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04/04/2014
LEZIONE 14
LO STAKEHOLDER ENGAGEMENT
dott. Tommaso Ramus
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04/04/2014
Lo stakeholder engagement
1. Il coinvolgimento degli stakeholder, strutturato sui processi di pianificazione
e verifica delle attività dell’organizzazione, è uno strumento per includere
il punto di vista delle parti interessate nei processi produttivi e per rendere
l’azienda trasparente.
2. Rappresenta un modo di interagire strutturato tra l’organizzazione e i suoi
interlocutori principali, che comporta la maggiore simmetria informativa
possibile ed un’assunzione di responsabilità da parte di entrambe le parti.
3. Il coinvolgimento è il risultato di un processo graduale che coinvolge
l’intera organizzazione.
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…segue…
Lo Stakeholder engagement riguarda il confronto tra l’azienda e i propri
portatori di interessi (tutti o alcuni) su base paritaria, allo scopo di
assumere decisioni condivise
Necessita di preventivo riconoscimento degli attori coinvolti:
mappatura degli stakeholder
Può rappresentare uno strumento di stakeholder management, con cui l’anp
concorda modalità di rendicontazione trasparente e gestisce il rapporto bilaterale
con ogni stakeholder e ne controlla il conflitto derivante dalla diversità di interessi
in gioco
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…segue…
Ha lo scopo di assicurare all’azienda una bilanciata e sostenibile creazione di
valore, sia interno che esterno per tutti gli stakeholder.
E’ un metodo di management basato sul dialogo e sui valori, avente il fine di
creare e gestire un efficiente rete di relazioni tra gli stakeholder.
Costruisce un rapporto dialettico con gli stakeholder per consentire al
management di verificare che la mission, la vision e i valori aziendali collimino
con le aspettative, la domanda e i valori degli stakeholder.
E’ uno strumento strategico per raccogliere informazioni riguardanti potenziali
opportunità e conflitti.
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Il valore aggiunto dello stakeholder
engagement
Coinvolgimento
decisioni
partnership
Consultazione &
conciliazione
rendicontazione
Informazione
manipolazione
rendicontazione
Valore aggiunto organizzativo alla gestione
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STAKEHOLDER ENGAGEMENT
COSA SIGNIFICA
Avviare un processo
Prendere impegni
Comunicare interattivamente
Confrontarsi per:
•Verificare le aspettative
•Impostare o rivedere
politiche e strategie
COSA NON SIGNIFICA
Realizzare sondaggi
Effettuare pubbliche relazioni
Comunicare unidirezionalmente
Forma istituzionale di:
•Consultazione
• Negoziazione
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Identificazione temi e obiettivi
I temi (2)
Gli obiettivi (3)
L’organizzazione deve identificare
una metodologia per identificare le
aree critiche relative alle proprie
attività, considerando:
Mappati gli stakeholder e definiti i
temi del coinvolgimento,
l’organizzazione deve:
•Capacità di influenzare i risultati;
•Centralità rispetto alla mission;
•Preoccupazioni sollevate dagli
stakehodelder chiave.
•Chiarire le ragioni del coinvolgimento;
•Definire degli obiettivi da raggiungere
con il coinvolgimento;
•Inserire coerentemente il
coinvolgimento nelle altre strategie
aziendali.
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Le fasi dello stakeholder engagement
Terza generazione
Coinvolgimento integrato per
sviluppo sostenibile
Seconda generazione
Coinvolgimento sistematico finalizzato alla
gestione del rischio e alla comprensione
degli interlocutori chiave delle
organizzazioni
Prima generazione
Coinvolgimento sollecitato da condizionamenti esterni per
ridurre le problematiche con benefici mirati
Modelli di Stakeholder engagement
(
(Gao, Zang, 2000)
Livello di
coinvolgimento
Passivo
(stakehold
er solo
informati)
Reattivo
(stakeholder
ascoltati)
Attivo
(diaologo
bilaterale)
Proattivo
(gestione e
rendicontazione
condivisa)
Approccio
•comunicazion
e istituzionale;
•Bilancio
Sociale;
•Documenti
ufficiali
•Incontri formali;
•Questionari;
•Assemblee
Focus group
Utilizzo di KPI
condivisi con
gli stakeholder
Costruire un comitato
di stakeholder;
Rappresentare gli
stakeholder nel cda;
Chiedere feedback agli
stakeholder sul BS;
Stakeholder
coinvolti
Tutti gli
stakeholder e la
società
Stakeholder
selezionati
Numero limitato
di stakeholder
chiave
Stakeholder
rappresentativi
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Modalità di Stakeholder engagement
Strumenti di coinvolgimento
Strumenti quantitativi
• Questionari a risposta
multipla autocompilati
• Interviste faccia a faccia
• Interviste telefoniche
Strumenti qualitativi
• Mailing list
• Interviste
• Consultazioni tramite web
• Incontri informali/consultazioni
• Incontri formali
• Focus group
• Workshop
• Organi consultivi a termine/tavoli di lavoro
• Organi consultivi permanenti
• Collaborazioni/accordi
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Modalità di stakeholder engagement
Raccolta di dichiarazioni e documenti
prodotti dagli stakeholder
• Non vengono prodotti necessariamente in
funzione di un’esplicita interazione con
l’impresa.
• Questa modalità permette di conoscere le
opinioni degli stakeholder ma non rappresenta
un dialogo
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Modalità di stakleholder engagement
Utilizzo di questionari o interviste:
• Permettono di conoscere le opinioni degli
stakeholder sulle decisioni aziendali e sui
risultati socialmente rilevanti dell’azione.
• Anche in questo caso si tratta di
comunicazione unilaterale e non di stakeholder
dialogue.
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Modalità di stakleholder engagement
Organizzazione di incontri
• Hanno lo scopo di discutere aspetti rilevanti sia
dall’azienda
che
dallo
stakeholder
di
riferimento.
• Questa modalità assume la forma tipica del
dialogo e permette di negoziare soluzioni
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Modalità di stakleholder engagement
Organizzazione di forum
• Lo scopo è sviluppare un dialogo multilaterale tra
tutti gli stakeholder.
• L’azienda è partner del dialogo e implica
strumenti di cooptazione dei vari soggetti
coinvolti.
• E’ la modalità di dialogo più complessa perché
implica l’attivazione di meccanismi di inclusione
ed esclusione, di strategie di dialogo.
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…Segue…
Numero di stakeholder coinvolti
Pervasività dello stakeholder engagement
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I principi guida
La pianificazione del processo
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Un esempio
Un esempio
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Un esempio
All'interno della sua iniziativa, Telefónica accessibile, la società
di telecomunicazioni ha creato una partnership con Cermi, la
più grande organizzazione spagnola di persone disabili, che
rappresenta 3,5 milioni di famiglie. Questa collaborazione le
permette di comprendere pienamente i loro bisogni ed
aspettative, mentre aiuta Telefónica ad apprendere ed
innovarsi a favore delle persone disabili, assicurarsi
l'adattabilità dei prodotti sviluppati e contribuire ad
anticipare futuri sviluppi regolatori in materia di accessibilità.
Mappatura degli stakeholder
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Stakeholder engagement
FIAT
Stakeholder engagement:
il modello AA1000
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Lo stakeholder engagement: fasi.
(fonte AA1000)
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Processo: criticità
FASI
1. Approvazione
dell’alta
direzione
2. Identificazione
degli
stakeholder
chiave
CRITICITA’
L’alta direzione non è
convinta dell’importanza
della rendicontazione
Difficoltà ad assegnare
delle gerarchie
Identificazione fatta in
maniera troppo veloce
Coinvolgimento di poche
persone
Difficoltà di identificare i
“valori” degli stakeholder
EFFETTI
Non vengono assegnate risorse idonee
Alla prima difficoltà il processo si blocca
Non si assegna il progetto alla persona
migliore
La struttura percepisce che la
sponsorizzazione del progetto è debole
Si dà in outsourcing il progetto perdendo
completamente la grande valenza interna
Sono tutti stakeholder chiave e non è
possibile “discriminarli”
Scoprire alla fine di aver tagliato fuori
soggetti importanti
Si rischia di rendicontare valori giusti a
interlocutori sbagliati
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Processo: criticità
FASI
1. Approvazione
dell’alta
direzione
2. Identificazione
degli
stakeholder
chiave
CRITICITA’
L’alta direzione non è
convinta dei valori della
RSI
Difficoltà ad assegnare
delle gerarchie
Identificazione fatta in
maniera troppo veloce
Coinvolgimento di poche
persone
Difficoltà di identificare i
“valori” degli stakeholder
EFFETTI
Non vengono assegnate risorse idonee
Alla prima difficoltà il processo si blocca
Non si assegna il progetto alla persona
migliore
La struttura percepisce che la
sponsorizzazione del progetto è debole
Si dà in outsourcing il progetto perdendo
completamente la grande valenza interna
Sono tutti stakeholder chiave e non è
possibile “discriminarli”
Scoprire alla fine di aver tagliato fuori
soggetti importanti
Si rischia di rendicontare valori giusti a
interlocutori sbagliati
EC - Corso di Bilancio Sociale e Nuove Forme di Certificazione della Qualità
-27- - A.A. 2009/2010
Processo : criticità
FASI
CRITICITA’
3. Attivazione di
canali di dialogo
Si tende a trascurare
questa fase e non si
attirano canali nuovi
Si ritiene erroneamente
che i canali già esistenti
siano sufficienti
Non si identificano
indicatori ma elementi
qualitativi non misurabili
e quantificabili
Non sono chiari e
semplici e a prova di
stakeholder
È necessaria
un’attenzione fluttuante
Non si assegna una
persona al monitoraggio
Le frequenze non sono
idonee
4. Individuazione
degli indicatori
chiave
5. Monitoraggio
delle
performance
EFFETTI
Si perde il grande vantaggio della
relationship
Si perde la possibilità di avere in tempo
reale la misurazione dell’attenzione degli
stakeholder
Impossibilità di rendicontare con la
“dittatura delle cifre”
Anche se gli indicatori sono rilevati gli
stakeholder non li comprendono
La lista è troppo limitata
Di fatto nessuno svolge monitoraggio
Farlo in ritardo spesso significa
sostenere i costi senza avere i risultati
EC - Corso di Bilancio Sociale e Nuove Forme di Certificazione della Qualità
-28- - A.A. 2009/2010
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