Piano della Performance

Programmazione, Controllo e Governance
negli Enti Locali della Sardegna
Enrico Deidda Gagliardo
(Università degli Studi di Ferrara)
Jacopo Deidda Gagliardo
(Project Manager @ Onda Srl)
[email protected]
www.masterperfet.it
www.ondasolution.it
1) L’ESIGENZA DI UN NUOVO MODELLO DI GOVERNANCE LOCALE
2) L’ESIGENZA DI NUOVI SOGGETTI, PROCESSI E STRUMENTI DI
PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO A SUPPORTO DEL NUOVO
MODELLO DI GOVERNANCE LOCALE
3) LA PROGRAMMAZIONE DELLE PERFORMANCE
4) IL PIANO DELLA PERFORMANCE 2011 DEI COMUNI ITALIANI DI
MEDIE E GRANDI DIMENSIONI: I RISULTATI DI UNA RICERCA
SCIENTIFICA DELL’UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI FERRARA
5) TESTIMONIANZA OPERATIVA: L’ESPERIENZA DEL COMUNE DI
SELARGIUS
6)
LA
NUOVA
PROGRAMMAZIONE
ALLA
LUCE
DELL’ARMONIZZAZIONE CONTABILE: il DUP (Documento Unico di
Programmazione)
7) IL CONTROLLO DELLE PERFORMANCE Alla luce dei controlli interni
rafforzati
1) L’esigenza di un nuovo modello di governance locale
Gli Enti Territoriali locali
non si possono illudere di navigare in ambienti protetti.
Occorrono navi rinnovate
per affrontare i mari sconfinati della globalizzazione…
…e sempre più agitati dall’onda lunga della crisi economico-finanziaria e da
tempeste talvolta imprevedibili.
1.1) Il concetto di governance
•Agli occhi dei cittadini  ente locale è l ’ unico o il principale
responsabile dei servizi pubblici; da qui l’esigenza di modellizzare delle
forme d’indirizzo e controllo dei comportamenti locali.
•Etimologia della parola «governance»:
governo della nave da parte del suo
«κυβερνήτης», del suo comandante,
ovvero di colui il quale deve indicare la
rotta.
•Anche in Italia  nascita del concetto di «governance» come
superamento di quello di «government»:
•Government: governo delle relazioni impostato su un approccio
formale di tipo gerarchico
•Governance: governo delle relazioni fondato su un approccio
sostanziale di natura partecipativo-negoziale  leadership sostanziale.
1.2) I cardini nel nuovo modello di governance locale
1.2.a) Il principio ispiratore del nuovo modello di governance locale: l’economicità sociale
esprime
la capacità dell’ente locale
di raggiungere gli obiettivi programmati
esprime
la capacità dell’ente locale
di utilizzare razionalmente le risorse
al fine
di raggiungere gli obiettivi programmati
COSTI < PROVENTI
EFFICIENZA
EFFICACIA
ES
ECONOMICITÀ
In senso stretto
bassa
alta
Quadrante 4
ECONOMICITÀ in senso stretto
ECONOMICITÀ SOCIALE
(Costi ≤ Proventi)
(Sacrifici economico-sociali ≤ Benefici socio-economici)
FALLIMENTO
ISTITUZIONALE
SOCIALITA’
bassa
ECONOMICITÀ
alta
Quadrante 2
SOCIALITA’
Quadrante 1
(Sacrifici sociali ≤ Benefici sociali)
Quadrante 3
1.2.b) La missione istituzionale allargata del nuovo modello di governance locale:
la creazione del valore economico-sociale
“Public Value Creation”
(Moore 1995; Borgonovi 2001; Deidda Gagliardo 2002 e 2007, O’Flynn 2007)
•Il valore pubblico locale scaturisce dall’integrazione tra due dimensioni:
-valore dell’ente locale (valore economico): livello del patrimonio intangibile e
tangibile dell’ente ed economicità scaturente.
-valore per l’utenza (valore sociale): livello quantitativo/qualitativo dei servizi,
grado di soddisfazione degli utenti, impatto di M/L periodo sul benessere.
•L’ente crea valore quando i Benefici socio-economici prodotti a favore del
territorio sono superiori ai Sacrifici economico-sociali sopportati.
Economicità
Socialità
Sacrifici economici (Costi)  Benefici economici (Proventi)
Sacrifici sociali  Benefici sociali
Sse ≤ Bse
1.2.c) La logica di programmazione e controllo
a supporto del nuovo modello di governance locale
NUOVO MODELLO
DI GOVERNANCE
Creazione
valore
locale
DELL’ENTE LOCALE
secondo ECONOMICITA’ SOCIALE
(Sacrifici socio economici ≤ Benefici socio-economici)
1.2.d) L’approccio partecipativo-negoziale
quale presupposto del successo del nuovo modello di governance locale
•L’approccio partecipativo presuppone la partecipazione dei diversi soggetti
locali alla costruzione del futuro del proprio territorio
•La connotazione «negoziale» qualifica la partecipazione che si realizza
tramite la contrattazione di benefici e sacrifici attesi.
Sse ≤ Bse
Soggetti
Amministratori
Dirigenti
Dipendenti
Istituzioni
Organi di
controllo
Cittadini
Professionisti,
imprese
2) l’esigenza di nuovi soggetti, processi e strumenti
di programmazione e controllo delle performance
a supporto del nuovo modello di governance locale
2.1) Il Sistema della Performance a supporto del nuovo modello di governance locale
Il Sistema della Performance
può essere concepito come l’insieme di:
…attraverso i quali gli Enti Locali
programmano, gestiscono, misurano, controllano, valutano e comunicano
le proprie Performance,
sotto il profilo organizzativo ed individuale
15
2.2) L’esigenza di SOGGETTI nuovi di programmazione e controllo (competenze)
Da competenze giuridico-amministrative….
…a competenze miste (prevalentemente economici-aziendali)
L’UFFICIO P&C in LINE
ORGANO
POLITICO
SEGR. e/o DG
GENERALE
SETTORE
SOCIALE
SETTORE
TECNICO
SETTORE
FINANZIARIO
Ufficio
P&C
L’UFFICIO P&C in STAFF
ORGANO
POLITICO
SEGR. e/o DG
GENERALE
UFFICIO
P&C
SETTORE
SOCIALE
SETTORE
TECNICO
SETTORE
FINANZIARIO
L’UFFICIO P&C in STAFF negli enti grandi
ORGANO
POLITICO
SEGR. e/o DG
GENERALE
UFFICIO P&C
SETTORE
SOCIALE
Referente P&C
SETTORE
TECNICO
SETTORE
FINANZIARIO
Referente P&C
Referente P&C
Ufficio
anziani
Ufficio
lavori pubblici
Ufficio
bilancio
Ufficio
giovani
Ufficio
urbanistica
Ufficio
tributi
2.3) L’esigenza di PROCESSI nuovi di programmazione e controllo
Dal surreale ciclo legislativo….
…al processo sequenziale di P&C
PROGRAMMAZIONE
CONTROLLO
GESTIONE
2.3.a) Il Processo di Programmazione e Controllo nel T.U.E.L.
T.UE.L. D.Lgs. 267/2000
•Il TUEL non disciplina l’iter di programmazione e controllo.
•L’iter di programmazione e controllo si estrapola indirettamente dalle scadenze
legislative di approvazione dei diversi documenti previsti dal TUEL.
•L’iter di programmazione e controllo estrapolato dal TUEL è non lineare,
incompleto e non corretto in ottica economico-aziendale.
21
2.3.b) Il Processo di Programmazione e Controllo nella Riforma Brunetta
D.Lgs. n. 150/2009, art. 4 (Ciclo di gestione della performance)
1. Ai fini dell’attuazione dei principi generali di cui all’articolo 3, le amministrazioni
pubbliche sviluppano, in maniera coerente con i contenuti e con il ciclo della
programmazione finanziaria e del bilancio, il ciclo di gestione della performance.
2. Il ciclo di gestione della performance si articola nelle seguenti fasi:
PROGRAMMAZIONE
a) definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei valori attesi di
risultato e dei rispettivi indicatori;
b) collegamento tra gli obiettivi e l’allocazione delle risorse;
CONTROLLO, VALUTAZIONE, PREMIALITA’
c) monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi;
d) misurazione e valutazione della performance, organizzativa e individuale;
e) utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito;
TRASPARENZA
f) rendicontazione dei risultati agli organi di indirizzo politico-amministrativo, ai vertici delle
amministrazioni nonché ai competenti organi esterni, ai cittadini, ai soggetti interessati, agli
utenti e ai destinatari dei servizi.
22
2.3.c) Il Processo normativo di Programmazione e Controllo
riformulato in ottica economico-aziendale
2.4) L’esigenza di STRUMENTI nuovi di programmazione e controllo
Dall’insieme disorganico, ridondante, lacunoso di documenti …
Normativa
Program.
Controllo
Comunicazione
Performance
Governance
TOT
TUEL
267/2000
25
105
25
0
0
155
D.Lgs
150/2009
10
26
9
101
0
146
TUEL
Dopo CIR
25
182
25
1
0
232
24
260
TUEL
Dopo Armoniz
34
196
29
1
0
TOT
94
509
88
102
0
793
…a un quadro coordinato di strumenti
multidimensionali ed integrati
2.5) L’architettura del sistema di programmazione e controllo dell’ente locale
PROGRAMMAZIONE
(Rilevazioni preventive)
CONTROLLO E VALUTAZIONE
GESTIONE
(Rilevazioni consuntive)
(Rilevazioni gestionali)
(Controlli interni)
3) LA PROGRAMMAZIONE DELLE PERFORMANCE
3.1) Il Processo normativo di Programmazione
riformulato in ottica economico-aziendale
Dall’iter programmatico non lineare disciplinato dal TUEL….
approvazione formale
PROGRAMMA
STRATEGICO DI MANDATO
approvazione formale
PROGRAMMA
GESTIONALE GENERALE
approvazione formale
e sostanziale PROGRAMMA
GESTIONALE ANALITICO
approvazione formale
PROGRAMMA
STRATEGICO TRIENNALE
…al processo sequenziale di programmazione, in ottica economico-aziendale
I°ciclo direzionale:
IPOTESI
POLITICHE
II° ciclo direzionale:
RICALIBRAZIONE
TECNICA
III° ciclo direzionale:
APPROVAZIONE
FORMALE
1a) ipotesi politiche
PROGRAMMA
STRATEGICO DI MANDATO
2d) ricalibrazione tecnica
PROGRAMMA
STRATEGICO DI MANDATO
3a) approvazione formale
PROGRAMMA
STRATEGICO DI MANDATO
1b) ipotesi politiche
PROGRAMMA
STRATEGICO TRIENNALE
2c) ricalibrazione tecnica
PROGRAMMA
STRATEGICO TRIENNALE
3b) approvazione formale
PROGRAMMA
STRATEGICO TRIENNALE
1c) ipotesi politiche
PROGRAMMA
GESTIONALE GENERALE
2b) ricalibrazione tecnica
PROGRAMMA
GESTIONALE GENERALE
3c) approvazione formale
PROGRAMMA
GESTIONALE GENERALE
1d) ipotesi politiche
PROGRAMMA
GESTIONALE ANALITICO
2a) ricalibrazione tecnica
PROGRAMMA
GESTIONALE ANALITICO
3d) approvazione formale
e sostanziale PROGRAMMA
GESTIONALE ANALITICO
PROGRAMMAZIONE STRATEGICA DI MANDATO
Linee Progr. di Mandato
(all’insediamento)
Piano Gen. di Sviluppo
Entro 31.12.N come allegati al BPA
RPP (Relaz.Prev.Program.)
BPP (Bil. Prev. Pluriennale)
PROGRAMMAZIONE STRATEGICA TRIENNALE
PTOP (Progr Trienn Op. Pubb)
PFP (Prog fabb personale)
PAP (Piano Alienaz. Patrim.)
Entro 31.01.N+1
PDP (Piano Della Perf.)
PPC (Piano Prevenzione Corruzione)
PROGRAMMAZIONE GESTIONALE (o operativa)
GENERALE ANNUALE
BPA (Bil. Prev. Annuale)
Vigente (fino al 2014)
entro 31.12.N salvo slittamenti
PROGRAMMAZIONE GESTIONALE (o operativa)
ANALITICA ANNUALE e INFRANNUALE
PEG (Piano Esecutivo Gestione)
Dopo il BPA, prima dell’avvio dell’es.
PDO (Piano Dettagliato Obiett.)
3.2) Come inserire il Piano della Performance
nell’architettura degli altri strumenti di programmazione?
Dal punto di vista normativo-tecnico gli strumenti previsti dal
D.Lgs. 150/09,ed in particolare :
•il Piano della Performance (PDP),
•la Relazione sulla Performance (RSP)
•e il Programma Triennale per la Trasparenza e l’integrità (PTTI)
si aggiungono
alla moltitudine di strumenti di programmazione e controllo già in
uso agli Enti Locali (T.U.E.L D.Lgs. N. 267/2000).
L’architettura strumentale si caratterizza per la presenza di
numerosi documenti, molti obbligatori, alcuni facoltativi,
spesso disorganici e non sempre coordinati tra loro.
Per raggiungere lo scopo di migliorare la programmazione della Performance
è necessario riuscire a coordinare i diversi documenti di cui l’ente dispone…
LPM
RPP
PEG
PDO
tramite il Piano Della Performance
…
4) IL PIANO DELLA PERFORMANCE 2011
DEI COMUNI ITALIANI DI MEDIE E GRANDI DIMENSIONI:
I RISULTATI DI UNA RICERCA SCIENTIFICA
DELL’UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI FERRARA
4.1) Quesiti e Metodologia della ricerca
4.2) La risposta al quesito Q1)
Quale/i configurazione/i di PdP promana/no dalle Linee Guida CIVIT e ANCI?
Il Piano della Performance nel D.Lgs. n. 150/2009
GRADUAZIONE
DAI PROGRAMMI
alle
ATTIVITA’
Linee di mandato
Programma
Progetto
Obiettivo
triennale
strategico
Obiettivo
generale
gestionale
Obiettivo
analitico
gestionale
Programmazione di
mandato
Programmazione
strategica
Programmazione
gestionale
generale
Programmazione
gestionale
analitica
direzionale
Programmazione
gestionale
analitica
esecutiva
LPM
RPP
BPA
PEG
PDO
1.1
1.1
1.1
1.1
1.1
1.1.1
1.1.1
1.1.1
1.1.1
1.1.1
1
1.1.1.1
Codifiche
standard
Attività intermedie
1.1.1.1.1
1.1.1.1.1.1.
Piano della
Performance
(D.Lgs. 150/2009)
Il Piano della Performance nella Configurazione CIVIT
1. Presentazione del Piano e indice
2. Informazioni di interesse per i cittadini e gli stakeholder esterni
2.1 Chi siamo
2.2 Cosa facciamo
2.3 Come operiamo
3. Identità
3.1 L’ amministrazione “ in cifre”
3.2 Mandato istituzionale e Missione
3.3 Albero della performance
4. Analisi del contesto
4.1 Analisi del contesto esterno
4.2 Analisi del contesto interno
5. Obiettivi strategici
6. Dagli obiettivi strategici agli obiettivi operativi
6.1 Obiettivi assegnati al personale dirigenziale
7. Iter e azioni di miglioramento del Ciclo delle performance
7.1 Fasi, soggetti e tempi del processo di redazione del Piano
7.2 Coerenza con la programmazione economico-finanziaria e di bilancio
7.3 Azioni per il miglioramento del Ciclo di gestione delle performance
8. Allegati tecnici.
Il Piano della Performance nella Configurazione CIVIT
GRADUAZIONE
DAI PROGRAMMI
alle
ATTIVITA’
Linee di mandato
Programma
Progetto
Obiettivo
triennale
strategico
Obiettivo
generale
gestionale
Obiettivo
analitico
gestionale
Programmazione di
mandato
Programmazione
strategica
Programmazione
gestionale
generale
Programmazione
gestionale
analitica
direzionale
Programmazione
gestionale
analitica
esecutiva
LPM
RPP
BPA
PEG
PDO
1.1
1.1
1.1
1.1
1.1
1.1.1
1.1.1
1.1.1
1.1.1
1.1.1
1
1.1.1.1
Codifiche
standard
Attività intermedie
1.1.1.1.1
1.1.1.1.1.1.
Piano della
Performance
(CIVIT 112/2010)
Il Piano della Performance nella Configurazione ANCI
Il Piano della Performance nella Configurazione ANCI1
GRADUAZIONE
DAI PROGRAMMI
alle
ATTIVITA’
Linee di mandato
Programma
Progetto
Obiettivo
triennale
strategico
Obiettivo
generale
gestionale
Obiettivo
analitico
gestionale
Programmazione di
mandato
Programmazione
strategica
Programmazione
gestionale
generale
Programmazione
gestionale
analitica
direzionale
Programmazione
gestionale
analitica
esecutiva
LPM
RPP
BPA
PEG
PDO
1.1
1.1
1.1
1.1
1.1
1.1.1
1.1.1
1.1.1
1.1.1
1.1.1
1
1.1.1.1
Codifiche
standard
Attività intermedie
1.1.1.1.1
1.1.1.1.1.1.
Piano della
Performance
(ANCI 1) PEG evoluto
Il Piano della Performance nella Configurazione ANCI2
GRADUAZIONE
DAI PROGRAMMI
alle
ATTIVITA’
Linee di mandato
Programma
Progetto
Obiettivo
triennale
strategico
Obiettivo
generale
gestionale
Obiettivo
analitico
gestionale
Programmazione di
mandato
Programmazione
strategica
Programmazione
gestionale
generale
Programmazione
gestionale
analitica
direzionale
Programmazione
gestionale
analitica
esecutiva
LPM
RPP
BPA
PEG
PDO
1.1
1.1
1.1
1.1
1.1
1.1.1
1.1.1
1.1.1
1.1.1
1.1.1
1
1.1.1.1
Codifiche
standard
Attività intermedie
1.1.1.1.1
1.1.1.1.1.1.
Piano della
Performance
(ANCI 2) RPP evoluta
Il Piano della Performance nella Configurazione ANCI3
GRADUAZIONE
DAI PROGRAMMI
alle
ATTIVITA’
Linee di mandato
Programma
Progetto
Obiettivo
triennale
strategico
Obiettivo
generale
gestionale
Obiettivo
analitico
gestionale
Programmazione di
mandato
Programmazione
strategica
Programmazione
gestionale
generale
Programmazione
gestionale
analitica
direzionale
Programmazione
gestionale
analitica
esecutiva
LPM
RPP
BPA
PEG
PDO
1.1
1.1
1.1
1.1
1.1
1.1.1
1.1.1
1.1.1
1.1.1
1.1.1
1
1.1.1.1
Codifiche
standard
Attività intermedie
1.1.1.1.1
1.1.1.1.1.1.
Piano della Performance
(ANCI 3 = CIVIT 112/2010)
Il Piano della Performance nella Soluzione TUEL
Le soluzioni ANCI
da un lato mirano certamente a contestualizzare la Riforma agli Enti Locali,
ma dall’altro cercano di “minimizzare” il suo impatto su tali enti.
La possibilità di utilizzare il PEG e/o la RPP come PdP, è stata colta da molti
enti, i quali, nei casi peggiori, si sono limitati ad assemblare il PEG/PDO e la
RPP esistenti redatti secondo il TUEL (senza nessuna modifica o con
modifiche marginali), presentandoli come Piano della Performance…
Soluzione TUEL
Svilimento della Riforma e perdita di un’occasione per rivedere le logiche
programmatorie degli Enti Locali e gli strumenti a supporto delle stesse.
4.3) La risposta al quesito Q2)
Qual è il livello di allineamento dei PdP 2011-2013 dei comuni italiani medi e grandi,
pubblicati sui siti istituzionali, alle Linee Guida?
Comuni medi (588)
Comuni grandi (149)
200; 34,0%
63; 42,3%
388; 66,0%
86; 57,7%
Comuni medi (200)
30; 15,0%
21; 10,5%
Comuni grandi (86)
12; 14,0%
14; 16,3%
12; 14,0%
41; 20,5%
108;
54,0%
48; 55,8%
16
DIMENSIONI
(PRIMO LIVELLO)
PESI
LIV 1
AMBITI (SECONDO LIVELLO)
COMPLIANCE RISPETTO AL D.LGS 150/2009
COMPLIANCE DEL
PIANO
33%
COMPLIANCE RISPETTO ALLA DELIBERA 112/2010
COMPLIANCE RISPETTO ALLA DELIBERA 89/2010
COMPLIANCE RISPETTO ALLA DELIBERA 88/2010
COMPLIANCE RISPETTO ALLA DELIBERA 105/2010
PESO
LIV 2
40%
25%
15%
5%
5%
COMPLIANCE RISPETTO AL SISTEMA DI MISURAZIONE E
VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE DELL’AMMINISTRAZIONE
(Delibera 114/2010)
LEGGIBILITÀ E TRASPARENZA DEL PIANO
QUALITÀ DEL
PIANO
QUALITÀ DEL
PROCESSO
33%
33%
DESCRIZIONE OBIETTIVI
INDICATORI
TARGET
PIANI OPERATIVI DI ATTIVITÀ
CASCADING OBIETTIVI
INTEGRAZIONE TRA PIANO E ALTRI DOCUMENTI COLLEGATI
COMMITMENT
DEFINIZIONE DELL'IDENTITA'
ANALISI DEL NTESTO ESTERNO
ANALISI DEL CONTESTO INTERNO
DEFINZIONE DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI
DEFINZIONE DEGLI OBIETTIVI OPERATIVI
INFORMAZIONE, FORMAZIONE, COMUNICAZIONE
COLLEGAMENTO CON LA PROGRAMMAZIONE FIN E DI BILANCIO
COLLEGAMENTO CON CONTROLLI INTERNI
AUDIT INTERNO
RUOLO OIV- STRUTTURA TECNICA PERMANENTE
10%
100%
20%
15%
15%
15%
10%
15%
10%
15%
100%
7%
7%
7%
7%
7%
7%
14%
7%
7%
15%
100%
Insufficiente livello di allineamento CIVIT (media 41,6%):
24 PdP su 35 (68,6%) hanno una % di allineamento inferiore al 50%
Comuni grandi (14)
Comni medi (21)
6; 28,6%
1; 4,8% 1; 4,8%
1; 7,1% 1; 7,1%
2; 9,5%
2; 14,3%
3; 14,3%
6; 28,6%
2; 14,3%
1;
7,1%
3; 21,4%
2;
9,5%
4; 28,6%
M aturità
Stadio 0
Stadio 1
Stadio 2
Stadio 3
Contenuti
Ø individuazione di obiettivi rappresentati da iniziative e/o progetti
annuali/pluriennali
Ø risultato osservato prioritariamente con ottica interna
Ø utilizzo di pochi indicatori, prevalentemente finalizzati a misurare in maniera
semplice (valore numerico, percentuale, tempo, etc.), il risultato
programmato/atteso
Ø differenziazione tra obiettivi prioritari (individuati nelle linee strategiche) e
attività istituzionali ordinarie, qualificati secondo il risultato atteso legato al
miglioramento e/o allo sviluppo di attività e servizi
Ø sistema di indicatori delle prestazioni e dei livelli di servizio comprendenti
aspetti di efficacia, efficienza, economicità e qualità
Ø risultati secondo l’ottica dei portatori di interesse
Ø specificazione dei legami tra obiettivi, indicatori e target
Ø adozione di indicatori di impatto (outcome)
Ø individuazione, a regime, dei livelli standard di servizio attesi sulla base delle
risorse disponibili e delle analisi sull’ambiente esterno
Ø obiettivi coerenti con le strategie prescelte
Ø maggior bilanciamento nell’utilizzo di indicatori di input, di processo, di
output e di impatto
Basso livello di allineamento ANCI: 52 PdP su 53 (98,1%) sono posizionati
tra Stadio 0 (27, pari a 50,9%) e Stadio 1 (25 pari a 47,2%)
Comuni medi (41)
1; 2,4%
21;
51,2%
Comuni grandi (12)
4; 33,3% 0; 0,0% 0; 0,0%
19;
46,3%
8; 66,7%
Quali i PdP 2011
con il miglior livello di allineamento alle LG CIVIT?
100%
90%
80%
70%
COMUNI
GRANDI
60%
50%
40%
30%
20%
71,2%
63,5%
61,4%
51,2%
46,1%
BERGAMO
RIMINI
AREZZO
PRATO
SASSARI
10%
0%
100%
90%
80%
70%
60%
COMUNI
MEDI
50%
40%
30%
20%
10%
82,1%
58,0%
57,0%
55,1%
55,1%
AGRATE
BRIANZA
CONCOREZZO
0%
BONDENO
ROSIGNANO
MARITTIMO
NOVATE
MILANESE
4.4) La risposta al quesito Q3)
Qual è il livello di adeguatezza economico-aziendale
delle configurazioni di PdP CIVIT-ANCI, alla luce delle prime applicazioni?
Q3a) In caso di adeguatezza, conferma delle configurazioni CIVIT e
ANCI.
Q3b) In caso d’inadeguatezza, quale nuova configurazione di PdP si
potrebbe proporre per migliorare la programmazione dei Comuni medi
e grandi? La configurazione PerformPA (PerformEL)
PARAMETRI
Struttura
(20%)
Forma
(10%)
Contenuti
(70%)
CRITERI
Sezione introduttiva
Sezione programmazione
Sezione conclusiva
Compromesso sintesi-analisi
Chiarezza
Fruibilità
Trasparenza
Simmetria ed omogeneità espositiva
Sezione introduttiva
Sezione programmazione
Sezione conclusiva
Sub-criteri
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
1. STRUTTURA:
1.1. Sezione introduttiva:
1.1.1. Presentazione del Piano e indice
1.1.2. Informazioni di interesse per i cittadini e gli stakeholder
1.1.3. Identità dell’Ente
1.1.4. Analisi del contesto
1.2. Sezione programmazione:
1.2.1. Programmazione strategica quinquennale di mandato (LPM-PGS): PERFORMANCE
ORGANIZZ. E INDIVIDUALE
1.2.2. Programmazione strategica triennale (RPP): PERFORMANCE ORGANIZZATIVA E
INDIVIDUALE
1.2.3. Programmazione operativa direzionale annuale (BPA-PEG): PERFORMANCE
ORGANIZZ. E INDIVIDUALE
1.2.4. Programmazione operativa esecutiva annuale e infrannuale (PDO): PERF.
ORGANIZZATIVA E INDIVIDUALE
1.3. Sezione conclusiva:
1.3.1. Iter e azioni di miglioramento del ciclo delle performance
2.
FORMA:
2.1. Compromesso sintesi-analisi:
2.1.1. Presenza sia di un livello informativo sintetico che di N livelli informativi analitici
2.2. Chiarezza:
2.2.1. Semplicità del linguaggio; Schematicità; Intelligibilità (ad es. tramite tabelle, grafici,
ecc.); Presenza di un glossario; Immediatezza visiva (ad esempio associando colori
diversi a diversi rami dell’albero)
2.3. Fruibilità:
2.3.1. Logicità, ovvero consultabilità nella logica dell’albero della performance; Agilità:
ovvero navigabilità (ad esempio tramite un supporto informatico semplice e veloce)
2.4. Trasparenza:
2.4.1. Pubblicazione sul sito istituzionale dell’ente; Accessibilità da parte delle diverse
categorie di utenti
2.5. Simmetria ed omogeneità espositiva:
2.5.1. Presentazione di tutti gli obiettivi nella stessa forma
3.
CONTENUTI :
3.1. Sezione introduttiva:
3.1.1. Presentazione del PdP e indice: Saluto del Sindaco; Indice; Finalità del PdP;
Metodologia del PdP e Albero della Performance (“ mappa logica” di collegamento tra
i diversi livelli programmatici temporali); Asseverazione PdP
3.1.2. Informazioni di interesse per i cittadini e gli stakeholder: Chi siamo (Informazioni sulle
principali caratteristiche organizzative e gestionali dell’ente); Cosa facciamo
(Informazioni sulle “ principali aree di intervento e relativi outcome per i cittadini); Come
operiamo (Informazioni sulle “ modalità di perseguimento degli outcome” e d’interazione
con gli altri stakeholder)
3.1.3. Identità dell’Ente: Mandato (Definizione del Mandato istituzionale che l’ente intende
perseguire nell’ambito del suo perimetro istituzionale e delle Missioni attuative delle
promesse di mandato); Valori (Indicazioni dei valori guida dell’Amministrazione);
Cifre (Descrizione dell’ente tramite le sue cifre più significative:, numero di dipendenti,
risorse finanziarie assegnate, numero di strutture territoriali, utenti serviti)
3.1.4. Analisi del contesto: Descrizione del contesto esterno “ nelle variabili economiche,
sociali, tecnologiche ed ambientali” ; Descrizione del contesto interno con riferimento
“ all’organizzazione, alle risorse strumentali ed economiche, alle risorse umane, alla
salute finanziaria” ; Analisi SWOT: opportunità e minacce del primo e punti di forza e
di debolezza del secondo
3.2.
Sezione programmazione:
3.2.1. Programmazione strategica quinquennale di mandato (LPM-PGS)
3.2.2. Programmazione strategica triennale (RPP)
3.2.3. Programmazione operativa direzionale annuale (BPA-PEG)
3.2.4. Programmazione operativa esecutiva annuale e infrannuale (PDO)
-PERFORMANCE ORGANIZZATIVA: ORGANIZZAZIONE: Responsabili (politici e tecnici); Unità
organizzative (principali e coinvolte). LIVELLI PROGRAMMATICI : Obiettivi: Denominazione;
Descrizione; Collegamento a monte (se esistente) con livello programmatico superiore;
Collegamento a valle (se esistente) con livello programmatico inferiore; Priorità;
Linearità o trasversalità degli obiettivi; Tipologia (solo per obiettivi operativi:
Mantenimento, Razionalizzazione, Sviluppo); Modalità attuative (per gli obiettivi
operativi: interne-esterne-verticali-orizzontali; per le attività: sequenziali o parallele);
Tempistiche; Stakeholder (destinatari e contributor); Indicatori: Descrizione; Tipologia
(outcome, output quanti-qualitativo, intangibili, ecc. per LPM/PGS e RPP; output quantiqualitativo, input, intangibili, ecc. per PEG-PDO); Formula; Valore storico, Valore
benchmark (o standard qualità); Valore target, Variazione prevista (assoluta e relativa)
del target rispetto al Valore Storico; Variazione (assoluta e relativa) del target rispetto al
Valore Storico; Peso. RISORSE: Risorse umane; Risorse strumentali; Risorse finanziarie
-PERFORMANCE INDIVIDUALE: Risultati del Dirigente o Apicale: Contributo % al
raggiungimento della performance organizzativa (% tempi uomo previsti);
Comportamenti del Dirigente o Apicale; Posizione del Dirigente o Apicale
3.3. Sezione conclusiva:
3.3.1. Iter e azioni di miglioramento del ciclo delle performance: Fasi, soggetti e tempi del
processo di redazione del Piano; Coerenza con la programmazione economicofinanziaria e di bilancio; Azioni per il miglioramento del Ciclo di gestione delle
performance
Scarso livello di adeguatezza economico-aziendale dei PdP 2011 (media 21,7%):
87 PdP su 88 (98,9%) hanno una % di adeguatezza inferiore al 50%
Comuni medi(62)
3; 4,8%
8; 12,9%
Comuni grandi (26)
0; 0,0%
1; 1,6% 6; 9,7%
1; 3,8%
0; 0,0%
7;
26,9%
11;
17,7%
33;
53,2%
10;
38,5%
7;
26,9%
1; 3,8%
Struttura
 Identità dell’ente
 Programmazione
analitica
gestionale
 Analisi di contesto
 Programmazione strategica di
mandato e triennale
 Azioni di miglioramento ciclo
performance
Forma
 Omogeneità
nell’esporre
obiettivi
 Semplicità di linguaggio
gli
 Ridotta presenza di grafici e
tabelle
 Scarsa consultabilità nella logica
dell’albero
 Impossibilità di lettura in base alla
categoria di stakeholder
 Eccesso di sintesi o di analisi
Contenuti
 Presenza di obiettivi annuali
 Sufficiente presenza di indicatori
per il livello annuale
 Sufficiente presenza di azioni
infrannuali
 Bassa presenza di linee di mandato
 Ridotta presenza di programmi e
progetti, spesso «standard»
 Assenza di indicatori per i livelli
strategici
 Indicatori semplicistici per i livelli
annuali
 Incerta definizione di target
 Scarso ricorso alla fissazione di
scadenze precise
 Deresponsabilizzazione
 Compartimentalità
Quali i PdP 2011
con il miglior livello di adeguatezza economico-aziendale?
100%
90%
80%
70%
COMUNI
GRANDI
60%
50%
40%
30%
20%
10%
41,2%
35,9%
34,7%
33,8%
32,9%
31,7%
CAGLIARI
SASSARI
ROMA
RAGUSA
BERGAMO
0%
AREZZO
100%
90%
80%
70%
COMUNI
MEDI
60%
50%
40%
30%
20%
10%
98,3%
44,7%
42,2%
42,2%
BONDENO
PADERNO
DUGNANO
AGRATE
BRIANZA
CONCOREZZO
0%
2.5) SINTESI DEI RISULTATI DELLA RICERCA:
La risposta al quesito Q1)
Quale/i configurazione/i di PdP promana/no dalle Linee Guida CIVIT e ANCI?
RISPOSTA R1)
 una configurazione CIVIT, estremamente articolata ed analitica;
• tre possibili configurazioni promananti dalle LG ANCI:
-ANCI1: configurazione minimale, coincidente con il PEG/PDO evoluto con
l’inserimento degli obiettivi strategici;
-ANCI2: configurazione minimale, coincidente con la RPP evoluta con
l’inserimento degli obiettivi operativi;
-ANCI3 (=CIVIT): configurazione articolata, corrispondente allo schema
CIVIT;
• rimane intatta la possibilità che gli enti non apportino alcuna modifica agli
strumenti esistenti, mantenendo inalterata l’architettura vigente (“Soluzione
TUEL”).
2.5) SINTESI DEI RISULTATI DELLA RICERCA:
La risposta al quesito Q2)
Qual è il livello di allineamento dei PdP 2011-2013 dei comuni italiani medi e grandi,
pubblicati sui siti istituzionali, alle Linee Guida?
RISPOSTA R2)
Basso livello di allineamento normativo dei PdP 2011:
Basso rispetto dell’obbligo di predisposizione del PdP (286 su 737, pari al
38,8%)
Distribuzione % disomogenea dei PdP 2011:
-42 (14,7%) esclusi poiché non estrapolabili dal sito web
-156 (54,5%) Soluzione TUEL;
-53 (18,5%) ANCI1;
-35 (12,2%) CIVIT;
Perciò solo 88 PdP allineati (30,7% di 286 e 11,9% di 737)
Basso livello di allineamento ANCI: 52 PdP su 53 (98,1%) sono
posizionati tra Stadio 0 (27, pari a 50,9%) e Stadio 1 (25 pari a 47,2%)
Basso livello di allineamento CIVIT (41,6%): 24 PdP su 35 (68,6%)
hanno una % di allineamento inferiore al 50%
2.5) SINTESI DEI RISULTATI DELLA RICERCA:
La risposta al quesito Q3)
Qual è il livello di adeguatezza economico-aziendale
delle configurazioni di PdP CIVIT-ANCI, alla luce delle prime applicazioni?
RISPOSTA R3)
Basso livello di adeguatezza economico-aziendale dei PdP 2011
(21,7%):
87 PdP su 88 (98,9%) hanno una % di adeguatezza inferiore al 50%
- 34,7% adeguatezza struttura PdP
- 36,8% adeguatezza forma PdP
- 15,8% adeguatezza contenuti PdP
4.5) Riflessioni critiche: i limiti delle configurazioni di PdP CIVIT e ANCI
Come coniugare
la semplicità e i costi/tempi ridotti di redazione
con la piena significatività del documento,
al fine di disporre
di un supporto informativo
realmente utile per la governance locale?
4.6) Una proposta di superamento dei limiti delle Configurazioni CIVIT e ANCI:
la Configurazione PerformPA (PerformEL)
Qual è il ruolo del “Piano della Performance” rispetto ai documenti esistenti?
PGS
MISSIONE 1
RPP
PROGRAMMA 1.1
(Outcome A)
Progetto 1.1.1
PDO
PEG
Obiettivo strategico 1.1.1.1
Indicatore A
Indicatore B
PROGRAMMA 1.2
(Outcome B)
(Outcome C)
Progetto 1.1.2
Obiettivo strategico 1.1.2.1
Indicatore C
Indicatore D
Obiettivo operativo 1.1.2.1.1
Indicatore Aa
Indicatore Bb
Azione 1.1.2.1.1.1
Azione 1.1.2.1.1.2
Obiettivo strategico 1.1.2.2
Indicatore A
Indicatore B
Obiettivo operativo 1.1.2.1.2
Indicatore Cc
Indicatore Dd
Piano della Performance
LPM
Albero della performance negli Enti locali
4.6) Una proposta di superamento dei limiti delle Configurazioni CIVIT e ANCI:
la Configurazione PerformPA (PerformEL)
Qual è il ruolo del “Piano della Performance” rispetto ai documenti esistenti?
PGS
MISSIONE 1
Ruolo del PdP
quale valvola di coordinamento
e quadro di sintesi
dei livelli programmatici
contenuti nei documenti del TUEL.
RPP
PROGRAMMA 1.1
(Outcome A)
Progetto 1.1.1
PDO
PEG
Obiettivo strategico 1.1.1.1
Indicatore A
Indicatore B
PROGRAMMA 1.2
(Outcome B)
(Outcome C)
Progetto 1.1.2
Obiettivo strategico 1.1.2.1
Indicatore C
Indicatore D
Obiettivo operativo 1.1.2.1.1
Indicatore Aa
Indicatore Bb
Azione 1.1.2.1.1.1
Azione 1.1.2.1.1.2
Obiettivo strategico 1.1.2.2
Indicatore A
Indicatore B
Obiettivo operativo 1.1.2.1.2
Indicatore Cc
Indicatore Dd
Piano della Performance
LPM
Albero della performance negli Enti locali
PGS
LPM
Come coniugare albero della performance negli EL e struttura organizzativa?
RPP
PROGRAMMA 1.1
(Outcome A)
Progetto 1.1.1
PEG
PROGRAMMA 1.2
(Outcome B)
(Outcome C)
Progetto 1.1.2
Obiettivo strategico 1.1.2.1
Indicatore C
Indicatore D
Obiettivo strategico 1.1.1.1
Indicatore A
Indicatore B
PDO
Ente
LINEA o MISSIONE 1
Obiettivo operativo 1.1.2.1.1
Indicatore Aa
Indicatore Bb
Azione 1.1.2.1.1.1.1
Azione 1.1.2.1.1.1.2
Settore
Obiettivo strategico 1.1.2.2
Indicatore A
Indicatore B
Obiettivo operativo 1.1.2.1.2
Indicatore Cc
Indicatore Dd
Servizio
Ufficio

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