Wat leiders drijft een klinische benadering van gedragsverandering in organisaties Manfred F.R. Kets de Vries U ITGEVERIJ N I EUW E Z IJDS Oorspronkelijke titel: The Leader on the Couch: A Clinical Approach to Changing People and Organizations. Chichester, West Sussex: John Wiley & Sons, 2006. Uitgegeven door: Uitgeverij Nieuwezijds, Amsterdam Vertaling: Sylvia Birnie, Baarn Zetwerk: Holland Graphics, Amsterdam Omslag: Marjo Starink, Amsterdam Copyright © 2006, Manfred F.R. Kets de Vries Nederlandse vertaling © 2006, Uitgeverij Nieuwezijds Afbeelding omslag: © Chris Lisle/Corbis isbn 90 5712 233 2 ean 978 90 5712 233 0 nur 780 Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, geluidsband, elektronisch of op welke andere wijze ook en evenmin in een retrieval system worden opgeslagen zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Hoewel dit boek met veel zorg is samengesteld, aanvaarden schrijver(s) noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in dit boek. Voorwoord Er zijn… zaken die een man zelfs niet aan zichzelf durft te vertellen, en elke fatsoenlijke man heeft een aantal van dergelijke zaken weggeborgen in zijn geest. – Fjodor Dos t oj e vsk i, Aantekeningen uit het ondergrondse Bewustwording is natuurlijk ontheiliging van de natuur; het is alsof je het onbewuste van iets hebt beroofd. – C a r l G. J u ng ‘Ken uzelf?’ Als ik mezelf kende, zou ik hard weglopen. – Joh a n n Wolfg a ng von Goe t h e De mens staat in zijn eigen schaduw en vraagt zich af waarom het donker is. – Ze nge zegde Er bestaat een zenverhaal over een student in de oosterse vechtkunst die naar zijn leraar ging en zei: ‘Ik heb mezelf ten doel gesteld uw vechtkunst onder de knie te krijgen. Hoelang zal het duren voordat ik dat doel heb bereikt?’ Het antwoord van de leraar luidde: ‘Tien jaar.’ Vol ongeduld ging de student daar tegenin: ‘Maar dat gaat veel te langzaam. Ik wil mijn doel veel sneller bereiken. Ik zal heel hard werken. Ik zal zoveel uren per dag oefenen als nodig is. Hoelang zal het duren voor ik het onder de knie heb als ik een dergelijke inspanning lever?’ De leraar dacht een moment na en antwoordde: ‘Twintig jaar.’ Natuurlijk probeert de leraar de student duidelijk te maken dat hij eerst moet leren geduld te hebben voordat hij verder kan gaan. viii wat l e i de r s dr i j f t Hij zegt: ga langzaam om snel te gaan! Sommige vormen van leren kunnen niet worden overhaast; ze gaan stap voor stap. Dat geldt bij uitstek wanneer iemand zijn of haar emotionele gevoeligheid wil vergroten. Om dit soort kennis te verwerven, moet men op de hoogte zijn van twee geheimen. Het eerste is dat men geduld moet hebben; het tweede is dat men geduldig moet zijn! Het verwerven van een grotere emotionele intelligentie – dat wil zeggen, meer begrijpen van de psychologische dynamiek van het menselijke gedrag – gebeurt nooit van het ene op het andere moment. Het vergroten van psychologische gevoeligheid vergt niet alleen tijd maar ook volharding. Geduld en volharding kunnen bergen verzetten. Het zijn de sleutels tot een grotere emotionele intelligentie. De bedrijven in deze wereld die goed presteren, onderscheiden zich van de gemiddelde onderneming door de mate van emotionele intelligentie (EQ) van de werknemers. In onze postindustriële, op kennis gebaseerde maatschappij hebben bedrijven waar personeel met een hoog EQ werkt, een streepje voor als het gaat om creativiteit en innovatie. In dergelijke bedrijven zijn uitspraken als ‘mensen zijn ons belangrijkste bedrijfskapitaal’ en ‘ons kapitaal verlaat elke avond het pand’ meer dan een loze kreet; het zijn veelbetekende credo’s. Bestuurders van dergelijke bedrijven waarderen hun werknemers; voor hen is personeel veel meer dan een inwisselbaar product. Ze beseffen dat een aanzienlijk deel van de kennis en wijsheid van hun onderneming ligt opgeslagen in de hersencellen van hun werknemers; ze beschouwen selectie, ontwikkeling en het vasthouden van talent als manieren om de concurrentie een stap voor te blijven; ze zijn van mening dat leiderschapsontwikkeling een kerncompetentie is en ze spannen zich tot het uiterste in om hun werknemers gemotiveerd te houden. Al mijn hele werkzame leven ben ik bezig mensen te helpen emotioneel intelligente organisaties te creëren. Ik heb zeer uiteenlopende wegen bewandeld om deze droom te realiseren. Als hoogleraar, managementconsultant, leiderschapscoach, psychotherapeut en psychoanalyticus heb ik vele leiders ‘op de divan’ gehad, letterlijk en figuurlijk. Dankzij mijn intensieve contacten met deze leidinggevenden heb ik een zeldzame blik kunnen werpen in de binnenwereld van leiders. Daar zag ik het samenspel tussen persoonlijkheid en omgeving en leerde ik de processen van persoonlijke verandering en organisatieverandering kennen. Vo orwo or d ix Door deze ongebruikelijke weg te kiezen, heb ik een duidelijk en onlosmakelijk verband opgemerkt tussen de persoonlijke doelen van de machthebbers in een organisatie en de doelen van de organisatie zelf. De intrapsychische thema’s van de CEO bepalen dikwijls de structuur of de prioriteiten van de organisatie. Dit komt door het feit dat we zijn wat we denken. Met andere woorden, alles wat we zijn, komt voort uit onze gedachten; met onze gedachten maken we onze wereld. Het waarnemen legt zoveel gewicht in de schaal, dat objectiviteit niet meer is dan verkapte subjectiviteit. Hieruit volgt dat veel managementtheorieën die verklaren hoe mensen in organisaties beslissingen nemen, in feite inadequate oversimplificaties zijn. Sterker nog, de ogenschijnlijk rationele verklaringen voor bepaalde beslissingen blijken dikwijls klinkklare nonsens, rationalisaties die achteraf zijn gefabriceerd om te verklaren hoe intrapsychische thema’s zijn overgeheveld naar de externe realiteit. Als managementconsultant heb ik voor diverse Raden van Bestuur dikwijls met redelijk succes goed presterende teams en goed presterende organisaties weten te creëren. Maar toen ik met Raden van Bestuur begon te werken, ontdekte ik dat vele managementteams ‘toneelstukjes’ opvoeren. Hoewel ze bijeenkomen om belangrijke besluiten te nemen, die van grote invloed zijn op de toekomst van de organisatie en het personeel, voeren ze rituele activiteiten uit waarbij het gaat om politieke gewiekstheid en ijdelheid in plaats van om inhoud. De ‘baronnen’ van verschillende bedrijfsonderdelen – het hoofd van de afdeling marketing en dat van de afdeling productontwikkeling bijvoorbeeld – hebben het zo druk met het verdedigen van hun respectievelijke koninkrijkjes, dat er geen werkelijke confl ictoplossing plaatsvindt. Terwijl de bestuurders om het ‘onbespreekbare’ heen draaien, lijken andere, minder grijpbare factoren de macht te hebben overgenomen. Er zit een driehonderd kilo zware gorilla op de tafel die de kamer met zijn stank vult en de groep senior managers verspilt een enorme hoeveelheid energie door net te doen of het niet zo is. Maar al te vaak moet het eerst één minuut voor twaalf worden (of later) voordat leiders van een onderneming bereid zijn de werkelijk belangrijke zaken aan te pakken. In veel gevallen heb ik, als consultant en buitenstaander, een managementteam met zachte hand moeten dwingen hun eigen specifieke ‘onbespreekbaarheden’ aan te pakken. Door die rol heb ik de betekenis geleerd van het gezegde ‘De vis stinkt niet aan de staart maar aan de kop’. x wat l e i de r s dr i j f t Zowel in mijn functie van consultant, als in mijn rol van leraar, heb ik hard gewerkt om de emotionele intelligentie van mijn studenten te vergroten. Ik heb die inspanning niet alleen geleverd tijdens mijn werk met MBA’ers, maar ook met bestuurders. De twee transformatieprogramma’s die ik voor INSEA D begeleid – The Challenge of Leadership: Creating Reflective Leaders en Consulting and Coaching for Change –, bleken hierbij nuttige instrumenten. Met name het programma voor topbestuurders getiteld The Challenge of Leadership, bleek een fantastisch menselijk ‘laboratorium’ te zijn waarin veranderingen in de mentale instelling van de deelnemers werd gestimuleerd en ondersteund. Als toegewijd leraar en begeleider van mensen die bezig zijn met een veranderingsreis, heb ik een droom. Die droom luidt: als ik erin slaag het EQ van de circa twintig mensen die gewoonlijk aan dit programma deelnemen te verhogen, kan ik wellicht een positieve invloed hebben op de 100.000 of meer mensen voor wie zij verantwoordelijk zijn. Ik koester de gedachte dat ik iets kan bijdragen aan het effectiever en menselijker maken van hun bedrijven. Te veel organisaties hebben ‘goelag’-kenmerken die de menselijke geest belemmeren zichzelf ten volle te ontplooien. Dit boek is een manifest waarin ik verkondig dat ik en mijn collega’s bij het INSEA D Global Leadership Center overtuigd zijn van de waarde van organisaties met een hoog EQ. Het is de vanzelfsprekende opvolger van een van mijn eerdere boeken: Leiderschap ontraadseld. Dit nieuwe boek is, door de introductie van de klinische benadering in individuele verandering en in veranderingen in organisaties, meer conceptueel van aard. Het besteedt veel uitgebreider aandacht aan persoonlijkheidstypes, introduceert een uitvoerig geteste methode om bestuurders te helpen hun gedragspatronen te veranderen en onderzoekt systeembrede veranderstrategieën in organisaties. Net als Leiderschap ontraadseld is Wat leiders drijft een pleidooi voor een organisatie waarin mensen authentiek zijn en zich kunnen ontplooien, waarin ze begrijpen wat ze doen en waarom en wat de consequenties daarvan zijn. Het is een pleidooi voor managers die beter nadenken en over een grotere emotionele intelligentie beschikken, en het biedt waardevolle instrumenten om dat doel te bereiken. In die zin is het een nieuwe bril waardoor managers naar mensen en concepten kunnen kijken – een bril die uitzonderlijk gedrag (van zichzelf of anderen) begrijpelijker maakt. Al te veel managers ver- Vo orwo or d xi tonen ‘manisch’ gedrag, ze zijn constant in beweging, constant in actie, maar vergeten waarom ze elke dag naar hun werk gaan. Ze zijn onzeker over wat ze willen, maar zijn desondanks bereid zichzelf de dood in te jagen om het te bereiken. Een werkelijk luie persoon zal inderdaad nooit iets bereiken, maar iemand die voortdurend bezig is, worstelt met hetzelfde probleem. Ik hoop dat dit boek managers, consultants en leiderschapscoaches zal helpen, dat het hen zal leren de lagen van zelfbedrog af te pellen zodat ze kunnen inzien welke invloed de innerlijke persoonlijkheid – diep geworteld sinds de vroegste jeugd – heeft op de manier waarop we leiding geven aan anderen. Ik ben al vele jaren geïntrigeerd door zenverhalen. Het verwerven van emotionele intelligentie en de ontwikkeling tot zenmeester zijn twee leerprocessen die veel gemeenschappelijke aspecten hebben. Zowel zen als psychoanalyse zijn gebaseerd op aandacht; door aandacht bewerkstelligen succesvolle aanhangers een ingrijpende verandering in hun geestesgesteldheid. Beide disciplines zijn gericht op zelfontdekking, zelfbegrip en zelfacceptatie. Psychoanalyse onderzoekt de onbewuste betekenissen, verlangens en gevoelens van individuen met als doel dat deze zich creatiever en levendiger gaan voelen. Het doel van zen is dat men zich volledig bewust wordt van het leven zoals het werkelijk geleefd wordt. Zen heeft te maken met het vermogen de geest te doen ontwaken en het bewustzijn te verhelderen. Zoals iedereen die zich daarvoor inspant tot psychologische inzichten kan komen, leert zen dat iedereen een boeddhistische instelling kan ontwikkelen; met andere woorden, iedereen heeft het vermogen spirituele verlichting te bereiken. Door onwetendheid maken de meesten van ons veel te weinig gebruik van dit vermogen. Zenaanhangers stellen dat het aangeboren vermogen van de mens meer inzicht te verwerven in zichzelf en de wereld om hem heen, het beste gewekt kan worden door niet alleen de geschriften te bestuderen, goede daden te verrichten, rituelen en ceremonies te vervullen en afbeeldingen te aanbidden, maar ook door een plotselinge doorbraak van de grenzen van het gewone, alledaagse, logische denken. Om een nieuw niveau van begrijpen te kunnen bereiken, moeten mensen leren omgaan met paradoxale situaties. Om Pablo Picasso te citeren: ‘Elke scheppende daad is ten eerste een daad van vernietiging.’ De paradoxale uitspraken – de raadsels, zo u wilt – die in de koans (zenverhalen, ontoegankelijk met een rationele benadering) xii wat l e i de r s dr i j f t worden gedaan, helpen de discipel verder op zijn spirituele reis naar verlichting. Veel discipelen vinden de reis bevredigender als ze die kunnen ondernemen onder leiding van een meester. Deze methode van begeleide zelfontdekking lijkt erg op de methoden van leiderschapscoaching, psychoanalyse en psychotherapie. Hierin nemen de psychoanalyticus, de psychotherapeut of de leiderschapscoach de rol van ‘meester’ op zich en bieden zij spirituele begeleiding. Net als bij de zoektocht naar een groter EQ, kan de zenvorm van verlichting niet worden afgedwongen; het is eerder een vorm van langzaam en stil verlicht raken. Beoefenaars van zen en psychoanalyse zijn nooit helemaal tevreden met de resultaten van hun tocht. De reis is altijd onbeslist. Aansluitend op deze parallellen tussen het proces waardoor men emotionele intelligentie verwerft en de reis naar spirituele verlichting, heb ik ervoor gekozen elk hoofdstuk van dit boek te beginnen met een zenverhaal. Gebruik de paradox van elke koan om de leiderschapsboodschap in elk hoofdstuk te ontwaren. Laat dit boek uw ‘meester’ zijn bij uw poging uw zelfbewustzijn en uw emotionele intelligentie te vergroten. Veel van deze hoofdstukken zagen het licht als artikelen en discussiestukken waarin ik de bruikbaarheid van de klinische oriëntatie voor organisatieanalyse heb onderzocht. Een groot aantal teksten is eerst voorgelegd aan bestuurders die deelnamen aan het seminar The Challenge of Leadership. Dit intensieve programma voor topbestuurders was een prima gelegenheid om mijn ideeën te testen. Veel teksten zijn ontstaan naar aanleiding van ingewikkelde, paradoxale vragen van bestuurders, waarop ik niet direct een antwoord had – vragen die me bij bleven tot ik een plausibel antwoord had gevonden. Deze oorspronkelijke teksten zijn omgewerkt en tot één geheel gesmeed om de lezer te overtuigen van de voordelen van het klinische perspectief als instrument om meer inzicht te verwerven in de organisatie. Het belangrijkste thema van dit boek, dat op alle bladzijden terugkeert, is het veranderen van mensen en organisaties. De tekst begint met een inleiding waarin ik de klinische benadering van organisatieanalyse beschrijf. Daarna volgt het centrale deel van het boek, dat uit drie delen bestaat. Deel 1 – Het innerlijk theater van leiders – beschrijft verschillende types van persoonlijkheden die we op de werkvloer kunnen Vo orwo or d xiii tegenkomen en concentreert zich op het functioneren van die persoonlijkheden en de consequenties daarvan voor het leven in de organisatie. De mate waarin een bestuurder begrijpt waarom mensen doen wat ze doen, hoe de schaduwzijde van het menselijk gedrag zich tijdens het werk manifesteert en hoe mensen met verschillende persoonlijkheidsstijlen met elkaar omgaan, bepaalt in hoeverre hij of zij in staat is ruimte te creëren voor creativiteit en samenwerking tussen collega’s en ondergeschikten. De prototypes van persoonlijkheden die worden beschreven in de hoofdstukken 2 tot en met 5, zijn zeer bruikbaar ondanks de noodzakelijke generalisaties die bij labelen optreden; het zijn instrumenten die de lezer in staat stellen mensen beter te begrijpen en effectiever te helpen. Hoofdstuk 6 behandelt de besmettelijkheid van emoties in de organisatiesetting en spitst zich toe op het onderwerp ‘charismatisch leiderschap in de context van de psychologie van euforie’. Hoofdstuk 7 behandelt het fenomeen ‘neurotisch bedrog’, het gevoel dat men een bedrieger is ondanks bewijzen van competentie. Dit is een veelvoorkomend gevoel bij bestuurders. Deel 2 – De manier van denken veranderen – richt zich op de educatieve technologie die nodig is om de instelling van bestuurders te veranderen. Er komen interventiemethoden aan de orde die tot verandering kunnen leiden. In de hoofdstukken 8 en 9 wordt een zeer effectieve interventietechniek op het gebied van leiderschap geintroduceerd, die gebaseerd is op het creëren van een veilige overgangsplek waar men de mogelijkheid heeft nieuwe dingen te leren via een ‘lerende gemeenschap’. Een gedetailleerde casus illustreert hoe zo’n veranderingsproces op succesvolle wijze kan verlopen. Hoofdstuk 10 gaat over leiderschapscoaching in het algemeen en over verschillende technieken die hierbij kunnen worden ingezet. In hoofdstuk 11 komt het onderwerp groepsgewijze leiderschapscoaching aan de orde, een techniek die zeer effectief blijkt om werkelijke veranderingen teweeg te brengen in ‘natuurlijke’ werkgroepen of managementteams. Deel 3 – De psychologische dynamiek van groepen en organisaties – gaat over systeembrede klinische interventies in organisaties. In hoofdstuk 12 wordt de psychologie van kleine en grote groepen onder de microscoop gelegd aan de hand van groepsgedrag, sociale afweer, het concept van de ideale organisatie en de ‘neurotische’ (of disfunctionele) organisatie. Het doel van dit hoofdstuk is het vergroten van xiv wat l e i de r s dr i j f t het inzicht in de rol van systemische disfunctionaliteit. Hoofdstuk 13 bevat een voorbeeld van een audit van het leiderschap binnen een organisatie en onderzoekt de mogelijkheid van een klinische interventie in een organisatie door een veranderingsdeskundige of klinisch onderlegde organisatieconsultant. Het laatste hoofdstuk (hoofdstuk 14) behandelt de vraag naar menselijke authenticiteit, weegt de implicaties van het presenteren van een waar versus een vals zelf tegen elkaar af en geeft een beschrijving van een ‘authentizotische’ organisatie: een werkplek waar mensen het gevoel hebben tot hun recht te kunnen komen en waar ze geïnspireerd worden zich volledig in te zetten. Waarom is het voor een bestuurder de moeite waard om over al deze onderwerpen te lezen? Omdat mensen overal ter wereld klagen dat er een grote discrepantie bestaat tussen wat hun leiders zeggen en wat ze doen. Die discrepantie is geworteld in het gebrek aan bewustzijn bij die leiders van hun eigen psychologische drijfveren en stemmingen – hun innerlijke theater (een onderwerp dat in het volgende hoofdstuk uitgebreid aan de orde zal komen). Hierdoor zijn ze gevangenen van de verborgen krachten die hun beslissingen en gedrag bepalen. Zolang leiders en volgers zich niet bewust zijn van de inhoud van hun innerlijk theater, blijven ze gemengde en tegenstrijdige boodschappen uitzenden. Let wel, het naar boven halen van deze onbewuste patronen kan onaangenaam zijn, angstaanjagend en zelfs verwarrend. Een stap verdergaan, het script van het eigen innerlijk theater veranderen, is nog ingrijpender. Mensen die met een persoonlijk trauma worstelen, zijn over het algemeen eerder bereid hun innerlijk theater te ontsluiten dan mensen die wel tevreden zijn over zichzelf. Voor de eersten blijkt de pijn van het niet-doen erger te zijn dan de pijn van het onder ogen zien van hun innerlijke waarheid. De mate waarin men bereid is tot verandering verschilt dus van persoon tot persoon, waarbij macht dikwijls de bepalende factor is. Veel meer dan hun ondergeschikten, zijn mensen met een machtspositie geneigd excuses te verzinnen om niet aan emotioneel pijnlijke persoonlijke zaken te werken. Het feit dat leiders hun tekortkomingen gemakkelijk op anderen kunnen afreageren, hen de schuld kunnen geven van slechte prestaties en verstoorde communicatie, maakt zo’n vermijdingsstrategie nog verleidelijker. Mensen met minder macht hebben minder mogelijkheden om de schuld af te schuiven; voor hen is de zwartepiet doorgeven geen optie. Vo orwo or d xv De tegenzin van leiders om goed naar zichzelf te kijken wordt ondersteund door de maatschappelijke mythe dat leiderschap een rationele onderneming is. Helaas moedigt deze ontkenning van de psychologische realiteit de leiders aan door te gaan met het verzenden van dubbele boodschappen en het vertonen van niet-passend gedrag. En zo blijven ze de schuld voor hun fouten bij externe factoren leggen, in plaats van er zelf de verantwoordelijkheid voor te nemen. Om werkelijk effectief te kunnen zijn, moeten leiders greep houden op de realiteit, ze moeten de zaken zien zoals ze werkelijk zijn en, ondanks de druk van ondergeschikten, uit die zaal vol spiegels vertrekken. In sommige gevallen betekent dit dat ze bereid moeten zijn zich bij het ontsluieren van hun psychische drijfveren en het maken van de persoonlijke ontwikkeling die nodig is om als leider uit te blinken, te verlaten op de steun en expertise van een professional. In alle gevallen betekent dit het accepteren dat zo’n proces tijd kost. Maar die tijd is welbesteed: het vergroten van het persoonlijk bewustzijn en leren hoe men zijn sterke kanten zo veel mogelijk kan uitbuiten en zijn zwakke kanten kan minimaliseren, is in feite een daad van zelfopoffering; het doel is niet alleen persoonlijke voldoening, maar ook het welzijn van collega’s en van de organisatie. Hoewel de voordelen van emotionele intelligentie voor een organisatie uitgebreid gedocumenteerd zijn, stellen organisaties zich van oudsher vijandig op tegenover de innerlijke wereld van de gevoelens. Zogenaamd rationeel, objectief denken wordt als superieur beschouwd aan louter voelen. Dat laatste zou ons oordeel alleen maar ‘besmetten’, zodat we ons niet meer op een ‘rationele’ manier kunnen gedragen. Maar dat is een zeer wankele positie. Feitelijk zijn er zonder gevoelens geen handelingen. Zonder gevoelens is er geen passie. Alles wat belangrijk is voor een menselijk wezen, is doordrenkt van emotie. Alle dingen die belangrijk voor ons zijn, hebben een emotionele betekenis die ervoor zorgt dat we erover nadenken. En dat geldt net zo goed in organisaties als in ons persoonlijk leven. In elke organisatie staan gevoelens centraal en worden ze op veel verschillende manieren uitgedrukt. Het thema van dit boek – een onderzoek naar de rol van emotie in persoonlijkheid, besluitvorming, het veranderingsproces en groepsprocessen – is niet nieuw. Talloze dichters, schrijvers en toneelschrijvers hebben het vóór mij onderzocht. Zij waren de eerste psychologen. Een van de besten was Shakespeare, die ons ook van- xvi wat l e i de r s dr i j f t daag de dag nog veel kan leren over hoe het eraan toe gaat in de wereld en over de zwakheden van leiders. Als geen ander kon hij de schaduwkanten van leidersgedrag aan het licht brengen: Macbeth, Richard III en King Lear zijn daarvan prachtige voorbeelden. Zo vraagt King Lear op de heide aan Gloucester: ‘Hoe zie jij de wereld?’ Gloucester, die blind is, antwoordt: ‘Ik zie haar met mijn gevoel.’ Ik hoop dat de mannen en vrouwen aan de top van organisaties overal ter wereld hetzelfde zullen doen. Da n k wo or d Wanneer mensen ouder worden, komen ze soms tot de ontdekking dat, hoewel ze in hun eentje van het leven kunnen genieten, voor werkelijke waardering van het leven gezelschap noodzakelijk is. Voltaire’s uitspraak ‘door waardering maken we uitmuntendheid in anderen tot ons eigendom’ heeft nog steeds een kern van waarheid. Boeken worden niet in het luchtledige geschreven. Zoals velen voor mij reeds hebben gezegd, auteurs staan op de schouders van anderen. Terwijl de jaren voorbijgaan, is mijn herinnering aan de mensen die mijn manier van denken op uiteenlopende manieren hebben beïnvloed, langzaamaan vervaagd. Vele ideeën heb ik zozeer geïnternaliseerd dat de mensen die ze me oorspronkelijk hebben aangereikt, uit mijn geheugen zijn verdwenen. Bepaalde herinneringen echter hebben hun helderheid behouden. Terugkijkend op mijn verleden, realiseer ik me hoezeer ik beïnvloed ben door mijn jaren aan Harvard. Die periode vervult me nog steeds met verwondering over alle nieuwe ervaringen (cultureel en anderszins) waaraan ik werd blootgesteld. Uit die periode (de jaren zestig en zeventig van de vorige eeuw) springen vier namen er bovenuit, namen van die vier mensen die grote invloed hebben gehad op de ontwikkeling van mijn denken. De eerste is Erik Erikson, de bekende psychoanalyticus en leraar op het gebied van menselijke ontwikkeling. Zijn colleges aan Harvard College waren ware psychodrama’s, uitermate opwindend voor mij. Door zijn studies over leiders van een transformatieproces, zoals Martin Luther en Mahatma Gandhi, besefte ik het belang van het raakvlak van persoonlijkheid en historisch moment. Een andere persoon die enorme invloed op me heeft gehad was C. Roland Christensen, hoogleraar Business Policy, die veel heeft bijgedragen aan de Vo orwo or d xvii kwaliteit van het onderwijs op Harvard. Naast zijn invloed op mijn manier van lesgeven, ben ik nog steeds geroerd door zijn menselijkheid en wijsheid. Zijn plotselinge en voortijdige dood was moeilijk te verwerken, hoewel hij in mijn innerlijke wereld voortleeft. Mijn belangrijkste mentor in die jaren aan Harvard College was Abraham Zaleznik, hoogleraar Leiderschap. Zijn invloed op mijn kijk op de wereld en organisaties is enorm. Tijdens onze wekelijkse gesprekken heb ik veel geleerd over het creatieve proces. De seminars die hij gaf, riepen bij mij een gevoel van verwondering op over de mysteries van de geest. Dat hij mijn pad kruiste, heeft mijn carrièrekeuze in sterke mate beïnvloed, hoe vaag en kronkelig dat pad destijds ook leek. En de laatste, maar zeker niet de minste, is Sudhir Kakar, die in een recent artikel in de Nouvel Observateur de ‘psychoanalyticus van de wereld’ werd genoemd en die me hielp mijn eigen perspectief te vormen. Wie had ooit gedacht, toen we elkaar als jongemannen voor het eerst ontmoetten tijdens het seminar van Abraham Zaleznik, dat onze levens zo verstrengeld zouden raken als ze nu zijn. Van de mensen uit mijn huidige omgeving dank ik de vier programmaleiders die werken bij het INSEA D Global Leadership Center: Elisabet Engellau (die veel meer is dan een collega), Roger Lehman, Jean-Claude Noel en Martine van den Poel. Ik wil mijn waardering uitspreken voor Konstantin Korotov, docent aan de European School of Management and Technology (en nog steeds verbonden aan het INSEA D Global Leadership Center) en Stanislav Shekshnia, docent Entrepreneurschap aan INSEA D. Hun initiatieven en creatieve gedachten over manieren waarop we het Center tot een succes kunnen maken (vaak tegen alle verwachtingen in), stel ik zeer op prijs. Om van hen te mogen leren, en van de studenten die door onze deuren zijn gegaan, was voor mij een ongeloofl ijke reis. Ik wil ook mijn waardering uitspreken voor de stafleden (en ex-stafleden) van het Center, die efficiënt leiding gaven aan de back offi ce: Chantal Planche, Silke Bequet, Nadine Theallier, en tot voor kort Claire Masse. Het afgelopen jaar heb ik door schade en schande geleerd dat de combinatie van schrijven en leiding geven aan het Center uiterst moeilijk is. Daarom waardeer ik het zeer dat mijn onderzoeksprojectmanager, Elizabeth Florent, en mijn assistent, Sheila Loxham, zo vaak zijn ingesprongen. Hun heldhaftige inspanningen hebben de ‘random variabele’ die ik ben, in het gareel gehouden. Ten slotte xviii wat l e i de r s dr i j f t bedank ik mijn twee redacteuren, Sally Simmons en Kathy Reigstad, voor hun vermogen om het onleesbare leesbaar te maken. Mijn waardering voor deze twee tovenaars, die hun kunsten niet alleen beoefenen in woorden, maar ook in logica, is moeilijk onder woorden te brengen. Carl Jung heeft eens gezegd dat ‘iemand met waardering terugkijkt naar de briljante leiders, maar met dankbaarheid naar degenen die onze menselijke gevoelens hebben geraakt. Het curriculum is het noodzakelijke ruwe materiaal, maar warmte is het vitale element voor de groeiende plant en voor de ziel van het kind.’ Hoe waar! In deze context wil ik mijn studenten bedanken, die bereid waren te experimenteren door hun verhalen te vertellen en die daarmee de luisteraar hebben geraakt. Inhoud 1 Inleiding: het klinisch paradigma Deel 1 Kom binnen in het innerlijk theater van de leiders 2 De narcistische leider: mythe en realiteit 3 Een optocht van persoonlijkheden 4 Leiders en volgers: van mensen vandaan gaan 5 Leiders en volgers: tegen mensen ingaan 6 Euforie en haar wederwaardigheden 7 Het bedriegersyndroom: de keerzijde van succes Deel 2 De manier van denken veranderen 8 Kunnen leiders veranderen? Ja, maar alleen als ze het zelf willen 9 Het platgetreden pad verlaten 10 Coach of divan, kiest u maar! 11 Leiderschapscoaching met groepen Deel 3 De psychologische dynamiek van groepen en organisaties 12 Het onbewuste leven van groepen en organisaties 13 Het mysterie van de organisatie ontrafelen 14 Conclusie: het scheppen van authentizotische organisaties Noten Literatuur Index Over de auteur 1 17 19 45 73 91 121 141 167 169 187 221 243 267 269 293 323 341 345 355 363
© Copyright 2024 ExpyDoc
