DI CAMBIARE - Manageritalia

Change management
È ORA
DI CAMBIARE
Non basta guardare
al risultato, bisogna
invece identificare
il legame tra il successo
finanziario e i processi
organizzativi
e di business
Livia Piermattei
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OTTOBRE 2014
“I
L CHANGE MANAGEMENT? È ora
di cambiarlo”. Sembra un gioco di parole invece è la formula che dà inizio a un viaggio molto concreto
che ha l’obiettivo di accompagnare le organizzazioni a tenere
meglio il mercato e migliorare la
performance.
È la direzione che ha preso Methodos – società di consulenza di
direzione sul change management culturale – attraverso una
profonda riflessione sul tema,
pubblicata di recente su Harvard
Business Review con uno speciale
che racchiude metodologia e 15
casi aziendali (vedi lo speciale su
http://bit.ly/1ohPvC0).
L’obiettivo di Methodos è coinvolgere le aziende in un viaggio
che consentirà loro di avere maggiore visibilità su quali sono i
meccanismi che determinano i risultati aziendali, che stimolano la
performance finanziaria e, contemporaneamente, migliorano
l’intero sistema di relazioni organizzative.
Il percorso tracciato porta le aziende a viaggiare oltre i limiti dei
sistemi tradizionali del change
management, che si limitano a un
approccio finalistico orientato a
ottenere in fretta i risultati, e propone di identificare, invece, in
modo chiaro e utile, qual è il legame tra il successo finanziario e
i processi organizzativi e di business sottostanti. E non solo.
È importante sottolineare che il
contesto nel quale si muovono
oggi le aziende è caratterizzato
da evoluzioni macroeconomiche,
sociali e tecnologiche, da sfide
non facili per le quali è necessario un nuovo paradigma organizzativo che proponga un change
management sociale, responsabile e distribuito che si fonda su
una governance consapevole del
sistema degli stakeholder di
un’organizzazione, sia al suo interno che all’esterno.
Stakeholder che sono connessi
tra loro e il cui coinvolgimento
efficace influenza e potenzia i risultati delle organizzazioni.
Nel moderno change management, infatti, diventa fondamentale coinvolgere le persone per
cambiare cultura e migliorare i risultati.
Come cambiare?
Il modello sviluppato da Methodos propone un approccio dinamico e circolare, adattivo, misurabile e coinvolgente: un “Viaggio
del cambiamento culturale”, costruito per integrare le persone,
gestire e allineare i processi con
l’obiettivo di mettere in pratica la
strategia aziendale.
Il viaggio si articola in 5 sezioni
che definiscono come realizzare il
cambiamento culturale in modo
consapevole ed efficace (vedi figura a pagina 29).
Questo itinerario comincia con la
necessità di controllare che il
mezzo con cui viaggiare sia in
condizioni di partire, che i compagni di viaggio siano disponibili a farlo, che la meta scelta sia la
migliore.
Si parte dunque
con l’analisi della
cultura esistente e
percepita, attraverso l’ascolto degli stakeholder: interni, ma anche
esterni.
Le domande da porsi quando si
ascoltano gli stakeholder e si imposta un programma di cambiamento
sono:
Quali sono le sfide da vincere e
i temi su cui lavorare per il cambiamento? Quali le aree critiche?
Quali sono gli stakeholder interni ed esterni rilevanti per ognuna di queste aree?
Change readiness: la struttura è
pronta e intenzionata a cambiare?
Quanto si sentono parte dell’azienda le nostre persone?
•
•
•
• Quali sono i tratti principali della nostra cultura d’impresa?
• Quali sono i comportamenti organizzativi su cui intervenire?
Quali sono le figure chiave su
cui dovrò puntare e che ruolo
avranno? Dove troverò più resistenza?
•
La seconda tappa
riguarda i leader e
la loro capacità di
avere una visione e una strategia
del cambiamento. Sta a loro definire i risultati da perseguire, disegnare la cultura, ispirare e motivare le persone.
Le domande da porsi quando come
leader di un’organizzazione si intende lanciare un programma di cambiamento sono:
Cosa vogliamo diventare?
Qual è la nostra cultura auspicata?
•
•
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Change management
• Che risultati vogliamo raggiungere con il cambiamento?
Quali sono i leader influenti in
azienda?
I leader sono capaci di motivare e ispirare?
Quanto sono capaci di “walk
the talk”?
•
•
•
Per la terza tappa
serve un cruscotto
di monitoraggio e
guida. Ma che non badi solo a
“quanto si è fatto”, ai risultati, o a
quanto è costato muoversi (gli indicatori lagging). Bisogna considerare e integrare tutte le variabi-
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li funzionali al raggiungimento
della meta: il clima aziendale, la
resistenza dell’equipaggio, le
esperienze che possono motivare
a proseguire. Sono gli indicatori
guida, leading, che consentono di
raggiungere la meta.
Le domande da porsi quando si costruisce un sistema di monitoraggio
e guida del cambiamento sono:
Per ognuna delle aree del cambiamento, per ognuna delle azioni
che prevediamo nel piano di cambiamento, quali sono gli indicatori leading relativi? Quali i risultati attesi?
Quali gli indicatori che ci con-
•
•
sentono di monitorare e guidare il
cambiamento?
Abbiamo previsto un indicatore guida di sintesi?
Con chi e come condividiamo il
cruscotto di guida del cambiamento?
•
•
È quindi importante
focalizzarsi su quali
attività servono per
assicurare che tutti i compagni di
viaggio arrivino alla meta, essere
certi che sappiano dove andare,
che lo vogliano e che abbiano strumenti e competenze per farlo: il piano di engagement e cambiamento.
Le domande da porsi per costruire
un piano di engagement e cambiamento sono:
Quali strumenti adotto per
creare consapevolezza, responsabilizzazione, coinvolgimento?
•
• Ho pianificato le diverse fasi
necessarie per il coinvolgimento
delle persone? Con quali tempi ho
deciso di intervenire?
Ho messo in campo strumenti
sufficienti per il cambiamento?
Chi e come potrò coinvolgere
per competenza e motivazione
specifica?
•
•
• Come potrò valorizzare il contributo dei miei stakeholder al
cambiamento?
E ancora, fondamentale, è avere un
“diario di bordo”,
che registra chilometri percorsi e
costi sostenuti e che mette chi scrive e chi legge nelle condizioni di
raccontare le criticità e positività
che quel viaggio ha presentato e come tutto ciò ha inciso, a sua volta,
su costi e chilometri percorsi. Un
approccio alla rendicontazione
continua e multicanale che stimola,
suggerisce e facilita un modo diverso di pensare e guidare l’organizzazione e che aiuta a fissare l’esperienza e anche ad adattare e riorientare il viaggio di oggi. Ma anche i
viaggi futuri dell’azienda.
Le domande da porsi per realizzare
una rendicontazione continua e
multicanale sono:
Abbiamo considerato l’importanza del reporting per adattare,
riorientare, ricentrare il processo
di cambiamento?
•
• Abbiamo considerato le implicazioni e le innovazioni che il processo di cambiamento culturale
può determinare sul reporting (indicatori, modello di business, comunicazione del valore prodotto)?
Abbiamo identificato, oltre i risultati economici, le conseguenze
che i nostri processi producono?
Siamo in grado di misurarle, certificarle, raccontarle?
䡵
•
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