Lees meer - Hekkelman Advocaten & Notarissen

Nieuwsbrief Zorg
26 maart 2015
MSB bestuurder: hoe houd je kikkers in de kruiwagen?
Enkele tips
Het bestuur van een Medisch Specialistisch Bedrijf (MSB) heeft een zeer uitdagende taak.
Naast de reguliere uitdagingen om met minder geld de kwaliteit van zorg op peil te houden,
komt daar de bestuurbaarheid van het MSB bij. Deze nieuwe, grote organisatievorm van
medisch specialisten brengt nieuwe bronnen van conflicten met zich. Goede interne
communicatie, een breed draagvlak en verbinding (creëren) zijn sleutelwoorden om de stabiliteit
en rust in de tent te bewaren. “Soft skills” dus. Onderstaand bespreken wij vijf potentiële
conflictbronnen binnen het MSB, voorzien van tips.
Door invoering van het integrale bekostigingssysteem voor de ziekenhuiszorg per 1 januari jl.
zijn de vrijgevestigd medisch specialisten binnen één ziekenhuis die fiscaal ondernemer wilden
blijven, noodgedwongen toegetreden tot één MSB. In dit MSB zijn alle medisch specialisten
verenigd die werkzaam zijn binnen het ziekenhuis. In de praktijk betekent dit dat specialisten die
voorheen werkzaam waren in een maatschap van gemiddeld 15-25 personen met eenzelfde
vakspecialisme, nu met elkaar verbonden zijn in een maatschap of coöperatie van soms wel
250-300 specialisten met uiteenlopende specialisaties. Dit heeft consequenties voor de
samenwerking.
Vanwege de tijdsdruk en de eis om voor 1 januari 2015 de nieuwe structuur (grote maatschap
of coöperatie) gereed te hebben tussen de medisch specialisten onderling en de afspraken
tussen het MSB en het ziekenhuis (de “samenwerkingsovereenkomst”), lijkt nog weinig tot geen
aandacht te zijn besteed aan een aantal fundamentele zaken die de samenwerking binnen het
MSB beïnvloeden. Het MSB is aldus niet organisch tot stand gekomen, maar (b)lijkt nu een
verstandshuwelijk tussen specialisten met een gezamenlijke wens ondernemer te willen blijven.
De eerste barsten hebben we in de praktijk al zien ontstaan, directe aanleiding voor deze
bijdrage.
Want hoe houdt het bestuur alle kikkers in de kruiwagen? Een belangrijke vraag omdat het
natuurlijk onwenselijk is dat specialisten of hele vakgroepen uit het MSB stappen, en al
helemaal dat zij op hun beurt weer een nieuw MSB vormen met wie het ziekenhuis een aparte
samenwerkingsovereenkomst moet sluiten. Hieronder geven wij een opsomming van een
aantal uitdagingen waarvan het bestuur van een MSB in onze optiek zich goed bewust moet
zijn bij het structureren van de interne samenwerking, ter voorkoming van conflicten en
afsplitsingen:
1. Individuele specialisten hebben per 1 januari jl. minder zeggenschap gekregen
maar meer risico’s. Dat is een moeilijke combinatie. Uit onze ervaringen met
samenwerkingen en conflicten binnen onder andere maatschappen van andere
“professionals” (zoals accountants, notarissen, advocaten en ook de “oude”
maatschappen van medisch specialisten), blijkt dat minder invloed en minder
zeggenschap garant staan voor meer conflicten. Zeker waar vrije beroepsbeoefenaren
veel vrijheid nodig hebben en zich lastig laten aansturen.
2. Overdracht van zelfstandige beslissingsbevoegdheid van het oude
maatschapsbestuur aan het MSB-bestuur. Het bestuur van het MSB heeft tot op
bepaalde hoogte bevoegdheden om zelfstandig besluiten te nemen. Dat is logisch,
aldus de toelichting van de modellen van de Orde van Medisch Specialisten (OMS), om
zo besturen mogelijk te houden. De grens van de eigen beslissingsbevoegdheid van
het bestuur ligt bij het OMS-model op EUR 150.000 Ieder besluit van het bestuur tot
een bepaalde investering die invloed heeft op de kosten, beïnvloedt het winstaandeel
van iedere afzonderlijke specialist rechtstreeks; ook wanneer de investering slechts
enkele specialisten direct baat. Zeker nu niet alle medische specialisaties in het bestuur
vertegenwoordigd kunnen zijn, zal bij andere specialisten de vraag rijzen waarom
bepaalde investeringen (in de ene vakgroep wel en in een andere niet) worden gedaan.
3. Kosten bij de ene vakgroep/organisatorische eenheid gaan ten koste van het
winstdeel van de andere vakgroep/organisatorische eenheid. Er is immers sprake
van één winstpool, behoudens andersluidende afspraken. Dit kan de solidariteit tussen
vakgroepen versterken maar het kan ook omgekeerd uitpakken.
4. Uniformering ten behoeve van bestuurbaarheid waardoor eigenheid van de
vakgroep verloren gaat. Als voorbeeld nemen we hier het Huishoudelijk Reglement.
Dit “spoorboekje” van de oude maatschappen, is per 1 januari jl. komen te vervallen.
Een nieuwe versie moet blijkens de toelichting van OMS het liefst zoveel mogelijk
worden geüniformeerd voor alle vakgroepen omdat het anders voor het bestuur
onwerkbaar zou zijn. Vakgroepspecifieke zaken die in de oude
maatschapsovereenkomst en Huishoudelijk Reglement per vakgroep apart waren
geregeld (bijv. ten aanzien van vakantie, arbeidsongeschiktheid en nevenfuncties maar
ook onderlinge werkwijze) dreigen hiermee op te gaan in de massa en de mal van het
MSB.
5. Dreigende vergadermoeheid. De vergaderfrequentie van de medisch specialisten is
verhoogd. Voorheen waren er “slechts” de eigen maatschapsvergaderingen, nu komen
er naast de vergaderingen van de vakgroepen/organisatorische eenheden de grote
maatschapvergadering respectievelijk ledenvergaderingen (bij een coöperatie) bij.
Bovendien is voor belangrijke besluiten een verzwaarde meerderheid van de
aanwezige dan wel vertegenwoordigde medisch specialisten nodig. Is dat zogenoemde
quorum niet aanwezig, dan kunnen er geen geldige besluiten worden genomen en moet
er een nieuwe vergadering worden uitgeschreven. Dit kost tijd, geld en energie.
Alleen al deze uitdagingen maken dat voor het besturen van een MSB op dit moment een
schaap met vijf poten nodig is. Het nader uitwerken en vastleggen van de onderlinge
verhoudingen en bevoegdheden binnen ziekenhuis en MSB is uiteraard van groot belang. Om
van het verstandshuwelijk dat het MSB nu wellicht nog is een vruchtbare samenwerking te
maken, is echter meer nodig. Denk gelet op voornoemde conflictbronnen in ieder geval aan:








goede voorlichting over de verdeling van taken en bevoegdheden tussen bestuur en
specialisten/vakgroepen;
helder en continu intern communiceren van het bestuur en de vakgroepen;
waar mogelijk creëren/bevorderen van verbinding tussen de medisch specialisten en
vakgroepen;
begrip hebben voor de belangen van de verschillende vakgroepen en deze (kenbaar)
betrekken bij bestuurlijke afwegingen;
op die manier draagvlak creëren voor bestuurlijke keuzes;
zeer tijdig en ruim informeren van de specialisten over de geplande vergaderingen, de
voorgenomen besluiten en het belang van hun aanwezigheid;
transparant en pro-actief verantwoording afleggen over het gevoerde beleid;
pro-actief aanpakken van conflicten en zo “klein” mogelijk houden waar dat kan.
Kortom: Heldere afspraken zijn belangrijk maar soft skills zijn in onze optiek meer dan ooit
onmisbaar voor een succesvolle samenwerking binnen het MSB. Dat geldt natuurlijk zowel voor
het bestuur, als voor de (overige) medisch specialisten. Van professionele autonomie naar
“professionele governance”, zoals de Inspectie voor de Gezondheidszorg dat noemt in de door
haar ontwikkelde Zelftest voor ziekenhuizen. Een onderwerp voor een volgende bijdrage.
Dit is de tweede bijdrage in een reeks van bijdragen over het MSB.
Voor vragen en/of opmerkingen naar aanleiding van deze nieuwsbrief kunt u zich wenden tot:
Judith Schröder
Eefke Mulder
[email protected]
024 – 3 828 380
[email protected]
024 – 3 828 384
Disclaimer
De informatie in deze nieuwsbrief is bedoeld ter voorlichting van cliënten en andere relaties en kan niet worden gebruikt als advies in
individuele situaties. In die gevallen kan vanzelfsprekend een op de specifieke situatie toegesneden advies worden gegeven.
Hoewel deze nieuwsbrief met de grootst mogelijke zorgvuldigheid tot stand is gekomen, aanvaardt Hekkelman Advocaten N.V. geen
enkele aansprakelijkheid voor eventuele fouten of andere onjuistheden (of de gevolgen daarvan).
© Hekkelman Advocaten N.V.

Download Report