Il Document

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PADOVA
Dipartimento di Filosofia, Sociologia, Pedagogia e Psicologia Applicata
Corso di Laurea Magistrale in Psicologia sociale, del lavoro e della comunicazione
Tesi di Laurea Magistrale
Gli effetti dell’i peg o e del work e gage e t sulle percezio i e
i comportamenti organizzativi: Uno studio condotto con docenti
di scuola primaria e superiore
The effects of commitment and work engagement on organizational perceptions and behaviors: A study performed with primary and high school teachers
Relatore
Prof.ssa Rossella Falvo
Laureando
Gianluca Barra
Matr. 1013939
Correlatori esterni
Prof.ssa Dora Capozza
Dott.ssa Irene Favara
A.A. 2011/2012
Questa tesi di ricerca si muove attorno a tre costrutti
principali
L’i peg o orga izzativo
Il work engagement
Il burnout
L’i peg o o ga izzati o
Secondo Meyer e Allen (1991; 1997; Meyer, Stanley, &
Vandenberghe, 2012), per
i peg o o ga izzati o
s’i te de il legame tra la persona e l’o ga izzazio e in
cui lavora.
Questo può assumere tre forme diverse (che, comunque, non si escludono tra
loro):
 L’i peg o affettivo si riferisce all’atta a e to emotivo nei confronti
dell’o ga izzazio e.
 L’i peg o per continuità è legato alla consapevolezza dei costi dovuti
all’a
a do a e uell’o ga izzazio e.
 L’i peg o normativo consiste nel sentire un obbligo morale nei confronti
dell’o ga izzazio e.
L’i peg o o ga izzati o
Questo costrutto ha diverse conseguenze positive per
la vita del lavoratore (soprattutto con le componenti
affetti a e
Impegno
affettivo
o
ati a .
Intenzioni di
turnover
Performance
lavorativa
Impegno per
continuità
Cittadinanza
organizzativa
Impegno
normativo
Benessere
organizzativo
Il work engagement
Il work engagement è una
associata
al
lavoro,
o dizio e psicologica
positiva
e
soddisfacente,
caratterizzata da vigore, dedizione e oi olgi e to
(Schaufeli, Salanova, González-Romá, & Bakker, 2002,
p.74).
Il vigore si riferisce alla resilienza allo stress ed al lavorare con tanta energia.
La dedizione riguarda l’ide tifi azio e con il proprio lavoro, la passione,
l’e tusias o e l’o goglio verso di esso.
Il coinvolgimento consiste ell’esse e pienamente concentrati sul proprio lavoro
e piacevolmente assorbiti da esso: il tempo passa velocemente lavorando.
Il work engagement
Su questo tema, è molto interessante il modello JD-R (Job
Demands-Resources, il modello delle Risorse-Richieste
lavorative) di Bakker e Demerouti (2007; 2008; Bakker, 2011)
Risorse lavorative
Autonomia
Feedback sulla performance
Supporto sociale
Coaching di supervisione
Etc.
Risorse personali
Ottimismo
Autoefficacia
Autostima
Resilienza
Etc.
Da “To a ds a
Richieste lavorative
Pressione sul lavoro
Richieste emotive
Richieste psichiche
Richieste fisiche
Etc.
Work
engagement
Performance
Pe fo a e in-ruolo
Pe fo a e e t a- uolo
Creatività
Job crafting
(proattività)
odel of o k e gage e t , di Bakke , A. B., & De e outi, E. 2008 . Career Development International, 13, 209–223.
Il burnout
Secondo il modello di Maslach (1993; Maslach &
Leiter, 2000), la sindrome lavorativa del burnout è
caratterizzata da tre elementi:
1. L’esau i e to emotivo riguarda la sensazione di svuotamento, nel sentire di
aver perso ogni energia fisica, psichica ed emotiva utile nel lavoro.
2. La disaffezione consiste nel fatto che l’i di iduo non vede più i suoi
utenti/clienti come persone ma solo come
u e i e, nel relazionarsi con
loro, diventa freddo e cinico.
3. La ridotta efficacia professionale pertiene alla valutazione negativa del proprio
modo di lavorare da parte della persona burned out.
Il burnout
Molto interessante la relazione di questo costrutto col
work engagement:
uest’ulti o è nato proprio come
concetto che volge in positivo il significato del burnout.
In particolare, con riferimento al modello precedente di Bakker e Demerouti, mentre
l’engagement è più forte in una situazione di elevate risorse ed alte richieste, il burnout è
più forte quando ci sono alte richieste e poche risorse per farvi fronte.
Inoltre, i due fenomeni sono connessi e complementari in un processo di sg etola e to
delle energie e di
oti azio e al lavoro.
-
Da “Wo k e gage e t: A e e gi g ps hologi al o ept a d its i pli atio s fo o ga izatio s , di “ haufeli, W. B., & “ala o a, M. (2007). In S.W. Gilliand, D.D.
Steiner & D.P. Skarlicki (Eds.), Research in Social Issues in Management (Volume 5): Managing Social and Ethical Issues in Organizations (pp. 135-177). Greenwich, CT:
Information Age Publishers.
Gli altri costrutti: variabili di clima
 Coesione (Koys & De Cotiis, 1991): la percezione di armonia tra colleghi
 Comunicazione (Ostroff, 1993): la soddisfazione per il sistema di comunicazione
interna
 Crescita (Ostroff, 1993): la percezione di interesse da parte dell’o ga izzazio e
per la propria crescita professionale e personale
 Efficacia collettiva (Bandura, 1997, 2001): la percezione del dipendente che la
propria organizzazione è in grado di raggiungere i propri obiettivi con le sue risorse
 POS - Sostegno organizzativo percepito (Rhoades & Eisenberger, 2002): la
credenza da parte del dipendente che l’o ga izzazio e valorizzi il suo contributo e
si preoccupi del suo benessere
 Risorse: la soddisfazione per la retribuzione e le possibilità di carriera
Gli altri costrutti: variabili di differenza
individuale
 Stili d’atta a e to (Mikulincer & Shaver, 2007): il modello di se stesso e degli altri
(sicuro, ansioso, evitante) che l’i di iduo sviluppa in età infantile e poi mantiene per il
resto della vita e che influenza le sue relazioni
 Autoefficacia (Bandura, 2007): la credenza della persona di essere in grado di far
fronte ai propri bisogni e realizzare i propri obiettivi
 Locomozione (Kruglanski et al., 2000): orientamento all’o ietti o, all’azio e
 Proattività (Crant, 1995): la capacità di intervenire sull’a
ie te per modificarlo a
proprio vantaggio, secondo i propri scopi
 Empowerment (Bruscaglioni, 2007): il sentimento di protagonismo sulla propria vita:
1.
Vision: la capacità di una visione nuova e positiva di sé, in cui la situazione desiderata è vista come
realizzata
2.
Desideri: contenuti motivazionali che, una volta soddisfatti, ampliano il campo esperienziale della
persona
Gli altri costrutti: variabili-risultato
 Soddisfazione lavorativa (Weiss, 2002): l’atteggia e to verso il proprio lavoro;
 Intenzioni di turnover: il pensare di lasciare l’o ga izzazio e in cui si lavora;+
 Altruismo (Organ, 1988): comportamenti prosociali non prescritti e non
retribuiti, come il fornire aiuto ai colleghi in difficoltà;
 Impegno verso lo studente (Vandenberghe et al., 2007): l’atta a e to
affettivo, normativo e per continuità nei confronti degli utenti (in questo caso, gli
studenti).
La ricerca: obiettivi
Rigua do all’i peg o o ga izzati o:
Variabili di clima
Coesione
Comunicazione
Crescita
Efficacia collettiva
POS
Risorse
Variabili-risultato
Impegno
organizzativo
Variabili di differenza
individuale
“tili d’atta a e to
Autoefficacia
Locomozione
Espansione del sé
Empowerment
Soddisfazione lavorativa
Intenzioni di turnover
Disaffezione
Esaurimento emotivo
Altruismo
Impegno verso lo studente
La ricerca: obiettivi
Riguardo al work engagement ed al burnout:
Variabili di clima
Work
engagement
Coesione
Crescita
Efficacia collettiva
POS
Variabili-risultato
Disaffezione
Variabili di differenza
individuale
Autoefficacia
Locomozione
Proattività
Empowerment
Esaurimento
emotivo
Soddisfazione lavorativa
Altruismo
La ricerca: i partecipanti
La ricerca è stata condotta in due scuole di Casoria
(NA): la scuola primaria 1° Circolo “a
Mau o e
l’Istituto Alberghiero, Turistico e Commerciale A d ea
To e te .
Hanno partecipato 134 docenti: 31 maschi e 102
femmine (una persona non ha indicato il sesso).
I risultati: i punteggi medi
Media
Autoefficacia
6.09
Proattività
5.54
Locomozione
5.65
Espansione del sé
5.47
Attaccamento: Ansioso
2.90
Attaccamento: Sicuro
5.44
Attaccamento: Evitante
4.45
Empowerment: Vision
5.28
Empowerment: Possibilitazione
4.85
Empowerment: Aggiramento degli ostacoli
5.03
Empowerment: Desideri
5.45
Work engagement: Vigore
5.86
Work engagement: Dedizione
5.90
Work engagement: Coinvolgimento
5.98
Clima: Coesione
4.21
Clima: Chiarezza dei ruoli
5.18
Clima: Comunicazione
4.70
Clima: Crescita
5.11
Clima: Autonomia
5.48
Efficacia collettiva
5.19
Supporto organizzativo percepito
5.12
Risorse
2.48
Conflitto lavoro-famiglia
3.24
Conflitto famiglia-lavoro
2.44
Impegno affettivo
5.30
Impegno per continuità
3.80
Impegno normativo
4.30
Impegno verso lo studente
5.96
Soddisfazione lavorativa
5.18
Intenzioni di turnover
2.32
Cittadinanza: Altruismo
5.56
Burnout: Esaurimento
2.83
Burnout: Riduzione di efficacia
2.48
Burnout: Disaffezione
1.92
Tutte le scale hanno una gradazione settenaria.
I isultati: sull’i peg o o ga izzati o
Soddisfazione
lavorativa
Coesione
β41 = .38
Comunicazione
Crescita
Impegno
affettivo
γ15 = .43
β61 = -.32
Impegno
normativo
β71 = -.20
β81 = .24
Impegno per
continuità
Esaurimento
emotivo
Altruismo
β91 = .56
Comunicazione
Intenzioni di
turnover
Disaffezione
Efficacia
collettiva
POS
β51 = -.60
Impegno verso
lo studente
Sono riportati solo i parametri significativi, p<.05
I isultati: sull’i peg o o ga izzati o
Coesione
Soddisfazione
lavorativa
Comunicazione
Intenzioni di
turnover
Impegno
affettivo
Crescita
Impegno
normativo
Efficacia
collettiva
Comunicazione
β52 = -.22
Disaffezione
Esaurimento
emotivo
γ25 = .24
POS
β42 = .19
Impegno per
continuità
Altruismo
Impegno verso
lo studente
Sono riportati solo i parametri significativi, p<.05
I isultati: sull’i peg o o ga izzati o
È confermata l’ipotesi di mediazione dell’i peg o organizzativo (nelle sue componenti
affettiva e normativa).
Questi risultati, inoltre, testimoniano come ogni contesto organizzativo sia
idiosincratico: alcuni effetti rilevati sono generali ma altri sono specifici delle scuole
esaminate. È generale l’effetto positivo dell’i peg o affettivo sulla soddisfazione e
l’alt uis o e quello negativo sul burnout e le intenzioni di turnover. È specifico, invece,
che la variabile esogena più influente sia la percezione di sostegno da parte del
Dirigente scolastico: per gli insegnanti sembra crearsi un legame affettivo e normativo
col Dirigente che ha notevoli effetti favorevoli.
Le altre variabili esogene hanno solo effetti diretti, non mediati dall’i peg o.
I isultati: sull’i peg o o ga izzati o
γ44 = .19
Coesione
Comunicazione
Crescita
Efficacia
collettiva
γ43 = .23
Impegno
affettivo
Impegno
normativo
Impegno per
continuità
POS
Soddisfazione
lavorativa
Intenzioni di
turnover
Disaffezione
Esaurimento
emotivo
Altruismo
γ83 = .23
Comunicazione
Impegno verso
lo studente
p<.05, p<.01
I isultati: sull’i peg o o ga izzati o
Stile di
Attaccamento
Ansioso
Soddisfazione
lavorativa
γ11 = -.19
Impegno
affettivo
Stile di
Attaccamento
Sicuro
Impegno
normativo
Impegno per
continuità
Stile di
Attaccamento
Evitante
Intenzioni di
turnover
Disaffezione
Esaurimento
emotivo
Altruismo
Impegno verso
lo studente
Sono riportati solo i parametri significativi, p<.05
I isultati: sull’i peg o o ga izzati o
Soddisfazione
lavorativa
Stile di
Attaccamento
Ansioso
Impegno
affettivo
Stile di
Attaccamento
Sicuro
Impegno
normativo
Intenzioni di
turnover
β43 = -.21
Disaffezione
β63 = .22
β73 = .27
Impegno per
continuità
Stile di
Attaccamento
Evitante
Esaurimento
emotivo
Altruismo
γ33 = .29
Impegno verso
lo studente
Sono riportati solo i parametri significativi, p<.05
I isultati: sull’i peg o o ga izzati o
Anche per gli stili di attaccamento è confermata l’ipotesi di
mediazione dell’i peg o organizzativo: in particolare, quello
ansioso e quello evitante inibiscono l’i peg o organizzativo
(affettivo e per continuità) e, tramite esso, portano ad effetti
negativi: meno soddisfazione, più burnout, meno altruismo, etc.
Lo stile sicuro non influenza l’i peg o organizzativo ma ha,
comunque, alcuni effetti diretti interessanti su alcune variabili-
risultato.
I isultati: sull’i peg o o ga izzati o
Soddisfazione
lavorativa
Stile di
Attaccamento
Ansioso
Intenzioni di
turnover
Impegno
affettivo
γ62 = -.20
Stile di
Attaccamento
Sicuro
Disaffezione
Impegno
normativo
γ72 = -.22
Impegno per
continuità
Stile di
Attaccamento
Evitante
γ82 = .22
Esaurimento
emotivo
Altruismo
Impegno verso
lo studente
p<.01
I isultati: sull’i peg o o ga izzati o
Soddisfazione
lavorativa
Autoefficacia
Impegno
affettivo
Locomozione
Intenzioni di
turnover
γ13 = -.25
Espansione del
sé
Impegno
normativo
γ14 = .57
Vision
(Empowerment)
Impegno per
continuità
Disaffezione
Esaurimento
emotivo
Altruismo
Desideri
(Empowerment)
Impegno verso
lo studente
Sono riportati solo i parametri significativi, p<.05
I isultati: sull’i peg o o ga izzati o
Soddisfazione
lavorativa
Autoefficacia
Impegno
affettivo
Locomozione
Espansione del
sé
Impegno
normativo
Vision
(Empowerment)
Impegno per
continuità
Intenzioni di
turnover
Disaffezione
Esaurimento
emotivo
Altruismo
γ15 = .21
Desideri
(Empowerment)
Impegno verso
lo studente
Sono riportati solo i parametri significativi, p<.05
I isultati: sull’i peg o o ga izzati o
La mediazione dell’i peg o organizzativo vale anche per le variabili di differenza
individuale: in particolare, per l’espa sio e del sé e le due componenti di empowerment.
La prima produce effetti negativi in quanto inibisce l’i peg o affettivo: forse, il contesto
scolastico non è sufficiente a soddisfare il bisogno della persona che tende ad espandere il
proprio sé tramite le relazioni interpersonali; e ciò diminuisce l’atta a e to emotivo alla
scuola stessa.
L’e po e
e t, invece, favorisce sia l’i peg o affettivo (vision) che quello normativo
(desideri) e, perciò, porta notevoli effetti positivi in ambito organizzativo.
Molteplici sono gli effetti diretti delle variabili esogene.
I isultati: sull’i peg o o ga izzati o
Autoefficacia
Locomozione
Espansione del
sé
γ81 = .23
γ82 = .38
γ83 = .24
Soddisfazione
lavorativa
Impegno
affettivo
Impegno
normativo
Impegno per
continuità
Vision
(Empowerment)
Intenzioni di
turnover
Disaffezione
Esaurimento
emotivo
Altruismo
Desideri
(Empowerment)
γ85 = .25
Impegno verso
lo studente
p<.05, p<.01, p<.001
I isultati: sull’i peg o o ga izzati o
Soddisfazione
lavorativa
Autoefficacia
γ91 = .18
Impegno
affettivo
Locomozione
Intenzioni di
turnover
γ92 = .19
Espansione del
sé
Impegno
normativo
γ93 = .28
Vision
(Empowerment
)
Desideri
(Empowerment
)
γ94 = .23
Impegno per
continuità
Disaffezione
Esaurimento
emotivo
Altruismo
γ95 = .18
Impegno verso
lo studente
p<.05, p<.01, p<.001
I risultati: sul work engagement ed il burnout
Locomozione
γ11 = .26
Proattività
Autoefficacia
Crescita
Efficacia
collettiva
β41 = .29
Soddisfazione
lavorativa
Work
engagement
γ13 = .26
Disaffezione
β51 = .42
Esaurimento
emotivo
Altruismo
POS
Coesione
Sono riportati solo i parametri significativi, p<.05
I risultati: sul work engagement ed il burnout
Riguardo alla relazione tra engagement e burnout, appare come solo
il work engagement si dimostri un valido mediatore: rispetto al
modello JD-R di Bakker e Demerouti, però, solo le risorse personali
(locomozione ed autoefficacia) favoriscono l’engagement, mentre le
risorse lavorative non hanno alcun legame con esso. Tra le risorse
personali, la proattività non favorisce l’engagement, probabilmente
per il ruolo particolare assegnatole recentemente da Bakker (2011)
nel modello JD-R.
I risultati: sul work engagement ed il burnout
γ11 = .21
Soddisfazione
lavorativa
Work
engagement
Vision
(Empowerment)
β42 = -.47
γ21 = -.29
Disaffezione
Desideri
(Empowerment)
γ12 = .25
Esaurimento
emotivo
Altruismo
Sono riportati solo i parametri significativi, p<.05
I risultati: sul work engagement
In analisi successive si è trovato che la quasi totalità delle
variabili di differenza individuale considerate promuove più
work engagement che impegno affettivo. Il work
engagement, quindi, risulta un mediatore più importante
dei loro effetti su soddisfazione ed altruismo.
Conclusioni
Complessivamente, da tutte le analisi condotte emerge che:
 l’i peg o organizzativo ha un sostanziale effetto mediatore;
 sia le variabili di personalità che quelle di clima influenzano percezioni e
comportamenti organizzativi;
 l’e po e
e t è una variabile influente sia per l’i peg o organizzativo che per
il work engagement ed il burnout;
 ci sono contesti organizzativi in cui l’engagement può dipendere solo dalle
risorse personali.

Download Report