Action Learning: una metodologia didattica basata sull

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ISSN: 2038-3282
Pubblicato il: 09 Aprile 2014
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Action Learning: una metodologia didattica basata sull’esperienza
di Roberto Orazi1
Università degli Studi di Perugia, [email protected]
Abstract
L’action learning è un modello legato alla formazione in azienda, per le sue peculiarità risulta
essere adeguato alla formazione del management in ambito aziendale. Utilizzando questo modello
il management viene aiutato a migliorare le proprie conoscenze e le proprie competenze grazie
anche allo scambio di idee ed esperienze con gli altri appartenenti allo stesso gruppo di lavoro.
Parole chiave: action learning, formazione manageriale, problem solving
Abstract
The action learning is a model that adapts to corporate education because is appropriate for the
management training and Company’s development. The action learning is a work integrated for
this reason, using the model of action learning, the management is helped to improve their
knowledge and skills. The action learning helps the exchange of ideas and experiences with other
members of the working group.
Keywords: action learning, management education, problem solving
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Il sistema metodologico dell’action learning, che sembra essere oggetto di grande attenzione e
sperimentazione, è un modello che risulta essere adeguato per il conseguimento di obiettivi legati ad
un tipo di formazione che in ambito aziendale è sempre più collegata al cambiamento. Per questo
motivo l’action learning rappresenta una metodologia didattica coerente alla crescente complessità
dei nuovi modelli di apprendimento all’interno di organizzazioni complesse nelle quali il termine
azione viene unito a quello di apprendimento per evidenziare l’attenzione sulla crescente
complessità dell’ambiente in cui oggi si muovono le organizzazioni, una complessità ormai
sistemica che deve essere ben determinata per procedere alla corretta individuazione dell’attività
manageriale e di quella organizzativa che devono essere adeguate e inserite nel contesto
socio/economico.
“[…] action learning in a powerful problem-solving tool that has the
amazing capacity to simultaneously build successful leaders, teams, and
organizations. It is a process that involves a small group working an real
problems, taking action, and learning as individuals, as a term, and as an
organization while doing so. Action learning has six components2 […]”
ovvero: “l’action learning è un potente strumento di problem-solving che
ha la straordinaria capacità di generare leader, team e organizzazioni di
successo. Si tratta di un processo che coinvolge gruppi di lavoro su
problemi reali consentendo loro di agire e imparare mentre svolgono le
loro funzioni. L’Action learning ha sei componenti:”
Fig. 1 – (Le sei componenti dell’action learning)3
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Vediamo da vicino le sei componenti descritte nella Fig. 1:
 “Problem”. Il problema è il centro dell'attività di action learning; per questo motivo
rappresenta l'obiettivo da raggiungere.
 “Group”. Il Gruppo è il fulcro dell'attività; descrive il team di persone che sono chiamate a
risolvere, ognuna per le proprie competenze ed esperienza, il problema identificato.
 “Question”. L'action learning pone domande e riflessioni focalizzando l'attenzione sulle
domande giuste piuttosto che sulle risposte giuste, concentrandosi su ciò che non si conosce
al fine di chiarire l'esatta natura del problema. L'attenzione si concentra sulla costruzione di
un dialogo di gruppo e della coesione che genera innovativi sistemi di pensiero per
migliorare i risultati di apprendimento.
 “Action”. L'action learning richiede che il gruppo sia in grado di intervenire sul problema su
cui sta lavorando; per questo motivo ogni membro del gruppo di lavoro deve avere il potere
di agire per essere certo che saranno attuate tutte le indicazioni. L'azione inizia riformulando
il problema e determinando l'obiettivo; solo allora si potranno determinare le strategie e
intraprendere le azioni necessarie.
 “Learning”. Risolvere problemi di tipo organizzativo offre vantaggi immediati per le
organizzazioni. I maggiori benefici si hanno però con gli apprendimenti ottenuti da ciascun
membro del gruppo e dal gruppo nel suo insieme. Così l'apprendimento, che avviene
utilizzando tecniche di action learning, ha maggior valore strategico per l'organizzazione, in
quanto pone la stessa enfasi sull'apprendimento e sullo sviluppo degli individui e del team.
Così facendo il gruppo acquisisce maggiore capacità di decisione e maggiore velocità nella
capacità di azione.
 “Coach”. Il coaching è importante per aiutare i membri del team, attraverso una serie di
domande, a riflettere su ciò che stanno imparando e su come si stanno risolvendo i problemi,
nonché a focalizzare le modalità con cui il gruppo potrebbe riformulate il problema. Il
coaching stimola anche a concentrarsi sui risultati che sta ottenendo in base ai processi
utilizzati e le sue implicazioni. Il ruolo di coaching può essere ruotato tra i membri del
gruppo o può essere assegnata ad una persona per tutta la durata del progetto4.
Prima di addentraci in modo più dettagliato all’analisi dell’action learning è bene porre l’attenzione
sull’organizzazione produttiva che viene vista come un complesso sistema di elementi tra loro in
continua interazione, volti al raggiungimento di obiettivi economici e finanziari specifici che
devono essere realizzati attraverso la definizione e l’implementazione di strategie corrette rispetto al
mercato in cui l’organizzazione si muove e che, molte volte, dipendono anche dal fatto che esso sia
ristretto in un ambito locale oppure sia esteso ad un territorio più ampio, nazionale e/o
internazionale. Nel momento in cui l’azienda si colloca in un mercato a crescente complessità5, cioè
in continua evoluzione, diventa indispensabile, da un lato, tenere sempre più in considerazione gli
aspetti di innovazione e apprendimento connessi a dinamiche di sviluppo tecnologico, e dall’altro di
crescita in termini di apprendimento del personale. Il modello di action learning simboleggia un
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potente strumento di problem solving6 in grado di costruire situazioni che determinano benefici al
management aziendale e alle organizzazioni riuscendo a saldare il momento dell’apprendimento
con quello dell’azione in modo da attivare processi di apprendimento complessi necessari al
processo formativo interno all’organizzazione e trasformare l’impostazione e la descrizione di un
certo problema in un processo risolutivo che sia in grado di mettere in evidenza tutte le fasi,
nessuna esclusa, e i cicli iterativi necessari al compimento del progetto formativo. Non si dimentichi
che normalmente ogni persona, all’interno di un organigramma aziendale, compie “ciò che viene
detto” e per farlo bene è necessario comunicarlo con un linguaggio comprensibile e rispettando
procedure che siano in grado di comprendere. In altri termini per ciascuna funzione esiste una
formulazione logica generale che prescinde dal livello operativo di ognuno; inoltre ognuna di queste
operazioni è suscettibile di una formulazione più dettagliata e specifica la quale rappresenta la
successione delle operazioni elementari che si devono svolgere per poter raggiungere il risultato
atteso. In questa breve sintesi viene fortemente evidenziato la connotazione empirica legata alla
metodologia dell’action learning su cui è necessario puntualizzare e porre l’attenzione su:
 i partecipanti che sono chiamati non solo a produrre risultati legati alla formazione, ma
anche ad intraprendere azioni legate all’intervento posto in essere;
 le organizzazioni che ottengono un duplice vantaggio; uno sul versante della formazione e
riqualificazione dei partecipanti al processo formativo (manager e dipendenti) e uno su
quello dello sviluppo dell’intera azienda;
 all’interno dell’ambiente di apprendimento si realizzano competenze e culture organizzative
differenti necessarie a far fronte ai problemi da risolvere;
 si crea, all’interno del gruppo, una sinergia utile per la risoluzione dei problemi che molto
spesso hanno un elevato livello di complessità.
Quanto sinora detto, circa l’action learning, ci porta inevitabilmente a riflettere sui cambiamenti
che questa metodologia comporta, sia a livello individuale sia a livello di organizzazione. A livello
individuale la metodologia provoca un notevole cambiamento nella capacità di lavoro di gruppo, di
analisi organizzativa e di capacità di gestione dei processi legati al cambiamento delle politiche
aziendali; mentre a livello organizzativo, nella maggior parte degli interventi, assistiamo ad una
ponderata attenzione nei confronti della formazione e ad un miglioramento delle comunicazioni
interne all’azienda. Gli obiettivi strategici dell’action learning si possono così riassumere:
 mettere in discussione le metodologie acquisite;
 promuovere nuove risorse a livello di management;
 risolvere i problemi utilizzando la più corretta e coerente soluzione tra le diverse disponibili.
Gli attori che vengono coinvolti dagli obiettivi strategici sono il management aziendale che deve
individuare il problema e assegnarlo al gruppo interessato, dividendolo in più sotto problemi; il
personale, proveniente dai diversi settori aziendali interessati al progetto, facente parte del gruppo o
dei gruppi di lavoro decisi dal management e gli specialisti, che consentono lo svolgimento delle
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attività di action learning previste dal progetto. Tutti questi attori, protagonisti del processo
formativo, hanno come target quello di raggiungere l’obiettivo finale partecipando attivamente e
vivendo una significativa esperienza di formazione che favorisca, allo stesso tempo, un processo di
educazione aziendale.
Note:
1. Roberto Orazi è ricercatore di Didattica e pedagogia speciale presso la Facoltà di Scienze
della Formazione dell’Università degli studi di Perugia. Il suo ambito di ricerca è rivolto allo
studio delle tecnologie per la didattica e l’applicazione dei differenti sistemi di formazione
all’interno dei diversi tipi di organizzazioni.
2. Michael J. Marquardt (2004), Optimizing the Power of Action Learning: Solving Problems
and Building Leaders in Real Time, Mountain View (USA): Davies-Black Publishing, p. 2
3. Ibidem
4. Ivi, pp. 3-4
5. In ambito economico la crescente complessità è dovuta in gran parte al cosiddetto fenomeno
della “globalizzazione”, questo ha richiesto una cultura aziendale più approfondita e la
necessità di ricorrere ad interventi formativi mirati in grado di accrescere la cultura interna
del management in direzione delle strategie aziendali.
6. “[…] problem solving è un cambiamento comprovabile che ha luogo nella capacità di una
persona e che si riduce all’acquisizione di una regola generalizzabile nuova per quella
persona (che non possa essere stata stabilita per richiamo diretto); la presenza di questa
nuova regola può essere dimostrata mediante l’applicazione di una certa classe di problemi.
Avendo definito il prodotto di un evento di problem solving possiamo ora esaminare le
condizioni di ciò che si dice la «situazione del problema». Si intende con ciò l’insieme delle
condizioni esterne a colui che apprende, che sono state oggetto di indagine per la loro
capacità di determinare il comportamento di problem solving […] tali condizioni sono: […]
a. Stimoli, un processo di mediazione che consente una codificazione del problema; b.
Direttive verbali usate per mettere l’individuo di fronte al problema; c. Istruzioni, hanno la
funzione di suscitare l’entrata in azione dei processi che consentono la soluzione del
problema. […] ”. Tratto da Robert M. Gagné, Problem Solving negli uomini: eventi interni
ed esterni, pp. 137-138-139 in Benjamin Kleinmuntz (1976), Problem Solving. Ricerche,
Metodi, Teoria, Collana di Tecnologie Educative e di istruzione programmata, Roma:
Armando Editore.
Riferimenti Bibliografici:
Cecchinato, F., & Nicolini, D., (a cura di) (2005), Action Learning. Metodi e strumenti per lo
sviluppo manageriale basato sull'azione. Milano (IT): Il Sole 24 Ore.
Kleinmuntz B., (1976), Problem Solving. Ricerche, metodi, teoria. Roma (IT): Armando editore.
Marquardt, M.J., & Ceriani A., (2009), Action learning. Principi, metodo, casi. Milano (IT): Franco
Angeli.
Marquardt, M. J., (2004), Optimizing the Power of Action Learning: Solving Problems and Building
Leaders in Real Time Mountain View (USA): Davies-Black Publishing.
Revans, R., (2011), ABC of action learning, Great Britain. MPG Books Group.
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Zuber-Skerritt O., (1995), Developing a learning organization through management education by
action learning. The Learning Organization, Volume 2 , Number 2, pp. 36–46, USA: MCB
University Press.
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