De linguïstische vingerafdruk van de gemeentesecretaris

Spraakmakend
leiderschap
De linguïstische vingerafdruk
van de gemeentesecretaris
|
Mark van Twist
|
Martijn van der Steen
|
Marij Swinkels
|
Ilsa de Jong
Deze publicatie is mede mogelijk gemaakt door:
De stichting Innovatie, Kwaliteit en Professionaliteit van het Openba
Bestuur (IKPOB) staat voor het leveren van een duurzame bijdrag
aan de kwaliteit van het (lokale) openbaar bestuur in Nederland. O
Concept, onder handen werk
Nederlandse School voor Openbaar Bestuur
prof. dr. Mark van Twist
is hoogleraar Bestuurskunde
aan de Erasmus Universiteit en is decaan en bestuurder van de
Nederlandse School voor Openbaar Bestuur.
dr. Martijn van der Steen
is co-decaan en adjunct-
directeur van de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur.
Marij Swinkels ma
is als onderzoeker en leermanager
verbonden aan de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur.
Ilsa de Jong ms c
is als onderzoeker en leermanager
verbonden aan de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur.
Deze publicatie is mede mogelijk gemaakt door:
De stichting Innovatie, Kwaliteit en Professionaliteit van het Openbaar
Bestuur (IKPOB) staat voor het leveren van een duurzame bijdrage
aan de kwaliteit van het (lokale) openbaar bestuur in Nederland. Om
dit te doen bevordert IKPOB onderzoek, experimenten én dialoog op
het gebied van competentievorming t.b.v. de publieke professional.
www.ikpob.nl
Spraakmakend
leiderschap
De linguïstische vingerafdruk
van de gemeentesecretaris
Mark van Twist
Martijn van der Steen
Marij Swinkels
Ilsa de Jong
2014
Concept, onder handen werk
Inhoudsopgave
1
2
3
4
5
6
Zeggen is zien
pagina 3
De linguïstische vingerafdruk
pagina 7
Woorden die werken
pagina 13
Woorden die de randen markeren en de route bepalen
pagina 17
Taalprofielen en spraak-praktijken
pagina 21
Werken aan eigenheid?
pagina 25
Geraadpleegde bronnen
pagina 31
2
Spraakmakend leiderschap (concept, onder handen werk)
1
Zeggen is zien
Een bijeenkomst in een grote stad met ruim 100 ambtenaren. De gemeente
secretaris komt aan het slot van de dag langs om een toelichting te geven op
de voorgenomen reorganisatie en de adviezen in ontvangst te nemen die voor
afgaand aan zijn komst in workshops ontwikkeld zijn. Geïnspireerd door
lezingen over ‘anders werken’, ‘van buiten naar binnen’, en ‘werken in net
werken’ zijn allerlei creatieve gedachten ontwikkeld. Omdenken is de mensen
aangeleerd: niet ja maar, maar ja en. Mensen die klagen over dat er ook ge
woon gewerkt moet worden, worden weggezet met de opmerking: ‘Daar krijg
ik geen energie van.’ Dan klimt de gemeentesecretaris het podium op, de span
ning is voelbaar. Even wacht hij, dan meldt hij de zaal: ‘Voor de mensen die op
zoek zijn naar energie; ik moet u helaas teleurstellen, ik ben geen stopcontact.
Ik zorg er gewoon voor dat de boel hier weer op orde komt.’ De zaal valt stil…
In het boek Images of Organizations beschrijft Morgan (1986) verschillende
metaforen voor organisaties. Bijvoorbeeld de organisatie als machine,
de organisatie als hersenen, de organisatie als flux, de organisatie als
psychische gevangenis, of de organisatie als cultuur. De machinemetafoor
kennen we allemaal wel. De organisatie is een gestroomlijnde reeks gekoppelde productieprocessen, bestaande uit allemaal radertjes die maken
dat het geheel loopt. Kleine verstoringen in één deelproces zorgen voor
problemen elders in het proces en maken dat de machine vastloopt.
Medewerkers zijn onderdeel van die processen, soms als verbinding tussen
processen en vaak als productiefactor daarbinnen. De organisatie is een
gepland en kenbaar geheel, die volgens de bouwtekening in elkaar gezet
moet worden. Daarin zijn er aangewezen hiërarchische verschillen, mensen
doen waarvoor ze zijn aangesteld en hebben binnen hun aangewezen
bandbreedte de vrijheid om te doen wat nodig is. De organisatie als cultuur
legt als metafoor een heel andere nadruk in het begrijpen van organisaties.
De organisatie bestaat uit groepen mensen die met elkaar door de jaren
heen tot samenhangende patronen in hun handelen zijn gekomen. Ze
De linguïstische vingerafdruk van de gemeentesecretaris
3
hebben hun eigen rituelen en gebruiken ontwikkeld, binnen een fijnmazig
web van onderlinge verbanden en relaties. Voor de buitenstaander is het
wellicht bijna niet te begrijpen, maar voor de interne medewerkers is het
vanzelfsprekend. Wie organisaties wil begrijpen, moet de lokale cultuur
snappen.
Het belang van het werk van Morgan ligt niet in de ontdekking van één
perspectief dat overal op past, maar juist op de vaststelling dat het perspectief van waaruit je naar een organisatie kijkt uitmaakt voor wat je ziet.
Organisaties zijn geen vaste, objectieve eenheden, maar tijdelijke constructen voortvloeiend uit interactieve processen van mensen die samen
de organisatie maken. Doordat ze een beeld ontwikkelen over waar de
organisatie voor is, wat er van hen verlangd wordt, wat ze moeten doen,
met wie ze dat moeten doen en wat daarvoor gebruikelijk is. Mensen
maken op die manier samen hun organisatie, in hun onderlinge interactie.
Organisaties bestaan deels uit fysieke elementen – gebouwen, bureaus,
werkplekken, toegangspoortjes en pasjes – en zijn deels formeel-juridische
entiteiten, met mandaatregelingen, bevoegdheden, delegatiebesluiten,
parafen en andere procedurele aspecten die ‘hard’ zijn. Maar ze zijn niet
alleen dat. Organisaties zijn ook wat mensen er zelf van maken, the organi
zation in the mind. Mensen maken in dat opzicht de organisatie, door wat ze
dagelijks doen, hoe ze over de organisatie spreken, hoe ze handelen en
hoe ze over de organisatie denken. De vraag ‘waar werk jij’ stellen we bijna
argeloos, maar de vraag ‘welke organisatie zit er eigenlijk in jouw hoofd’
zou daar eigenlijk bij moeten. Niet om de organisatie tot een mysterie te
maken, maar juist om via de beelden die een ieder er op nahoudt scherpte
te ontwikkelen over wat de organisatie is en wat mensen daar van maken.
Daar komt de taal in beeld. Mensen zijn talige wezens, die taal gebruiken
om representaties over te brengen van wat ze zien en bedoelen. Die taal
heeft een dubbelzinnige werking. Enerzijds beelden we in taal af wat we
zien, op zodanige wijze dat we aan anderen ook duidelijk kunnen maken
wat wij bedoelen. Anderzijds gebruiken we de taal niet alleen om de wereld
af te beelden zoals wij hem zien, maar ook om de wereld te maken zoals
we zouden willen dat hij is. Taal is niet alleen beschrijvend, maar ook
scheppend. Wat we zeggen toont aan de ander niet alleen wat er is, maar
roept ook beelden op die vervolgens weer tot een context voor handelen
leiden. Wie de organisatie ziet als een machine let niet alleen op andere
dingen, maar beleeft de wereld ook anders dan wie de organisatie als
4
Spraakmakend leiderschap (concept, onder handen werk)
cultuur ziet. De taal roept beelden op die mensen actief beleven en die ook
weer leidend zijn voor hoe zij handelen. De taal is geen passief instrument
om de wereld te beschrijven, maar is actief in het scheppen van de wereld
om ons heen.
Iedereen praat. Maar niet iedereen zegt hetzelfde. Dat ‘niet hetzelfde zeggen’ gebeurt ook nog eens op verschillende niveaus. Mensen willen soms
gewoon andere dingen. Ze hebben andere gedachten over hoe het zit of
hoe het zou moeten. Dat zijn argumentatieve verschillen: ik wil links, jij
wil rechts; ik wil meer, jij wil minder. Daarnaast zijn er verschillen in de
manier waarop we onze inhoudelijke argumenten omkleden, vaak aangeduid als frames; ik wil verder, jij blijft hangen; ik wil de goede kant op, jij
de verkeerde; ik wil vooruit, jij wil terug. Allemaal manieren om verschil in
richtingen te duiden, maar ook bedoeld om dat verschil meteen te duiden.
Niet alleen een verschil, maar ook een beoordeling daarvan. Het derde
niveau is dat van de gebruikte taal, de woordkeuze en de beelden die
daarin verpakt zijn. Dat lijkt hetzelfde als argumenten en frames, maar
dat is het niet. Mensen hebben een stijl van praten, die voorafgaat aan de
argumenten die ze kiezen of de beelden die ze uit de kast halen om hun
argumenten krachtiger te maken. Die persoonlijke taal-stijl is wat we hier
benoemen als de linguïstische vingerafdruk; de manier van spreken die eigen
is aan de persoon, als een vingerafdruk, maar die tegelijkertijd sporen nalaat in hoe anderen het spreken van die persoon interpreteren. De vingerafdruk is dus niet alleen een spoor dat je nalaat op de organisatie, maar
ook een veroorzaker van gevolgen. De eerste twee niveaus zijn grotendeels
bewuste en expliciete vormen; mensen denken na over wat ze zeggen. Het
derde niveau is meer impliciet en vormt de basis waarop mensen op de
eerste twee niveaus hun keuzes maken. Het onderscheid is vaag en in de
praktijk niet altijd exact aan te geven, maar tegelijkertijd is het toch ook
wel inzichtelijk: argumenten en frames gaan over wat we proberen te zeggen
(actief, bewust, aangeleerd, verder ontwikkeld), de linguïstische vingerafdruk
gaat over hoe we spreken (gegroeid, onbewust, eigen, ingesleten).
In dit essay reflecteren we op het spreken van de gemeentesecretaris en
de rol van taal in het tot stand brengen van de door hem beoogde veranderingen in de organisatie. We onderzoeken de linguïstische vingerafdruk
van de gemeentesecretaris en kijken hoe de taal mogelijk meer strategisch
is in te zetten in veranderingsprocessen, en wat daarvan de beperkingen
zijn.
De linguïstische vingerafdruk van de gemeentesecretaris
5
6
Spraakmakend leiderschap (concept, onder handen werk)
2
De linguïstische vingerafdruk
In een brainstorm ging het over de toekomst van hun organisatie: waar lagen
volgens de aanwezigen de strategische thema’s voor de toekomst. Ze waren op
hun manier allemaal op zoek, niemand ‘wist’ wat de thema’s voor de toekomst
zijn. Interessant was hoe ze hun ‘lijstje’ presenteerden. Eén deelnemer nam in
het gesprek drie keer het woord om een thema te agenderen en begon daarin
elke keer met “toen ik bij x werkte was daar leidinggevende y [hij noemde dan
ook de naam], en die zei tegen mij dat”. Hij nam het gezelschap steeds mee
naar een voor hem betekenisvol moment in zin verleden, waarin een door hem
gezaghebbend persoon hem iets had meegegeven; en dat gaf hij nu vervolgens
als idee van hem weer door aan de groep. Hij sprak via anderen – bij naam
genoemde mensen uit zijn verleden – over zijn ideeën. Een andere deelnemer
zei “ik vind”, benoemde dan zijn idee en zette een punt. Dat was zijn thema,
klaar. Weer een ander begon zijn bijdrage steeds met “zou je niet kunnen zeg
gen dat” en benoemde dan een thema, vaak in enkele zinnen. Weer een ander
begon zijn thema met een krantenbericht, of iets dat hij recent ergens had
gezien. Bepaalde deelnemers benoemden een thema zo kort en zo precies
mogelijk, bijvoorbeeld “nieuwe technologie” of “schaarste”. Anderen creëerden
bundels van items die samen een grote wolk vormden rondom een thema dat
niet echt een naam had; “je ziet dingen gebeuren rondom x, ook bij y, laatst
zag je het ook rond z, waarbij ook a en b betrokken raken”.
De linguïstische vingerafdruk ligt dus op een niveau onder de argumenten
en de bewust gekozen frames; het is letterlijk onderdeel van de taal die
we spreken. Niet bewust bedoeld om ter plekke een interventie te plegen,
eerder onderdeel van een ontwikkelde stijl van spreken. Tegelijkertijd ook
niet helemaal onbewust, want de directeuren in de sessie waaraan we
refereerden zaten niet “zomaar wat te praten”. Ze wilden dat hun thema’s
goed voor de dag kwamen, dat anderen begrepen wat ze bedoelden. Tegelijkertijd was het geen sessie waarin ze anderen hoefden te overtuigen
of bewust bezig waren met een taalspel of argumentatieve strijd. De één
praat in thema’s, de ander werpt clusters op. De één “heeft” een thema, de
ander ziet het om zich heen opdoemen. De één praat kort, de ander lang.
De linguïstische vingerafdruk van de gemeentesecretaris
7
De één praat via de ander – genoemd bij naam – de ander zegt wat hij
vindt en gebruikt daarin het wordt ‘ik’. Net zoals sporters de opvallende
gewoonte te hebben om over zichzelf in de ‘je’-vorm te praten; “dan kom
je 1-0 achter en weet je dat het moeilijk wordt, helemaal als je dan ook
nog merkt dat het publiek er achter gaat staan.” Ik wordt je, het eigen handelen en de eigen waarnemingen worden besproken als de waarneming
van buiten, van een ander. Dat kan bedoelingen hebben – een manier om
nuchter als een buitenstaander je eigen optreden te analyseren, of een
manier om het niet te persoonlijk te maken en aan jezelf te gaan twijfelen
– maar dat is misschien te strategisch gedacht; deels gaat het ‘gewoon’ om
een stijl van spreken die eigen is aan sprekende sporters. Zo praat je over
dat thema, vervolgens kies je de argumenten en frames om duidelijk te
maken wat je bedoelt. Aandacht voor argumenten en frames is er voldoende, wij vinden het hier vooral interessant om te zien hoe het linguïstische
niveau werkt.
In een strategische sessie ging het over de benodigde veranderingen bij ge
meenten rond de drie decentralisaties. Sommigen vonden het een goed idee,
anderen niet. Er gingen allerlei metaforen over tafel, van “Cubaanse toestan
den” tot “netwerksturing” en “een zoektocht”. Tegelijkertijd gebeurde er ook
nog iets anders. Sommige deelnemers aan de discussie spraken in grote woor
den en massieve beelden, waar anderen vooral in de verkleinende spraken.
Allebei brachten ze punten en argumenten op tafel, maar via een andere
strategie. Dat stond los van wat ze bedoelden en het leek ook geen retorische
strategie; de retoriek lag eerder in de gekozen beelden binnen die vorm, bij
voorbeeld het gebruiken van een positieve of negatieve beeldspraak. Het leek
eerder te gaan om een talige positionering in de discussie: eerst klein maken,
daarmee ruimte krijgen en dan midden in de discussie komen te staan om
standpunten in te brengen en de discussie over te nemen; of meteen heel groot
inzetten, daarmee de discussie indringen en in het middelpunt komen te staan,
om van daaruit de ingenomen positie te bevechten. De één spreekt klein, de
ander groot. De één wurmt zich naar binnen, spreekt van beneden naar boven,
en verschijnt bijna ongemerkt. Terwijl de ander zichzelf naar het midden
lanceert, van boven de discussie in daalt en er meteen stáát. De één spreekt
schijnbaar ongevaarlijk om van daaruit invloed te hebben, de ander blaast
zichzelf in zijn spreken op om zo positie in te nemen voor invloed. Dat gebeurt
via argumenten (een ongrondwettelijke operatie) en beelden (Cubaanse toe
standen), maar dus ook via de taal (fundamentele taal).
8
Spraakmakend leiderschap (concept, onder handen werk)
Dergelijke fragmenten waarin het opvalt hoe mensen spreken is niet
‘iets taligs’. Woorden die anders klinken, of die meer of minder gelukkig
gekozen zijn. De betekenis ervan is dieper en heel direct gelinkt aan organiseren en organisatieverandering. De verbinding loopt volgens ons langs
de volgende lijn.
Ten eerste is de organisatie niet alleen de optelsom van fysieke, tastbare
en aanwijsbare objecten, maar is het net zozeer of nog wel meer een product van interactie en betekenisgeving door mensen. Organisaties zijn wat
mensen er in zien. Dat brengt ons naar het tweede punt; namelijk dat wat
mensen in organisaties zien niet alleen ‘in hun hoofd zit’, maar vooral ook
in hun handelen naar voren komt. Het gaat dus niet om ‘beelden’ maar
om gedrag. Wat mensen doen is afhankelijk van de organisatie die ze
in hun hoofd hebben. Het gebrek aan innovatie is net zozeer een tekort
aan voorstellingsvermogen; aan verandering gaat verbeelding vooraf. Als
mensen het in hun hoofd zien, het zich kunnen voorstellen, of er een idee
over hebben gaan ze er naar handelen. Positief, op weg naar iets anders
dat er nog niet is maar er wel zou kunnen zijn. Andere beelden scheppen
dan ruimte voor ander gedrag. Of negatief, in de zin van beperkend, als
mensen in hun hoofd de ruimte niet zien om zich anders te gedragen, of
zelfs het idee hebben dat ze voor het afwijken van een bepaald pad zullen
worden bestraft. De ‘organization in the mind’ bepaalt de ruimte die mensen
zien en legt hun de mogelijkheden en beperkingen op die hun handelen
stuurt. Deels gaat dat om ‘echte’ beperkingen of belemmeringen – in gebouwen staan echte muren en zitten deuren soms écht dicht – maar veel
belangrijker zijn de beperkingen of belemmeringen die mensen zien;
ze durven niet bij de baas binnen te lopen, omdat ze denken dat het niet
hoort; ze delen geen kennis met een andere afdeling, niet omdat er een
muur of verdieping tussen zit, maar omdat die afdeling in hun hoofd ‘anders’ is. Daarom zijn managers die roepen dat hun “deur altijd open staat”
alleen geloofwaardig als dat ook écht het beeld is; het gaat er niet om óf
de fysieke deur open of dicht zit, maar om de vraag of in het beeld van
mensen de deur open of dicht zit en of het passend voor hen is om er op
een bepaald moment doorheen te stappen. De derde stap is dan de vraag
hoe die beelden over de organisaties tot stand komen. Beeld is geen taal,
maar toch is een belangrijk deel van de sociale interactie talig. Er zijn verbale en non-verbale elementen, maar via de taal roepen we een belangrijk
deel van de beelden op. Als mensen meer of andere woorden hebben gaan
ze hun werkelijkheid letterlijk anders zien. Het is lastig om iets nieuws te
duiden in oude woorden, om bijvoorbeeld ander gedrag te benoemen in de
De linguïstische vingerafdruk van de gemeentesecretaris
9
woorden van het vorige gedrag. Net zoals nieuwe woorden die helemaal
niet aansluiten bij de beelden van mensen ook niet werken. Woorden en
beelden die niet aansluiten bij wat mensen al zien of weten werken ook
niet. Zo komen we bij de vierde stap; de rol van de gemeentesecretaris in
de organisatie. De taal van gemeentesecretaris is mede bepalend voor de
beelden over de organisatie die mensen in hun hoofd hebben. Ze horen
en zien wat de gemeentesecretaris zegt en maken dat onderdeel van de
ruimte die ze in hun hoofd zien; voor ander gedrag, of toch vooral voor
hetzelfde gedrag. Ruimte om te experimenteren, of toch vooral een appèl
om geen fouten te maken. En daarbij gaat het deels om de argumenten,
deels ook om de beelden, maar ook om de manier waarop het wordt gezegd; de ene gemeentesecretaris vertelt over zijn eigen fouten en over
hoeveel hij daarvan heeft geleerd, de ander haalt een fameuze voormalig
leidinggevende van hemzelf aan, weer een ander zegt ‘gewoon’ dat het
niet erg is als een experiment mislukt. Een ander koppelt het aan een
persoonlijke biografie, “ik kom uit een boerengezin”, “mijn vader was
ingenieur”, “ik ben katholiek” of “ik kom van de sociale academie”; weer
een ander ‘spreekt vooruit’, “alleen door experimenteren kunnen we de
toekomstige onzekerheid aan”. Net zoals woorden als aanpakken, leren,
regie voeren, loslaten, sturen, vrijheid pakken, aanspreken bij de één maar
anders klinken dan bij de ander. Intonatie, maar ook accenten en spreekwijze doen er toe; aanpakken komt anders over in keurig ‘ABN’ dan in plat
Amsterdams of Rotterdams accent. Meer dan eens valt het ons op dat
mensen in gezelschappen meer of minder ‘plat’ gaan praten; ze nemen
het zich in de aanloop naar de vergadering niet voor, maar doen het ongemerkt wel. En het heeft vervolgens effect voor wat de anderen zien: een
van ons, of juist iemand van buiten. Iemand die we begrijpen en die we
meteen opnemen, of iemand waar we een beetje voor oppassen, maar ook
naar luisteren – je weet immers maar nooit. Via de taal, via het spreken,
de woordkeuze en de persoonlijke taal-stijl maken gemeentesecretarissen
de ruimte voor de organisatie. Via het spreken maken ze de organisatie,
omdat ze letterlijk woorden geven waar mensen hun handelen op gaan
baseren. De ruimte die ze zien, de beperking die ze voelen, de uitnodiging
die ze ervaren. Gemeentesecretarissen sturen via taal: dat is wat we hier
spraakmakend leiderschap noemen. Woorden geven aan de organisatie,
waardoor het gedrag verandert. Zie hiernaast een aantal voorbeelden.
10
Spraakmakend leiderschap (concept, onder handen werk)
Organisatie als artefact wordt organisatie als activiteit.
Organisatie wordt organiseren. De organisatie als product van de optelsom
van handelende individuen, die samen “de organisatie” maken.
Mensen handelen op basis van hun beelden en verwachtingen; in welke
organisatie ben jij? De “omgeving” en “wat mag en wat niet” is niet gegeven,
geen objectief feit, maar is een constructie die mensen zelf en samen
maken: wat hoort hier?
Beelden en verwachtingen van wat de organisatie is en welk gedrag in deze
situatie voor iemand zoals ik passend is, zijn talig. Ruimte voor handelen
ontstaat als mensen in de woorden ruimte zien voor andere richtingen.
Nieuwe woorden maken nieuw gedrag mogelijk.
In dit essay willen we op zoek gaan naar de linguïstische vingerafdruk van de
gemeentesecretaris, de verschillende vormen van spraakmakend leiderschap die we bij gemeentesecretarissen waarnemen. We zoeken naar de
eigenheid in hun taal en verhaal, die verschil maakt in zijn/haar sturing
van het ambtelijke apparaat en breder, het lokaal bestuur waarin dat
apparaat steeds opnieuw zijn waarde moet bewijzen. Dit essay gaat dus
over taal, over gesproken of geschreven woorden en zinnen, maar meer
dan dat gaat het ook over gedrag, over organiseren en over organisatie
verandering. En over de al dan niet aanwezige mogelijkheden om via de
taal te sturen en het eigen spreken meer strategisch te benaderen, zonder
daarbij de eigenheid te verliezen die het spreken juist ook betekenisvol
maakt.
De linguïstische vingerafdruk van de gemeentesecretaris
11
12
Spraakmakend leiderschap (concept, onder handen werk)
3
Woorden die werken
De gemeentesecretaris kan op allerlei manieren ‘spraakmakend’ in zijn
organisatie zijn. Hier richten we ons op twee manieren waarop dat kan
gebeuren: de secretaris heeft de positie en verantwoordelijkheid om in
de organisatie verschil te maken, bijvoorbeeld door besluiten te nemen;
de secretaris heeft het vermogen om vanuit zijn positie en persoon het
gesprek in de organisatie te verleggen, bijvoorbeeld door zelf anders te
spreken over bepaalde kwesties. De positie van de gemeentesecretaris is
daarmee van groot belang voor hoe de organisatie werkt, hoezeer we gewend zijn geraakt om de rol van het leiderschap te relativeren en te wijzen
op de versnipperde macht en daarmee in de praktijk vaak beperkte mogelijkheden van het centrale leiderschap. De gemeentesecretaris kan niet
alles, maar is een cruciale factor in de organisatie.
Een nieuwe gemeentesecretaris in de gemeente is daarom een belangrijke
gebeurtenis, waarover veel gesproken wordt. Wat gaat er veranderen na
zijn komst, wat zal er anders en beter gaan, waar liggen de problemen en
knelpunten, wat zijn de opgaven en uitdagingen? Wat is nodig om die aan
te pakken en hoe daarbij te werk te gaan? Zelden of nooit is het uitgangspunt dat alles vooral gelijk moet blijven en dat de wisseling in ambtelijk
leiderschap liefst onopgemerkt voorbij moet gaan. In gesprek met het
gemeentebestuur, met de medewerkers en met relevante betrokkenen en
belanghebbenden in de omgeving wordt een gemeentesecretaris uitgenodigd en uitgedaagd om zijn visie te geven; zijn verhaal te vertellen en zijn
beeld van wat er speelt en wat er nodig is onder woorden te brengen. Wat
zegt de gemeentesecretaris als hij zich voor het eerst presenteert en lukt
het om het verhaal van de organisatie of de bestuursdienst te verleggen in
de door hem bedoelde richting?
“Toen ik hier begon vroegen mensen mij steeds wat ik wilde. Bij moeilijke
vragen keek iedereen naar boven. Ze kwamen met lastige kwesties aan
waarvoor ik dan de richting moest aangeven. Ik heb heel consequent niet
geantwoord. Alleen maar vragen gesteld. De organisatie zat in een stroom
waarin ambtenaren vragen stelden en de gemeentesecretaris de antwoorden
De linguïstische vingerafdruk van de gemeentesecretaris
13
gaf. En die gingen zij dan heel precies uitvoeren. En goed ook. Maar ik wil een
organisatie waarin mensen zelf de antwoorden zoeken en dat lukt alleen als ik
heel consequent vragen stel. Het was een schok in de organisatie – de gemeente
secretaris weet het niet en vraagt het aan ons – maar het was wel nodig. Ik
zou ook niet anders kunnen overigens.”
“Mij gaat het om ruimte. Ik wil dat mensen ruimte voelen om te experimen
teren. Ik zeg het in elk gesprek; ik weet het ook niet, ik ben ook zoekende.
Mijn aanbod aan de organisatie is dat we het zoeken ten minste samen doen.”
“In één van zijn eerste weken had de nieuwe gemeentesecretaris een keer in een
vergadering tegen iemand gezegd ‘als je dat doet maak ik je dood’. Wekenlang
hoorde je het overal in de organisatie terug; als je het verkeerd doet maakt hij
je dood. De vorige gemeentesecretaris was warm, deze is – laten we zeggen –
zakelijker.”
“De vorige secretaris creëerde altijd afstand. Je zei altijd “u”, iets anders kwam
niet in je op. Deze is toegankelijker. Hij heeft er een uitdrukking voor die hij
vaak gebruikt. “Ik ben een ‘je’, maar om een ‘je’ te kunnen zijn moet ik soms
ook een ‘u’ zijn.” Hij bedoelt er volgens mij mee dat je ruimte hebt, maar dat
hij als het moet ook streng en hiërarchisch kan zijn.”
Een nieuwe gemeentesecretaris is dus op meer dan één manier onderwerp
van gesprek in de organisatie. Het gaat om een kennismaking met de persoon, met zijn stijl en met zijn overtuigingen, maar vooral ook om de taal;
welke ruimte en richting blijkt uit zijn woorden? Welke accenten liggen er?
Welk gedrag wordt voortaan gevraagd? Gemeentesecretarissen maken dat
deels expliciet, door gewoon direct te zeggen wat ze willen. Maar daarnaast blijkt het ook uit veel meer algemene dingen, uit hoe ze spreken
over zaken, en over verhalen die daar dan weer over gaan.
Dat spreken – zeker aan het begin van een periode – is alles behalve een
vrijblijvende kwestie. Het verhaal dat een gemeentesecretaris vertelt – en
dat zich in de loop van allerlei ontmoetingen, overleggen, onderhandelingen steeds verder ontwikkelt – is richtinggevend voor wat mensen die met
hem werken gaan denken en doen. Het beïnvloedt hun verwachtingen,
hun verdeling van aandacht, hun handelen in moeilijke dossiers – als het
er om draait. Dan resoneren bij ambtenaren de woorden van de secretaris
die zegt samen op zoek te zijn of die dreigt om iemand dood te schieten.
Los van wat het meest productief is of waar de organisatie op dat moment
bij gebaat is, het zijn betekenisvolle fragmenten. ‘Je’ of ‘u’, ‘samen op zoek’
14
Spraakmakend leiderschap (concept, onder handen werk)
of ‘zorg jij maar dat het goed komt’; antwoorden geven of vragen stellen.
In het spreken van de secretaris wordt voor de organisatie zichtbaar waar
het heen gaat. De woorden die een gemeentesecretaris gebruikt om dat
verhaal te vertellen, beschrijven niet alleen wat hij/zij zelf ziet maar
scheppen in het verlengde daarvan ook de beelden van heden, verleden
en toekomst die anderen gaan zien (Lakoff en Johnson, 2003; Van den
Nieuwenhof, 2004). De secretaris is met zijn taaldaden scheppend voor
de ruimte die de organisatie ziet: zijn spraak maakt en beperkt ruimte.
De uitwerking is heel concreet. Neem de gemeentesecretaris die in ver
halen over de ambtelijke organisatie steeds spreekt over “co-creatie”. Of
de secretaris die het heeft over “geen woorden maar daden” en “niet lullen
maar poetsen”. Dat zorgt in de organisatie voor beweging; de nieuwe
woorden geven een richting aan voor de komende tijd, maar markeren ook
een breuk met een schijnbaar volgens de gemeentesecretaris aangetroffen
verleden. Daar wordt de taal ook gevoelig, het is een interventie die maakt
maar ook breekt. Wat bedoelt hij precies met ‘co-creatie’, deden we eerst
soms alles op eigen houtje? En hoezo, geen woorden maar daden; waren
wij tot nu alleen maar wat vrijblijvend aan het kletsen? Langs de nieuwe
woorden ontstaat een gesprek over de richting van de organisatie, waarin
het verleden opnieuw betekenis krijgt en de koers voor de komende tijd
wordt uitgezet. Die nieuwe koers is terug te lezen in strategische plannen,
nieuwe programma’s en bepaalde benoemingen, maar ook in nieuwe
woorden die het gesprek over en in de organisatie gaan domineren. Een
activiteitenprogramma over co-creatie is niets in een organisatie waarin
het gesprek door eigen verantwoordelijkheid wordt gedomineerd. En andersom opent het gesprek over co-creatie de noodzakelijke ruimte om er in de
praktijk ook echt iets van te maken. Wie in de taal van co-creatie is beland,
praat minder over interne procedurele zaken. Dat zijn even de verkeerde
woorden, ook al zijn de achterliggende praktijken nog steeds aan de orde.
Op dezelfde manier is in het taalgebied van ‘geen woorden maar daden’
het presenteren van een startnotitie niet handig. Er zijn nog steeds startnotities, maar de uitvoeringsprogramma’s en ‘gewoon beginnen’ doen het
beter. De taal kleurt mee met de nieuwe richting. Niet zonder slag of stoot,
want woorden zijn ingebed in vaak diep gewortelde patronen en praktijken.
Maar als het gaat zoals de gemeentesecretaris bedoelt dan lukt het langzaam om letterlijk het gesprek in een andere taal gegoten te krijgen, waarin bepaalde activiteiten en afwegingen meer logisch worden dan andere.
Uiteindelijk slaat dat neer in andere manieren van denken en doen, die
– als het lukt – meer in lijn liggen met wat de gemeentesecretaris oor-
De linguïstische vingerafdruk van de gemeentesecretaris
15
spronkelijk voor ogen had. Anderen gaan met zijn/haar verhalen op de
loop, geven zelf, opnieuw en soms anders betekenis aan zijn woorden:
“Kijk, dit is nu een mooi voorbeeld van co-creatie”. Ze stemmen ermee
in, of niet; sommige woorden klinken ineens door in de hele organisatie,
anderen gaan ze overnemen: “we zijn op zoek”, zeggen medewerkers ineens zonder gene tegen elkaar, terwijl ze eerder tegen elkaar zeiden dat ze
“op koers liggen”. Op zoek zijn mag, de gemeentesecretaris zegt het zelf ook.
Let wel, het is geen naïef volgen van de organisatie van wat de gemeentesecretaris zegt; het gaat om ambtenaren die inschattingen maken over
wat in de organisatie passend is: wat hoort in deze organisatie, wat doet
iemand zoals ik in een situatie zoals deze? Wat passend is kunnen ambtenaren lezen in de handboeken van de organisatie, maar een veel concretere en vaak ook meer directe bron hiervoor is het gedrag van relevante
anderen – peers en leidinggevenden – in de organisatie. Walk the talk,
zeggen we vaak, waarbij we bedoelen dat praatjes alleen niet genoeg zijn
en het verhaal om het handelen gaat. Dat klopt, niemand heeft baat bij
een secretaris die het één zegt en het ander doet, maar zonder het zeggen
heeft al dat doen ook niet veel betekenis. De walk heeft pas zin als de talk
op orde is. Dat betekent ook dat het mis kan gaan. De taal van de gemeentesecretaris sluit niet aan bij de organisatie, of het lukt niet om voldoende
momentum in de nieuwe woorden te krijgen. De gemeentesecretaris heeft
het over co-creatie, maar de medewerkers en lagere leidinggevenden hebben
het toch vooral over hun eigen mandaat en eigen verantwoordelijkheid.
Co-creatie is dan de taal van de secretaris – en van hem alleen. Dat is de
keerzijde van de betekenis van taal; andere woorden maken ruimte voor
verandering van gedrag en zijn in dat opzicht de basis voor het naar zijn
hand zetten van de organisatie door de gemeentesecretaris. Maar andersom geldt hetzelfde: als het niet lukt om de ankers in het gesprek te ver
leggen, als de woorden geen nieuwe ruimte bieden en de ‘oude woorden’
dominant blijven, dan is organisatieverandering onwaarschijnlijk. Sterker
nog, dan is de positie van de secretaris al snel onhoudbaar; wie de taal
niet machtig is, wordt al snel een buitenstaander.
Kortom, het maakt uit hoe een gemeentesecretaris zijn visie onder woorden
brengt en in taal vangt. Zijn taalhandelingen werken door in de ruimte die
medewerkers ervaren en waarop zij hun handelen richten. Dat gaat om
woordkeuze, verhaallijnen, maar ook om vertelstijlen. ‘Ik vind’ is een andere
taaldaad dan ‘mijn vader zei altijd al’; net zoals in vragende vorm vertellen
iets anders is dan een verhaal met instructies houden. Door dergelijke
taalinterventies geven gemeentesecretarissen richting aan de organisatie.
16
Spraakmakend leiderschap (concept, onder handen werk)
4
Woorden die de randen markeren
en de route bepalen
Het leiderschap van de gemeentesecretaris is dus in belangrijke mate het
vermogen om taal en verhaal te vinden die spraakmakend is voor de rest
van de organisatie en de relevante omgeving; taal en verhaal waarmee
betekenisgeving plaatsvindt, als basis voor (anders) denken en doen. ‘Talk’
die ‘the walk’ mogelijk maakt, waarbij de walk vervolgens de talk weer
bevestigt en gewoon maakt. Daarbij is het van belang om niet alleen aandacht te hebben voor wat er wordt gezegd, maar evenzeer voor wat ongezegd en onuitgesproken blijft. Voor wat in de stilte is geduwd of (nog) geen
woorden heeft maar wat er wel toe doet. Niet voor niets luidt het spreekwoord dat juist ook een stilte veelzeggend kan zijn. De gemeentesecretaris
die vragen stelt in een organisatie die om antwoord schreeuwt laat stiltes
vallen. Hij heeft macht, invloed en verantwoordelijkheid – en sommige
dingen zal hij heus wel weten – maar hij toont dat hij met lege handen
staat. Met als bedoeld effect dat mensen aan het werk gaan, in plaats
van dat ze buiten in de gang gaan mopperen dat de nieuwe gemeente
secretaris geen enkele toegevoegde waarde heeft.
Het leiderschap van een gemeentesecretaris, die aan het werk is in en met
zijn organisatie, komt mede tot uitdrukking in zijn vermogen woorden te
vinden voor wat tot dan toe ongezegd is gebleven. De kunst daarbij is om
dus andere woorden te introduceren, zonder de aansluiting te verliezen.
Andere woorden, maar die wel in het gesprek hun plek vinden. De gemeentesecretaris moet aansluiting vinden op de gesprekken die in de organisatie al plaatsvinden – of die juist niet plaatsvinden. Aansluiting vinden
kan daarbij de vorm krijgen van het aanleren van de taal die ter plekke al
gesproken wordt; in verbinding komen met het lopende gesprek, de woorden leren die veelzeggend en betekenis gevend zijn. Ongeveer zoals ook
een antropoloog zich voorbereidt op een ontmoeting met mensen uit een
culturele omgeving; aanpassing zonder aan eigenheid te verliezen. Want
ook dat is onderdeel van aansluiting vinden: niet hetzelfde worden, alleen
maar nazeggen en meepraten, maar juist ook voortbouwend op wat anderen denken en doen, en al dan niet in woorden weten te vangen eigen
accenten leggen en de praktijk herscheppen op een manier die ruimte
De linguïstische vingerafdruk van de gemeentesecretaris
17
maakt en richting biedt. Een deel van die eigenheid zal nooit verloren
gaan, het is dus altijd een combinatie van de eigen taligheid en die van
de organisatie.
Let wel, die ruimte is niet oneindig. Niet alles kan zomaar gezegd of geschreven worden en niet alles laat zich wegdrukken door wat andere
woorden en verhalen. Het spel is veel subtieler, veel gelaagder ook. Het
benutten van taal en verhaal is niet alleen een kwestie van aansluiting
maar ook van insluiting en uitsluiting. Een verkeerde woordkeuze kan iemand
buitenspel zetten en foute verhalen kunnen iemand zijn/haar moeizaam
verworven reputatie kosten. Ont-zeggen is een onmogelijkheid. Ook omdat
de meest krachtige woorden in het gesprek in de organisatie vaak snel een
eigen leven gaan leiden; misschien was het niet zo bedoeld, maar het is
wel zo gezegd. Flarden uit een gesprek gaan over de gang, mensen analyseren de mogelijke bedoelingen van bepaalde woorden. Taaldaden kunnen
niet worden ingetrokken. Zeker als er spanning in de organisatie heerst
worden woorden op een goudschaaltje gewogen. De idee daarbij is dat mensen
in spannende processen op zoek gaan naar de ‘werkelijke bedoelingen
achter de woorden’. Taal wordt dan van een vanzelfsprekend middel (“het
is zoals het is”) tot een te ontrafelen code voor wat er werkelijk is bedoeld
(“hij bedoelt te zeggen dat”). Dat gaat om een ingewikkelde mix van factoren.
Mensen zoeken naar de eigenheid van wat de gemeentesecretaris zegt: is
dit hem nu echt, of zegt hij dit maar om iets anders te maskeren? Het gaat
ook om tijdelijkheid, waarbij mensen zeker in het begin twijfelen over of
dit hét verhaal is of dat er hierna nog iets anders komt. Zo worden in wat
mensen in de taal horen verwachtingen meegenomen over de persoon
van de secretaris, zijn werkelijke bedoelingen en de timing van wat hij
met de organisatie verder wil.
Mensen luisteren “contextueel”. Ze snappen dat in andere contexten
andersoortige taal mogelijk is en zijn prima in staat om de setting mee
te nemen in hun beluisteren en verstaan van wat er gezegd wordt. Dat
mensen op andere momenten anders spreken is volstrekt natuurlijk
en geaccepteerd. Op de gang op weg naar de vergadering is het gesprek
anders dan wanneer de formele meeting is begonnen. Zelfs per agendapunt klinkt het gesprek anders. Formele woorden, andere intonatie, het
gesprek maakt mede de setting. En tegelijkertijd zoeken mensen daarin
ook naar eigenheid in de stijl en in het vocabulaire van de secretaris; als
het contrast tussen het gesprek bij de koffieautomaat en in de vergadering
te groot is, dan zegt dat iets over de secretaris. Als het overal hetzelfde is
18
Spraakmakend leiderschap (concept, onder handen werk)
dan is dat ook vreemd; gevoel voor context hoort er bij. En toch is het de
kunst om over die verschillende gespreksvormen een stijl te ontwikkelen
die herkenbaar is voor ‘deze gemeentesecretaris’. Met gepaste variatie,
zonder verlies aan eigenheid en persoonlijkheid. Voor een deel zal de taalstijl van de secretaris de context voor een gesprek zelf ook beïnvloeden:
als de secretaris in elk gesprek tijd neemt voor een ontsnappen en persoonlijk begin, dan wordt dat snel ‘gewoon’.
Spraakmakend leiderschap gaat dus over het aangeven van de randen van de
mogelijkheden en de route die de gemeentesecretaris voor de organisatie
graag ziet. Dat gebeurt op het niveau van plannen, programma’s en activiteiten, maar cruciaal is ook dat mensen de woorden vinden die bij die
richting hoort. Innovatie en vernieuwing worden pas mogelijk als mensen
het zich kunnen voorstellen en het in de taal gevat wordt; andere woorden
maken ruimte voor nieuw handelen en het is de rol van de gemeentesecretaris om zijn stempel op de taal te drukken. Leiderschap gaat over sturen,
maar ook over het verbeelden van wat er mogelijk is; innovation follows
imagination, pas als het in de taal mogelijk wordt kunnen mensen er naar
handelen. Mensen kunnen dingen bereiken die ze misschien niet hadden
verwacht, maar ze kunnen geen dingen doen waarvoor ze de woorden
missen.
De linguïstische vingerafdruk van de gemeentesecretaris
19
20
Spraakmakend leiderschap (concept, onder handen werk)
5
Taalprofielen en spraak-praktijken
Waar het in de schilderkunst, bouwkunst, film- en theaterwetenschappen
heel gebruikelijk is om verschil te erkennen en te duiden in verschillende
‘genres’, blijven verschillen in taal vaak beperkt tot categorieën als nationale
talen (spreek je Frans of Duits), dialecten (Gronings of Haags), of elitair of
plat taalgebruik. In taal wordt geen onderscheid gemaakt tussen bijvoorbeeld de barok, ‘romantisch taalgebruik’, realisme of minimalisme. Wat
ons betreft zijn er ook in de taal verschillende stijlen of genres te ont
dekken. In dit onderzoek hebben wij geprobeerd om de verschillen in
de linguïstische vingerafdruk te duiden aan de hand van vier taalgenres.
Deze genres overlappen, vullen elkaar aan en sluiten elkaar niet uit, maar
ze zijn bedoeld om orde te scheppen in de variëteit van de linguïstische
vingerafdruk. We doen dat op twee manieren. In het volgende deel gaan
we op de manier van spreken in, in dit deel verkennen we de koppeling
van taal aan ‘sturingstheorie’. Op welke vormen van sturing leggen gemeentesecretarissen in hun spreken de nadruk, zonder dat ze aan het
argumenteren zijn? Het gaat dus om de taal onder de argumenten. Dat
gaat dus niet om het propageren van samenwerking, maar om wat er
uit hun woordkeuze blijkt. Het is prima mogelijk om te spreken over de
organisatie die meer naar buiten moet, maar dat te doen op een manier
die toch vooral de regels en procedures van binnen benadrukt. We onderscheiden de volgende vier genres:
Genre 1: Bureaucratisch
De dienaar van de publieke zaak – Old Public Administration
De dienaar van de publieke zaak stelt de traditionele en fundamentele waarden
van de overheidsbureaucratie centraal in zijn spreken. Het gaat om zorgvuldigheid, rechtsgelijkheid, rechtszekerheid, om betrouwbaar en behoorlijk bestuur.
Daar gaat het uiteindelijk altijd om in overheidshandelen, maar hier voert het
de boventoon in het spreken. De nadruk ligt daarbij op het formuleren van de
beleidsdoelen en het zorgen voor helder belegde verantwoordelijkheden en
bevoegdheden. Het is goed als het goed en zorgvuldig geregeld en belegd is.
De linguïstische vingerafdruk van de gemeentesecretaris
21
Kenmerkende woorden: netjes, zorgvuldig, fatsoenlijk, zoals afgesproken, procedu
rele zorgvuldigheid, termijnen, borging, mandaat, binnen de lijntjes, afspraken maken,
projecten
Voorbeelden van taalgebruik in dit genre zijn:
• We gaan duidelijke afspraken maken om dit netjes te regelen
• We moeten de verantwoordelijkheden helder verdelen en beleggen bij de juiste
personen
• We moeten de problemen bij de wortel aanpakken en op de juiste manier leren
te beheersen
• Het is tijd voor krachtig ingrijpen, anders wordt de situatie alsmaar slechter
Genre 2: Managerial
De zakelijke manager – New Public Management
De zakelijke manager komt voort uit de New Public Management beweging
die eind jaren ’80 ontstond. Een goede overheidsorganisatie is vanuit dat perspectief een organisatie die presteert, die niet alleen doelen stelt en dat op
zorgvuldige wijze doet, maar die prestaties ook meetbaar haalt. Hier gaat het
dus om het presteren, om het halen van de afgesproken doelstellingen, volgens
de daarvoor gestelde parameters. Overheidsmanagement is prestatiemanagement. Daarmee ligt hier de nadruk ook vaak op de uitvoering en op de monitoring, omdat daar uiteindelijk de prestaties zichtbaar in moeten worden. In
praktijken die tot meetbare resultaten leiden en monitoringsystematiek die tot
de vaststelling daarvan komen.
Kenmerkende woorden: tempo, doorwerken, het laten zien, daadkracht, weerstand
overwinnen, lef, snelheid maken, binnen planning blijven, doorpakken, uitbouwen,
bijschakelen.
Voorbeelden van taalgebruik in dit genre zijn:
• Niet teveel praten, maar doen waarvoor we zijn: problemen oplossen
• Het is tijd om tempo te maken
• Als we nu niet doorpakken gaat kostbare tijd verloren
• Het gaat er niet om dat we dit samen doen, het gaat erom dat het gebeurt
22
Spraakmakend leiderschap (concept, onder handen werk)
Genre 3: Netwerkend
De netwerkmanager – Network Governance & Collaborative
government
Veel publieke prestaties worden niet door de overheid alleen gerealiseerd. Ze
vereisen samenwerking, afstemming en overleg. Organisaties hebben hun
eigen doelen, maar vaak hebben ze anderen nodig om die te bereiken. De netwerkmanager heeft oog voor die externe relaties en wijst er in zijn spreken
voortdurend op. Hij spreekt over partners op een manier die duidelijk maakt
dat de organisatie het niet alleen doet, maar open staat voor anderen. De gemeente is een samenwerkende overheid die het met anderen zal moeten doen.
Kenmerkende woorden: verbinden, samenwerken, dialoog aangaan, samenspel,
uitwisselen, vertrouwen
Voorbeelden van taalgebruik in dit genre zijn:
• We zijn samen op zoek naar de oplossingen
• We zetten samen de schouders eronder, het lukt als we dat willen
• De wil is er bij ons allemaal, nu is het tijd om de belangen met elkaar te vervlechten
• We moeten voorbij de lege frasen komen en nu samen stappen zetten
Genre 4: Zoekend
De open manager – Sturen op maatschappelijke veerkracht,
Societal Resilience
De open manager heeft wel doelen, maar is op zoek naar manieren om die
te bereiken. Het is voor hem vanzelfsprekend dat die doelen onderweg kunnen veranderen en dat echt goede plannen pas ontstaan als anderen er eigenaarschap voor ontwikkelen. En dat plannen nu eenmaal veranderen in de
confrontatie met maatschappelijke praktijken. De open manager spoort zijn
organisatie aan om op zoek te gaan, te beginnen, te proberen; zodat gaandeweg
de zoektocht langzaam duidelijk wordt wat we precies zoeken, wat mogelijke
oplossingen zijn en wie daar voor nodig zijn. Presteren en leren gaan samen,
net zoals verantwoordelijk zijn en verantwoordelijkheid zoeken samen gaan.
Kenmerkende woorden: bevorderen, dynamiek, energie, ervaren, experimenteren,
initiatieven, innovatie, ontwikkelen, openstaan, proberen, ruimte geven, stimuleren,
uitlokken, werkende weg, zelforganisatie, zoektocht
De linguïstische vingerafdruk van de gemeentesecretaris
23
Voorbeelden van taalgebruik in dit genre zijn:
• We moeten openstaan voor nieuwe experimenten en initiatieven
• Via de werkende weg komen we aan bij de volgende set aan uitdagingen
• We moeten elkaar stimuleren om nieuwe initiatieven toe te laten
In de uitspraken van de gemeentesecretarissen zien we deze genres terug.
Gemeentesecretarissen zijn niet exclusief één type, maar accenten klinken
bij verschillende gemeentesecretarissen nadrukkelijker door. Onderstaande
citaten tonen hoe we de genres bij de door ons geanalyseerde secretarissen
terugzien.
Managerial – New Public Management
Netwerkend – Network Governance
“We moeten hier actie op zetten.”
“We moeten onze snelheid van handelen
vergroten en er actie op zetten.”
“Er is lang genoeg over gepraat. Het nu een
kwestie van doen; uitvoering geven aan al
die ambities die al zo vaak op papier zijn
gezet. Stevig doorpakken, weerstand breken.”
“Het moet helder zijn waar het naar toe
gaat, eerst denken dan doen. Een goed plan
kan daarvoor een basis bieden.”
“We krijgen meer grip op rendement. Ook
ontstaat er uniformiteit, waardoor we beter
kunnen faciliteren en volgen. Ofwel: sturen.”
“We moeten onze snelheid van handelen
vergroten en flexibeler worden.”
“We hebben het samen uitgedacht, het is
niet mijn voornemen maar onze gezamenlijke ambitie. Er is draagvlak voor en in de
uitruil van belangen is dit de richting die
steun heeft, ook van de partijen in onze
omgeving.”
“Er gebeurt zoveel, en dat doen we met
elkaar.”
“Met, door en voor inwoners.”
“Interactie en co-creatie vormen de sleutel”
“Het is zoveel krachtiger als je dingen
gezamenlijk doet.”
“Alleen ga je sneller, samen kom je verder.”
Bureaucratisch – Old Public Administration
Zoekend – Societal Resilience
“Handelingssnelheid is in deze tijd bepalend.”
“Er zitten voldoende mechanismen in ons
systeem die ervoor zorgen dat we niet uit
balans raken.”
“Je moet stuurmanskunst tonen.”
“Sturen is ook vertrouwen geven.”
“Als je de stad wilt begrijpen en verbindingen wilt maken, dan moet je er onderdeel
van uitmaken.”
“De gemeente moet de blik naar buiten
richten en niet gaan navelstaren.”
“De gemeente voegt zich in grote voortvarendheid en doorpakkend naar de nieuwe
omstandigheden.”
24
Spraakmakend leiderschap (concept, onder handen werk)
6
Werken aan eigenheid?
Bij zijn afscheid kreeg een gemeentesecretaris als afscheidscadeau een woor
denboek mee, opgesteld door directe medewerkers met daarin een duiding van
de belangrijkste begrippen en uitdrukkingen die deze als leidinggevende over
de organisatie uitstortte. Achter een leuke grap gaat een diepe waarheid schuil,
namelijk hoe in de omgeving van de gemeentesecretaris wordt gezocht naar
belang en betekenis van zijn taal. Een gebruiksaanwijzing voor ‘Kremlin
watching’. Kunnen we in wat hij zegt ontdekken wat hij eigenlijk bedoelt?
Een woordenboek met de taal van de gemeentesecretaris is handig voor de
omgeving, maar bij nader inzien ook voor de gemeentesecretaris zelf niet
zo gek. Veel van de taal die we gebruiken is impliciet. We denken na over
wat we zeggen, maar het linguïstische niveau is veel meer impliciet. Eigen
aan onszelf, zo gegroeid met de tijd, iets dat we zelf amper meer ontdekken of bewust op reflecteren. Een woordenboek van het eigen gesprokene
vormt dan een spiegel van wat anderen in jouzelf horen. In die zin biedt
het een prima basis voor zelfreflectie; voor doorontwikkeling van de eigen
professionaliteit. Waar cursussen en trainingen leren hoe mensen effectief
hun boodschap kunnen overbrengen, biedt het persoonlijke woordenboek
inzicht in hoe mensen zelf zijn. Ze krijgen inzicht in de eigenheid van hun
taalgebruik, om daar vervolgens waar mogelijk aan te sleutelen.
Dat is immers de laatste stap in deze beschouwing over de linguïstische
vingerafdruk van de gemeentesecretaris. Bewustwording van het eigen
taalgebruik is één, het aanscherpen en strategisch benutten ervan is iets
anders. De linguïstische voetafdruk is eigen aan een persoon. Het is een
persoonlijkheidskenmerk. Dat betekent niet dat het vanzelf gaat, het is
ook een belangrijk element van herkenning; mensen geloven de woorden
meer als ze het gevoel hebben dat het oprecht is. Dat het geen show is als
een gemeentesecretaris mensen aanzet tot het nemen van ruimte, maar
dat hij het écht meent – niet alleen als voornemen, maar ook als houding,
als belichaming van wie hij is; “deze secretaris zegt het niet alleen, hij
vindt het ook écht.” Echt en nep zijn ingewikkelde begrippen hier. Sommige authenticiteit is aangeleerd, terwijl wat mensen niet geloven toch
De linguïstische vingerafdruk van de gemeentesecretaris
25
oprecht zo bedoeld kan zijn. De ingewikkelde boodschap aan de gemeentesecretaris is dat hij zou moeten letten op zijn woorden en die mogelijk
ook meer zorgvuldig zou moeten en kunnen kiezen, zonder daarmee zijn
eigenheid en authenticiteit te verliezen. Het kan beter, of anders, maar het
moet ook echt blijven.
De meest eenvoudige en meest effectieve eerste stap lijkt daarom vooral
die van bewustwording te zijn. Een zelfdiagnose van de wijze van spreken,
zodat de linguïstische vingerafdruk die een gemeentesecretaris onmiskenbaar heeft, kan worden ingezet als taalstrategie. Spraakmakend leiderschap
is het vermogen om als leidinggevende de toon van het gesprek in de organisatie te verleggen, door nieuwe woorden te introduceren en letterlijk
andere accenten te leggen. Dat sleutelen aan het gesprek in de organisatie,
ander gedrag uitlokken door daarvoor talige ruimte te maken, is een taak
en een mogelijkheid van de gemeentesecretaris. De gemeentesecretaris
moet zijn eigen stijl ontwikkelen en zijn eigenheid behouden, maar er
is een aantal dimensies die kan helpen bij het bepalen van de eigen
taalstrategie om aansluiting te vinden bij de context waarin je opereert.
We onderscheiden daarbij het spreken over drie typen onderwerpen:
het stellen van de kwestie, het zoeken van een uitweg, en het bieden van
een handelingsperspectief.
Zeg- of
zienswijze
Bewoordingen
Positief
Negatief
Vanuit verleden
Terugkijkend
Historiserend, ankerend,
nostalgisch: In het ver
leden is gebleken…
Altijd maar dat
terugkijken…
Naar de
toekomst
Vooruitkijkend
Visiegedreven, toekomstbeeld, zoekend:
Met de blik op de toekomst
willen we…
Gebrek aan
geheugen…
Naar binnen
Intern gericht
Organisatie, processen,
incidenten, kwaliteit:
Met het oog op de reorga
nisatie …
Navelstaren
Van buiten
Extern gericht
Omgeving, ontwikkelingen, trends: Gegeven de
veranderingen elders…
Determinisme
Stellen van de kwestie
verleden –
toekomst
binnen –
buiten
26
Spraakmakend leiderschap (concept, onder handen werk)
kansen –
bedreigingen
actoren –
factoren
Kansen
Optimistisch
Oplossingsgericht, opties, overvloed: Ik zie
mogelijkheden genoeg…
Lege hoerataal
Bedreigingen
Pessimistisch
Probleemgericht,
schaarste, beperkingen:
De risico’s die er zijn …
Altijd het glas
half leeg zien
Actoren
Personaliserend
Mensen, personen,
agency, wie: Ons
probleem is dat we hun …
Zelfoverschatting
Factoren
Reïficerend
Dingen, mechanismen,
zaken, wat: De economie
zit ons in de weg…
Neem verantwoordelijkheid!
Ruimte
Ondernemend
Improviserend, verkennend, innoverend: Wat
we kunnen proberen…
Al dat gerommel…
Regels
Procedureel
Nauwkeurig, zorgvuldig,
formeel: Waar we ons
aan moeten houden…
Regelzucht
Behouden
Conserverend
Bewaren, zuinig zijn,
verworvenheden: Wat
we niet uit het oog mogen
verliezen…
Remmers in
vaste dienst
Veranderen
Dynamiserend
Vernieuwen, innoveren,
wijzigen, anders: Wat
echt anders moet…
Tragiek van de
goede bedoelingen
Kwestie
Inhoudelijk
Rationeel, argumenten,
overtuigen, gelijk: Wat
er aan de hand is …
Gebrek aan
politieke
sensitiviteit
Spel
Procesmatig
Emotioneel, emoties,
ruil, onderhandeling:
De belangen van de andere
partijen…
Machtsdenken
Uitdenken
Argumentatief
Doelgericht, probleemoplossend: We beginnen
hiermee en gaan dan over
naar…
Blauwdrukdenken!
Uitvechten
Politiek
Doelzoekend, probleemverkennend: We zoeken
naar de gedragen variant…
Polderen
Zoeken van uitweg
ruimte –
regels
conserveren –
dynamiseren
inhoud –
proces
conclusie –
compromis
De linguïstische vingerafdruk van de gemeentesecretaris
27
Handelings-perspectief
actief –
reflexief
taakgericht –
mensgericht
coöperatief –
conflictueus
directief –
participatief
28
Doen
Actief
Voortvarend, daadkrachtig, doenerig:
Ingrijpen nu, niet lullen
maar poetsen
Onbezonnen
acties, overhaaste actie
Denken
Reflexief
Rustig, beheerst, verkennend: Eerst denken,
dan doen, weloverwogen
handelen, no regret
Weifelachtigheid, tergende
traagheid
Opdracht
Taakgericht
Dwingend, sturend,
richtinggevend: De klus
moet geklaard, doel voor
ogen
Gebrek aan
inlevings
vermogen
Relaties
Mensgericht
Ondersteunend, faciliterend, draagvlak: Als
jullie het goed vinden,
samen doen..
Gebrek aan
focus
Met elkaar
Coöperatief
Verbindend, samen,
compromisbereiding:
Meebewegen, inpassen,
flexibel zijn, we kunnen
het
Gebrek aan
ruggengraat
Tegenover
elkaar
Conflictueus
Competitief, overwinnen, weerstand: We
moeten in verzet komen,
protesteren, dit laten we
niet gebeuren
Ontbreken van
flexibliteit
Directief
Controlerend
Beheersen, opleggen,
afdwingen, borgen: In
de gaten houden, opletten,
volgens afspraak leveren…
Gebrek aan
vertrouwen,
beheersdrift
Participatief
Vertrouwend
Vrijlaten, verzorgen,
mandateren, overlaten:
Loslaten, eigen verant
woordelijkheid, laat maar
zien waar je mee bezig
bent en wat we kunnen
leren…
Laten zich
belazeren…
Spraakmakend leiderschap (concept, onder handen werk)
Het bovenstaande schema is eenvoudig in te zetten voor zelfanalyse.
Ligt de nadruk op de verwerking van gebeurtenissen die achter ons liggen
(het verleden) of het schetsen van een wenkend perspectief (de toekomst)?
Staan daarin inhoudelijke kwesties centraal (factoren) of de mensen die het
moeten doen (actoren)? Zijn ze in abstracto geformuleerd (conceptueel)
of juist in de vorm van praktische voorbeelden (concreet)? Richten ze zich
met name op het eigen handelen (zelf) of juist op het samenspel met anderen (samen)? Er zijn talrijke manieren om de kwestie te stellen; ze lijken op
elkaar, maar ze zijn daarmee niet hetzelfde. Inhoudelijk kan het nog steeds
gaan om het veranderen van een sectorenmodel naar een programmatische organisatie – om maar een voorbeeld te noemen – maar dat kan op
veel manieren gezegd worden. Elk spreken heeft een narratieve dimensie,
een bepaalde opbouw in de uitspraken en toonzetting, waarmee een beeld
wordt neergezet.
Tegelijkertijd gaat het ook om de manier waarop de gemeentesecretaris
zijn boodschap brengt. Hoe massief wordt de boodschap in de taal neergezet en welke plek neemt de gemeentesecretaris in het gesprek in? De één
schetst visionaire vergezichten en scherpe breuken ten opzichte van het
verleden, waarmee het spreken letterlijk groot wordt. Het staat er, massief,
als object om je toe te verhouden. Grote verhalen kloppen zelden helemaal,
dus er is volop kritiek op mogelijk. Daarmee is het ook kwetsbaar, maar
dat is het risico dat de spreker kiest; vol in de wind, maar dan ook wel
meteen in het midden. Anderen kiezen een strategie van klein houden en
gewoon maken. Zij schreeuwen niet, maar fluisteren. Ze poneren geen
massief standpunt, maar komen vanuit kleine observaties tot alternatieve
strategieën. Vanuit kleine en kloppende argumenten, en scherpe, ongemakkelijk makende vragen, dringen ze langzaam door tot de kern van het
gesprek; is er niet iets anders nodig? Kan het zo wel verder? Als de basis
niet deugt, is er dan met de rest ook niet iets mis en moeten we dan niet
in beweging komen? Zo zijn er meer strategieën mogelijk; belangrijk hier
is om te zien hoe verschillende taalstrategieën leiden naar uiteindelijk
dezelfde plek, het centrum van het gesprek, maar via een heel andere
route. Grote ideeën, of kleine opmerkingen; stellen of vragen; een nieuw
idee lanceren, of een bestaand beeld langzaam afkrabbelen. Het kan allebei en het kan allebei werken.
De linguïstische vingerafdruk van de gemeentesecretaris
29
Daarnaast heeft ook elk spreken een emotionele dimensie in taal en
verhaal: Is de keuze voor taal en verhaal vooral uitnodigend, verleidend
en wervend? Spreekt de secretaris warme woorden, die vanuit een goed
gevoel betrokkenheid kweken? Of is het spreken eerder zakelijk, confronterend en in dat opzicht koud? Ook hier geldt weer dat de boodschap hetzelfde kan zijn, maar dat de toon verschil maakt. Formuleert de secretaris
vooral analytisch, precies en beschrijvend? Of is het meer metaforisch en
anekdotisch, waarbij hij niet zegt wat hij precies bedoelt, maar beelden
geeft die de bedoeling representeren? Is de gebruikte taal associatief of
analytisch? Is het spreken afbakenend of verbindend? Is het dwingend
of uitnodigend? Of misschien wel vragend? Het zijn manieren om anderen
in beweging te brengen, maar op een heel andere manier, met een appèl
aan heel andere gevoelens. Wie precies is en zakelijk afbakent heeft voor
de ander helderheid gecreëerd over wat de bedoeling is. Van daaruit kan
iedereen verder. Het is dan misschien niet heel warm, maar wel direct en
ook niet hard. Het zorgt niet voor kippenvel op de armen, maar wel voor
duidelijkheid over wie wat moet doen. Denk terug aan de gemeentesecretaris die geen stopcontact voor energie wilde zijn; hij appelleerde niet aan
de inspiratie van mensen, maar deed aan instructie. Ook dat kan helderheid bieden. De vragende gemeentesecretaris wilde juist van de instructie
weg komen en stelde ‘warme vragen’; hij zaaide op een warme en innemende manier verwarring. Mensen wisten niet waar ze aan toe waren en
wat ze moesten doen, maar hadden wel het gevoel dat er ruimte was om
naar het juiste antwoord op zoek te gaan.
Elke gemeentesecretaris heeft zijn eigen verhaal, beschikt over een eigen
repertoire aan woorden en uitdrukkingen, die stuk voor stuk kunnen zorgen voor begrip of onbegrip, instemming of afkeer. Dat is de linguïstische
vingerafdruk van de gemeentesecretaris, zijn manier van spreken die eigen is
en die bijna als vanzelf gaat. Je kunt hem niet uitzetten. Misschien wel
voor even, maar uiteindelijk is de manier van spreken ingesleten. Wat wel
kan is reflecteren op de eigen taal en zien of die meer bewust kan worden
ingezet om verandering te weeg te brengen; om de impliciete taal in te
zetten als strategie voor verandering, door het gesprek in de organisatie
te verleggen. Spraakmakend leiderschap gaat dan ook om het vermogen om
het eigen taalregister strategisch in te zetten, zonder daarbij de eigenheid
en de authenticiteit te verliezen. Geen kunstje, maar wel bewustzijn;
wel oefenen, maar niet ‘gemaakt’ worden.
30
Spraakmakend leiderschap (concept, onder handen werk)
Geraadpleegde bronnen
Baker, A.E., Don, J. en Hengeveld, K (eds.) (2013). Taal en taalwetenschap.
West Sussex: John Wiley & Sons, Inc.
Heuvel, van den H. en Kraayeveld. H. (1997). Sprekend jezelf: Een verslag van
twee onderzoeken naar sprekerkenmerken. Gramma/ttt 6(1): pp. 41-52.
Lakoff, G. en Johsnon, M. (2003). Metaphors We Live By. Chicago: The University
of Chicago Press.
Morgan, G. (1986). Images of Organization. Newbury Park, ca: Sage Publications.
Nieuwenhof, R. van den (2004). De Taal van Verandering. Delft: Eburon.
Pennebaker, J.W. (2011). The Secret Life of Pronouns. What our Words Say about
Us. New York: Bloomsbury Press.
Pennebaker, J. en King, L. (1999). Linguistic Styles: Language Use as an Individual
Difference. Journal of Personality and Social Psychology, 77 (6), 1296-1312.
Steen, M. van der, Peeters, R., Twist, M. van, en Schulz, M. (2012). Bestuursondersteuning tussen voorhoede en achtervang. Een essay over de compensatie van
de onvolkomen organisatie. Den Haag: nsob.
Terlouw, P en Twist, M. van (2014). Hoe ruikt verandering? Het verstaan van de
veranderaars. Den Haag: Boom Lemma Uitgevers.
Wardhaugh, R. (1992). An Introduction to Sociolinguistics. Second edition.
Oxford: Blackwell Publishers.
De linguïstische vingerafdruk van de gemeentesecretaris
31
32
Spraakmakend leiderschap (concept, onder handen werk)
Over de nsob
Nederlandse School voor Openbaar Bestuur
De Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (nsob) verzorgt sinds
1989 hoogwaardig postacademische opleidingen. In dat jaar besloten
de Universiteit Leiden en de Erasmus Universiteit Rotterdam tot de
oprichting van de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur.
Sinds juli 1995 participeren behalve de Universiteit Leiden en
de Erasmus Universiteit Rotterdam ook de Universiteit Utrecht,
de Universiteit van Amsterdam, de Technische Universiteit Delft,
de Universiteit van Tilburg en de Vrije Universiteit Amsterdam in
de nsob. Vanaf haar aanvang streeft de nsob ernaar om met
geavanceerde en uitdagende opleidingen voor het topsegment van
het management in openbaar bestuur en publieke sector bij te dragen
aan een hoogwaardig openbaar bestuur.
De opleidingen van de nsob onderscheiden zich door geavanceerde
didactische concepten, een excellent docentenkorps van topwetenschappers en vooraanstaande professionals uit de praktijk en
intensieve en kleinschalige onderwijsvormen. De opleidingen bieden
een mix van cognitieve verdieping, theoretische en professionele
reflectie, oefening in professionele en persoonlijke competenties,
toepassing van kennis en inzichten in complexe advies- en
onderzoeksopdrachten. De opleidingen zoeken de grenzen van weten
en kunnen op en dagen de deelnemers uit hetzelfde te doen.
De nsob is sinds 2006 niet alleen een hoogwaardig opleidingsinstituut voor de publieke sector, maar tevens een denktank. In die
functie wil de nsob bijdragen aan kennisontwikkeling voor en over
openbaar bestuur en publieke sector. Het gaat daarbij om strategische
vragen over beleidsinhoud en sturingsrelaties, over verschuivende
verhoudingen tussen private, publieke en politieke domeinen en
over de vormgeving en instrumentering van veranderingen in die
domeinen.
De nsob werkt aan vragen die worden aangereikt door
opdrachtgevers uit openbaar bestuur en publieke sector, maar ook
aan vragen die voortkomen uit autonome wetenschappelijke en
professionele reflectie. De nsob biedt ruimte en inspiratie voor gasten
uit de praktijk en de wetenschap, tijdens en na hun loopbaan.
De nsob organiseert publieke debatten en verzorgt wetenschappelijke
en professionele publicaties.
Nederlandse School voor Openbaar Bestuur
Nederlandse School voor Openbaar Bestuur
Lange Voorhout 17
2514 EB Den Haag
(070) 302 49 10
www.nsob.nl
[email protected]

Download Report