは、セキュリティ面で問題がなければ場所の制約は ない。 【テレワークによる効果】 ・社内会議ではいっさい紙を使わないことにより、コピー機の設置台数が大幅に減少した。 また、その結果、コピー／プリントアウト枚数は約 66%減少した。 ・電話のための無駄時間（取次ぎ、無駄な発信など）が約 77%減少した。 ・外出先からの帰社回数は約 50%減少した。 ・会議／外出関連の交通費が約 55%減少した。 ・フロア移転費用は一人あたり約 81%減少した。 ・CO2 排出量が約 41%改善した。 ・これらをあわせると、費用効果（試算）にして年間 5.7 億円の改善を達成した。 ・品川でのブロードバンドオフィスの展開は他の事業所にも影響を与えており、今後ブロ ードバンドオフィスィススを全社活動に拡大し、全社共通の IT インフラ、IT サービスと して利用できるような整備も行っている。 ・マネジャーの中には、自信を持ってテレワークに取り組んでいる人も出てきているので、 110 マネジャーとしてのスキルアップにも効果が大きい。こうしたマネジャーのいる部門で は Web 会議等もスムーズに行われている。 【今後の課題】 ・社内ブログを立ち上げ、ここにテレワーク実施者の経験談などを書き込んでもらうよう にしている。そこにさまざまな意見が上がってくるが、例えば、Web 会議では自宅室内 の光景を映らないようにしたいといったような意見が集ってくる。 ・育児のため短時間労働で仕事をしている人がいる部門からは、テレワークを導入してほ しいとの意見も出てきている。 ・PC やネットワークのインストール／設定の支援やテレワーク勤務中のトラブル対応を行 うためのへルプデスクを設置を検討している。 111 ６．株式会社 NTT ネオメイトのテレワーク導入事例 【NTT ネオメイトの概要】 ・NTT 西日本が 100％所有する会社で、NTT 西日本からのアウトソーシングを中心として 事業を行っている会社である。 ・電気通信設備の管理、一般市場へのサービスなどを提供している。 【テレワークを円滑に行うために必要な機能】 ・センターとのフェース・ツー・フェースのコミュニケーション：孤独にならないような 仕組みが必要である。 ・遠隔教育・操作サポート機能：遠隔で教育が受けられる仕組み、操作が分からないとき などに遠隔でサポートが受けられる仕組み。 ・オンライン方式 ・セキュリティの確保：働く側、会社側ともにネットワークとデータのセキュリティを確 保して、安心して仕事がしたい。 【テレワークのためのセキュリティ】 ・一般的には、メインオフィスのサーバーに業務システムがあり、在宅勤務を行うときの パソコンにも同じ業務ソフトがインストールされている。その場合には、データがネッ トワークを介して端末に流れてくる。 ・より高度なセキュリティの確保を行うために、サーバーベースドコンピューティングの 導入を図った。これは、在宅勤務を行う家庭にパソコンはあるが、インターネットを介 してデータはダウンロードされず、画面情報だけがオフィスのサーバーから送られてく る。処理はセンターのサーバーを直接操作する形で進められる。マウス、ディスプレイ、 キーボードなどが、長いケーブルでオフィスのサーバーに直接つながっている仕組みと 考えればわかりやすい。 【電子地図ビジネス分野へのサーバーベースドコンピューティングの適用】 ・これを電子地図ビジネス分野に適用したものがデジタル地図バーチャルファクトリであ る。 ・デジタル地図は、家屋・建物、道路、公園、河川などを層（レイヤ）に分けてデジタル 化し、それらを関連付けてデータベース化するものである。カーナビやインターネット 上の地図サイトなどで活用されている。 ・地形や情報は日々変わる（例えば、道路ができる、宅地が造成されるなど）ので、地図 の現行化の仕事は永遠にあるといえる。 ・作成した地図は、NTT 西日本では電気通信設備の管理などに活用している（電柱の位置 112 の把握、顧客からの電話移設の依頼があった際の確認、エリアマーケティングなど）。 ・一般市場では、都道府県の統合型 GIS、防災支援 GIS、上下水道 GIS、農地管理 GIS、 車両管理 GIS などに利用されている。 【デジタル地図の作り方】 ・元は紙の地図（航空写真や都市計画図など）であり、これをスキャナーで読み込む。 ・スキャナーで読み込んだ画像上で、道路や家屋などをマウスでなぞって入力していく。 ・それぞれのデータに固有の情報（住所、建物名称など）を登録する。 【デジタル地図バーチャルファクトリ以前の業務の進め方】 ・平成 10～11 年頃から、西日本エリアの地図について 8 つの工場（福井、四日市、大阪、 広島、松山、熊本 2 ヵ所、沖縄）で分担して、地図づくりとメンテナンスを行っていた。 当時は、8 つの工場（オフィス）に集合して地図づくりを行っていた。 ・8 ヵ所に分散して実施していると、地域の方言が入る、地域の流儀が入るというデメリッ トがあり、標準化、一本化が必要と判断した。 【デジタル地図バーチャルファクトリの構築】 ・標準化・一本化を進めるために、平成 15 年にデジタル地図バーチャルファクトリを構築 した。これは、分散化していたものを集めただけでなく、ブロードバンドによるテレワ ークを活用して、仮想的なひとつの工場として機能するようにしたものである。 ・拠点は熊本にあるが、それまで福井の工場で仕事をし、経験を積んだ人が熊本に移動す るのは困難であり、福井に住居を構えたままで仕事をするという仕組みを、テレワーク という形で実現したものである。 ・現在約 130 名の方が西日本エリアで活躍している。一般（もともと地図作りをやってい て経験がある方）が 47 名、チャレンジド（障害者の方）が 55 名、母子家庭（もともと 仕事をしていたが家に入らざるを得なかった、しかし家で働ける方）の方が 27 名となっ ている。 113 デジタル地図バーチャルファクトリの概要 デジタル地図センタ（熊本） デジタル地図工房 自宅 マネージャ ｽｰﾊﾟﾊﾞｲｻﾞ クリエータ フレッツ光 （チャレンジド） 自宅 フレッツ光 ｻｰﾊﾞ クリエータ 自宅 ブロードバンドネットワーク フレッツオフィスワイド フレッツ光 クリエータ クリエータ （母子家庭の方） フレッツ光 オフィス クリエータ （チャレンジド） 【テレワークスタッフのとりまとめ役】 ・チャレンジドや母子家庭の方々については、個々に契約をしてケアしながらやるのは難 しいため、福祉機関などをエージェントとして仲介してもらう仕組みとしている。 ・エージェント機能をはたしてもらっているのは、社会福祉法人、3 セク、NPO 法人など である。 ・技術的なサポートなどは NTT ネオメイトとテレワーカーの方との間で直接行われるが、 それ以外のサポートをエージェントにお願いしている。 【テレワークによる作業能率】 ・地図作成のための作業時間は作業になれるに従い効率が上がってきている。通常、始め てから 6 ヵ月で目標の効率に到達している人がほとんどである。 ・テレワーカーは 24 時間のうち、いつでも好きな時間に仕事をすることができる。ただし、 技術的なサポートなどを行うスーパーバイザーは 9 時から 17 時までサポートに対応して いる。 【報酬など】 ・報酬は出来高制で、地図 1 枚に付きいくらという形で契約をしている。効率よくやると 時間単価が上がる。 【その他】 114 ・オフィスでも 70 名が働いており、テレワーカーの納期が遅れたときなどに、バックアッ プが可能となっている。 【テレワークによる効果】 ・継続的に安定して仕事を続けることが可能である。 ・スーパーバイザーの表情が見え、リアルタイムでの技術指導があるため、安心感がある。 【今後の展開】 ・現在のモデルで今後も展開をしいく。 ・地図以外についてもこのモデルが使える業務があるかもしれないので、引き続き検討し ていく。 115 ７．ちよだプラットフォームスクウェアにおけるテレワークの導入事例 【施設の概要】 ・従来活性化していなかった公的施設を核として、地域に分散する老朽化した中小ビルを 効果的に連携させることで「複合型テレワーク拠点」とした施設である。 ・本体施設の他に、近隣ビルの空きスペースを活用した「アネックス」と称するサテライ ト施設を２ヵ所開設している。 ・本体施設は、旧千代田区の中小企業センタービルで、面積は 5,711 ㎡、昭和 56 年築のビ ルである。 ・施設の概要は以下の図の通りである。 施設の全体像 5F 4F 3F 2F 1F B1 B2 別館 まちみらい千代田会議室（一般用） コンセントレーション・エリア 公社事務所 CLOSED NEST OPEN NEST AGENT OFFICE PLATFORM CONCIERGE PLATFORM BUSINESS CENTER PLATFORM café 会議室（002～005） プロジェクトルーム（011～015） PLATFORM Bodycare 駐車場 ANNEX 竹橋 01 PLATFORM SERVICE Inc. 提携施設 STYLE 新橋 PLATFORM SERVICE Inc. ・オープンネストは、約 40 席のオープンなワークプレイスで、140 者の SOHO が共同で 利用するスペースである。 ・クローズドネストは、事業規模が一定程度に達しプロジェクトのスタッフや関係者が増 えた場合に、このスペースに移動して利用するもので、3.4～18 ㎡程度までさまざまな広 さのスペースを準備している。 ・また、１階あるいは５階の会議室などでは、様々な公開セミナー、ワークショップなど が開催可能である。１階にある施設の総合案内・受付や各種アウトソーシング・サービ スのワンストップ窓口となるコンシェルジュとビジネスセンターなども設置されている。 【テレワーク施設としての設立のねらい】 ・千代田 SOHO まちづくり検討会による現代版「家守」事業の提言：東京都千代田区（夜 間人口：約 42000 人）神田では、六本木や汐留に代表される大規模再開発等に伴うオフ 116 ィス供給の増大に伴い、いわゆる｢2003 年問題｣が顕在化していた。これは単なるビル経 営の問題にとどまらず、テナント流出による昼間人口の減少が飲食業や各種サービス業 などの地場産業に多大なダメージを与え、また、JR 神田駅周辺ではまちのイメージの変 化、空きビル．空き室などの人目につかない場所が増え、人通りが減少することで治安 を一層悪化させることが懸念される状況にあった。こうした事態が進行すると、まちが 人を呼び込む力はますます減退し、テナント流出に拍車が掛かるとともに、歴史の中で 育まれてきた文化．コミュニティの更なる崩壊をもたらし、地域価値の深刻な低下を引 き起こすことになる。このような認識のもと、千代田区の外郭団体である財団法人千代 田区まちづくり推進公社（現財団法人まちみらい千代田）が、神田の再生に向けて「千 代田 SOHO まちづくり検討会」を設置し、「SOHO まちづくり」を推進するための様々 な施策の検討を進めた結果、増加する空室・空床を効果的に連携・活用することで地域 の再生を図る現代版「家守」事業を提言した。 ・２つの先導的プロジェクトと「中小企業センタービル活用事業」の公募：上記の提言に 先立ち「千代田 SOHO まちづくり検討会」は、２つのリーディング・プロジェクトを立 ち上げた。2001 年度に、民間ビルオーナーから区に寄贈された秋葉原の物件の活用プラ ンを公募し、その結果「LINUX Cafe」が開設され、2002 年度には、神田駅前の民間ビ ルオーナーが所有する空きビルを SOHO・ベンチャーの拠点施設として「家守」に整備 させることで「REN BASE UK01」が開設された。これら２つの先導的なプロジェクト が良好な起ち上がりを見せたことなどを背景に、千代田区は懸案となっていた不活性な 公的施設（旧千代田区中小企業センター）の活用事業者を「家守」に委ねる方式で公募 することを決定し、審査の結果 2004 年２月に特定目的会社／NPC（非営利型株式会社） が設立され、2004 年 10 月１日に「ちよだプラットフォームスクウェア」がオープンし た。 【テレワークの支援・活用体制】 ・オフィスシステムのモデルづくり：スタートアップの SOHO などは、成長余力を残して オフィスを準備しないといけないが、一方でスタートアップ時の資金負担は大きい。こ の問題を解決するために、ちよだプラットフォームスクウェアでは、設立当初はコスト があまりかからないオープンオフィス（オープンネスト）でスタートし、規模がある程 度大きくなったらクローズドなスペースに（クローズネスト）を拡大できるような仕組 みを提供している。 ・サービスシステムのモデルづくり：企業の成長発展段階に応じて支援の内容が変わるべ きとの考えに基づき、支援機関（SOHO エージェント）が連携して各種の支援サービス を提供する。具体的には、年間 40 回以上の各種セミナー、講演会、交流会等の開催を通 じて常に良質な刺激･情報を提供し、相互の信頼関係の醸成と様々な協働プロジェクト （緑のまちづくりの推進、施設利用者のマナーアップ・キャンペーンの展開、ビジネス 117 コンシェルジュの在り方に関する研究・開発等）の推進を図るなど、総合的な支援体制 を構築している。施設利用者を主たる構成員として「ちよだプラットフォーム推進協議 会」を組織し、SOHO どうしが時間や場所を選ばず、メーリングリストや簡易グルーブ ウェア、ソーシャルネットワークサービス（SNS）などを使って情報を交換し、相互啓 発を通じた様々な協働プロジェクトが創発されるよう、自律的なテレワーク活用の伸張 を図っている。また、 【情報インフラの提供】 ・館内では無線 LAN が提供されており、どのフロアにいてもネットワークに接続すること が可能となっている。 ・コピー等の複合機については、IC カードを利用して出力のコントロールをしており、出 力したハードコピーが誤って他人にわたることはないようセキュリティにも配慮してい る。 ・複数の SOHO 事業者がプロジェクトを組成し、コラボレーションを図るための簡易グル ープウェア機能（共有ファイルへのアクセス管理をはじめ、スケジューラーや掲示板、 施設予約など）やウイルス・ワーム対策などの情報セキュリティ機能を一括管理できる システムとして富士ゼロックスの「beat」を導入している。これを SOHO のコラボレー ションツールと位置づけ、SOHO ビジネスの情報インフラ、高度な情報セキュリティの 確保やホームオフィスからのリモートアクセスなど、テレワークの基盤として活用して いる。 ・IC カードによる ID 管理、入退室システムを導入している。近々施設利用者証に電子マ ネーを実装して施設内をキャッシュレス化するとともに、各穂サービスの提供形態を高 度化する予定である。 【施設の利用状況】 ・施設の総登録利用者数は 1,064 社（個人・団体を含む） 。うち、複合型テレワーク施設の 利用者数は 192 社（548 名）である。 ・オフィスの利用者は、オープンネスト利用者が 140 社、クローズドネスト利用者が 37 社、 アネックス利用者が 14 社となっている。 ・施設利用者の居住地では、東京都区部が 53.3%、東京都市部が 10.7%、東京を除く首都 圏が 21.3%である。 ・また利用形態としては、ホームオフィスとの兼用が 53.3%、スモールオフィスとの兼用 が 33.3％である。 ・利用者の多くは副業（セカンドビジネスや主婦の内職等）のために施設を活用している のではなく、従来から行っていた本業のビジネスをより効率的･効果的に展開するため、 様々な会議・研修などの集まりを開催したり、仕事仲間や他の利用者との打ち合わせ・ 118 共同作業などを円滑化し、人的ネットワークを拡大するなど、より良い環境を求めて施 設に転入してきている。 【運営のための予算規模】 ・年間１億数千万円の規模で、そのうち家賃の支払額は約 4,000 万円である。 ・非営利型株式会社であるので、役員報酬や配当などはなく、剰余金については優先配当 を除き、内部留保で再投資にまわす仕組みである。 ・本施設を開設するにあたって必要となった回収費用は約 2 億円で、行政財産であるので、 建物構造、空調などの改修は区が 2.5 億円を負担して実施した。 ・開設にあたっての資本金は、20 名くらいの方がコンソーシアムを組み、1,750 万円の出 資を得た。さらに、地域の方々に説明し、地元から 3,500 万円の優先株出資を受けた。 資金的に不足分は、中小企業金融公庫、日本政策投資銀行などから借り入れを行ってい る。 【利用コスト】 ・３万円でビジネスをスタートすることを可能とする仕組みをうたっており、電話とオー プンスペース、共通の秘書業務付き 15,000 円で入居・利用が可能である。 【成功の要因】 ・人が集える場として盛り上げることが重要なポイントである。SOHO エージェントを核 にしながら多くの人を呼び込んでいくことをめざしている。 ・区公社、地域、ちよだプラットフォームなどが連携をして進めてきたが、行政が仕切ら ないことが重要である。 ・本施設に入居するには、既に入居している SOHO や SOHO エージェントの推薦がない と入居できない仕組みとし、顔の見える人間関係づくりに注力した。これを行うことに よって、ビジネスコミュニティが成立する。また、入居者が成長しても、この地域から 離れずにビジネスを続けていく関係ができあがり、街づくりといった点での効果も大き い。 119 120 Ⅳ テレワーク推進フォーラム調査研究部会の活動報告 121 先進事例調査等の報告・議論の場として、テレワーク推進フォーラム調査研究部会を３回 開催した。また、テレワーク推進フォーラム調査研究部会ワーキンググループの会合（８ 回開催）に事務局として参加し、議事録作成等の支援を行った。 １．フォーラム調査研究部会の開催 （１）第１回調査研究部会 日時：2006 年 11 月 14 日（火）15:00～17:00 場所：弘済会館４Ｆ蘭 内容: ・ テレワーク先進事例報告 松下電器の e-Work 推進の取組 －松下電器産業株式会社 砂川章雄様－ ・ Ｈ１７年度「テレワークセンター実態調査」報告 －国土交通省－ ・ 「テレワーク利活用検討分科会」中間報告 －伊藤忠テクノソリューションズ株式会社－ －官公庁プロジェクト企画推進課 桑原誓史様－ （２）第２回調査研究部会 日時：2007 年１月 29 日（月）15:00～17:00 場所：弘済会館４Ｆ蘭 内容: ・ テレワーク先進事例報告 ベネッセ次世代育成研究所の在宅勤務について －株式会社ベネッセ次世代育成研究所 後藤憲子様－ 総務省におけるテレワークの推進 －総務省－ ・ 欧米におけるテレワークの現状及び先進実施事例報告 －事務局－ ・ 今後の調査研究部会の在り方について －事務局－ （３）第３回調査研究部会 日時：2007 年３月８日（木）10:00～12:00 場所：弘済会館４Ｆ蘭 122 内容: ・ テレワーク先進事例報告 デジタル地図バーチャルファクトリについて ～オンラインテレワークを活用し在宅勤務を可能とした紹介～－株式会社ＮＴＴネオ メイト 諏訪秀典様－ ・ テレワーク利活用検討分科会からの報告 －シスコシステムズ株式会社 鈴木浩介様－ ・ 調査研究部会の活性化方策等について －事務局－ （４）調査研究部会メンバー <部会長> ・ 大西 隆 東京大学先端科学技術研究センター教授 <部会長代理> ・ 佐藤 孝治 神奈川大学経済学部助教授 <メンバー（50 音順）> ・ 株式会社 IRI ユビテック ・ 株式会社アザー・サイド ・ 伊藤忠テクノソリューションズ㈱ ・ 株式会社いわきテレワークセンター ・ 株式会社エス・イー・シー ・ NEC ソフト株式会社 ・ NTT コミュニケーションズ株式会社 ・ エヌ・ティ・ティ・コムチェオ株式会社 ・ 近江八幡市 ・ 株式会社学習研究社 ・ 株式会社カルク ・ 木更津市 ・ 株式会社 Qript ・ 経済産業省 ・ KDDI 株式会社 ・ 厚生労働省 ・ コクヨ株式会社 123 ・ 国土交通省 ・ 株式会社サスライト ・ 株式会社産業立地研究所 ・ サン・マイクロシステムズ株式会社 ・ 社会保険労務士法人 NSR ・ 住友電気工業株式会社 ・ 全国ディジタル・オープン・ネットワーク事業協同組合 ・ 総務省 ・ 筑波技術大学 須田裕之 ・ 株式会社テレジャパン ・ 西日本電信電話株式会社 ・ 日本アイ・ビー・エム株式会社 ・ 財団法人日本 SOHO 協会 ・ 社団法人日本テレワーク協会 ・ 日本電気株式会社 ・ 東日本電信電話株式会社 ・ 株式会社日立製作所情報通信グループ ・ 株式会社ヒューメント ・ ファーストコンタクト株式会社 ・ 福島県 ・ 富士ゼロックス株式会社 ・ 富士通株式会社 ・ 松下電器産業株式会社 ・ マリン新開発研究所 ・ 特定非営利法人ヨコハマみらい環境協議会 ・ 株式会社ワイズスタッフ <事務局> ・ 社団法人日本テレワーク協会 124 ２．フォーラム調査研究部会分科会活動の支援 （１）第１回テレワーク利活用検討分科会 日時：2006 年 10 月３日（火）13:30～15:30 場所：伊藤忠テクノソリューションズ株式会社会議室 内容：テレワークの具体的な利活用方策のテーマについて （２）第２回テレワーク利活用検討分科会 日時：2006 年 10 月 31 日（火）13:30～15:30 場所：シスコシステムズ株式会社会議室 内容：カテゴリ毎に班分けを行い、各グループで議論 分野別テーマ ①意識改革、②制度・運営・組織、③インフラ （３）第３回テレワーク利活用検討分科会 日時：2006 年 11 月 28 日（火）15:00～17:00 場所：マイクロソフト株式会社会議室 内容：・11/14 調査研究部会報告 ・学識経験者の評価について ・コンセプト案づくりについて （４）中小企業に関するヒアリング 日時：2006 年 12 月 19 日（火）15:00～17:00 場所：日本商工会議所会議室 内容：中小企業の IT 化の現状に関するヒアリング （５）第４回テレワーク利活用検討分科会 日時：2007 年１月 19 日（金）15:00～17:00 場所：サン・マイクロシステムズ株式会社会議室 内容：テレワーク導入企業のヒアリング調査について （６）第５回テレワーク利活用検討分科会 日時：2007 年２月 15 日（木）15:00～17:00 場所：コクヨ株式会社デスカット東京日本ビル店会議室 内容：各グループのヒアリング調査報告 125 （７）第６回テレワーク利活用検討分科会 日時：2007 年３月６日（火）15:00～17:00 場所：伊藤忠テノソリューションズ株式会社会議室 内容：各グループの報告書案レビュー （８）第７回テレワーク利活用検討分科会 日時：2007 年３月 28 日（水）15:00～17:00 場所：シスコシステムズ株式会社会議室 内容：報告書内容の確認 （９）テレワーク利活用検討分科会メンバー <主査> ・ シスコシステムズ株式会社 <メンバー（50 音順）> ・ 伊藤忠テクノソリューションズ株式会社 ・ 株式会社いわきテレワークセンター ・ 株式会社 エス・イー・シー ・ NTT コミュニケーションズ株式会社 ・ 株式会社学習研究社 ・ 株式会社カルク ・ 厚生労働省 ・ コクヨ株式会社 ・ 国土交通省 ・ サン・マイクロシステムズ株式会社 ・ 総務省 ・ 株式会社テレジャパン ・ 日本アイ・ビー・エム株式会社 ・ 日本電気株式会社 ・ マイクロソフト株式会社 <事務局> ・ 社団法人日本テレワーク協会 126 【参考資料:テレワーク利活用検討分科会報告書】 （１）報告書（概要） 中小企業におけるテレワーク普及方策 ２００７年３月１３日 テレワーク推進フォーラム調査研究部会 テレワーク利活用検討分科会 1 テレワーク利活用検討分科会について 中小企業におけるテレワーク利活用促進の方策を模索 3つの観点・3本柱での研究 127 2 導入企業へのヒアリング テレワークを支えるIT技術の現状 テレワーク導入促進方法の検討 3 テレワーク導入を阻むものは？ 就業規則を変 えないと。。 テレワークっ てどこで仕事 するの？？ パソコン持ち 出すとセキュ リティが。。。 会社に行かな いって不安。。 テレワークっ て人事評価 がしづらい。。 どんな効果が あるのかわか らない。。。 IT設備を変え ないと。。 在宅勤務のこ とでしょ。。。 意識改革・動機付け 組織・制度・運用 インフラ 128 4 調査研究アプローチ 導入企業は課題をどうとらえているか？（問題としているか ？）また、どう解決しているか？ これらを調べ、有効な手段を紹介することにより阻害要因を 取り除けるのでは？ 導入企業へのヒアリングを含め調査・研究 5 組織・制度・運用～仮説 組織・制度・運用 意識改革・動機付け インフラ 懸念事項 企業がテレワークを導入・推進する際には、それを支える環境を整備する 必要があるのではないか？ 中小企業では、これらの環境整備が進まず、テレワークを推進する上での 障壁になるのではないか？ テレワークを 支える環境とは？ 組織の整備 9 風土・雰囲気の改革 9 トップの考え方の改革 9 テレワークを行いやすい組織編制 制度の整備 9 テレワークのルール化 9 テレワークを許可する場所の選定 運用の整備 9 テレワーク勤務時の労務管理 9 テレワーク勤務時の評価基準 129 6 組織・制度・運用～ ヒアリング結果からの考察 意識改革・動機付け 組織・制度・運用 インフラ トップが全体を見渡せている規模においては、テレワーク時 の評価、運用制度は、大企業に比して、大きな阻害要因と はならない。 中小企業がテレワークを行なう場合は、ルール化による管 理を優先化するのではなく、個人の自立的な意識が高いと 言う特性を生すことが有効である。 テレワーク特有の業務管理、評価方法は無く、通常の労働 者の管理手法で十分運用は可能である。 7 意識改革・動機付け～仮説 意識改革・動機付け 組織・制度・運用 インフラ テレワークへの誤解（間違ったイメージ）があるのでは？ 導入の効果が想定しづらいのでは？ 特別な勤務形態 9 可能な職種・業種が限られる？ 9 通勤困難者などの特殊なケース向け？ コミュニケーションの 欠如 9 正しく評価されないのでは？ 9 必要な情報がとれないのでは？ 9 仕事がうまくすすまないのでは？ 個人の能力・資質 9 個人の向き不向き？ 9 自己管理能力や意識が必要？ 9 一部の人のもの？ テレワークへの誤解 マネージメント 9 仕事の進捗管理が難しい？ 9 労働時間管理が難しい？ 130 8 意識改革・動機付け～ 導入の効果、課題 意識改革・動機付け 組織・制度・運用 インフラ 導入企業の動機 経営者主導：業務効率改善、人材の育成および確保、コスト削減 社員主導：環境改善、通勤に関わる障害の撤廃 外的要因：ICT革新、普及 導入の効果 導入により業務の問題点が明確になった。 通勤困難者の雇用、育児期間の従業員の継続雇用が可能になった。 ワークライフバランスの向上 仕事のクオリティの向上（集中できる） オフィススペースの削減 導入後の課題 公私の切り分け（働きすぎ、時間を忘れる） コミュニケーション（インフォーマルなもの、成果に対するプレッシャー、業 績や行動のアピール方法） 執務環境の整備 9 意識改革・動機付け 組織・制度・運用 インフラ～仮説 インフラ ICTインフラをどうすべきかわからない 安全な接続 インフラに 求められる要件 9 テレワークに最低限必要なインフラは？ セキュリティの強化 9 セキュリティ対策の要件 9 運用管理方法 コミュニケーション の向上 9 メールと携帯で対応 9 物理的な制限の存在 インフラの実現方法 9 初期投資への懸念 9 アクセス場所への懸念 131 10 インフラ～企業の選択肢 組織・制度・運用 意識改革・動機付け インフラ VPN構築でテレワーク導入 セキュリティへの懸念、利便性とセキュリティの共存 ⇒理想とテレワークインフラとは インフラでの解決（コミュニケーション、プレゼンス情報） ⇒意識改革でわかった現状の課題への対応 ワークスタイル改革・業務効率の向上 ⇒経営のIT戦略の一環としてのテレワーク 初期投資、管理運用負荷の軽減 ⇒テレワークサービス、アクセスセンターの模索 11 全体考察～ 三位一体の普及方策へ 組織・制度・運用 意識改革・動機付け インフラ （制度から）ワークスタイルの変革に合わせてのテレワーク 導入 （意識改革から）テレワークの導入効果事例をアピールする ことにより、より強い動機付けを⇒普及部会との連携 （インフラから）インフラの技術による課題の解決案の提示 ASP型テレワークシステム、テレワークアクセスセンター 132 12 参加メンバー テレワーク利活用検討分科会参加者 （順不同）： ・主査 シスコシテムズ ・メンバー 伊藤忠テクノソリューションズ、いわきテレワークセンター、カルク、コクヨ、 サン・マイクロシステムズ、テレジャパン、日本IBM、ＮＥＣ、学習研究社、 エス・イー・シー、ＮＴＴコミュニケーションズ、マイクロソフト（入会予定）、 総務省、厚生労働省、国土交通省 ・事務局 日本テレワーク協会 13 133 134 （２）報告書（本文） 中小企業におけるテレワーク普及方策 調査・研究レポート ２００７年３月２８日 テレワーク推進フォーラム 調査研究部会 テレワーク利活用検討分科会 135 目 次 １、テレワーク利活用検討分科会に関して １－１ 活動の趣旨 １－２ 調査研究のコンセプトおよび本報告書に関して １－３ 分科会メンバー（社名） ２、本調査の背景 ２－１ 中小企業を取り巻く現状 ２－２ テレワーク実施のための整備課題（検討の視点） ２－３ 本調査のアプローチ ３、組織・制度・体制 ３－１ 仮説の設定 ３－２ 組織 ３－３ 制度 ３－４ 運用 ３－５ この章の結論 ４ テレワークを取り巻く意識（意識改革に関する調査結果） ４－１ テレワークに対する誤解について ４－２ テレワークを導入した動機と結果について ４－３ モデル事例 ５、テレワークのインフラに関して ５－１ VPN アクセス環境の構築 ５－２ セキュリティの強化 ５－３ コミュニケーションの強化 ５－４ 理想のテレワークインフラ環境 ５－５ インフラ面からのテレワーク普及のための促進方策 ６、全体総括 ６－１ 調査研究の考察に関して ６－２ 今後の課題 136 １、テレワーク利活用検討分科会に関して １－１ 活動の趣旨 当分科会はテレワークフォーラム調査研究部会内においてテレワークの利活用を促進す る方策を模索すべく有志が集まり構成されています。当分科会の活動開始と前後して大手 企業でのテレワーク導入が発表されたことなどから「テレワークの重要性は認識されつつ ある。普及のキーポイントは自分たちで設備、運営のできる大企業だけではなく中小企業 ではないか。 」という仮説のもと、いかにして導入のためのハードルを下げることができる かを調査研究すべく、平成 18 年度の活動テーマを「中小企業におけるテレワーク普及方策」 としております。 １－２ 調査研究のコンセプトおよび本報告書に関して 調査研究部会でのテレワークに関する調査結果や導入企業の事例説明などで得た見識を もとにしながらのテレワークの普及促進は中小企業におけるテレワーク導入が必須と考え、 中小企業での ICT の普及状況や考え方などを日本商工会議所殿にご協力いただき調査させ ていただくなどのアプローチをいたしました。それらの情報を元に中小企業でのテレワー ク導入におけるハードルは何かなどの議論を行い、実際の導入企業へのヒアリングを経て そこから得られる考察を本報告書にまとめさせていただきました。 １－３ 分科会メンバー（社名） 当分科会メンバー（社名）を以下に記します。 （順不同） ・企業 シスコシテムズ、伊藤忠テクノソリューションズ、いわきテレワークセンター、カルク コクヨ、サン・マイクロシステムズ、テレジャパン、日本 IBM、NEC、学習研究社、 エス・イー・シー、NTT コミュニケーションズ、マイクロソフト ・省庁 総務省、厚生労働省、国土交通省 ・関連団体 日本テレワーク協会（事務局） ２、本調査の背景 ２－１ 中小企業を取り巻く現状 e-Japan 戦略による ICT インフラの整備は急速に進展し、生活や産業などのあらゆる場 面で ICT の利用は本格化してきました。さらに政府は 2010 年度までに自律的 IT 社会を実 現する IT 新改革戦略を発表したのを皮切りに、経済成長大綱の決定(平静など中長期の経済 政策の戦略を発表しました。この戦略では、国際競争力、所得水準の底上げ、などリスク に強い経済の実現を目指しています。平成 19 年 2 月には成長力底上げ戦略が発表され、人 137 材育成、就労支援、中小企業の底上げ戦略が基本的な施策として盛り込まれています。成 長力底上げ戦略では、働く人の底上げや中小企業の IT 経営促進に重点が置かれ、誰でもど こでも職業能力形成に参加でき、各自が持つ能力が十分に発揮できる社会形成が謳われて います。 そのような中で中小企業の置かれた環境を俯瞰してみると、急速なグローバル化の進展、 少子高齢化の影響、垂直分業型のビジネスモデルの崩壊、地域と都市部での景況感の格差、 企業間コミュニケーションのデジタル化など急速な変化にさらされており、ICT を有効に 活用したビジネスモデルの変革を伴う経営改革が求められているのが現状です。 対外的には東アジア経済との親交がより緊密となり、モノ作りを基盤としてきた日本の 中小企業は必然的に厳しい競争環境にさらされることになります。近年の中国を代表とす る東アジア諸国の経済成長は目を見張るものがあり、協業と競合の狭間で、日本の中小企 業の先行きに大きな不安と期待および現実のビジネスへの確実な影響をもたらしています。 ビジネスのグローバル化は、垂直分業体制の崩壊につながっており、これまで日本の中小 企業を支えてきた“ケイレツ（下請け構造） ”という垂直型から、製品やサービス本位の水 平型へと変貌しており、一気に国際間での競合が激化してきました。これまで垂直型分業 に慣れ親しんできた中小企業においては、設計・製造機能には長けているものの営業機能 やマーケティング機能は極端に弱く国際間の競合に生き残るのは容易ではありません。同 時に企業間及び企業と顧客間の取引のデジタル化（EDI,EC）も進んでおり、取引を継続及 び拡大するためには、急速な ICT 化に対応するための投資と人材育成を迫られています。 中小企業金融公庫が平成 17 年度に発表した中小企業の情報化と電子商取引のレポート （第 185 回中小企業動向調査）によると、情報ツールの導入が進んでいることが確認でき ます。約６割の中小企業においては既に自社ホームページを公開しており、社内ネットワ ークについても同様に 6 割、モバイル機器の導入はまだ少なく 2 割を下回っているとの報 告がなされています。2000 年に同じく中小企業金融公庫が行った調査との差では、自社ホ ームページが 31.1%から 59.6%へ、モバイル機器が 8.7%から 16.8%へ、社内ネットワーク は 53.9%から 59.6%といずれも導入企業が増加しているとの結果であったとのことです。 営業やマーケティング機能を補完するために積極的な ICT 投資を行っていることが覗えま す。導入効果の評価においても、自社ホームページで約 6 割（59.4%） 、社内ネットワーク で 90.5%、モバイル機器で 84.2%といずれも高い評価が出ているとのことです。効果が高 いにもかかわらず導入が遅れているモバイル機器導入への取り組みが中小企業にとって必 要であることがこの調査レポートから見ることができます。 しかし、単に ICT 機器を導入することの意味はビジネスへの参加権を得ることを意味す るのみであり、企業としての持続的な発展を目指すのであれば ICT の利活用をいかに推進 するか、業務見直しとビジネスモデルの変革を行うことによりいかに経営改革を実現する か、また、そのための人材をいかに確保し育成するかなど、組織体系の見直し、働き方の 138 改革等の社内体制の整備を行うことがより高い効果を生みだすことにつなります。 国内事情を見れば、高度成長期に創業した中小企業経営者が大量に引退の時期を迎えて いるが、世代交代のための後継者不足に悩む中小企業は少なくありません。 少子高齢化の波は当然経営者のみならず従業員の高齢化も意味しており、多くのベテラ ン従業員が保有する技能継承も同時に大きな課題として顕在化しています。作業の標準化 や ICT の利活用促進業務の簡素化など組織の効率化の実現は可能ですが、長年培われてき た経験や勘という目に見えない資産の継承は時間のかかる作業であり、一朝一夕には実現 できません。今後起こってくる、経営者と技能の双方の継承問題は、企業自体の事業継承 に深刻な影響を与えることになると容易に予想できることです。 また、従業員の確保の観点からは、20 世紀日本の雇用市場をけん引してきた終身雇用制 度とそれに併せたキャリア制度は、21 世紀型の実績主義・成果主義に置き換わろうとして います。キャリア制度とそれに併せた従業員育成制度自体も新時代への変革を求められて いますが、この対応への立ち遅れはニートやフリーターなどの若年層の無業化の増加にも 影響を与えていると予想されます。魅力があり将来性も感じられる職場作りも緊急のテー マとして取り組むべきものであり、多様性を増すライフスタイルを下支えするための、多 様なワークスタイルの形成は緊急の課題の一つです。 ２－２ テレワーク実施のための整備課題（検討の視点） ２－１の中小企業を取り巻く現状で見てきたように、現在の中小企業は、企業経営の様々 な視点からの改革が求められています。そのテーマは、IT 新改革戦略に基づき、ICT 投資 を活発化し、業務プロセスの見直し、時代に対応した組織の変革、人材の確保と育成など 事業経営全般にわたっています。 そうした変革に対する期待の波が渦巻く中で、これらの事業イノベーションを達成する ための一つの方法として注目されているのがテレワークです。 テレワークは、ワークライフバランスの考え方を実現する有力なツールとして、また 20 世紀型の固定的な労働スタイルから、時間と場所を問わない柔軟なワークスタイルへと変 化することで、新しい時代の働き方として、その効果や利点が見直されてきています。そ こで、この項では、企業がテレワークを実施する場合の整備課題について整理してみまし た。 規模の大小に関わらず企業がテレワークを実施するには、そのための様々な環境を整備 しなければならないと言われています。 このことは、テレワークという新しい働き方が、企業の従来の組織や制度、運営、ある いは経営者や従業員の意識、さらには情報システム等を変革しないと実現が難しいという、 いわば経験から得られたノウハウに基づいての基本的認識を現しているようです。 139 この問題認識については、 「企業のためのテレワーク導入・運用ガイドブック」 （2005 年 国土交通省・総務省・厚生労働省・経済産業省監修）において以下のように記述されてい ることを見てもわかります。 テレワークを実施するためには‥‥まず、社内のテレワークに関連する仕組みや制度がどのように なっているか、現状を把握し、改革や改正が必要な問題点・課題を把握します。これらの中には、 ・就業規則及び関連する社内の諸制度（特に就業時間管理制度など） ・人事評価制度（目標管理制度や成果に基づく評価制度など） ・IT 環境 ・日常的な仕事の進め方 ・労働組合がある場合には労働組合の考え方（労働組合がない場合には従業員の考え方） などが含まれます。 出典「企業のためのテレワーク導入・運用ガイドブック」 （2005 年 国土交通省・総務省・厚生労働省・経済産業省監修）第３章から。 但し、今回の分科会では、これらの検討事項は、概ね大企業がテレワークを実施する際 に抽出される課題であり、中小企業で実施する場合は 大企業とは別の課題がある筈だと いう仮説が抽出されました。 分科会の討議を通じて、メンバーの共通した問題意識はこのように、 「中小企業がテレワ ークを実施する場合、大企業がテレワークを実施する場合と比較して、どのような相違点 があるのか?」ということにありました。すなわち、 「企業の大小によって、テレワークを実 施する場合の導入プロセスに違いはあるのか?」という問題認識を基盤に討議したわけです。 例えば、企業にとってのテレワーク導入効果にはどんなものがあるのか？ 改めてメリ ットを整理し、そのメリットが企業の大小によって差異が生じるのかどうかについて検討 しました。 企業がテレワークを導入する効果には、大きく分けて①企業経営にとっての効果、②オ フィスワーカーにとっての効果、③社会にとっての効果という３大効果があると言われて います。（前出 企業のためのテレワーク導入・運用ガイドブック等から） 。 140 この中で、企業経営にとってのテレワーク導入効果には、以下のものがあります。 （業務の生産性・効率性の向上） （営業効率の向上・顧客満足度の向上） （組織のプロ集団化） （優秀な人材の確保） （人材の活用） （コストの削減）⇒オフィススペースコストの削減 ⇒通勤定期代などの交通費の削減 （ペーパーレス化） （災害時の事業継続性（Business Continuity）の確保） （企業の構造改革のための戦略） （企業の社会的責任：CSR（Corporate Social Responsibility）の向上） （企業イメージの向上） （次世代育成支援対策推進法への対応） 出典「企業のためのテレワーク導入・運用ガイドブック」 （2005 年 国土交通省・総務省・厚生労働省・経済産業省監修）第２章から項目を整理して掲載。 この中で、特に企業の構造改革のための戦略とテレワークとの関連については、 「企業は競争力の維持拡大のために、社内組織、仕事の仕方、人事制度などを改革する 動き（いわゆるリストラクチャリング）を日常化させています。テレワークのような柔軟 な働き方は、こうした企業の構造改革にも効果を発揮します。 企業によっては、全社的な改革を進める中にテレワークの導入を位置づけ、組織や仕事 の仕方を変えると同時にテレワークを導入するといった例も見られます。 （中略）テレワー クの導入には、社内の制度や仕組みを変えることが必要となってきます。従って、テレワ ークを構造改革の中に位置づけることは、効果的な導入に極めて有効なやり方です。 」 と指摘されています。 また、本分科会では、テレワークの導入プロセスについても着目しました。 テレワークの導入にあたっては、各種の環境整備が求められるということであれば、導 入時点で解決しておかなければならない課題とは何かを整理し、その課題テーマを中小企 業に当てはめる必要があったからです。 例えばコストの削減という目標は、どの企業にとっても重要な課題です。数千、数万人 規模の企業にとっては、テレワークを実施することによってオフィスコストを低減する効 果には大きなものがあります。 一方で、300 人以下の従業員の企業におけるオフィスコストを見た場合、同様のコスト削 減効果が得られるか疑問です。通勤コストの削減の場合も同じです。 そこで、以下のテレワーク導入・運用ガイドブックに標準的に記載されているテレワー ク導入プロセスについても中小企業でテレワークを実施する場合、この導入プロセスがそ のまま必要とされるかどうかという課題を検証することも重要だという認識に達しました。 141 参考 テレワーク導入のプロセスと導入ステージごとの関係主体の役割 導入ステージ 関係主体 役割 トップマネジメント 社内に対するコミットメント ミドルマネジメント テレワークに対する理解と協力 推進部門 テレワークに関連する事項の現状把握 ミドルマネジメント テレワーク導入に際しての課題の抽出 プロジェクトチームの設置と基本戦略 トップマネジメント プロジェクトチームのリーダーシップ 策定 推進部門 基本戦略の策定 社内ルール 推進部門 導入スケジュール 関連部門 導入の検討と経営判断 現状把握 プロジェクトチームに参加し検討を進める 社内支援体制 評価項目設定 テレワーカー ワークフロー、ビジネスプロセスの見直し 試行導入 推進部門 試行状況のウォッチ ミドルマネジメント 試行 テレワーカー 試行 推進部門 関連部門 プロジェクトチームで評価 試行導入の評価 ミドルマネジメント テレワーカー 本格導入 関係主体全て参加して本格導入・運用 出典「企業のためのテレワーク導入・運用ガイドブック」 （2005 年 国土交通省・総務省・厚生労働省・経済産業省監修）第３章から。 以上のように、テレワーク導入にともなうメリットは大きなものがあり、同時に導入の プロセスごとに解決しなければならない課題があることが理解できました。 そこで今回の研究では、これらの課題を整理し、三つの視点から解決の方法について検 討することにしました。 ２－３ 本調査のアプローチ 調査・研究の切り口となる 3 つの視点は以下になります。 ①制度・体制に関するもの テレワークを導入するには就業規則の変更や評価基準の見直しなど企業における制度・体 制の変更が必要でありその問題が中小企業ではクリアできないのではないか。 ②意識改革・動機付けに関するもの 142 テレワーク＝在宅勤務といった極端なイメージから漠然とした不安を招いているのではな いか、またこのようなイメージの違いにより導入のメリットが見出せないなどの状況があ るのではないか。 ③IT インフラの整備に関するもの テレワーク導入をする際にサーバ、ネットワークなどに関して何をしなければならないか、 セキュリティなどの留意点に関して情報がなく踏みきれないのではないか。 次項からはこの 3 つの視点ごとの調査・研究から得られる考察を記述いたします。 143 ３、組織・制度・体制 ３－１ 仮説の設定 この章では、テレワーク実施環境整備に関する検証課題の中から、中小企業がテレワー クを実施する場合の組織・制度・体制の観点から、まず以下のような仮説を設定しました。 そして、この仮説を検証するために中小企業の代表にヒアリングを行い、その結果から組 織・制度・体制の課題について整理しました。 まず設定した仮説は、２－１で整理した背景の検討の中から、以下の二つを抽出しまし た。 仮説１ 企業がテレワークを導入・推進する際には、それを支える環境を整備する必要がある 仮説２ 中小企業では、これらの環境整備が進まず、結果的にテレワークを推進する上での障壁に なっているのではないか？ テレワークを支える環境とは何か? ここでは、特に組織・制度・運用の観点で、その内 容を整理しました。 下図にあるように、組織の整備に関しては、組織形成における企業トップの考え方をは じめとして、当該組織の歴史、風土、カルチャーなどに着目し、テレワークを実施する場 合はそれらの組織の現状を改革する必要があるということ。 また、組織が改革されることに伴って、社内の制度を変更し、誰でもが全社の承認のも とにテレワークが実施される環境を整備する必要があるということ。 同様に組織・制度が整備された段階では、具体的な運用の手順書が必要となるため、テ レワーク実施者の勤務管理制度や人事評価制度が整備されることが望ましいこと。 図表３－１ テレワークを 支える環境とは？ テレワークを支える三つの環境 組織の整備 風土・雰囲気の改革 トップの考え方の改革 テレワークを行いやすい組織編制 制度の整備 テレワークのルール化 テレワークを許可する場所の選定 運用の整備 テレワーク勤務時の労務管理 テレワーク勤務時の評価基準 144 以上の仮説を検証するために、今回は、ヒアリング対象者として、株式会社アニモ 服 部一郎氏（代表取締役）／田中慎一氏（営業本部 VSS 第二営業部長）を選定し、三つの 課題の現状について調査しました。 以下は、ヒアリング調査から得られた組織・体制・運営に関するまとめです。 ３－２ 組織 テレワークを実施する場合の組織面の整備は、大企業では極めて重要な課題です。何故 ならテレワークの対象者が数万人に及ぶ場合には、単に、部分的な専門組織だけの整備に とどまらないからです。 一方、中小企業の場合は、対象者の従業員数も限られており、大企業のような組織その もののあり方に触れることがなくてもテレワークは実施できるという結論になりました。 以下の図は、組織に関するヒアリング結果の内容を抽出したものです。中小企業のテレ ワークは、トップの意識によって実施できるかどうか決定されると言っても過言ではない ようです。 （むしろ従業員サイドに不安感が強い） 図表３－２ 組織におけるテレワーク実施の課題 中小企業での実態（ヒアリング結果より） 組織 風土・ 雰囲気 極めて高い自立性が求められるという認識で働いている そのことが結果として、テレワークを必ずしも歓迎しない風 潮に結びついている 中小企業の社員は、ミュニケーションロスに対する心理的 不安感が大企業と比較して高いといえる 社員の側の方がテレワークに対する抵抗が大きい トップの 考え方 トップはテレワークの実施にポジティブ ほとんど社員がどのような動き方をしているかをつかめる 範囲にある 100人以下の企業であれば、社員の動き一つで、何が問 題か、どのように行動しているか、マインドがどうか理解す ることができる。 組織編成 ほぼ全員が外に出て仕事をしており、毎日テレワークを実 践している組織であるともいえる 総務などの管理部門では、テレワークに対する価値を明 確に出せないというのが実感 145 ヒアリング結果から、組織においては以下のような仮説の検証結果が得られました。 ①トップから全員の顔が見えるため、テレワークに限らず中小企業のトップの考え方は柔軟 ②テレワークに関しては、むしろ社員の側に抵抗感が存在する ③企業規模自体が小さいため、組織編成上の問題はない ３－３ 制度 次に制度面について見てみます。 一般的にテレワークを実施する場合の制度とは、テレワークという働き方を導入した場 合の就業規則をはじめとして、人事制度（対象者は誰か?）、評価制度（テレワーク実施の成 果をどう評価するのか？） 、ICT 関連機器管理制度や社内のルールづくりなどを含めた概念 で整理されています。 以下の表は、前出の企業のためのテレワーク導入・運用ガイドブックに掲載されている 制度や社内ルール化のアイテム一覧です。 参考 テレワーク導入に必要な社内のルールや制度 ルール・制度 内容 関連法規 その他 テレワーカーと 他のルールから 非テレワーカーの均等処遇、 重要事項を テレワーク参加の任意性等 まとめる テレワーク ポリシー 就業時間の規程、 就業場所の通知、 就労時間管理制度、 労働基準法 これらは 業務評価の公平、 労働安全衛生法 第 6 章で述べる 就業規則 教育訓練機会の均等、 従業員の安全衛生等 情報通信 情報通信システムに関する 支援制度 問題発生時の支援 セキュリティ 情報セキュリティ確保に ポリシー 関する遵守事項 セキュリティ確保手段の提供、 情報セキュリティ支 セキュリティ問題発生時の 援制度 連絡体制 社内周知等の電子メール配布や電子掲 コミュニケーション支 示板への記入、 援制度 社内手続きのオンライン処理 146 今回のヒアリングでは、制度的な整備がなされないとテレワークは実施されないのか? という疑問に対しては、下図にあるように、中小企業においてはこの仮説は該当せず、む しろトップの方針でテレワークを実施する場合は、まず実践ありきであり、その後必要に 応じて制度面の整備を実施するというのが一般的であるという回答でした。 図表３－３ 制度におけるテレワーク実施の課題 中小企業での実態（ヒアリング結果より） ルール化 制度的に整備されないとテレワークは進まないのかといわ れるとNOだと思う 社員が自分の活動について、最も効果的、効率的な動き 方をしたいといえば、それを了解しているというのが実態 テレワークを実施すると、常に所在確認や報告義務がつ きまとうので、逆効果なのではないか? という印象もある 制度 場所 外回りの顧客訪問が多い営業部門では「キンコーズ」や 「デスク＠」のような、事務処理ができる空間は必要 しかし、自社でサテライトオフィスは必要としない サテライトは開設すると、当初の目標どおりに運営されな い場合が多いから 自宅での仕事の環境が完全に整っているわけではない 家での家族とのコミュニケーションなどにより、仕事の能率 は落ちるという実感がある 以上のように制度面の検証結果についてまとめると以下のようになります。 ①社員が効率的な働き方としてテレワークを選択すれば、それを認める ②営業など、現時点でもテレワーク的な働き方をしている社員はいる ③制度化は必須条件ではない ④自宅を対象に入れる場合は、道具の整備など、もう少し検討が必要 147 ３－４ 運用 最後に運用の視点から中小企業におけるテレワークの実施の課題について仮説検証しま す。 下図にあるように、中小企業においては、労務管理上の運営課題が解決しないとテレワ ークはやりにくいのか? という仮説は当て嵌まらないという結果になりました。 特に、労務管理や評価基準の設定は、テレワークとは別の管理指標であり、テレワーク によって、従来から実施している労務管理や評価基準が変更されることはないという認識 の所在が注目されます。 これらは、単に運用上の問題であるという指摘は、中小企業におけるテレワークの実施 に関する重要に視点として捉えても良いようです。 図表３－４ 運用におけるテレワーク実施の課題 中小企業での実態（ヒアリング結果より） 労務管理 テレワークを実施する場合の課題と残業や労務管理との 問題は関連しない それらは、単なる運用上の問題 時間の有効活用は、個人の裁量で行われるべき 社員個々人のほうが、自分の主張をしたいという潜在的な ニーズがあるため、監視をする必要もないのが実態 運用 中小企業の場合は、管理という概念はなく、働き方より働 いた人の成果で見ていく 評価基準 以上のように、運用面の検証結果をまとめると以下のようになります。 ①社員個人の意識が高いため、厳しい管理をする必要はない ②働いた人の成果で評価しているため、テレワークになったからといっても評価の問 題は発生しない 148 ３－５ この章の結論 以上本章では、中小企業がテレワークを実施する場合の、組織・体制・運営の視点から、 中小企業に対するヒアリング調査を通じて仮説検証しました。 結論は以下の通りです。 ■トップが全体を見渡せている規模においては、テレワーク時の評価、運用制度は、 大企業と比較して大きな阻害要因とはならない。むしろ小規模であることの柔軟 性、意志決定の早さはテレワークの実施に馴染みやすい。 ■中小企業がテレワークを行なう場合は、ルール化による管理を優先するのではな く、個人の自立的な意識の高さや行動力特性を生すことが有効である。勿論ルー ル化をまったくしない状態でテレワークだけが先行することを推奨するわけでは ない。 ■中小企業がテレワークを実施する場合、一般的なテレワーク固有の課題、例えば テレワーク専用の業務管理、テレワークに関する評価方法などの必要性はなく、 通常の労務管理手法で十分運用は可能である。 いずれにしても、中小企業においては、仕事そのものがトップの方針や熱意に依存する 傾向が強く、テレワークにおいてもまた、トップの意向次第で実現可能性が開けるという 結論です。 そのため、次章で取上げる「意識改革」によって、中小企業におけるテレワークの実現 性が決定づけられることが明らかとなりました。 （注）今回の仮説検証のために実施したヒアリングは、一件のみです。IT 系ベンチャー企業のトップにの みヒアリングした結果であるため、今後は、ヒアリング対象を別の業種・業態に広げてさらに検証を 進めていく必要があることを付記しておきます。 149 【参考】ヒアリング対象者の概要 〔ヒアリング概要〕 ◆日時 2007 年 2 月 7 日（水）15 時から 16 時半 ◆場所 株式会社アニモ 会議室 （〒231-0015 神奈川県横浜市中区 尾上町 2-27 朝日生命横浜関内ビル 4F TEL: 045-663-8640 FAX: 045-663-8627 http://www.animo.co.jp） ◆対象 服部一郎氏（代表取締役）／田中慎一氏（営業本部 VSS 第二営業部部長） ◆参加 岩崎 充（厚生労働省労働基準局 勤労者生活部企画課 企画第二係長） 浜口直彦（日本電気株式会社 UNIVERGE ソリューション推進本部 ブロードバンドオフィス推進部 マネージャー） 三浦拓馬（社団法人日本テレワーク協会 主席研究員） 〔調査対象企業 概要〕 ●概要・企業ポリシー 株式会社アニモは富士通株式会社のベンチャー第一号企業として 1994 年 8 月に創業。「音・音声」 をキーテクノロジーとしたマルチメディア・ソフト、サービス及びソリューションを開発、販売している。「音・音 声」技術の適用分野は音声認証、音声合成、音声認識、音声・音響検索、音声・音響分析ほか多岐 にわたっている。同社では自社技術をコアに、「音・音声」に関する総合的な経験、ノウハウを駆使してこ の分野の多様なニーズにお答えすることを使命と考えているとしている。ちなみに、「アニモ」はポルトガル語 で「元気」の意味。 ●設立 1994 年 8 月 5 日 ●資本金 271 百万円 ●社員数 35 名 ●業務内容 音・音声関連ソフトウェア、ソリューション開発・販売 （別紙添付資料参照） ●役員（敬称略） 代表取締役 服部 一郎／取締役副社長 木村 晋太／取締役 松田 愼治 鈴木 晃 監査役 加藤 晃／顧問 松島 茂／米本 恭三／経産省特定新規事業第 189 ●最近の業績 2006 年 地域新生コンソーシアム研究開発事業 受託(*継続)(関東経済産業局様) 「音声と触覚を活用した文書情報の高速提示インタフェース研究開発」 (共同開発：株式会社アニモ、東京大学、株式会社ティジー) 2005 年 地域新生コンソーシアム研究開発事業 受託(関東経済産業局様) 「音声と触覚を活用した文書情報の高速提示インタフェース研究開発」 (共同開発：株式会社アニモ、東京大学、株式会社ティジー) 第 17 回「中小企業新技術・新製品賞」ソフトウェア部門優良賞受賞（りそな中小企業振興財団様） 「Voice Tracking」 150 ４ テレワークを取り巻く意識（意識改革に関する調査結果） ４－１ テレワークに対する誤解について 「テレワーク」という用語自体は古くから用いられてはいますが、企業の人事部門やワ ーカー自身にある種の誤解があることも事実です。これは、テレワークというワークスタ イルの社会的な理解度や周知度が低いレベルにとどまっていることに起因しているともい えますが、こうしたある種の誤解がテレワークの導入や拡大を阻んでいるとも考えられま す。特に多く見られる意見をあげると以下のようになります。 ≪職種などによる導入可否≫ ・テレワーク、特に在宅勤務は一部の限られた職種や業種でのみ実施することが可能であ り、一般的には論じられない。 ・在宅勤務は通勤困難者など一部の限られたケースにのみ適応される働き方である。 ≪コミュニケーション不足に陥る≫ ・テレワーク、特に在宅勤務をしていると、上司や同僚とのコミュニケーションがとれな いために、仕事がうまくいかない。 ≪個人の能力・資質に依存する≫ ・テレワークという働き方は、合う人、合わない人がいる。自己管理能力や意識がある人 にしかできない。 ≪上司のマネジメント面≫ ・テレワークは、仕事の進捗管理や労働時間管理等のマネジメントがむずかしい。 こうした意見の背景にはさまざまな誤解が潜んでいると考えられますが、第一には、テ レワーク特に在宅勤務を実施するといった途端に、１ヵ月 30 日、１年間 365 日継続して自 宅で仕事をする働き方であると思いこんでしまうという点があげられます。 実際に在宅勤務を導入している企業の事例を見れば、在宅勤務は週に 1～2 日程度を自宅 で仕事を行うといったものが大半を占めていることがわかります。一方、身体障がい者や 育児・介護を抱える人などの通勤困難者のための在宅勤務では、長期にわたるケースもあ りますが、通常のオフィス業務を行っているスタッフ系の在宅勤務では、多くの場合、週 に 1～2 日程度であるのが実態です。またモバイルワークをする中での在宅勤務は、１日の うちの午前中とか、得意先からの帰宅後といったケースが多いようです。 こうした実態についての認識が一般的にはないために、在宅勤務を実施すると「常時、 家で仕事ができるわけはない」との判断が先に来てしまいます。その結果、日本企業にお ける現状の仕事の仕方の中では、テレワーク、特に在宅勤務は向いていないという決めつ 151 けが起こってしまう状況がみられます。この誤った認識は、企業側（＝経営者）のみなら ず、実際にテレワークを行うワーカー側やそのマネジャーにも根強くみられる点が特徴で す。 たしかに、長期にわたって継続的に在宅勤務を実施するに当たっては、仕事の内容、コ ミュニケーションの方法などに工夫が求められることも事実といえますが、週に 1～2 日程 度の在宅勤務を実施することによって、即座にコミュニケーション不足に陥るという考え 方は、情報通信技術がこれだけ発達した状況にあって時代錯誤的な発想とも言えます。特 に、上司がテレワークだから管理ができないというケースがありますが、現状の在宅勤務 の実態は週 1～2 日程度であり、週の殆どは通常のワークスタイルをとっている。また IT を充分活用することによって目の前に部下がいなくても管理は可能です。このような上司 にとっての誤解が生じる原因は、テレワークという働き方の管理になれていないための不 安から生じるものと考えます。このような不安を払拭するためにも、上司自らがテレワー クを実践する必要があるでしょう。 また、テレワークや在宅勤務は一部の限られた職種や業種でのみ実施することが可能で あるとの指摘もあります。これは確かに職種や業種によって向き・不向きという点がある のは事実ですが、テレワークや在宅勤務の実態が非常に多様化しており、自分の今の業務 をどのような就労形態でおこなうのがベストかを考えた場合、職種や業種で制限する考え は一種の誤解と言えます。次にテレワークには合う人、合わない人がいるとの指摘もあり ます。営業職のモバイルワークの場合、業務効率向上のためにベテランセールスであろう が新人セールスであろうがこのワークスタイルはとらざるを得ません。しかし、プライベ ートと紙一重なワークスタイルである在宅勤務は、自己管理能力がある程度必要となりま す。このような点から言うと、その時その時の自分の業務に最もあったワークスタイルを 選択できるということが重要な点であり、何だったら出来る、または出来ないと制約を加 えるべきではありません。 テレワークに対する誤解として一番良く言われることに、テレワーカーに対して評価が 難しい、また情報セキュリティ確保が難しいと言うことがある。通勤を殆どしないテレワ ーカーに対しては、その評価は成果がすべてであり、その点からはマネジャーより反対に テレワーカーにとって非常なプレッシャーになっています。しかし現状のテレワーク、特 に在宅勤務は週一日程度の頻度のため、そのために評価が難しくなるというのは当たらな いと言えます。また、情報セキュリティ確保がテレワークの問題点として必ずあがるが、 そもそも情報セキュリティ確保は企業にとってテレワークであろうがなかろうが必要な要 件です。その基本的な考えの上に、テレワークの場合には特に注意すべき内容を付加すれ ば良いでしょう。この辺も一種の誤解と言えます。 152 ４－２ テレワークを導入した動機と結果について 実際にテレワークを導入した結果、企業経営視点、従業員視点のそれぞれで、導入の動 機と実際の効果、導入前に懸念していた事項と実際に課題となったことは何かを検証しま す。 ４－２－１ ① 企業経営から見たテレワーク導入の結果 導入の動機 テレワークのタイプは企業経営という視点から導入目的により ・BPR（ビジネス･プロセス･リエンジニアリング）タイプ ・CSR（コーポレート･ソーシャル･レスポンシビリティ）タイプ のタイプに分けられます。これらを後押しした要因としては、ICT（情報通信技術）の進歩・ 普及、ブローバンド環境の整備、進展が欠かせないと思われます。 BPR タイプでは企業経営者からのトップダウンで全社的・部門的に包括的に実施され、 実施の頻度も高くなる傾向があります。 ・業務改善（顧客サービスの向上、業務の効率化等） 現在の日本経済の状況、また昨今の消費者価値の多様化等を考えた時に、どの企業にお いても従来のやり方では、生産性向上において行き詰まり感を抱いていることは否めませ ん。そこで、ICT を活用した業務プロセスの変革により、生産性の向上を目的としてテレ ワークの導入を考える経営者が多いようです。 昨今誰もが持ち歩くようになった携帯電話があれば、営業職の社員は、社内外の人間と 場所、時間に制限されることなく連絡を取ることができます。携帯電話を持たせ、営業社 員をモバイルワーカとして稼働させることにより、移動時間の削減、顧客対応の迅速化・ 効率化などへの期待が大きいようです。 また、テレワークを導入するにあたっては、社内の情報を紙面ベースのものから電子デ ータ化しなければならないので、ICT は導入していても、まだまだ企業内に根強く残って いる紙文化を排除することにより、従来改善できないでいた業務プロセスの革新を図る目 的もあるようです。 ・オフィスコストの削減 ICT 導入企業においては、情報の電子化が進めば、社内においてもフリーアドレス制を 導入するなどし、オフィス面積及び設備の削減を可能にします。テレワーク導入により、 最終的には支店全廃に至るようなさらなるオフィスコストの削減を期待して導入するケー スもあります。 153 CSR タイプでは従業員からのボトムアップで、育児･介護などの通勤困難等の理由の従業 員に限定的に適用され始めることが多く、実施頻度も週１回程度となる傾向にあります。 ・人材の確保及び流出の防止 従来なら出産・育児などを理由に退職せざるを得なかった優秀な人材を継続雇用するひ とつの手段として、導入するケースも多いようです。 女性社員に対しては、産休・育児休暇、時短勤務など子育てと仕事を両立する制度が従 来導入されていましたが、それらは、ある限られた期間に制限されるものであって、継続 的に子育てと仕事を両立する手段として、テレワークは大変有効な手段であると考えられ ます。 また、通勤が困難な身体障害者を雇用しようと考えた際に、在宅で就労できる環境、制 度を整えることにより、テレワークの導入で障がい者であっても優秀な人材を雇用する道 を開くことができるようです。 テレワークを導入することにより、性別、年齢、居住地、障害の有無 等を問わず、多様 な人材の確保、育成した社員の流出を防ぎ、人材発掘領域の拡大をねらいとしているよう です。 ② 導入後の実際効果 実際に導入した企業はそれぞれの目的に対してどのような効果があったのでしょうか。 ・業務改善 －モバイルワークにより移動時間が削減されたため、顧客訪問時間が増加した。 －モバイルワークによって顧客へのレスポンスが早くなった。 ・オフィスコストの削減 －支店を全廃し営業社員全員を対象に在宅勤務としたことでオフィスコストが削減でき た。その分、IT ツールへの投資を行うことができた。 －メインオフィスのフリーアドレス化によりオフィス面積が減少した。 ・人材の確保及び流出の防止 －通勤困難者（身体障碍者）であるが優秀な人材を雇用することができた。 －育児期間中の親が退職をせずに継続して勤務することができた。 これらより初期の目的は達成しているといえます。 また、当初の目的以外に、テレワークを実施するための施策やテレワーク自体が結果的 に効果をもたらした事項は、 ・業務改善 －テレワークでは紙ベースの情報の共有が難しいため、紙ベースの情報を削減し、ＩＴ 化した。情報の伝達が早くなり、事業所単位でなく全社的に共有できるようになった。 154 －各自で機器を完備することが難しいため、印刷、コピー、製本、スキャニングなどの 作業をセンターに集約することで、営業社員が単純作業に割く時間を削減した。 －在宅勤務時は電話や打合せ等による業務・思考の中断がほとんどないためあらかじめ 準備された業務に集中できる。 －在宅勤務日の開始時、終了時にタスクの進捗を報告するので、仕事の「見える化」が 進んだ。 社内では電話、打ち合わせなども多く、雑務に追われるなど、なかなか集中して自分の 抱える業務がこなせないということも多く聞かれる問題点のひとつです。 社員の意識として、週に１日であっても社内以外の環境で、自分の業務に集中できる時間 を作ることは、業務が効率的にこなせ、創造性、実力を発揮することが可能になるようで す。 ・社員の意識改革 －「会社に来るのが仕事」から「お客様のところに行くのが仕事」という意識に社員が 変わってきた。 依然として日本企業の中には、 「仕事をすること」＝「会社にいること」という意識があ り、管理職においても、目の届く範囲内での指導・評価をしたがる傾向はまだまだ拭い去 れないのが現状ですがテレワーク導入により、ICT を駆使したユキビタスな働き方を社員 ひとりひとりに意識させ、業務におけるプロセス管理能力、業務遂行のスピード化、コミ ュニケーション能力向上など、社員の能力を向上させ、ひいては、成果・結果重視の評価 へ導くことができる手段となりうるようです。 ③ 導入時の懸念事項 また、テレワーク実施の際に懸念された事項と事前に各社が講じた対策です。 ・セキュリティ －VPN（バーチャル･プライベート･ネットワーク）の構築。 －シンクライアントの導入。 －セキュリティポリシーの社員教育。認定制度など。 －紙の情報は扱わないルール。 （持ち帰り、プリント不可） ・コミュニケーション －社内ポータル、情報共有サイトの構築。 －Web ミーティングの構築。 （Web カメラ等を使用） －ソフトフォンの使用。 （社外でも内線電話が取れる） ・勤怠管理 －メールで執務開始時、終了時に連絡。 －PC へのログイン時の記録。 －プレゼンス共有。 155 －みなし残業制度。 ・評価 －勤務形態の違いを前提とした評価は行わない。 －もともと全員が目標管理による成果報酬型。 ・執務環境 －自宅のブロードバンド対応。 －モバイルワークに適したスペースとの法人契約を検討。 など、共通の課題ではありますが各社の状況に応じて環境を整えています。大きく対応が 分かれるのは「勤怠管理」です。「テレワーク＝裁量労働」という枠組みで捉えられること がありますが、導入した企業の多くは、既存の勤務形態の中で「勤務場所が自宅」「勤務場 所がモバイルスポット等で外出の延長」と扱う傾向があります。 ④ 導入後の課題 では、導入後、事前の懸念事項は課題として残ったのでしょうか。 ・セキュリティ －セキュリティ強化と利便性は相反する部分もある。社員がオフィスにいても情報漏洩 は防げない。テレワークに限定せず社員のモラルを高めることが必要。 ・コミュニケーション －週１回程度の在宅勤務であれば、支障はない。 －オフィスでない場所でグループミーティングを行っている。 －かえって支店だけでの情報共有でなく、他のロケーションの社員との情報共有が広が った。 （Ｄ社） ・勤怠管理 －オフィスで目の前に居れば仕事を見ているとは言えない。適切な指導をするためには 顧客先に同行する頻度を高めたほうが効果的だ。 ・執務環境 －モバイルワークに適した環境が社会インフラとして整備されていない。 －支店を全廃しているので、グループミーティングはファミリーレストランなどを使用 している。 上記のように、まだまだ解決が必要な課題は残っているようです。しかしそれによりテ レワークの継続を再考するというよりも、テレワークをより円滑に進めるための課題とい えるでしょう。 ⑤ 企業経営から見たテレワークの結果のまとめ 従来、従業員がオフィスでまとまって仕事をしていたときには、暗黙知に頼り、職務の 区分が明確でなく、タスクの進捗管理が不明瞭であっても、「その場で聞く」「その場で頼 156 む」ことで企業経営に支障をきたすことはありませんでした。しかし今日、輻輳するタス クや海外を含む社内外のメンバーなど従来の業務の方法では対応できない環境の変化があ ります。テレワークの導入を検討すると自らこれらの問題に直面します。結果的に遠から ず問題となる事項がテレワークの導入により、より早く顕在化するといえます。テレワー ク導入を検討することが業務改善の足がかりとなることは間違いないと言えます。また、 若干気がかりなのは、セキュリティに対して企業により温度差があることです。従業員が 安心してテレワークできる環境の構築が望まれます。 ４－２－２ ① 従業員から見たテレワーク導入の結果 導入前の期待効果 ・働きやすい環境作り 昨今のライフスタイルが多様化してきた状況において、仕事も生活も双方を重視した「ワ ークライフバランス」を社員自身が考えるようになってきています。 結婚、出産後も勤務を継続する意思を持った女性が増加したこと、父親の子育て参加意 識の高まり、また ICT を駆使すれば、身体に障害があっても社会参加ひいては就労が可能 になったことなどが背景にあると思われます。 子育てと仕事の両立においては、子供の年齢が、時短勤務が可能である未就学年齢を超 えた時点から退職を考えてしまう女性社員が多いのが隠された現状です。 仕事と生活のはざまにおけるストレスを回避し、ワークライフバランスを保てることは、 生活の質の向上、仕事に対するモチベーションの向上、働きがい・やりがいの向上につな がり、それを実現できる手段として、場所と時間に制約されない働き方である「テレワー ク」の導入に至ったと考えられます。 ・通勤に関わる障害の撤廃 時差出勤やフレックスタイムなどにより、ラッシュ時における通勤負担の軽減などはな されてきましたが、通勤時間自体を削減することはできませんでした。自宅で勤務する日 を作ることにより、時間的な余裕が生まれ、身体的・精神的負担も軽減することができま す。 社屋の移転にともない、通勤が困難になった社員に対して、テレワークを導入した企業 のケースもあります。 ② 導入後の実際効果 では実際に、導入後どのような効果があったでしょうか。 ・働きやすい環境づくり －週１度でも子供も喜んで、家で一緒に勉強するようになった。 －仕事と子育ての両方に支障をきたせずに済ますことができた。 157 ・通勤に関わる障害の撤廃 －通勤時間の減少によりストレスが軽減した。 －通勤時間の減少により、家族と過ごす時間が増えた。 また、当初の期待効果の他に以下のような効果がみられました。 ・作業効率、成果の向上 －仕事の創造性が向上した。 －在宅時には電話や打合せによる業務・思考の中断がなく、予め用意された業務に集中 できる。 －在宅時には雑用を頼まれないので集中できる。 ・自律性の向上 －在宅勤務時とオフィス勤務時に適した業務を割り振ることでメリハリのついた業務配 分ができ、１週間単位で仕事のサイクルを組めるようになった。 －在宅時にはタスクの進捗を報告するので、オフィスで勤務するときにも同様に、仕事 の「見える化」を行うようになった。 －往復２時間の通勤時間が削減された分で自己啓発を行うようになった。 など、自分自身の働き方を向上するよい効果が挙げられています。 ③ 導入前の懸念事項 テレワーク実施の際に従業員が懸念した事項です。 ・コミュニケーション テレワークにより上司や同僚とのコミュニケーションが不足し、業務が円滑に進まない のではないかという心配があります。 ・評価 テレワークを実施することにより、上司への業績のアピールの機会が減る、重要な仕事 を任せられないなどの理由により、評価が下がるのではないかという懸念を抱いています。 ・公私の切り分け 特に、自宅でのテレワークを実施予定の方が、家族がいると仕事に集中できないという 懸念を抱いており、それに対して在宅勤務中であっても保育所の利用は通常通り行う等の 対策を講じています。 導入後の課題 ④ では、導入後、事前の懸念事項は課題として残ったのでしょうか。 ・コミュニケーション －週１回程度なら影響は少ないが、インフォーマルなコミュニケーションがとりにくい。 158 －上司、同僚とのコミュニケーションが難しい。 ・評価 －トイレなどの数分の離席も職務怠慢と思われるのではないかとプレッシャーを感じる。 －成果に対するプレッシャーを感じる。 －上司は勤怠について心配している。 －業績アピールの機会が減る。 ・公私の切り分け －つい働きすぎる。 －せっかく削減された通勤時間の分、残業してしまう。 －家族とのコミュニケーションが業務の阻害になる。 など、課題は残っています。このなかでもコミュニケーションに関してはＩＣＴツールの 活用によりフォーマルな情報共有の問題は解決されてきているようですが、ちょっとした 立ち話のような「わざわざするまでもない」コミュニケーションができないことが懸念さ れています。 また事前に想定していたこと以外では ・執務環境の整備 －在宅作業時の自宅での作業環境を最適なものにする必要がある。空調、机、椅子、照 明など身体に負担の軽いものにする。 －サーバーの障害が出ると仕事に支障をきたす。 在宅勤務とはいえ働く環境として、整えていく必要があることがわかりました。 ⑤ 従業員から見たテレワークの結果のまとめ テレワークにより「コミュニケーションが難しい」 「自律が必要」「成果に対するプレッ シャーを感じる」ことを不安に感じる声も聞かれます。しかし、これらは「会社員」でな く「プロフェッショナル人事」が求められる今日においては、身につけるべき能力のひと つといえるかもしれません。実際にテレワークを導入した企業において社内アンケート等 で「この制度を継続させるべきか」という質問に対し、ほとんどの従業員は継続の意向を 示しています。 （Ａ社では 100％、Ｂ社では 74％、Ｃ社では 95％、Ｄ社では 97％） また、所感として寄せられたなかに、 「在宅勤務によって、罪悪感のない仕事と子育ての 両立が可能になると思いました。 」という声があり、仕事と子育ての両立は、身体的、時間 的な苦痛以上に、双方に対する罪悪感という精神的ストレスが切実な問題であるというこ とがわかりました。他に複数寄せられた意見として「家に仕事をする場所がない」という ものがあります。 子供部屋はあっても書斎はない住宅事情を反映していますが、この意見は望んでテレワ ークを導入した CSR タイプのテレワーカーよりも、BPR タイプに聞かれる意見です。 「オ 159 フィス以外の場所＝自宅」ではない体制を提供する必要がありそうです。 ＊ 文中のコメントは、テレワーク推進協議会利活用検討分科会でのヒアリング調査および 社団法人日本テレワーク協会主催の「テレワークシンポジウム」における発表内容によ る。 ４－２－３ 導入効果、課題に関するまとめ テレワーク導入による期待効果については、企業経営という視点からも、従業員の視点 からも概ね満足のいく結果が得られているようです。実施方法や対象範囲には企業により さまざまな例がありますが、今回の調査より明確になったことはフルタイムのテレワーク でなくても効果が得られるということです。テレワークに関する誤解の部分でも触れまし たが「テレワーク＝フルタイムの在宅勤務」と捉えられがちで、そのことを前提にした問 題点からテレワーク導入を躊躇する場合が見受けられます。しかし、実際に導入された結 果から見るとまずは週に１回程度の導入でも効果は体感できるということ、そのことによ り、テレワークに対する意識が前向きなものになってくるということがわかりました。実 際に導入された企業にも課題は残されていますが、それらはテレワークという働き方を否 定する根本的な課題というよりもむしろ、テレワーク得られた効果を持続させるために、 より安心して継続的にテレワークを実施するための課題といえるでしょう。またセキュリ ティ面での ICT や作業環境の課題に対する意識は、大企業と中小企業の間では温度差が見 られます。企業のセキュリティに対するリスクを従業員だけに負担させることがないよう、 中小企業をサポートする ICT 及び作業環境のサービス提供が望まれます。 160 ４－３ モデル事例 ここでは、ヒアリング等した結果を踏まえて、モデルケースを紹介します。テレワーク は敷居が高い、テレワークは育児中の女性、障害者など特別な人のためのもの、テレワー クは完全在宅といった意識を捨て、このモデルケースを参考に、簡単に導入できるところ から初めてみてはどうでしょうか。 （モデルケース１） 「直行直帰でテレワーク」 ～自宅から顧客先、顧客先から自宅へ、オフィスコストの削減～ 〔経営課題〕業務改善に伴う顧客サービスの向上、生産性向上 ↓ 〔テレワーク導入にあたっての検討、導入したもの〕 ・目標管理に基づく成果主義（評価対象は成果のみ。プロセスは評価しない。 ） ・目標管理の透明化。 （全社員の目標を公開し、異議申立を受付ける） ↓ 〔導入後の効果〕当初の課題であった業務改善は解決。 ・オフィスコストの削減とそれに伴う IT 投資へのシフト ・意思決定のスピードアップ ・情報共有の全国化、スピードアップ ・顧客への訪問時間の増加 ・生産性の向上、企業の経営力の強化 ☆まずは、セキュリティを確保した社内接続が可能なモバイル端末を社員に持たせ、直行 直帰な勤務形態からはじめてみよう。 ☆単なる事務作業のために、オフィスに戻るという無駄をなくしてみよう。 161 （モデルケース２） テレワークで家族満足度を向上させよう ～週１日から始めるテレワーク～ 〔経営課題〕人材流出防止（会社移転に伴う社員の通勤時間増加による仕事と育児の両立 が困難に） ↓ 〔テレワーク導入にあたっての検討〕 ・在宅で可能な業務の明確化 ・事前計画書の作成 ・社内システムに安全に接続できるシステムの導入 等 ↓ 〔導入後の効果〕 ・育児との両立が可能に（在宅制度がなければ会社を辞めようとしていた人も続けていく 希望がもてた等） ・在宅勤務者以外の者（社内のライン）も業務が明確化し、業務進捗管理の向上、余裕を もった業務計画が実現等全体で業務の効率化 ・人材の確保、家族とふれあいの時間が増加によるワークライフバランスの向上 ☆まずは、月１日や、週１日から始めてみよう。 ☆就業規則の改定などの制度整備を行う前に、テレワーク体験、試行を行うことで、多く の社員がメリットを感じられるようにしてみよう。 ☆普段の業務を漫然と行うのではなく、計画立てて、打合せが必要な作業と、集中できる 作業に分けてみよう。 162 ５、テレワークのインフラに関して 日本のブロードバンド普及率は世界的にみてもかなり高い位置にあり自宅や出先などか ら会社のネットワークにアクセスし、業務を行うテレワークを導入するに上で好条件下に あるといえます。 そこで本章ではこのインフラを有効活用し、テレワークを効果的に導入するためのイン フラ整備として必要となるものを段階的にご説明いたします。 テレワーク導入にあたり、最初に必要となるのが確実な認証や暗号化による安全な接続 です。その上でセキュリティの拡充や物理的な距離という点を克服するためのコミュニケ ーション・ツールの導入などを検討していく必要があります。ただし、これらは導入企業 の業態や規模にあわせたバランスで導入していくことが重要です。特にセキュリティに関 しては社員からのアクセスであっても外部からのアクセスになることなどを鑑み、慎重に 対策することが必要です。 また、５－４では理想のテレワークシステムとして大企業において採用されている統合 システムの概念を解説しております。これは接続、セキュリティ、コミュニケーションと いった要素を統合したシステムの紹介になりますのでここから必須となる要件、必要に応 じて実装していく要件などを中小企業において検討する材料としてご利用ください。 ５－１ VPN アクセス環境の構築 ネットワークシステムを構築しており更にテレワーク環境を導入しようとする企業にお いて必要となるのは外部公衆ネットワークを経由して社内ネットワークに安全にアクセス できる環境になります。このような環境を構築するための技術としては VPN（バーチャル・ プライベート・ネットワーク）があげられます。VPN により社内ネットワークにアクセス する際の認証や外部ネットワークを経由する際のデータ秘匿性を確保するためのデータの 暗号化が可能となります。VPN 環境を構築するには社内ネットワーク側には外部からの VPN アクセスを受ける装置として VPN 終端装置が必要となります。 また、VPN による外部接続環境を構築することによりオフィス内外からの接続において 同様の情報入手環境が構築可能ですが後述のセキュリティ要件と絡めて『どこまでを可能 とするのか』を導入企業において決定していく必要があります。 VPN には大別して 2 種類あり、一般的には IPsec 方式が一般的です。この方式では端末 にクライアントソフトを実装する必要がありますが接続後は社内 LAN に接続しているのと 同様に情報取得が可能となります。このようなフルアクセスのリモート接続では接続時の セキュリティではなく、接続し得られた情報をノート PC などの携帯端末で持ち運べること によりその情報の漏洩などが懸念されますので端末の状態情報を管理するソフトウエアの 導入などの方策が必要となります。 もう一つの VPN 方式としては SSL VPN があげられます。この方式ではウエブブラウザ を利用して認証を行うため端末にクライアントソフトウエアを実装する必要がないため出 163 張者が自分の端末を接続できない状況でホテルのビジネスセンターなどに設置してあるパ ソコンからアクセスするなどの自由度を高めることが可能になります。SSL VPN 方式では ウエブブラウザ経由でのアクセスとなるため使用するアプリケーションが WEB ベースに なっている必要があるなどの制限がありましたが最近ではトンネルモードなどの技術によ り SSL VPN で確立した接続上ですべてのアプリケーションを使用することが可能となっ てきており VPN の選択肢として選択されるケースが増えてきております。また、セキュリ ティへの対応として SSL VPN で接続された端末に仮想的なデスクトップ環境を構築しそ の接続の解除とともにアクセスで得られたすべての情報を消去するといったシンクライア ント的な接続も可能とする技術も登場しており情報管理の面で注目されています。 このように VPN による安全なリモート接続技術の熟成によりテレワーク導入の際の遠隔 地からの接続という課題はクリアできる状況にあると考えることが可能です。よってリモ ート接続が容易なるという利便性の向上とともにセキュリティの確保や社員同志のコミュ ニケーションのクオリティ維持をいかに実現して行くことがテレワークの普及を考える上 での重要な項目となります。 ５－２ セキュリティの強化 テレワークを実践するにあたり、情報漏えいや不正アクセス等に代表されるセキュリテ ィ上の問題への対応を事前に考慮しておく必要があります。 セキュリティ上の問題は、 テレワークの実践に関わらず以前から存在していますが、情報が電子化された現在、イン トラネット、インターネットを通じて配布やコピーが簡単に行えるようになり、さらには ウィルス感染や悪意を持ったプログラムにより、知らないうちに情報が流出する事態が発 生しています。一度、情報漏えいの問題を起こすと、社会的信用や金銭的問題に発展しま す。自社の情報及び顧客の情報を守るために問題が起こる前に事前に対策を立て情報漏洩 のリスクをできるかぎり極小化し、かつ万が一の漏洩時の対応方法を構築しておくことが 重要です。 テレワークにおいては施設の外からのアクセスを許可する為、安全性の確保が必須とな ります。社外から社内システムへのアクセスという意味では VPN 環境による接続が一般的 ですが、ネットワーク要件となる VPN 環境の構築はあくまでも接続のためのベースとなる もであり、多様なテレワークを実施するためには、その運用方法を含めたセキュリティ対 策、セキュリティポリシーの作成が重要となります。 ５－２－１ セキュリティポリシー 昨今では個人情報保護の観点など情報の取り扱いに関して企業の責任が厳しく問われて おり、そのためテレワークに限らず、社内ネットワークにおいて共有される情報に関して は、その情報の格付け、およびそれに応じた情報取得可能者の制限などの管理が必須とな っています。 164 テレワーク環境では遠隔地からのアクセスで簡単に情報取得が可能になることから情報 を入手する上で規則の厳守や制限を適切に行っていく必要があります。これは利便性の向 上と反比例することになりますのでいかにして利便性を損なわずにセキュリティを高めて いくかの検討が必要となります。 このような状況の中で、セキュリティに関して全社的な取り決め（ルール、行動指標など） を決定する必要があります。これを「セキュリティポリシー」と呼びます。セキュリティ ポリシーには、画一的な物はありません。業種が異なればセキュリティへの考え方も異な りますが、考え方の基本は同じです。 また、テレワークを実施する場合は、ネットワーク、インフラ等の構成を精査する必要 があります。テレワークのネットワーク、インフラ等に関したセキュリティ対応項目はい くつかあります。セキュリティポリシーの作成に際しては以下のようなセキュリティ項目 を総合的に検討する必要があります。 図表５－１ セキュリティポリシー作製における検討項目 事象 不正アクセ 不正アクセス ス 侵入 ウィルス ウイルス ワーム ワーム 情報漏洩 重要ファイル 暗号化 利用者の認証とアクセス制御 ハードニング・ セキュリティパッチ適用など 利用者の認証とアクセス制御 入退出管理 アンチウィルス 対策 脆弱性 監査 区分 FireWallによるゾーニング遮 断 不審な通信検知・遮断 通信ログ管理 通信暗号化 パーソナル FireWall アンチウィルス 対策 クライアント ＰＣ 改竄検知・ 防止 利用者の認証と アクセス制御 接続機器の適正検査・検疫 利用者認証 ログ管理 メール監査 利用者の認証とアクセス制御 ネットワー ネットワーク ク 改竄 社員への教育の実施、徹底 セキュリティ・ポリシーやコンプライアンスの定義 全般 サーバー 盗聴 入出力デバイス 利用制限 機能制限 一時持ち出し 操作ログ管理 適切なセキュリティ設定の管理 SWパスワード設定など） （セキュリティパッチ適用、 セキュリティ パッチ Mail/URL フィルター 添付ファイル 暗号化 重要ファイルの暗号化 さらに、セキュリティを考える上で、大切なことは、 「ルール」、 「人」、「技術」の３つで す。どんなに、強固なシステムを最新の技術で構築しても、それを使う人がセキュリティ に無関心であれば、情報漏えい等の事故は無くなりません。 165 テレワーク環境においては様々な脅威や脆弱性が存在します。組織におけるシステムや 機密情報等の重要な情報資産を守るための情報セキュリティの対策ポイントは、「ルー ル」・「人」 ・「技術」の三位一体のバランスがとれた対策が実施されていることです 「ルール」 基本方針に従った対策基準や実施内容において、「人」に対するセキュリティ対策、 「技 術」に対するセキュリティ対策を適用及び運用していく上での決まり事です。ルールに従 い対策を適用することにより、実施内容の形骸化や不履行を防ぎセキュリティレベルを維 持することが重要です。 組織として遵守すべきルール テレワークのセキュリティに関する管理体制及び責任の所在を明確にすることは重要な ことです。また、テレワーク環境においてもセキュリティルールが正しく遵守されている か、現場の状況に適合しているかなどについて、定期的なチェック（監査）を実施するこ とで、セキュリティルールの見直し及び定着を図ります。監査は不正な行為の抑止効果と しても有効です。 システム管理者に遵守させるべきルール 悪意を持つ第三者が本人に成り代わって、社内システムへの認証アクセス権の申込みや、 通信経路の申込み・移転等を行った場合、社内システムへの不正なアクセスは容易に可能 となります。そのため、テレワーク端末を企業側から貸し出す場合においては利用状況等 について適正な管理を行い、また、通信経路の申込み・移転・廃止についても、明確なル ールを定め、セキュリティ事故発生への早期対応に備える必要があります。 テレワーク勤務者に遵守させるべきルール テレワークは時間・空間的束縛から開放された多様な就労・作業形態を可能にする利点 がありますが、不特定多数の人目に触れる場所等では周囲の環境に十分配慮する必要があ ります。テレワーク端末は、組織内環境と異なり、様々な場所での設置が想定され、その 分、悪意のある第三者が侵入しやすい環境でもあります。なお、テレワークは、誰もが最 初からスムーズに実施できるとは限りません。ルールが遵守されるためにも、個々人の現 在の業務スキル、セキュリティに関する知識や意識等に配慮し、適切な教育を行っていく ことが重要です。 「人」 対策基準や実施内容等の規則を守るのは面倒と思われがちですが、人的ミスも重大なセ キュリティ事故につながります。各個人レベルでのセキュリティに関する知識や認識を高 く保つことが重要です。一般的に、組織で行われているセキュリティ対策は、テクノロジ 166 ーへの投資に偏重しており、 「人」に対する投資は十分に行われていない場合も見受けられ ます。しかしながら、セキュリティ事故を未然に防ぐためには、積極的に「人」への投資 （情報セキュリティ管理者教育、従業員教育・啓発活動）を行うことが重要です。 セキュリティ教育・啓発活動 従業員のセキュリティに関する認識を確実なものにするために、教育・啓発活動は欠か すことができません。セキュリティ教育・啓発活動は一過性のものではなく、日々の活動 及び定期的な実施が重要です。 規則・契約による管理 自社の従業員であっても、些細なミスや内部不正行為が大きな企業損失に拡大すること もあります。テレワークは、様々な環境で業務を行うことが可能になることから、機密情 報の外部流出を防ぐための機密保持規定を設けるとともに、抑止効果としてルールに違反 した場合の罰則規定を設けることも有効です。 セキュリティ事故発生後の対応 情報セキュリティ事故が発生した場合は、迅速な対応策をとれるように連絡体制を整え たり、訓練（予行演習）をしたりしておくことも重要です。早期発見／早期対応すること により、セキュリティ事故の影響を最小限に抑えることが可能です。また、セキュリティ 事故の原因を分析し、再発防止に努めることも重要となります。 「技術」 ICT 技術の進歩により、様々なセキュリティ対策技術が開発され、数多くの製品・サー ビスがあります。守るべき情報資産に合わせ、適切な技術対策を選択することが重要です。 テレワーク端末における対策 テレワークの特徴でもあるテレワーク端末では、社内環境と異なり、情報セキュリティ 対策に関して「管理しづらい」または「管理できない」状況に陥りやすく、様々な脅威が 存在します。パソコンをテレワーク端末として使用する場合に必要となる対策は、セキュ リティ管理者やシステム管理者等の指示のもとで統一的に実施することが重要です。また、 パソコンのセキュリティ管理（ウイルス定義ファイル更新やＯＳパッチ適用等）は、ひと りひとりが対応するには困難な場合があるため、ソフトウェア等を自動的に管理する仕組 みを導入し、対策をより強化することが効果的です。 167 ウイルス・ワーム感染防止対策 ウイルス対策ツール アンチスパイウェア 検疫ネットワーク パッチ管理ツール メール、Web、CD-ROM 媒体等の外部からのデータ受取時に、ウ イルスの検出～駆除までを実施します。 スパイウェアの混入を検知し、排除等の対策を実施します。 端末がネットワーク（LAN）へ接続する際にセキュリティ状態を確 認し、基準を満たさない場合は隔離・治癒を実施します。 OS やアプリケーションのバージョン状態を管理し、セキュリティ基 準を満たす状態に強制します。 端末等の紛失・盗難対策 ハードディスク暗号化 ファイル暗号化 USB キー、生体認証 ハードディスクが第三者に流用されることを防ぎます。 万一、端末へログインされても、ファイルに記載された内容を盗 聴されることを防ぎます。 認証により端末の所有者以外からの利用を防御します。 不正侵入・踏み台対策 パーソナル・ファイアウォール パーソナル・IDS/IPS キー・ロガー 端末へのアクセスを制限します。 パーソナル･ファイアウォールでは許容されてしまう不正アクセス を検出・防御します。 第三者から端末が踏み台にされているかを検出し、報告をあげ ます。 情報の外部持出し、書き込み、ダウンロード、コピー制限、禁止 URL フィルタリング 統合アイデンティティ管理シ ステム 端末利用制限ツール Web 閲覧を監視し、不適切な閲覧を禁止します。 アカウント毎に最適なアクセス権限を付与することで、不適切なシ ステムやサイトへのアクセスを抑止します。 利用者が不正な操作を行えないように、端末機能を制限します。 通信経路における対策 テレワークでは、主にインターネットを利用した電子データの送受をすることが想定さ れることから、電子データの盗聴、搾取、改ざん等の可能性があるため、暗号化された通 信等、安全性の高い通信経路を確保する必要があります。 168 安全な接続 PC などの端末にクライアントソフトウエアを実装して使用します。 IPSEC クライアントソフトウエアと社内の VPN 装置の間のやり取りで認 証および通信の暗号化を行います。接続後は社内で LAN 接続を しているのと同等のアクセスが可能になります。 クライアントソフトウエアは必要とせず Web ブラウザを用いて社内 の VPN 装置にアクセスします。Web ブラウザで認証を行うため使 用できるアプリケーションが限定されます。ただ、最近ではトンネ SSL VPN ルモードなどの新しい技術により Web ブラウザで認証したあとに その接続を利用して LAN 接続と同等の情報アクセスが可能とな るものや、仮想的なデスクトップ環境を構築しシンクライアント的 に動作するものなどがあります。 社内システムにおける対策 社内システムには企業にとって守るべき電子データが多く存在します。テレワーク環境 の特徴とも言える脆弱性を狙った不正侵入・不正アクセス、または社内システムからウイ ルスを蔓延させてしまう脅威などに対して十分な対策を行う必要があります。 ウイルス・ワーム感染防止対策 ウイルス対策 セキュアＯＳ メール、Web、CD-ROM 媒体等の外部からのデータ受取時に、ウ イルスの検出～駆除までを実施します。 サーバ OS のレベルで、ウイルス等の攻撃からサーバを防御しま す。 ウイルス・ワーム蔓延防止対策 パッチ管理ツール 検疫ネットワーク ワーム・不正アクセス防御シ ステム OS やアプリケーションのバージョン状態を管理し、セキュリティ基 準を満たす状態に強制します。 端末がネットワーク（LAN）へ接続する際にセキュリティ状態を確 認し、基準を満たさない場合は隔離・治癒を実施します ウイルスやワームに感染した端末やサーバを検出して隔離・防 御します。 169 不正侵入・不正アクセス対策 ネットワーク・ファイアウォー ル IDS／IPS アプリケーション・ファイアウォ ール ファイル改ざん検知 統合ログ解析・監査 外部ネットワークから内部へのアクセスを制限します。 ネットワーク･ファイアウォールでは許容されてしまう不正アクセス を検出・防御します。 ネットワーク･ファイアウォールでは許容されてしまうアプリケーシ ョンの隙を突く攻撃を防御します。 ファイル改ざんを検知・報告することで、悪意ある第三者によるコ ンテンツ改ざんを防ぎます。 システム内の状況を一括して収集します。状況解析の結果およ び対策をシステム管理者へ報告され、早期に脆弱性対策を実施 できるようにします。 最少特権機能や強制アクセス制御機能により、ＯＳレベルで アクセスレベルをコントロールできます。 セキュアＯＳ 情報漏えい対策 ファイル暗号化 メールフィルタリング URL フィルタリング スパムフィルタリング アーカイブ 万一、サーバへログインされても、ファイルに記載された内容を盗 聴されることを防ぎます。 メールの本文や添付ファイルを監査し、機密や不適切な情報が 外部に流出することを防ぎます。 Web 閲覧を監視し、不適切な閲覧を禁止します。 スパムメールの流入を防ぎ、フィッシング詐欺などのセキュリティ 事故を抑制します。 機密文書などを長期間安全に保管するストレージシステムです。 書き込みが出来ず、読み出しのみで、アクセス記録を取ります。 適切なアカウント管理 統合アイデンティティ管理シ ステム ディレクトリ管理 シングルサインオン 様々な形態・運用を持つ企業組織体に即したアカウント体系を構 築するシステムです。年次の組織変更等にも柔軟に適応します。 アカウント情報を格納するシステムです。 複数システム認証を単一化・統合化する仕組みです。ユーザは 一度ログインして認証を受けると、個々のシステムやサービス毎 にログインする必要はなくなります。 適切なアクセス権限の付与 統合アイデンティティ管理シ ステム アクセス監査 ドキュメント管理ツール ５－２－２ アカウント体系に則したアクセス権限を付与します。 アクセスを監視し、不適切なアクセスを検知すると報告をあげま す。 アカウント体系に則したアクセス権限を各ファイルに付与すること で、不正なユーザによるドキュメント閲覧を防止します。 情報、ユーザの分類、格付け、端末の使い分け セキュリティを考えた場合、 「必要な人」が「必要な情報だけ」にアクセス出来る環境を 作る事が必要です。すべての組織内の人が、組織のすべての情報にアクセスする正当な理 170 由は、組織の長を除いて、見当たりません。業務に関連した情報だけに限定すれば、セキ ュリティの対応が非常に軽減されます。また、 「情報」には、セキュリティ区分を設定し管 理する必要もあります。顧客情報（個人情報）と一般書籍から簡単に入手できる情報は、 管理する重要度がおのずから異なってくるはずです。これらを、まとめて管理すると、極 端な話、すべてが「最重要情報」として扱うか、 「重要性の無い情報」として扱う事になり がちです。 また、重要情報（個人情報等）に該当する情報などは企業のネットワークにおいてその 情報へのユーザの属性情報や権限に応じてアクセス権を設定することで対応可能ですが、 テレワーク環境においてはそれが社外からアクセスされかつノート PC などの携帯端末か らアクセスされることが想定されるため携帯端末の紛失などの過失によって情報が漏洩す るリスクが存在します。このような懸念事項への対応としては使用者の意識を高めると同 時に端末側にデータを残せない仕組みをもつシンクライアントの採用や万一 PC が第３者 に渡って場合でも、情報にアクセスできないように PC および HDD にパスワードを仕掛け る事や、情報を暗号化する、もしくは、社内システムへの接続が切断されると同時にそこ で使用していたデータが消去される仕組みなどを導入し情報とユーザのレベルに応じて使 い分けていく必要があります。 代表的な端末の種類と特徴を示します。 171 端末の種類 専用端末によるシン クライアント 特徴 データやアプリケー ションは社内のサー バにあり専用クライ アントから情報を閲 覧する。ファイルの書 き換えなどの作業は サーバ上で行う。管理 者は端末毎のメンテ ナンスが不要であり、 ユーザはこれまでと 同様の感覚で個々の デスクトップ環境を 利用できる。 用途 専用端末を使用する ため不特定多数のユ ーザが利用するサテ ライトオフィスや在 宅勤務者など社外の 特定の場所で勤務す る人間に適す。 注意事項 データ、アプリケーシ ョ ン はサ ーバ 上に あ り そ こで 作業 も行 う た め ネッ トワ ーク 接 続 が でき ない とき に は作業ができない。 また、情報漏えい対策 としてはもっとも強 固となるため契約社 員や派遣社員など情 報の取り扱いを徹底 しづらい雇用者に適 す。また外部業者への 委託作業などの端末 としても効果的であ る。 PC によるシンクライ ンアント PC によるフルアクセ ス 社内ネットワークへ の接続時に PC 上にシ ンクライアント環境 を作りそこで作業を 行う。アプリケーショ ンは端末にインスト ールされたものを使 うためネットワーク 接続がない状態で作 業を行いその結果を サーバに反映させる ことができる。 遠隔地からのアクセ スであっても社内ネ ットワークに接続し ているのとまったく 変わらない接続が可 能。 通常の PC を使用して アクセスを行うため モバイルへの対応が し易い。顧客ファイル を扱うユーザなどに 適す。また、PC を使 用し且つ情報を残さ ないため不特定の端 末（ホテルのビジネス センターの設置端末 など）からの安全なア クセスが可能。 社外で様々な業務を こなすモバイルワー カに適す。自分の端末 を持ち歩きそれを遠 隔地から接続するこ とにより場所にとら われずオフィスにい るのと同じクオリテ ィの仕事が可能。 PC 上に仮想端末を構 築 す るた めア プリ ケ ー シ ョン によ って は パ フ ォー マン スの 低 下が懸念される。 端 末 内に アク セス 権 のある、すべての情報 を 取 得す るこ とも 可 能 で ある ため 使用 者 の 意 識向 上も しく は 社 内 シス テム 側で リ ス ク の高 い情 報は ダ ウ ン ロー ドさ せな い などの対策が必要。 いずれも、長短はあるものの状況や組織のポリシーに応じた利活用が可能です。 「利便性」と「セキュリティ」のバランスが大切です。 172 ５－２－３ 端末の管理 テレワークにおいてはリモートからのアクセスが多くなるため端末の状態管理が重要な 項目になります。通常、端末においては OS のセキュリティパッチの徹底、アンチウイルス ソフトウエアのバージョンなどを的確に管理していく必要があります。これらの端末の状 態情報を取得することにより社内ネットワークに接続しても良い端末か否かを判断する必 要があります。 また、新種のウイルスなどへの対応や端末の操作状況の把握、制限のために専用のソフ トウェアを使用することも検討対象となります。 端末を管理する上で、上級管理者は端末使用者に対して「状態管理を的確に！」と号令 をかける必要もありますが、人手に任せていてはセキュリティは担保出来ません。なぜな ら、「人は物事を忘れる、楽をしたがる生き物」だからです。特にセキュリティパッチやウ イルス対策は、1 人の人間が対応しなかったために、組織内に被害を蔓延させる可能性があ ります。 被害を未然に防ぐためにも、自動化できる部分は、自動化させることも十分に検討しな ければなりません。幸い、現時点で殆どの事が自動化できます。尚、シンクライアントの 場合はソフトウェアの更新やセキュリティ対策はサーバ側で一括して実施することができ るため端末管理負荷が軽減されます。 自動化できる機能（例） HDD のバックアップ MAC アドレスの監視 BIOS/HDD/OS 等のパスワード設定状況確認 OS レベルのチェック セキュリティパッチの導入状況チェックおよび自動導入 業務上必要の無いプログラム、データの自動削除 ウイルスチェックプログラムの実行状況 セキュリティポリシーに合致しない PC のネットワークからの切断 ファイアウォールの設定状況チェック PC 使用場所の特定 パスワードの文字列のチェック パスワードの変更履歴および警告 また、テレワークという勤務形態を考えると、PC やインフラ等にトラブルがあった場合、 手助けしてくれる人（いわゆる社内サポートセンター）の存在が重要になります。通常の 勤務時間外でも気軽にサポートしてくれると、利用者は無駄な時間を費やすことなく、業 173 務に時間を割り当てることができます。 さらに、端末の管理で重要な側面があります。それは、端末が個人用か業務用なのか明 確に区別することです。 個人の PC を会社に持ち込んだためにウイルスが社内に蔓延した。 個人の PC を会社に持ち込み、資料を HDD にコピーし自宅に持ち帰ったら P2P ソフ トによりインターネット上に流出した。 この 2 つはよく聞くケースです。もともと個人の PC ですから、会社のセキュリティポリ シーに準拠する必要はありません。しかしながら、業務で使用するなら完全に会社のセキ ュリティポリシーに準拠させる必要があります。それは、会社と自分自身を守る事を意味 します。それができないのなら、個人の PC を業務で使用する事を止めるか禁止すべきです。 同様に、会社の PC を持ち帰ったゆえに、被害にあったケースもあります。この場合は、 「PC にセキュリティポリシーに基づく対応がなされていなかった」 、もしくは、 「セキュリ ティポリシーそのものが無かった」かです。 テレワークの実施をセキュリティの側面から考える事は、インフラ環境をはじめ、社内 外の情報アクセス、機器・端末管理、ルールの設定など、日ごろあまり気にしない部分に 対する大きな見直しの機会です。 ５－３ コミュニケーションの強化 テレワークを導入する際に留意すべき事項として円滑な意思疎通、協調作業環境の実現 が考えられます。コミュニケーションではお互いの顔をみて、相手の状態、感情などのニ ュアンスで感じ取ることは非常に重要であり、メールや電話などの通信のみでは意図がう まく伝わらないというリスクが存在します。また、業務を遂行していく上で他の人間と協 調作業をする際に、必要な相手といかに迅速にコンタクトを取るか、そのコンタクト方法 として最適なものは何かなどの情報を的確に捉えられるプレゼンス管理、遠隔地からコン タクトする際に資料などをいかにして共有するかなどが検討すべき事項となります。 また、顧客とのコンタクトが発生する職務の人間がテレワークする際に通信費用の増加 や顧客がその社員へのコンタクトの際に携帯電話なのか会社の固定電話にするのかなどの 選択を強いることはサービスレベルの低下となりますのでテレワーク社員がどこにいても 同一の電話番号でコンタクトが取れるようなシステム構築が必要となります。 また、テレワーク環境を導入することによりオフィスに不在の人間が増えるため電話の 取次ぎ、伝言業務の増加なども懸念されます。 これらの問題を考慮するとテレワーク環境でのコミュニケーション・ツールに以下のよ 174 うな機能が必要と考えられます。 IP ネットワーク上での内外線通話（音声、テレビ電話） ディレクトリ検索からワンクリックでの通話。 Web カメラとの併用で Face to Face のコミュニケーション。 どこにいても同一の電話番号でのアクセス PC 上のソフトウェアでの電話機能の実現 ボイスメッセージング Web 会議によるデータ共有 通話中から必要に応じて Web 会議を行うことでデータをシェアし ながらの会話を実現。 プレゼンス管理 ログイン、ログオフによる出退勤管理 自分の状態をメッセージとして表示（離席中、食事中など） ランニングコスト無しのコミュニケーション テレワーカーが業務を行う際に公衆インターネットを経由し PC を使うケースを考える と他の人間とコンタクトする際の手段はメールやチャットなどの文字を使ったコミュニケ ーションが主体となります。電話でのコンタクトとしては携帯電話などで行うことになり ますが社員同士の通話などテレワーク導入とともに発生する通信費用となりコストの増加 を招きます。また顧客がテレワーカーに電話でコンタクトする際に当然不在となり「掛け なおしをさせます。」「携帯にお電話してください」などの取次ぎ、伝言業務が増えるため 業務効率の低下も懸念されます。テレワークという業務形態の導入はこのような事態への 対応が課題となると同時に全社的なコミュニケーションの改善・業務効率の改善といった 課題に取り組む機会と捉えることができます。 テレワーカーの使用する端末に社内ネットワーク設置される IP コミュニケーションのサ ーバと連携することによりこれらのコミュニケーションに関する課題に対応する環境を構 築可能です。 テレワーカーの使用する端末に電話機能を実装し、社内で使用する電話番号を持ち歩く ことによりテレワーカーがどこにいても十分なネットワークアクセスさえあればその電話 番号でのコンタクトが可能になりテレワーカーがどこにいるかを考えることなく常にコン タクトが可能な環境を構築することが可能です。また、サーバとの連携が可能であるため 端末からのディレクトリ検索からそのまま電話を掛けることが可能となりテレワーク時の 業務効率の改善、ストレスの軽減に効果が期待できます。さらにはプレゼンスの考え方の 導入によりテレワーカーは自分の状態や望むコンタクト方法などを表示することにより電 話を何度も掛けてもつながらず結局用件が伝わらないなどのコンタクトに使用する無駄な 175 時間を削減することも可能となります。 また、PC と連携し電話などの通信をすることによりテレビ電話や資料などを共有しなが ら電話を行うなどのコミュニケーションへの拡充が展開しやすくなります。このような電 話やメールから始まり、必要に応じてテレビ会議や WEB 会議を行っていくいわゆる「リッ チメディアコミュニケーション」は電話で話をしていたが「込み入った話になってきたの で会って話しましょう」という現在の業務における一般的な展開を IP ネットワーク上で即 時性をいかしつつ、場所の制限を受けずに行うことが可能となります。よってテレワーク の導入の促進とともにテレワーク以外の社員も含め、ワークスタイルを変革し業務効率を 上げていくというシナジー効果が期待できます。 ５－４ 理想のテレワークインフラ環境 テレワークに求められる各機能（ネットワーク・セキュリティ、コミュニケーション） を一部大企業では社内システムとしてデータセンターに統合して導入しています。ここで は、「次世代型ワーク環境」と呼ぶことにして、以下に説明します。 ５－４－1 ｢次世代型ワーク環境｣システムの全体像 次世代型ワーク環境の全体システムは、センター環境と利用者環境の２つの要素があり ます。センターは、セキュリティ・ネットワーク・コミュニケーションおよびその他付加 価値機能を集約します。センターの運用者は、集中管理により、各設備の稼動やセキュリ ティの状態を常時監視することで、安定・安全な IT サービスを提供する仕組みです。利用 者環境としては、セキュアかつ設置も容易なネットワーク機器とシンクライアントだけを 利用します。 利用者がセンターを利用してテレワークを行うには、端末から接続認証管理システムに アクセスして認証を受けます。利用者の用途に応じて、センター内の共有設備や利用者が 所属する企業および提携するサービス事業者等が保有するシステムへ、ネットワーク仮想 化・暗号化技術を用いてセキュアに接続されます。 これらのセキュリティ技術によって安全な環境を構築しているため、様々な企業のワー カーが共有で利用できるサテライトオフィスの実現も可能です。 （企業での試験提供事例も あります。）これらの仕組みを通じて、利用者は安全な環境を簡単に準備することができ、 安定稼動する様々な IT サービスを通じて、安心して業務に専念することができます。 176 図表５－２｢次世代型ワーク環境｣システム全体像 企業B 事業者A 大学 教育支援等 業務サーバ 業務サーバ テレワーク統合システム/センター グループウエア サテライト・オフィス 統合ポータル コラボレーション/ プロダクティビティ/ 業務支援 PCバックアップ 集合ワークスペース シンクライアント （デスクトップ型） 共有ファイルサーバ データ保管・管理 専用回線 VPN シンクライアント （ノート型） 統合利用者認証 統合ID/認証管理 シングルサインオン 携帯電話 人事システム 社内各種システム ・メール ・業務システム 等 データ端末 IP電話 電話サーバ リモート接続 シンクライアント 接続認証管理 サーバ ブロードバ ンド回線 IP電話機 （施設内） セキュア・ネットワーク 外出先から 企業Bの社員 降雪地 ５－４－２ 障害者 システムの各機能について システムを構成する各機能について分野別に説明します。システムは利用者サービスとセ ンター運用の２つに大別されます。以下、利用者サービス、センター運用を構成するそれ ぞれのコンポーネントについて解説します。 I. 利用者サービス Web サービス （A） 統合ポータル（テレワーク業務の窓口サイト） ・ 社内情報の集約化による情報検索時間の短縮、流通の促進を実現します。 ・ 経営メッセージやニュースの迅速な伝達を行い、社内の情報統制を図ります。 （B） グループウエア（テレワーク業務支援ツール） ・ 共同作業の総合的な支援（スケジュール管理、施設予約、伝言、電子会議室等）を 177 提供します。 ・ 電話帳機能と IP-Phone の連携による利便性の向上により、インターパーソナル・ コミュニケーションの効率化を図ることができます。 コミュニケーション・ツール （A）IP 電話 / ソフトフォン ・ 社内の内線電話と同様の環境を実現します。例えば、社内ワーカーがテレワーカー に電話をかけると、テレワーカーの宅内にある IP 電話機を慣らして会話すること ができ、テレワーカーが社外にいることを意識することなくコミュニケーションが 図れます。 ・ ソフトフォンを利用することで、外出先や自宅などの社外の環境に電話機がなくて も、通話を行うことが可能になります。 ・ IP 電話とソフトフォンは、利用者環境にあわせて、使い分けをすることが可能です。 ・ IP 電話同士の内線通話にかかる電話代は０となるため通信コストの節減になりま す。 ・ 音声通話だけでなく、映像もともなう TV 電話も利用できます。遠隔地にいながら ビデオ会議を実現することで、より円滑なコラボレーションを行うことができます。 ビデオ会議をシンクライアントで行う場合、技術的な利用上の制約があります。 （B）SNS（ソーシャル・ネットワーキング・サービス） ・ SNS によりテレワーカー間のつながりを促進・サポートする、テレワーク・コミュ ニティの会員制のサポート・情報共有サービスです。利用者間コミュニケーション の活性化を図ることができます。 ・ Blog や Wiki、QA コミュニティなどのコミュニケーション・ツールを組み合わせ ることでテレワーク活用に関するナレッジを蓄積することができます。日常業務の 中で生まれるコミュニケーションを通じて結果的にナレッジが蓄積されていくため 利用者に負担を掛けず効率的にナレッジの蓄積ができます。 （C）共有ファイルサーバ ・ グループ間での情報共有のためのファイルサーバ。フォルダ所有者による柔軟な情 報共有を提供します。 ・ 情報統制（ファイルアクセス管理、ログの記録と監査機能等）を有し、グループ関 係者以外への情報漏洩や不適切なファイルアクセスを防ぎます。 3 出退勤管理 ・ 利用者はタイムカードと同様の感覚で日々の始業～就業時間の報告および有給休暇 178 や休日出勤等の申請を行うことができます。 ・ 管理職等の監督者は、従業員の残業時間を週・月・年次のレポートで把握すること ができます。これにより監督者は就業時間が過度に長い従業員等を把握して適切な 処置を行うことができます。 スキル管理機能 ・ 利用者が抱える問題をテレワーク・コミュニティで解決するための機能です。質問 に対して誰が回答可能か地域の支援者の中から、スキルやスケジュールを検索して 適切な人を見つけ出すことができます。 端末 （A） シンクライアント・システム ■主な機能 ・ セキュアで安定した標準デスクトップ環境の実現するため、全てのテレワーカーが 同一の操作方法で利用できます。 ・ どの端末からでも、同じ個人環境が再現できる利便性とモビリティを持ち合わせて います。 ・ データを一切現場に滞留させないことで情報漏洩を防止します。 ・ クライアント端末の管理コスト軽減（テレワーカーがクライアントの管理を必要と しないだけでなく、運用管理者もセンターにて一元的に運用管理可能です。 ） ■その他機能 ・ スマート・カードによる認証機構を装備可能 ・ 省エネルギー ■シンクライアントの種類 (1) 画面転送方式 (2) サーバ・ベース・コンピューティング方式 (3) ネットワーク・ブート方式 (4) 仮想空間方式（RAM、USB 等のメモリ上での仮想空間） （B）集合ワークスペース（PC デスクトップイメージ） ・ シンクライアント・システムにおいて各個人の作業スペースをセンター内に設置し た統合ストレージ（ディスク）にて提供します。 ・ 他人の作業スペースを閲覧・書込することが出来ないように、アクセス制御を用い たセキュアなスペースです。 179 （C）PC バックアップ ・ ディスクを保有するタイプのクライアントに対して、万一ディスクが故障しても復 旧できるようにバックアップ環境を提供します。 ヘルプセンター機能 ・ テレワークのシステムに関する問い合わせおよびその回答は SNS を通じて行われ ます。回答者は選任のオペレータおよび既知の利用者間のナレッジとして共有され ます。SNS のナレッジデータベースが成長すれば、利用者は SNS を直接検索して 即座に回答を得ることができます。 ・ ヘルプセンターのシステムは、IP 電話と CTI の連動したコールセンターシステム にて構成されます。 ・ 口頭や文面では表現が難しい課題に対しては、選任のオペレータが利用者と同じ画 面を共有することにより、迅速かつ的確に対応することができます。 II. センター運用機能 認証、アクセス制御 （A）接続認証管理 および 統合 ID 認証管理／シングルサインオン ・ ユーザ、所属組織などの認証用情報を一元管理し、社員の異動、休職、退職への迅速 かつ一貫性のある対応を実現します。 ・ 個人情報分散化の防止によるセキュリティ強化と利便性を確保します。 ・ 統一された認証基盤の上に各種サービスを実装するため、利用者は１つの管理情報で 各種サービスを利用することができます。 （B）ネットワーク認証 ・ システム利用に関係の無い機器の接続を拒否し、情報漏洩／ウイルス感染を防止し ます。 ・ 個人認証（パスワード）＋個体認証（IEEE802.1X）による厳重な審査を行います。 ・ 登録機器情報は、情報機器資産管理システムから取得します。 （C）リモート接続 ・ 社外から安全に統合ポータル内のサービスを利用することで、業務の効率を維持し ます。 ・ 厳密な機器認証 （対象機器の使用を検査）、SSL-VPN 等の暗号化ネットワーク技 術で通信内容を保護しており、公衆回線を利用した場合もセキュアに利用できます。 ・ リモート接続時に PC で行った作業は、全て仮想領域に隔離され、作業終了後（ま たは、作業中断で一定時間過ぎた後）は環境をクリーンアップします。 180 課金管理機能 ・ テレワーカーによるセンター設備利用時はセンターにて監視され、ネットワークの 接続時間やアプリケーションの利用時間等、利用状況に基づいて課金を行うことが できます。利用者は必要な分だけ利用料を支払えばよい料金モデルを確立できます。 サービス監視、資源管理、自律修復機能 ・ 統合管理システムにより、センター内のシステムはサービスの稼動やリソース（資 源）の状態を集中管理・監視できます。 ・ センターのシステムやシンクライアントは統合管理システムと協調動作することに より、不具合が出た際には人手を解さず自動的に自己修復を行うことができます。 ネットワーク管理機能 ・ 利用者のテレワーク利用はネットワーク管理機能により監視されており、トラフィ クの流量やアクセス先のアプリケーション等の利用状況の統計を取ることができま す。センター運用者は、この統計状況を元にシステム増設を計画的に実行すること ができ、安定したシステム運用を実現します。 ５－４－３ ｢次世代型テレワーク環境｣システムまとめ テレワーク導入によるメリットは認識しつつもその効果を最大限に生かすためには多岐 にわたる留意点を解決していかなければならないことも事実です。また、この作業負荷を 大企業以外でこなして行くにはハードルが高いことが懸念されます。 加えて機器導入のための初期コストをいかにして軽減するかも課題となり VPN アクセス のみを構築しセキュリティに関しての対策が十分にされていないケースが懸念されます。 このような状況への対応としてテレワークに必要なインフラ、セキュリティ、コミュニ ケーションの要素を包括的に提供する ASP 型テレワークセンターへの要望があります。 企業は共同利用センターへ VPN により接続し、その企業のテレワーカーはセンターを入 り口として自社のシステムにアクセスすることになります。この形態のサービス利用する ことにより企業はサービス使用料の支払いでテレワーク環境を実現可能となります。 ５－５ インフラ面からのテレワーク普及のための促進方策 テレワークの導入はオフィスと物理的に離れた場所で働くことになるため、社外でも円 滑に仕事を進めることができるように社内文書へのアクセスや電子メール利用など情報通 信システム（テレワークシステム）の活用が不可欠となります。 しかし、テレワークシステムの整備には初期投資を伴い、特に中小企業にとって大きな 負担となります。また、中小企業の情報セキュリティに対する意識も大企業に比べると低 181 く、情報セキュリティに関しての対応が十分になされないままテレワークが実施されるケ ースも懸念されます。また、中小企業では大企業のように役割分担が明確でなく、テレワ ーク導入によりコミュニケーションロスが生じ、仕事を任される機会を失うかもしれない、 上司に自己アピールする場が少なくなるといった、職員の心理的な不安を解消することも 重要です。さらに、テレワーカーがネットワークにアクセスできる場所の確保も懸案事項 となります。 このような状況を解決する方策の一つとして、サービスモデルの「ASP 型テレワークシ ステム」、社外オフィスモデルの「テレワークアクセスセンター」の実現が期待されます。 ５－５－１ ASP 型テレワークシステム ASP 型テレワークシステムとは、テレワークに必要なインフラ、情報セキュリティ、コ ミュニケーションの３つの要素を包括的に提供する情報通信システムです。 企業は ASP 型テレワークシステムを提供するセンターへ VPN により接続し、その企業 のテレワーカーはセンターを入り口として社内システムに接続することになります。この 形態のサービスを複数ユーザでシェアして利用することにより、企業は安価な使用料で安 全・便利なテレワーク環境を実現できるようになります。また、初期投資を抑え、費用を 平準化できるだけでなく、システムの維持管理のためのシステム要員を抱え込むこともな くなります。 ASP 型テレワークシステムでは、シンクライアント機能を VPN 機能と利用者認証機能と 一体で提供し、安心・安全に社内システムに接続でき、テレワーク端末にデータを残さな い環境を構築することが有効と考えられます。ただし、ブロードバンド化は急速に進展し つつありますが、現状においては回線の帯域の確保等の問題から、動きが大きい動画の配 信や細かなイメージデータの編集作業など、シンクライアントが不得意な業務もあります。 業務にあわせて、利便性とセキュリティのバランスを考え、たとえば SSL-VPN 装置のキャ ッシュクリーナー機能を活用し、テレワーク端末にデータを残さない仕組みを用意するな ど、いくつかのセキュリティレベルを設けて運用することで対応することも考えられます。 また、電子メールや Web 会議、スケジュール管理等のコミュニケーション機能を充実さ せ、「誰がどこから接続しているのか」を識別するプレゼンス機能と連携して提供すること も有効と考えられます。端末や回線の種類、位置などの情報を把握した上で、機密性が高 いデータにはアクセス制限をかけるといった措置がとれるようになります。また、通信相 手の場所や状態がわかれば、電話や電子メールといったいくつかある連絡手段から、その 相手に最適なものを選ぶことが可能となります。 182 図表５－３ ASP 型テレワークシステムの概念図 ５－５－２ テレワークアクセスセンター カフェやレストランなどネットワークアクセスを提供するホットスポットから社内シス テム等にアクセスすることも可能ですが、現時点においてはアクセスできる場所を探さな ければならないのが実情です。より場所の制限をなくすためには、町などのエリア全体を ホットスポット化するなどでテレワーカーの利便性を向上させることが可能となります。 また、他人の目を気にすることなく見積もり、契約書、製品スペック等の機密性を要す る書類を広げたいときや、テレワーカー同士で集合して会議を行う必要があるときなどへ の対応として、たとえば駅や郵便局等にタッチダウンオフィス（出張者や外回りしている 営業マン等が気軽に立ち寄ることができるワークスペース）として使用できるテレワーク アクセスセンターを ASP 型テレワークシステムと連動して設置することも有効と考えられ ます。 外勤の営業員を多く抱える業態の企業などではこのような設備をうまく利用することに よりエリアの営業所などのオフィスコストを削減することも可能になります。このような 効果によって得られるコスト削減も企業がテレワークを積極的に利用していく上での重要 な事項となりえると考えます。さらに、テレワークアクセスセンターにコピー、プリント 183 アウト、スキャンなど紙を使う業務の代行サービスなどの機能を持たせることによりテレ ワーカーの利便性をさらに向上させることが可能となります。 図表５－４ テレワークアクセスセンター概念図 執務環境イメージ（出所：コクヨ(株)のビジネス レンタルスペース「デスカット」ＨＰ） 184 ６、全体総括 ６－１ 調査研究の考察に関して 組織制度体制に関しては社長の求心力の強いベンチャー企業であるという特色はあるも のの特にテレワーク導入に際して制度・体制・組織を特別に考えるという感覚はなく業務 にあった仕事方法を行っていった結果テレワークの形態も取り入れていたというのが現状 のようです。つまり業務効率の改善の一つの手法としてテレワークを選択していたことに なり、これは意識改革・動機付けでのテレワーク導入の動機と一致しています。よって制 度・運用・組織を整備しテレワーク導入の環境作りとするよりは意識改革・動機付けに関 する調査で得られた導入の動機とその効果を積極的にとりあげ、テレワークのメリットを 積極的にアピールしいくことが普及促進の方策と考えられます。 一方、意識改革・動機付けの調査において導入企業の感覚として評価や自分の業績アピ ールの方法などを含めてコミュニケーションのとり方に関しての不安を現状のテレワーク の問題点としているケースが見受けられます。これらの対策には IT ツールなどを効果的に 活用していく必要がありインフラのカテゴリでのテレワークに適した IT 環境の普及などに よりその解決策を模索していく必要があります。また、セキュリティに関しても制度・運 用・組織の観点では現状のシステムに外部からの接続を安全に行うことによりテレワーク を導入しているのが現状ですのでインフラの観点でテレワークをきっかけとしたセキュリ ティポリシーの見直しをその方法も含めて中小企業に案内してくことが肝要です。その中 にはセキュリティの強化と利便性の低下という反比例する事項のバランスをとるためにセ キュリティに関する教育を行い社員一人一人の意識を高めることが必要となります。 インフラの整備に関しては初期投資に対する費用対効果の問題は存在しますのでテレワ ークに必要なインフラ条件をサービスとして提供する ASP 型のテレワークセンターの構築 やテレワークで問題となるワークスペース機能を持ったアクセスポイントの整備が普及の 上でのポイントになりえます。 このような３つのカテゴリでの問題をクリアしていくにそれぞれで補完しあう部分が多 く見受けられますのでこの 3 つのバランスを考えつつテレワーク導入のメリットや問題解 決方法を広く紹介していくことが重要と考えられます。 185 図表６－１ 3 つの観点のバランス 3つの観点 のバランス ６－２ 今後の課題 本調査・研究の今後の課題としては以下の事項が考えられます。 ・ ヒアリングサンプルの増加 仮説に対してヒアリングによる検証というアプローチでの調査・研究であるためさらに ヒアリングを行うことにより正確な現状把握やあらたな観点の発見などが期待できます。 今後もテレワーク導入企業へのヒアリングを行うことにより、より効果的なテレワーク普 及のための訴求ポイントの発見が可能と思われます。 ・ テレワークのメリットの効果的なアピール方法の模索 今回の調査ではテレワーク導入のメリットや問題点の解決方法などをレポートしており ますが、今後はこれらをより効果的にアピールしていく方法論の模索が必要であると考え ます。今後普及部会との連携などによりその方法論の議論などが重要と考えます。 ・ ユーザ教育体制の研究 今回の調査でヒアリングした導入企業においては導入の動機とともに試行錯誤とともに 運用をおこなっておりますが、さらなる利活用のためには現在使用可能な技術をユーザが 使いこなすための教育環境が必要となります。これは技術面と意識改革の両面で行うこと が必要です。今後はどのような教育が効果的であるかの調査・研究が必要と考えられます。 186 平成 18 年度総務省請負事業 テレワークの推進のための調査研究 報告書 平成１９年３月 社団法人日本テレワーク協会 〒102-0083 東京都千代田区麹町 3-2-5 垣見麹町ビル TEL：03-3221-7260 FAX：03-5211-8834 本報告書内容の無断転載、引用、複写を禁じます。
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